第一篇：服務營銷案例總結

案例三

1.1）成功的因素主要有：

（1）準確理解美國人的生活習慣。上世紀90年代，大多數美國人都過著“工作—回家”的兩點一線式生活，大家需要一個休閑放松的地方。對此，星巴克面向白領階層銷售高價咖啡，通過不斷開設新店，打造成了一個人們休閑放松的場所。（2）恰當的選址和銷售渠道。星巴克大多位于人流量大的開闊地段，比如零售中心、寫字樓等交通便利處。產品組合種類繁多，并且通過各種渠道銷往賓館、航空公司、餐廳等，增加了與顧客接觸的機會。

（3）高度重視合作伙伴。星巴克自成立之日起，星巴克就確定了“ 合作伙伴的滿意就是顧客滿意的前提”的理念，對員工的態(tài)度調動了其積極性，為提高星巴克的服務質量打下了堅實基礎。2）價值主張：

（1）“鮮活的咖啡”主張消費者在喝咖啡時為其營造一種氛圍和體驗，維持美國咖啡的文化活力，這是星巴克對咖啡價值的始終強調。

（2）對伙伴滿意的重視。星巴克為雇員提高豐厚的待遇，并為雇員的發(fā)展制定了良好規(guī)劃，所有這些都使星巴克與其雇員的關系保持在良好的發(fā)展軌道上，這對雇員和企業(yè)是雙贏的發(fā)展。3）品牌形象

星巴克在快速發(fā)展的路上，通過對自己企業(yè)價值的堅持、對分配渠道的建設、對合作伙伴的重視、對服務質量的把持、對產品服務的創(chuàng)新，已經發(fā)展了自己服務好、產品好、環(huán)境好、渠道便利的品牌形象。

2、顧客滿意得分下降是公司服務質量卻有下降。（1）星巴克從2002年開始，戰(zhàn)略重心偏向零售擴張和產品創(chuàng)新，這兩項的發(fā)展帶動了公司的整體規(guī)模的發(fā)展，但是服務的質量卻跟不上規(guī)模的擴張。隨著規(guī)模的擴大，星巴克的資源勢必有所分散，從而影響的服務質量的水平。

（2）星巴克的顧客群同時也發(fā)生了一些變化，顧客變得更年輕，教育程度也更低，同時對服務的質量和之前的顧客也有著差異，要求也相對更高。綜合以上兩點原因，所以星巴克的顧客滿意得分有所下降

第三題：

1、利潤不僅僅來源于原裝咖啡豆，更多的來源于其他產品，如飲料等。

2、零售渠道越來越多，如銷往賓館，航空公司等。

3、咖啡師的工作日益復雜，主要是更多的星巴克顧客需要個性化服務。

4、對于衡量服務表現方面，門面有了額外的“傳奇服務”的打分。

5、競爭者越來越多樣化。

6、發(fā)現品牌形象存在瑕疵，正在考慮傳遞給顧客的價值是否正確。

7、始終在進行產品與服務的創(chuàng)新。

8、消費者的需求一直在改變，星巴克為了應對這種情況一直在努力。

4、（1）理想的星巴克顧客： ? 去星巴克消費頻率高 ? 收入水平高，每次消費多

? 對星巴克服務滿意，帶動身邊朋友消費

? 主動參與星巴克服務，充分配合星巴克工作，提出自己的意見。（2）保證顧客的高度滿意：

? 保證咖啡本身的質量品質，適時推出新產品。? 把握消費者變化著的需求，做出對策。

? 店面干凈、整體設施好，氛圍佳，地理位置便捷。

? 員工服務態(tài)度好，服務速度快，個性化對待顧客，讓顧客享受到貴賓的感覺。? 價格適中，采取激勵活動。? 員工素質高，懂咖啡等。

（3）高度滿意的顧客對星巴克的價值： ? 消費次數多，帶來銷售額高 ? 帶動朋友消費，增加顧客

? 參與星巴克活動，提出改進措施。

? 傳遞星巴克文化和價值觀，擴大星巴克知名度。5.1）星巴克應該進行這項投資，原因如下：在星巴克快速發(fā)展的同時，顧客對星巴克的滿意度卻在下降，這是一個非常值得關注的問題，在其市場調研中發(fā)現有61%的人認為“星巴克首要關心的是賺錢”，這與企業(yè)初衷嚴重背離，因此星巴克有必要采取措施來改變顧客的看法；同時，在受訪者中有77%的顧客認為有星巴克“提升服務”的需求，特別是服務速度，因此星巴克也非常需要投資提高員工數量和服務速度；這一項投資是一項基于顧客的投資，不僅可以提高顧客滿意度，也能提高顧客的消費水平，是一項雙贏的投資。

2）這項投資的目的：直接目的是提升星巴克每家門店的員工數量，從而減少顧客的等待時間，提升顧客滿意度，并提高消費水平，從而達到與顧客的雙贏

3）很有可能提升顧客親和。首先，顧客對星巴克有著原始的信賴，這是星巴克提升服務的基礎，然后，在星巴克努力提升服務速度和態(tài)度后，大家都是會很期待的，如果星巴克真的能做好這些，那么提升顧客親和、實現企業(yè)價值是有可能實現的。

案例10 1.? 加強對客戶服務人員的培訓，包括產品知識和銷售技巧等方面 ? 推行獎勵制度，包括現金獎勵和積分獎勵等。? 完善評價和考核制度，督促客戶服務人員的工作。

2.差異：

（1）客戶服務代表工作職責的重心是向客戶提供銀行最核心的服務，附帶銷售銀行的產品或服務

（2）客戶助理代表工作職責的重心則是辨識客戶的主要需求并作出主要反應，并主要負責銷售銀行的產品或服務。

客戶服務代表的工作滿足用戶最核心的需求，其服務質量的高低直接影響到顧客滿意度，客戶助理代表的工作則為公司創(chuàng)造大量的利潤，對公司的運營產生重要的影響。第三題： 米歇爾

優(yōu)勢：舊的評分系統中連續(xù)四年半評分最高，擁有工商管理專業(yè)證書，個人能力顯著。劣勢：評分系統改變后成績有所降低，這可能會影響銀行轉型后他的工作是否良好。華沙斯基

優(yōu)勢：樂觀開朗，記憶力強，善于與客戶交流，組織能力強咨詢銷售業(yè)務出色。劣勢：準確率低，工作拖拉，工作效率低，外形邋遢。里奇特

優(yōu)勢：聰明友善，三年工作期間表現出色，在困難的環(huán)境下完成工作且受到經理好評。劣勢：沒有從事過經營銷售業(yè)務。

第四題：對新首席客戶代表的選擇，你有何建議？

客戶服務代表即擴大了職責范圍的出納，是門登銀行加強客戶服務導向的產物。首席客戶服務代表的主要工作是對其他CSR進行督導，其次才是開設平常的出納窗口。可見，首席客戶代表不僅要有扎實的業(yè)務能力，也要有相當的管理能力，還要對企業(yè)的改革意圖心領神會，果斷而出色的貫徹公司的新型客戶服務理念。因此，在新首席客戶代表的選擇時，不僅要比較各CSR的業(yè)務能力，還有評價其組織管理能力以及對公司改革的態(tài)度等方面。

從案例所給信息可知，三位CSR各有所長，米歇爾精于基本業(yè)務；華沙斯基擅長組織管理，兼具良好的服務營銷意識；里奇特雖無相關業(yè)績可評，但得到分行經理和兩位面試官的好評。綜合分析首席客戶代表的崗位特點和三位候選人的優(yōu)劣勢，華沙斯基的優(yōu)勢與此崗位要求更具匹配性。

案例11

1、（1）希爾頓酒店和希爾頓國際

長處：會員體系較為完善，分有藍卡、銀卡、金卡、鉆石卡。合作商較多。有效的收入和收益管理。

弱點：與競爭者相比，規(guī)模不大，市場較小，擁有的房間數少。會員數量少，會員給酒店帶來的效益不高，忠誠度不高。（2）成員產業(yè)

長處：發(fā)展?jié)摿Υ螅艽龠M其業(yè)務增長。計劃成本少。弱點：規(guī)模很小，依賴“沖鋒戰(zhàn)士”業(yè)務。（3）住客

長處：完善的客戶檔案，提供個性化服務。良好的數據庫功能，提供建議改善酒店。良好的客戶關系管理。

弱點：會員品牌忠誠度不高，忠誠度計劃價值沒有得到有效體現。（4）公司差旅部門

長處：與大型企業(yè)合作較多，個性化的優(yōu)惠激勵差旅員工入住。弱點：小型企業(yè)市場缺乏。

第二題：希爾頓是如何利用該計劃賺錢的？

1、通過該計劃實施有效的收益管理，在預訂系統中區(qū)分顧客，從高質量的忠誠顧客群發(fā)展更多的業(yè)務，提高公司的收益。

2、通過該計劃與合作商協作，給予顧客雙重優(yōu)惠，從而與合作商共享會員資源，以增加公司的忠誠顧客，提高公司收益。

3、通過該計劃與經銷商展開合作，擴大了該計劃的輻射范圍，為忠誠顧客的增加創(chuàng)造了機會。

4、通過該計劃，加強與住客的聯系，提高了對住客的了解程度，從而公司可以用財產來辨識最有價值的住客。進而，為開發(fā)這個市場創(chuàng)造有利條件。

5、通過該計劃，為差旅經理人增進順應性，鞏固公司與大型企業(yè)的合作關系，維護自己的大部分業(yè)務。

6、通過該計劃，加強與會員的聯系，增加會員價值，為公司的發(fā)展提供一塊堅固的根據地。

3.案例12 第一題：

吸引消費者，并對他產生信賴感，以及滿意度，從而進行購買。之后如果產品確實符合所做的承諾，那么此承諾必定成為口碑傳播的最好的載體。當當傳播足夠廣泛，次擔保也可能會成為品牌宗旨以及形象，為公司帶來正面影響，在市場上一份設計優(yōu)秀的服務擔保會成為模范并帶動潮流。

第二題;(1)評價：圖表一所示服務擔保包括性能擔保、有效性擔保、顧客服務擔保和安全隱私擔保，這一套服務擔保體系向現有和潛在客戶傳遞了公司的技術和服務質量，使公司的價值主張變的可信。但這套擔保體系也使得公司必須投入相應成本，增加了運營成本。另外，此擔保的潛在欺詐風險問題也隨之而來。

(2)這套擔保方案包括能擔保、有效性擔保、顧客服務擔保和安全隱私擔保四個方面，它包含了公司的價值主張和服務概念。另外，這份擔保作為合同的一部分，很顯然，通過這一方式向顧客傳遞了公司的服務概念。

(3)效果：由案例中所給信息可知，顧客對這份擔保反應積極，可見其效果是比較好的。

(4)建議：設計上一方面要有效傳遞公司的價值主張和服務概念，另一方面也要注意采取必要條款防止顧客潛在欺詐的行為，降低公司的運營風險。實施上要設置相應部門專門處理此項業(yè)務，快速而有效的解決顧客反映的問題。第三題：

此擔保作為公司的一種經營理念可以為該公司的卓越服務營造一種文化。不過要建立這樣一種文化，還需要公司做以下工作：（1）加強對員工的培訓，提高其優(yōu)質服務意識，形成以顧客為中心的價值觀念；（2）長期有效堅持，落到實處；（3）積極構建相應的企業(yè)形象；

（4）塑造精益求精、顧客至上的企業(yè)精神；（5）形成公司獨特的經營哲學等等

4、有可能。原因如下：

（1）擔保條款具體細節(jié)描述不是很清晰

（2）100%的保證可能會出現意外，比如設備意外故障可能會不可預知地出現

（3）顧客個人素質參差不齊，難免會出現一些不講理的客戶利用這個擔保來欺詐，索取賠償

如何將潛在欺詐最小化：

（1）對公司員工進行全面培訓，提高其專業(yè)能力，能準確及時應對突發(fā)事故，把損失降到最低

（2）條款中增加如果發(fā)現顧客故意利用條款漏洞進行欺詐的行為一經核實將得到法律制裁

（3）完善自己的網絡技術以保證盡量不出現漏洞的可能性。（4）當出現問題時，服務人員態(tài)度良好，服務高效。

第5題

是需要考慮亞洲的具體環(huán)境的。

（1）亞洲的整體經濟發(fā)展水平比較低，人口的素質相對北美，歐洲來說低一些，在這里實施服務擔保，成本較大。

（2）亞洲的服務業(yè)發(fā)展水平較低，服務業(yè)的競爭主要還是聚焦于質量和價格，對于服務擔保并不敏感。

案例13：

1、（1）這項服務的市場是生有外部型腹疝的病人。包括首次修補和再次修補。

（2）舒迪施醫(yī)院有限公司總體上是一個成功的案例，具體如下： ? 公司擁有有效的預定系統，通過計算機數據庫和問卷調查等幫助客戶預定，有效掌握需求量，安排手術。

? 服務過程流程化，簡單化，縮短整個服務時間。

? 服務過程關注細節(jié)，充分了解顧客的心理，滿足顧客需求。比如有著相似的工作、背景和興趣的病人被盡可能安排在同一房間。術后恢復關注心態(tài)。

? 公司內部管理體系較為完善，護士、醫(yī)生的工作都流程化，時間安排合理。

2.3.會采取行動來提高產能

1）延長設備使用時間，周六安排手術，充分利用手術室； 2）電子掛號，提高效率；

3）增加設備設施，如建立附屬醫(yī)院等等； 4）在繁忙的時候返聘退休老醫(yī)生、外聘醫(yī)生； 5）租用更多的場地和醫(yī)療設備；

6）繼續(xù)對員工進行跨崗位培訓，培養(yǎng)多面手，提高整個醫(yī)院的生產能力； 7）采取服務共享措施，如與當地大醫(yī)院對大型醫(yī)療設備共同使用。

案例14

1、馬薩諸塞州奧杜邦協會從開始的只關注鳥類保護漸漸轉向保護更多問題，如土地、生物習性保護，特別是對濕地的保護。

相比其他環(huán)保組織，馬薩諸塞州奧杜邦協會還針對孩子舉行講座和在大自然中活動以及夏令營活動。

開設商店，出售與保護自然相關的商品。

第2題

意味著顧客終身價值。對于協會來說，一旦顧客成為會員之后，公司處于顧客生命周期的客戶獲取的階段，公司在接下來的幾個階段就可以使用不同的策略來延長顧客生命周期，刺激需求，培養(yǎng)顧客忠誠，從而獲得顧客終身價值。

該協會為非營利性環(huán)保組織，會員的壯大有利于擴散其組織內部的價值主張，傳播珍愛動物，保護動物的文化理念。

3、完善的會員等級網絡，包括支持者、守護者、捐贈者、保護者、主辦方、贊助人、領導者。隨著會員的等級升高，會費有所上升，同時會員擁有的權利更多，享受的權益也更多。

第四題：協會決定加強協會本身作為一個品牌的影響力，同時還應更好的了解會員以及他們的偏好，對于會刊提出應明確它的高品質以及辦刊目標。具體方面，提出要對會員加強教育，增強會員價值，通過促使協會領導參與加強影響力，建立一個鮮明進步的協會形象，更有效的利用媒介和渠道。

我認為除此之外還應努力吸收知名人士加入協會，以利用他們的知名度來為協會做宣傳，這可以專門成立一個小組來推進。另外，可以擴大宣傳提高國際知名度。還可以多做一些公益類活動來擴大宣傳樹立形象。

案例15

1、TLC公司的演變是非常值得肯定。（1）公司的創(chuàng)建

馬太網站的成功讓蘭淑夫婦確信存在著創(chuàng)辦一種能為病人及其家人傳達類似信息的網絡公司的市場機會，尤其是在全國范圍內。他們不僅是被這種冒險所呈現的商業(yè)機會所激發(fā)，更是受一種幫助其他人也能享受到他們曾經得到的利益的愿望所鼓舞。1999年年末，埃瑞克和莎朗決定辭掉工作，創(chuàng)建自己的公司。（2）公司的目標定位

這次商業(yè)冒險所采取的商業(yè)模式追隨了大多數網絡公司所采取的B2C方式。公司的目標是，將網頁直接銷售給病人的家庭和即將成為父母的人，并向每個網頁收取一定的費用。（3）是否獨立完成網頁的設計

一個外在的關鍵問題是應與他人合作還是我們獨立完成網頁的設計。雖然自己做壓力會很大，因為必須盡快做完，否則競爭對手就可能先一步搶占有利市場。但是他們并不完全清楚從外部獲取資源所需要的額外支出是否與其帶來的速度上的優(yōu)勢等值。另一方面，如果他們自己完成，就可以保留智力資本，并且將來也較容易更新和擴張。最終他們選擇了獨立完成網頁的設計。（4）是否裁員

隨著網絡泡沫的破滅，銷售進程開始減慢。蘭淑夫婦認識到，TLC公司必須通過大量裁員來減緩公司膨脹的速度。這是一個痛苦的決定。（5）如何應對資金短缺問題

在這樣一個正在崩潰的經濟中，TLC公司的現金即將用完了。而籌集新資本的環(huán)境是暗淡的。作為一家沒有收入且尚處于萌芽階段的網上公司來說，試圖去籌集更多的資金是相當困難的。與關門大吉并清理掉股東的投資相比，埃瑞克選擇了將公司轉變?yōu)橐粋€健康護理媒體，并通過現有資金和股票，取得了對HTS的股權控制。

2.病人：TLC公司通過為顧客創(chuàng)建定制化的個人網頁，讓其在住院期間與家人、親戚、朋友保持聯系；通過提供和創(chuàng)新各種特色功能，方便病人發(fā)布和接收信息，使其在困難時期得到精神的鼓舞和心靈的安慰。

家屬：TLC公司提供的這次服務，方便了家屬了解病人病況等相關信息，也有利于家屬快速表達對病人的關心，加強與病人的聯系。

醫(yī)院：TLC公司提供的護理網頁幫助醫(yī)院提高了顧客滿意度，利于在激烈的競爭中形成獨特的競爭優(yōu)勢。另外，與TLC公司的合作也可以提升其品牌價值。

3、（1）未來的增長： 增長速度應該不斷加快； 應該繼續(xù)堅持提供獨立服務，打造個性化和定制化，不斷提高顧客滿意度，形成核心競爭力； 銷售的重點的關鍵目標是與大的分銷機構達成分銷協議； 新增至服務的增長點來自于將軟件功能許可權轉售給第三方；收購HTN后帶來的收入增長。（2）競爭： 威脅是“病情”、“關乎橋梁”這些公司可能會將服務收縮，聚焦于顧客最基本的需求，提供最核心的服務，這可能對TLC的發(fā)展來說是一個威脅； 在競爭中應打造自己的核心競爭力，注重專利的保護； 注意公司內部人才的培養(yǎng)和保護，預防核心人才的流失。（3）HTN：

應該與核心業(yè)務結合在一起。

HTN的目標客戶主要有兩類：①18—35歲的關注婦產科和兒科的女性；②心臟病、癌癥和普通病科的患者。（預期增長？）

可以把HTN發(fā)展為一個平臺，可以和提供優(yōu)質內容的第三方公司進行合作；因為HTN的目標顧客對于公司很有價值，所以也可以作為公司內部分一種渠道，整合公司資源，和公司內部分核心業(yè)務緊密結合。

（4）（融資？上市？財務有點不太懂，到時候討論一下）（5）有使命的組織

注意打造公司品牌，傳遞公司價值，為顧客創(chuàng)造價值，同時也要注意公眾形象，最好投身公益事業(yè)，樹立公司負責任的形象。

第二篇：服務營銷案例

期末考試結業(yè)案例

選擇4個案例（含4個）以上才能得分。其中優(yōu)秀需至少較好的完成5個案例；良好需要較好的完成4個案例；中等需要完成4個案例，至少有三個完成質量較高；及格需要完成4個案例，且2個質量較高。其余為不合格！

案例1：電信公司李麗的電話服務

李麗是五陽區(qū)電信公司的客戶服務主管。同事在她的辦公桌上留了一張便條。上面寫著：“王剛11：30給你打過電話，他認為你應該在10：00給他回電話，解釋他電話單的費用。”以下是李麗的電話記錄：

李麗：喂。我是李麗。有什么問題嗎？

王剛：李麗？（王剛聽起來很迷茫）

李麗：是啊，電信公司的李麗。我是不是應該早一點給你電話？

王剛：是的。你應該調查一下，然后向我解釋電話單的費用。在我開戶的時候，你們曾經有一個承諾，有問題你們要負責查詢。李麗：（李麗大聲地嘆氣）好的，我很忙，這一周都沒有時間查詢，真對不起。你的電話號碼是多少？

王剛：李麗，我正在開會。你可以下午再給我來個電話嗎？

李麗：當然。我一會在給你電話。（李麗掛斷了電話，王剛懷疑地盯著聽筒。）

問題：

1）李麗在電話服務中存在哪些問題？

2）如你是李麗，有何改進建議？

案例2：問題出在哪里？

一天，一位售后服務工程師接到顧客的一個電話，他們的機器發(fā)生了故障，希望他能來為他們解決問題。那位工程師在電話上詢問了情況后，發(fā)現這是一件很容易解決的問題，并在電話上告訴顧客應該怎么做。但顧客卻打斷他的話，堅持要求他來一趟。他覺得沒有這個必要，因此想在電話上說服顧客，但他越想說服顧客，顧客越堅持。無奈，他只好去為顧客上門服務。他到顧客那里，顧不得與顧客寒暄就直奔故障所在，只花了五分鐘時間就解決了問題。解決故障后，他對這位顧客說，這確實不是什么大問題，問題已經解決了，然后就匆匆離去。不想第二天經理找他談話，問他昨天到底發(fā)生了什么事？因為那位顧客打投訴電話說，公司對顧客不重視。這位工程師感到既委屈又莫名其妙。他已經按照顧客的要求排除了故障，為什么顧客還是不滿意？

另一天，一家五星級酒店的銷售經理接到一位顧客的電話，這位顧客在電話中語無倫次地發(fā)脾氣，責問五星級酒店的服務怎么可能牛奶是涼的，重要的電話留言居然沒能通知客人，丟了東西也沒能幫助找到。這些嚴重影響了前幾天來這里下榻的她公司總裁的工作。酒店的銷售經理在電話上表示非常關注這件事，一邊耐心地聽顧客抱怨，一邊關心地詢問情況。但發(fā)現仍不能平息她的怒氣。于是就說：“您不要著急，我立刻就來看您。”盡管這位經理親自上門去安慰了顧客，但發(fā)生的一切畢竟已經發(fā)生了，除了口頭安慰以及保證下一次一定注意外，酒店并沒有對這位顧客的投訴做任何經濟賠償。第二天顧客又打電話給那位銷售經理表示歉意，并解釋上次發(fā)這么大的火，主要是因為她是總裁的秘書，挨了總裁的批評，所以情緒非常壞。她在電話上感謝銷售經理的擔待和安慰。

問題：

1）為什么售后服務工程師為顧客解決了問題，卻仍然不能讓顧客滿意？

2）為什么那位銷售經理對顧客的投訴并沒有做任何物質上的賠償，卻反而得到了顧客的感謝？

3）這兩個實例對你有何啟示？

案例3：南方航空公司面對客戶投訴

一班原定在7月20下午1點半起飛，由香港直飛云南昆明的南方航空公司班機，因機件故障延誤14小時，至21日凌晨3點半才能啟程，180多名乘客包括香港兩個旅行團在禁區(qū)內長時間苦候，集體拒絕登機。其中一家旅行社決定破例讓團友退團，發(fā)還全部旅行費。該班編號CZ342的航機，為南方航空公司每日一班由香港飛昆明的班機。7月20日約有180名乘客，包括有香港中國旅行社的38人和康泰旅行社24人的昆明麗江8天旅行團，另有臺灣雄師旅行社60多人，以及散客60多人。

這批乘客于20日中午前入關，至下午1時許，南方航空公司職員在通告板上貼出延遲1小時起飛的通知，1小時后又再延遲至晚上7點半，之后四度延遲，至21日凌晨3點半。

乘客批評，航空公司職員一直沒有交代原因，其間僅派發(fā)兩張共210港元的餐券，沒有安排酒店休息，令兒童及老人苦不堪言。部分乘客一度與航空公司職員發(fā)生罵戰(zhàn)及騷亂，更有人報警求助。有乘客投訴職員不禮貌，更挑起乘客不滿情緒，令候機室場面一度混亂，航空公司需派出大批職員公開道歉及維持秩序。

直至21日凌晨時分，臺灣客及散客相繼登機，香港旅客卻因擔心趕赴大理會因休息不夠引致高山癥，堅決拒絕上機及要求取消行程。康泰旅行社總經理劉美詩說，該社這次體諒乘客等候十多小時，決定破例讓團友退團，團友可選擇轉團，或安排退款。而中旅則表示，不會向團友退回團費，但正考慮讓團友轉團。南方航空公司機場柜位職員解釋，因機件故障引致延誤。

南方航空昨日有一班對飛的航機自昆明返港，返港乘客表示，他們在昆明也延誤了十多小時，但航空公司安排乘客入住三星級酒店休息。另外，有乘搭該班航機從昆明返港人投訴，延誤過久之下，他需自費買機票赴深圳再返港。

在機場通宵度過最難忘一天假期的鐘氏夫婦形容，這十多小時原本應在風光明媚、四季如春的昆明度過，但卻百無聊賴地在機場閑蕩，白白浪費假期，鐘太太說：“我們對南方航空公司相當失望，也失去信心，我們以后也不會坐這家公司的航機。”

鐘氏夫婦皆為荷蘭華僑，鐘先生是業(yè)余乒乓球手，這次在荷中協會安排下，到廣州打球，返抵香港后，希望趁機游覽內地著名的旅游點云南，遂參加香港旅游行團，準備度過一個愉快假期。

鐘太太李翠芳離開禁區(qū)后，非常激動向記者說，南方航空公司安排不佳，職員沒有向乘客交代航機延誤原因，也不知道航機何時抵港，大好的旅程被糟蹋掉，他們已寄艙的行李更因安排欠妥而未能取回，22日才可領回。

問題：

1）顧客的不滿來源于哪些因素？

2）如你是客戶中心主管，你的處理辦法有哪些？

案例4：一個客戶服務中心的對話

服務員：喂！你好！

顧客：你好！我是你們公司的一個用戶??

服務員：我知道了，請講！

顧客：是這樣的，我的手機這兩天一接電話就斷線??

服務員：那你是不是經常在地下室，接收效果不好？

顧客：不是，我在大街上也總是斷線。

服務員：那是不是你的手機問題？我們不可能出現這種問題！

顧客：我的手機才買3個月，不可能出現問題呀！

服務員：那不一定，有的雜牌剛買幾天就出問題??

顧客：我的手機是諾基亞的，應該不是手機問題??

服務員：你在那里買的就去那里看，肯定是手機問題。

顧客：不可能！如果是手機問題，那我用同事的卡就不斷線呀？

服務員：是嗎？那我就不清楚了。

顧客：那我的問題怎么辦呢？我的手機天天斷線，你給我繳費呀？

服務員：你這叫什么話呀？憑什么我給你繳費呀！哪兒買的就到哪兒去修唄！

顧客：你這叫什么服務態(tài)度啊！我要投訴你！

服務員：（掛斷電話）

問題：

1）顧客生氣的原因是什么？

2）你是服務員的主管，你將再怎么辦？

案例5：一位巴士售票員的服務技巧

錢怡以前是在隧道六線空調巴士當售票員。她所在的車常用一串串塑料制成的常青藤和向日葵花掛車窗邊，黃花綠葉分外搶眼。一圈圈用閃光紙做成的花環(huán)懸掛在車廂四周，色彩繽紛格外奪目。車廂是濃縮的社會，要當好新風使者也實屬不易。

有一次，一位乘客上車后順手把旅行包放在了座椅上。錢怡走過去遞上了一只方便鉤，對他說：“先生，請你把行李掛在扶手上。”想不到，這一句很善意的話竟成了該乘客爆發(fā)無名火的導火線。“噢！五星級賣票員就這樣限制人身自由、侵犯人權啊！”他竟接二連三地口出臟言，后在眾乘客的指責下才收斂。臨下車時，還狠狠地把那只方便鉤朝錢怡扔了過去。售票員也是普通空，遇上這種人錢怡豈能不生氣？然而，遇到的多了，錢怡就采用逆向思維考慮：也許是那位乘客遇上了不稱心的事，也許是他今天身體欠佳，恰好地被我撞上了。

還真的是無巧不成書，第二天早上那位乘客又乘上了錢怡值勤的車，還帶著自己的孩子。上車后彼此認出了對方，錢怡依然是微笑服務。那位乘客有些尷尬，付了車費就往里走，由于車廂擠，那孩子就站在了錢怡的身邊。一個念頭從錢怡心頭閃過，現在是學校上課的時間，那孩子怎么不去上學？錢怡關心是問：“小朋友，你怎么不去上學？”小男孩回答說：“昨天晚上我生病發(fā)燒，還沒有好，爸爸帶我去東方醫(yī)院看病。”知道這一情況后，錢怡立即在車廂里動員給那位小朋友讓座。真誠的服務感動了那位乘客，一路上頻頻為錢怡傳遞車票和找零，下車時還向錢怡道謝。后來又向車隊寫了感謝信，信中寫道：“心中有乘客，新風滿車廂，感謝3052號車的報務員小姐。”

今年30出頭的錢怡，已經有了10多年的售票員經歷。在平凡的工作崗位上，她逐漸形成了一種充滿溫馨的報務理念：讓每一位需要幫助的乘客都能得到滿意的服務，讓每一位走進了車廂的乘客都有一種回到了家一樣的感覺。

有一次，一位神情呆滯的中年婦女上了車，當時車廂很擠，錢怡見她臉色不好就安排她坐自己的工作座位。那位婦女開始沒有言語，車在行駛中她突然地哭起來，車廂里的乘客紛紛關注，以為是出了事故。這時候，錢怡在想，不知她碰上了什么為難事，會在公共場所痛哭。錢怡就安慰她，不要想不開，有什么事情可以慢慢解決。在錢怡和熱心乘客的勸說下，那位婦女終于說出了事情的原委。原來，她因為與婆婆發(fā)生爭吵遭丈夫打罵而萌發(fā)了輕生的念頭。于是，錢怡遞上手帕，耐心地勸說開導，使那位婦女終于打消了輕生的念頭。

一次，一位乘客認定定價是1元，錢居中解釋說：“過江車的票價是1.2元,是政府規(guī)定的。”那位乘客很不樂意，買票時故意把一元錢的硬幣掉在地上讓錢怡撿。當時，車輛正在行駛，錢怡小心翼翼地俯下身體，十分困難地從角落里撿起來，車上的乘客紛紛指責那位乘客。而錢怡沒有卷入紛爭，她在考慮這樣一個問題：乘客對票價的不了解，是我們宣傳不夠；乘客的情緒不好，也許是與車廂的氣氛不佳有關。于是，她每每在發(fā)車之前都要特意加上一句親切的服務用語：“乘客們，歡迎你們乘坐隧道六線。本車各有多種服務項，非常樂意為大家服務，請多多前照。”

還有一次，一位民工在年上隨地吐痰，錢怡想，指責批評乘客的效果肯定不會理想，弄不好還會引起矛盾。于是，她來了個“冷處理”，從包中拿出餐巾紙，一聲遞給了那位乘客，另一塊擦去了地上的痰跡。第二天，錢怡還在車上增添了免費提供餐巾紙和增設廢紙簍的服務項目。

為了搞好服務工作，錢怡不但學習英語，還學習過啞語。一次，錢怡在值勤中發(fā)現，有一位老年乘客每到一站就向車窗外探頭張望，他是一位聾啞人。錢怡就拿出筆來用紙條同他交流，可他又不識字，好不容易比劃了半天也沒有搞清楚他要在哪里下車，幸好他從身上找到了那張認路的小紙條，錢怡才算是幫他落實了順道的乘客，在他下車后幫他找地址。回家以后，錢怡的心里很不安，她責怪自己不懂啞語，就下了決心一定要學會啞語。經過一段時間的刻苦練習，錢怡已經能夠很熟練地打出部分手語。有一次，2位聾啞青年用手勢問錢怡： “南浦大橋哪里下車？”錢怡也用勢做了回答。聾啞青年在下車時用啞語手勢向錢怡表示：“你很了不起，謝謝你，我們愛你！”

問題：

1.錢怡在與顧客接觸中運用了哪些服務技巧？

2.錢怡怎樣處理問題顧客的？怎樣使問題顧客也獲得良好的服務感知？

3.哪些事情體現了錢怡的自發(fā)性服務技巧？

4.錢怡為什么要學啞語？

案例6：面對一次普通的客戶投訴

2004年9月4日，一個周末的中午，某電信運營公司五星級客戶王先生帶著行李，風塵仆仆地從機場直接趕到該公司主營業(yè)廳，他是在觀看了該公司最新的新業(yè)務宣傳之后前來營業(yè)廳辦理新業(yè)務保號活動。

在業(yè)務辦理時，王先生被告知由于原來的付費方式為后付費，因為8月份的話費沒有結清，所以無法辦理新業(yè)務；出于對新業(yè)務的迫切需求，王先生當即交納了近2000元話費并希望能夠馬上辦理完畢；然而王先生又被告由于變更套餐，他的付費方式必須改為預付。因為工作性質決定了王先生經常在外漫游，無法做到及時續(xù)費，因此王先生要求保留其后付費方式；考慮到王先生為五星級客戶，營業(yè)員再次告訴王先生還必須結清9月1日至4日的4天的大約400余元的話費，才能在系統中實現該項業(yè)務。這時，王先生終于忍受不住了，連聲質問現場營業(yè)員為何不能將問題一口氣清楚、說明白！

王先生的問題最終上升為投訴，轉由客戶受理中心的工作人員出面接待，客戶中心工作人員在了解詳情后仍無法立即給予解決，隨即與王先生的客戶經理取得聯系，希望客戶經理出面解決問題。至此，王先生已經在營業(yè)廳耗費了兩個小時的時間。

雖然現場工作人員的服務態(tài)度一直非常良好，問題始終沒有得到圓滿的解決，而且他感覺仍然“象皮球一樣從營業(yè)廳踢到客戶受理中心，然后在被踢到客戶經理處”，因此王先生提出希望公司的相關領導出面對業(yè)務辦理的環(huán)節(jié)和流程進行合理解釋，否則會以各種方式將這件不愉快事件向相關渠道和領導反映。

現場工作人員迅速將這一情況向該公司客戶服務部經理進行了匯報，請示尋求解決辦法。

當客戶服務部經理等將王先生送上汽車時，時間已經過去了近三個小時了，王先生終于帶著遲來的滿意離開了。

問題：

1、王先生發(fā)火的理由是什么？

2、如果你是該客戶服務部經理如何處理該事件？

第三篇：服務營銷案例

武漢地區(qū)汽車經銷商老總談誠信服務

《長江日報》2003-03-1

3廣州本田汽車友芝友特約銷售服務店總經理張英東要促進武漢汽車消費和市場健康發(fā)展，經營廠商責任重大。作為經營者，堅持誠信經商是維護和保證市場健康發(fā)展的一個重要內容。我一向認為，誠信者得天下，失誠信者做孤家。誠信就是我們的行為準則：我承諾24小時乘上365日的搶修救援，就要“言必信，信必果”。

湖北三環(huán)中華轎車銷售服務中心總經理李勇三環(huán)中華是我省目前唯一的中華轎車4S店，也是華中地區(qū)第一家經銷商。因為是新車上市，我們不說它具有零缺陷的品質，但是我們努力追求零缺陷的服務。“以專業(yè)塑造形象，用服務打造品牌”。

武漢九鼎汽車服務有限公司總經理李茂作為目前武漢地區(qū)面積大、功能全的汽車專賣店之一，“一言九鼎，服務第一”是我們的經營理念。2003南京菲亞特“愛車呵護”計劃將展開，我們會根據季節(jié)變化與假日旅行的需要，向客戶免費提供六次針對性專項檢測服務。

武漢黃浦豐田汽車銷售服務有限公司董事長總經理宋蘭方我們店是得到豐田公司認證的，時時要經受客戶的網上監(jiān)督與考核。強化售后服務與銷售同為我們創(chuàng)品牌的目標。顧客一旦在我們這里購車，即可享受全程服務。

湖北三環(huán)海通汽車有限公司副總經理葉建坤在2003武漢汽車消費趨勢及市場發(fā)展高峰論壇上，我有幸作為武漢地區(qū)汽車銷售行業(yè)的代表宣讀了《誠信服務聯合宣言》。我們將不斷地進行服務創(chuàng)新，認真履行各項服務承諾，讓消費者真正滿意。讓我們汽車行業(yè)切實履行《誠信服務聯合宣言》的承諾，用最好的服務來贏得消費者的滿意。湖北東安公司副總經理黃翠華公司在汽車銷售服務工作中，本著“互利雙贏、誠信至上、互守承諾、快捷平安”的經商原則，在汽車銷售、維修、備件供應、租賃、置換等工作中，認真地接待每位客戶，在全市首推“十位一體”特色服務，以強大的售后服務體系作保證，嚴守服務承諾，讓廣大用戶備感放心和舒心。

第四篇：服務營銷案例

——濃濃的咖啡香

星巴克，提起這個名字，就仿佛聞到濃濃的香味，品嘗到細膩的卡普蒂諾，這種感覺是不是很小資？“小資”這個詞已經從中國最繁華的城市流俗到邊遠地區(qū)——用得太多了。但是用“小資”形容星巴克應當是準確的，因為按照它的老板舒爾茨的設想，在2002財年，星巴克要新開張1`200家，中國作為全世界最具活力的地區(qū)，當然也要新開多家。新開張的星巴克當然要迎來更多的飲者，屆時它在中國將不再作為情調、品味、身份的另一張名片，而成為中國人“生活的一部分”。

星巴克的歷史

1971年，癡迷烘焙咖啡豆的美國人杰拉德·鮑德溫和戈登·波克在美國華盛頓州西雅圖的露天農貿市場（Pike Place）開設第一家咖啡豆和香料的專賣店星巴克(Starbucks)公司。1982年，星巴克現任總裁霍華德·舒爾茨毛遂自薦后被任命為零售運營與市場營銷部主管，開始與星巴克結下不解之緣。

一年后，舒爾茨來到意大利度假，他發(fā)現在意大利到咖啡店喝咖啡已成為意大利人生活中不可缺少的一部分。他們中很多人把咖啡店里作為朋友聚會、消磨時光的最好場所。舒爾茨決心擴大星巴克小店原有的營業(yè)范圍，把它也建成一個人們消閑娛樂的場所。回到西雅圖后他把自己的計劃告訴波德溫和波克，但兩人拒絕采納他的建議。

于是舒爾茨決心自己開店，1986年，舒爾茨離開星巴克，開設了自己的第一家咖啡店，他努力為顧客營造舒適的氛圍，堅持把服務當作一門藝術來做，使得他的小店遠近聞名。不久波德溫和波克想出售“星巴克”，舒爾茨用從投資商手里借來的錢買下了４家小店，開始打造他的“星巴克”航母。

作為一家傳統的咖啡連鎖店，1992年6月26日，在施洛德(Wertheim Schroder)和艾力克斯·布朗(Alex．Brown&Sons)兩家投資銀行的幫助下，轉型后的星巴克在美國號稱高科技公司搖籃的納斯達克上市成功(股票簡稱SBUX)。有了資本后盾的星巴克發(fā)展神速，以每天新開一家分店的速度不知疲倦地沖刺。加拿大、英國、新加坡等國家都成了星巴克信馬馳騁的疆場。

1996年8月，為了尋求更廣闊的海外發(fā)展，霍華德·舒爾茨親自飛到日本東京，為在銀座開的第一家店督陣。之后，星巴克大力開拓亞洲市場，進入中國臺灣和中國大陸。

至今星巴克已經發(fā)展成在32個國家擁有6`000多家（至2003年6月）全球連鎖店的國際最著名的咖啡零售品牌，2002年被《商業(yè)周刊》列入全球100個最知名的品牌。

品牌與文化的交融

舒爾茨最常說的一句話就是：服務是一門藝術，他相信友好、高效率的服務一定會促進銷售。星巴克致力于為顧客創(chuàng)造迷人的氣氛，吸引大家走進來，在繁忙生活中也能感受片刻浪漫和新奇。

（一）用環(huán)境塑造品牌

為了吸引客流和打造精品品牌，星巴克的每家店幾乎都開在了租金極高的昂貴地段，比如，星巴克在北京主要分布在國貿、中糧廣場、東方廣場、嘉里中心、豐聯廣場、百盛商場、賽特大廈、貴友大廈、友誼商店、當代商城、新東安商場、建威大廈等地，在上海則主要分布在人民廣場、淮海路、南京路、徐家匯、新天地等上海最繁華的商圈。星巴克選擇在黃金地段開店被有些人看作在“圈地”。從上海淮海中路“東方美莎”到“中環(huán)廣場”，短短1`000米的距離，星巴克就圈了四家店。業(yè)內人士估計，這個地段每平方米每天的租金應在2美元左右，再加上每家店固定30萬美元的裝潢費用，星巴克簡直是在“燒錢“。但是這種做法是星巴克刻意推行的，它延續(xù)了星巴克集團一貫的大兵團作戰(zhàn)方法。

（二）不靠廣告維護品牌

星巴克給品牌市場營銷的傳統理念帶來的沖擊同星巴克的高速擴張一樣引人注目。在各種產品與服務風起云涌的時代，星巴克公司卻把一種世界上最古老的商品發(fā)展成為與眾不同、持久的、高附加值的品牌。然而，星巴克并沒有使用其他品牌市場戰(zhàn)略中的傳統手段，如鋪天蓋地的廣告宣傳和巨額的促銷預算。

“我們的店就是最好的廣告”，星巴克的經營者們這樣說。據了解，星巴克從未在大眾媒體上花過一分錢的廣告費。但是，他們仍然非常善于營銷。因為根據在美國和中國臺灣的經驗，大眾媒體泛濫后，其廣告也逐漸失去公信力，為了避免資源的浪費，星巴克故意不打廣告。這種啟發(fā)也是來自歐洲那些名店名品的推廣策略，它們并不依靠在大眾媒體上做廣告，而每一家好的門店就是最好的廣告。

星巴克認為，在服務業(yè)，最重要的營銷渠道是分店本身，而不是廣告。如果店里的產品與服務不夠好，做再多的廣告吸引客人來，也只能讓他們看到負面的形象。星巴克不愿花費龐大的資金做廣告與促銷，但堅持每一位員工都擁有最專業(yè)的知識與服務熱忱。他們的員工猶如咖啡迷一般，可以對顧客詳細解說每一種咖啡產品的特性。只有通過一對一的方式，才能贏得信任與口碑。這是既經濟又實惠的做法，也是星巴克的獨到之處！另外，星巴克的創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨意識到員工在品牌傳播中的重要性，他另辟蹊徑開創(chuàng)了自己的品牌管理方法，將本來用于廣告的支出用于員工的福利和培訓，使員工的流動性很小。這對星巴克“口口相傳”的品牌經營起到了重要作用。

（三）用文化來提升品牌

為什么文化在咖啡的經營中發(fā)揮的作用如此顯著？究其原因，因為品飲咖啡，如同中國人品茶一般，代表一種生活的方式和文化的氣息，于是星巴克獨特的文化營銷能夠取得成功也就是理所當然的了。星巴克公司塑造品牌，突出自身獨有的文化品位。它的價值主張之一是，星巴克出售的不是咖啡，而是人們對咖啡的體驗。星巴克人認為自己的咖啡只是一種載體，通過這種載體，星巴克把一種獨特的格調傳送給顧客。這種格調就是“浪漫”。星巴克努力把顧客在店內的體驗化作一種內心的體驗——讓咖啡豆浪漫化，讓顧客浪漫化，讓所有感覺都浪漫化??舒爾茨相信，最強大最持久的品牌是在顧客和合伙人心中建立的。品牌說到底是公司內外(合伙人之間，合伙人與顧客之間)形成的一種精神聯邦和榮辱與共的利益共同體。這種品牌的基礎相當穩(wěn)固，因為它們是靠精神和情感，而不是靠廣告宣傳建立起來的。星巴克人從未著手打造傳統意義上的品牌。他們的目標是建設一家偉大的公司，一家象征著某種東西的公司，一家高度重視產品的價值和高度重視員工激情價值的公司。舒爾茨說：“管理品牌是一項終身的事業(yè)。品牌其實是很脆弱的。你不得不承認，星巴克或任何一種品牌的成功不是一種一次性授予的封號和爵位，它必須以每一天的努力來保持和維護。”

星巴克認為他們的產品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗。研究表明：三分之二成功企業(yè)的首要目標就是滿足客戶的需求和保持長久的客戶關系。星巴克的一個主要競爭戰(zhàn)略就是在咖啡店中同客戶進行交流，特別重視與客戶之間的溝通。每一個服務員都要接受一系列培訓，如基本銷售技巧、咖啡基本知識、咖啡的制作技巧等。要求每一位服務員都能夠預感客戶的需求。注重當下體驗的觀念，倡導“以顧客為本”，“認真對待每一位顧客，一次只烹調顧客那一杯咖啡”這句取材自意大利老咖啡館工藝精神的企業(yè)理念，貫穿了星巴克快速崛起的秘訣，強調在每天工作、生活及休閑娛樂中，用心經營“當下”這一次的生活體驗。

另外，星巴克更擅長咖啡之外的“體驗”：如氣氛管理、個性化的店內設計、暖色燈光、柔和音樂等。就像麥當勞一直倡導售賣歡樂一樣，星巴克把美式文化逐步分解成可以體驗的東西。星巴克還極力強調美國式的消費文化，顧客可以隨意談笑，甚至挪動桌椅，隨意組合。這樣的體驗也是星巴克營銷風格的一部分。發(fā)展之路

有統計數據表明，目前中國咖啡的年人均消耗量只有0.01公斤，咖啡市場正在以每年30%的速度增長。從理論上來說，中國的咖啡市場還有巨大的增值空間。星巴克在以綠茶為主要飲料的國家的初步成功，也說明它的理念可以被不同文化背景所接受。但是，咖啡市場不但是一個成熟的市場，也是一個比較單一的市場，現實和潛在的競爭者眾多。中國內地市場已有的臺灣上島咖啡、日本真鍋咖啡，以及后來進入的加拿大百詒咖啡等無不把星巴克作為其最大的競爭對手，“咖啡大戰(zhàn)”的上演已經不可避免。

面對這樣的競爭，讓習慣喝茶的中國人來普遍地喝咖啡還有很長的路要走。無疑星巴克需要延伸和擴展這種品牌與文化的組合營銷模式，并緊隨與引導時代的潮流，賦予時尚以品位和高貴，賦予生活以自然和舒適，讓人們在體驗中得到享受與放松，快樂與滿足。沿著這樣的道路走下去，星巴克的輝煌將會在中國重新上演,但是這條路有多遠，我們還不能有一個的明確的時間界限，但這是一個方向，是星巴克開拓市場的方向,也是中國人改變生活方式的方向。能否占有這個世界最大的市場,品牌與文化的組合營銷策略任重道遠。

思考題：

1、結合案例分析星巴克的營銷七要素。

2、星巴克為什么對環(huán)境如此重視？

3、如何理解“星巴克銷售的不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗”？

第五篇：醫(yī)院服務營銷案例

醫(yī)院服務營銷案例

（蘇先兵整理）

美國克里夫蘭醫(yī)院品牌管理案例剖析

內容提要：克里夫蘭醫(yī)院的創(chuàng)立者建立了一個特別的機構，它熱衷于病人保健、研究和教育。幾十年來，診所的領導層采取各種方式來保護這種使命，即在他們的時代以及未來數十年里都以病人利益為重。保護他們的品牌免于濫用也是這種使命的內容之一。提升品牌，造就其競爭力是他們送給未來的禮物。

從只有14個醫(yī)生的門診服務機構發(fā)展到擁有國際病人、享有盛名的美國克里夫蘭醫(yī)院集團，與其不懈的進行品牌管理的維護和發(fā)展密切相關。建院開始就以服務質量為特色，尤為重視教育和研究，并最終使其心臟和癌癥護理部門享有盛譽。隨著新的品牌模式的成型，克里夫蘭醫(yī)院采取與許多商業(yè)伙伴合作的方式，對品牌進行整合。在品牌維護和發(fā)展方面，從只有一本促銷雜志到全面整合籌資、媒體關系、消費者和醫(yī)生等多個領域都擁有自己的質量控制體系。此外，它還形成了自己的健康體系及一整套的市場營銷戰(zhàn)略。這些策略和方法使克里夫蘭醫(yī)院成功走上了品牌擴張的道路，這也是對我國醫(yī)院品牌維護和發(fā)展的啟示。

二甲中心醫(yī)院可以不完全依靠三甲醫(yī)院的技術支持成為其分院，可以借鑒克里夫蘭發(fā)展和維護品牌的道路，向社區(qū)醫(yī)院下游整合資源，也許是一種不錯的做法，地理位置在非疑難雜癥性的情況下是非常重要的擇醫(yī)因素。

1、克里夫蘭醫(yī)院的歷史概況

克里夫蘭醫(yī)院成立于1921年，由一戰(zhàn)時期4家資深醫(yī)藥單位創(chuàng)建。剛成立時，這個機構很小，只有14名醫(yī)生，包括幾名外科醫(yī)生，1名拍片員，1名泌尿科醫(yī)師和幾名實習生等。之后它逐漸發(fā)展為國內最大的醫(yī)院和門診服務最好的機構之一。

克里夫蘭醫(yī)院的文化來自于專家們的合作。一個來到醫(yī)院的病人，病癥復雜，他有機會接觸到從精神學到內分泌學都深有研究的醫(yī)生，他們能比較不同病癥，把他們的綜合能力運用到病人的病情上。在克里夫蘭醫(yī)院，醫(yī)生兼具領導才能是一種傳統，也被寫入它最早的章程中。通過幾十年的經營，醫(yī)院已確立了組織結構的獨特要素。即戰(zhàn)略決策的制定已集中于主要經營管理者的辦公室，醫(yī)生也是監(jiān)督會的主席，同時非專業(yè)醫(yī)生主要監(jiān)督經營管理者及醫(yī)院病房和大多數非醫(yī)藥項目的運作。醫(yī)院所有1萬多名員工，分布于32個主要的護理部門，統一由幾個部門和中心監(jiān)督。

克里夫蘭醫(yī)院為全國各個州和100多個國家的200多萬病人提供治療和醫(yī)療服務。參照《美國新聞和世界報道》的始自1990年的最有名望排名，克里夫蘭醫(yī)院是美國十大最佳醫(yī)院之一。該雜志把醫(yī)院的心臟中心列為全美第一，把腸胃病科服務、內分泌服務、風濕病服務、老年病服務、神經性疾病服務、整形服務和肺科服務等列為其各自類別的前10名。

2、克里夫蘭醫(yī)院的品牌目標和戰(zhàn)略

2.1品牌目標 經過幾年的努力，醫(yī)院合并了10所本地的社區(qū)醫(yī)院，形成一個新的體系——克里夫蘭醫(yī)院健康體系。每家醫(yī)院有其自己的身份，并且它們在各自社區(qū)有著良好的聲譽，但是，他們都認識到與克里夫蘭醫(yī)院品牌聯系越密切獲利越大。隨著新的品牌模式的成型，克里夫蘭醫(yī)院已擁有許多商業(yè)合作伙伴，同時面臨著以前從未有過的品牌整合的威脅。克里夫蘭醫(yī)院開始有意識地培育及保護其品牌。醫(yī)院的領導層意識到品牌價值和運行品牌的職責的復雜性。他們的目標包括提升品牌在國內、國際水平上的知名度，而在擴大品牌知名度的同時不使品牌價值稀釋。

醫(yī)院的挑戰(zhàn)是決定自己的品牌該出借多少給這些附屬醫(yī)院而不降低自己的內在價值。矛盾的焦點包括克里夫蘭醫(yī)院名稱和宣傳語使用于附屬醫(yī)院的標號和廣告。為了防止新附屬醫(yī)院廣泛地獨立使用這個品牌，克里夫蘭醫(yī)院的營銷者們快速行動，很快制定了有關使用醫(yī)院名稱和宣傳語的細則，包括通過系統內醫(yī)院的醫(yī)院識別系統對醫(yī)院大小和位置加以限制，且對名字和宣傳語的全部使用得到贊成方可使用等。而體系內的醫(yī)院也很理解只有幫助克里夫蘭醫(yī)院保護它的核心品牌才能獲得他們的長期利潤。醫(yī)院病人的消費行為無異于市場其他領域的消費者。消費者購買他們信任的品牌，品牌內涵的稀釋是毀滅性的。

2.2克里夫蘭醫(yī)院品牌成長和維護

2.2.1克里夫蘭醫(yī)院品牌成長 產品和服務的營銷如轎車和娛樂，幾十年來變得非常成熟，但是健康治療的營銷還處于青少年期。25年前，克里夫蘭醫(yī)院的營銷途徑有別于國內大多數醫(yī)院，即以醫(yī)生的聽眾為導向。他的職責就是鼓勵進行私人業(yè)務的本地醫(yī)生把他們的病人轉向醫(yī)院的住院部和專家門診。那段時間，大多數醫(yī)生把任何寬泛的營銷活動看作是違背職業(yè)準則和損害改善病人情況的非營利機構的形象的行徑。而那時克里夫蘭醫(yī)院的促銷行為主要是一本很精美的雜志，叫做《克里夫蘭醫(yī)院》，既是集資的宣傳冊又充當了媒體。總之，醫(yī)院的營銷活動少于國內其他醫(yī)院。

這種情況在20世紀80年代初得到顯著改變。有遠見者開始看到，如果他們想在不斷進化的商務環(huán)境中生存的話，健康保健的提供者仍舊需要通過雙腳來營銷，盡管“營銷”這個詞從來沒用過，但克里夫蘭醫(yī)院此時開始大量的正式營銷活動，從效果上來說，這段時期代表了營銷的萌芽期。

2.2.2克里夫蘭醫(yī)院品牌維護 從商務方面來講，健康保健越來越類似于美國其他的零售服務業(yè)。健康保健的消費者尋找一個可靠的品牌，就像爭相購買汽車和軟飲料一樣。在20世紀90年代初，醫(yī)院開始采取手段來保護和擴大他創(chuàng)立的并為之奮斗75年且取得杰出成就的健康保健品牌。市場研究表明克里夫蘭醫(yī)院這個名稱在當地消費者心中是健康保健的黃金標準。不僅如此，作為一個全國被提名的綜合性醫(yī)院，克里夫蘭有與如約翰霍普金斯醫(yī)院、馬友醫(yī)院、杜克大學醫(yī)學中心等醫(yī)院(這些醫(yī)院一起在《美國新聞和世界報道》醫(yī)院調查中名列前茅)享有一樣的市場地位。從專業(yè)特色性來講，醫(yī)院全國著名的心臟和癌癥護理部門與諸如得克薩斯心臟研究院和索拉-凱特林癌癥中心等專業(yè)醫(yī)院有同樣的市場地位。

作為一個全國被提名的中心，克里夫蘭醫(yī)院有志于服務全國的病人，特別是來自其本地區(qū)的七大洲的病人，許多來自南俄亥俄州、賓夕法尼亞州、西弗吉尼亞州、印第安納州、肯塔基州、紐約州和密歇根州的病人來醫(yī)院看病。對這些州的營銷包括一些大城市立體廣告，但主要是與這些州的醫(yī)生建立聯系，通過個人和教育界來推薦他們的病人。但是在20世紀90年代初，醫(yī)院開始集中于其鄰近的鄰居。很明顯其市場地位在改變。管理型醫(yī)療服務的隊伍越來越壯大，雇主和保險公司慢慢成為主要的美國健康醫(yī)療花費的付費者。那些需要雇主和保險合同的醫(yī)院必須有能力提供全部的健康醫(yī)療服務，即從分娩到最復雜的手術。隨著雇主和保險公司付費者要求他們的付費區(qū)有最方便的途徑到達健康醫(yī)療的提供者，地理位置也變得重要起來。為此，醫(yī)院顯示出它的外圍戰(zhàn)略：從戰(zhàn)略位置考慮，在城內部署一個衛(wèi)星醫(yī)院網絡，其中的12家克里夫蘭醫(yī)院家庭健康中心提供從主要護理到流動性手術等一切服務。對于郊區(qū)的病人，他們提供家庭醫(yī)生和兒科醫(yī)生，這些醫(yī)生同時作為推薦病情嚴重的病人去醫(yī)院總部看病的渠道。

從全球的角度講，地理因素同樣是病人求醫(yī)的決定因素。如醫(yī)院與德國和英格蘭的醫(yī)院爭奪中東的病人。邁阿密和休斯敦醫(yī)院對南美病人是首選，而遠東和環(huán)太平洋地區(qū)的病人會選擇新加坡的醫(yī)院。但是，醫(yī)院的聲譽和國際化營銷活動吸引了成千上萬的全世界的病人，他們忽略可能的地理因素而成就了克里夫蘭醫(yī)院成為全美最多的國際病人數量的醫(yī)院之一。他們的具體做法如下：第一，醫(yī)院意識到國外的病人有特殊的需求，因此，他們竭盡所能來滿足病人所需。大多數國外病人要經過克里夫蘭國際中心，這是一個為國際病人服務的交換中心，該中心可以提供翻譯員、幫助預約、帶病人游覽醫(yī)院院區(qū)及所在城市，還可以為國際病人提供像一般“守門人”那樣的服務。第二，國際病人有諸多途徑來醫(yī)院求醫(yī)，有的正式，有的非正式，皆基于病人個人關系。

此，外部的營銷活動包括與大使接觸、在國際研討會上演講、與政府機構聯網等。多年來，醫(yī)院已培養(yǎng)了成百上千的國外醫(yī)生，其中一些仍會推薦他們病情嚴重的病人來醫(yī)院尋求更高水平的醫(yī)療。

品牌意味著不僅需要我們細心呵護及保護它的價值的維存，而且要考慮到我們的后代而不只是當代人。如果維護某個有價值的品牌的代價是永保警惕，那么，醫(yī)院最主要的營銷目標就是對他珍貴品牌的維護及謹慎的、有目標的成長。

2.3品牌發(fā)展

2.3.1克里夫蘭醫(yī)院健康保健體系 隨著克里夫蘭醫(yī)院健康體系的成型，至少有10家當地的醫(yī)院找到了避難所。從多方面來看這種體系對保險公司、雇主們及其他付款人是有利的，包括體系所能提供的寬泛的服務范圍，易接觸的地理上的多元化。他們不再與許多小型的護理機構協商，而只需與一個整體機構談判。從醫(yī)院的角度看，這種組合保證了他們的管理型醫(yī)療服務的合同協商間的平衡點。

最終的目的是整合這個體系，使之成為一個分散于區(qū)域及社區(qū)內的健康保健提供系統。但是，每個體系內醫(yī)院仍維持其自己的身份、企業(yè)文化和社區(qū)形象。

如上所述，這種情況體現了一種特別的品牌挑戰(zhàn)，體系的宗旨是互利。這意味著克里夫蘭醫(yī)院將允許體系內醫(yī)院使用其品牌的聲譽，如此會增加附屬醫(yī)院的形象，但不允許這種使用危及到將它的品牌與品牌母體分離且減少其內在積累價值的程度。

不管采用何種聯合，克里夫蘭醫(yī)院自身將保持獨立的機構，不同于系統醫(yī)院，醫(yī)院是一個集團業(yè)務，這里的醫(yī)生是領薪水的員工。克利夫蘭醫(yī)院的醫(yī)生個個都是技術過硬，精挑細選出來的，而且要接受每年的業(yè)務考核。而在社區(qū)醫(yī)院的醫(yī)生主要是自己經營或是集團業(yè)務的獨立會員。他們同樣都是本地區(qū)優(yōu)秀的醫(yī)學人才，但是他們作為系統醫(yī)院醫(yī)生不屬于同類型的行為考核標準。

在母體與系統醫(yī)院間有著性質上的差別。申請成為克里夫蘭醫(yī)院名下的系統醫(yī)院要冒一定危險，因為病人會期望這些醫(yī)院的醫(yī)療水平像母體醫(yī)院一樣有專業(yè)水準，且有母體醫(yī)院來指導或監(jiān)督。他們也期望從一家醫(yī)院轉到另一家醫(yī)院時通道順暢，且病歷完整統一。從這個意義上講，社區(qū)醫(yī)院的病人有可能害怕由于社區(qū)醫(yī)院融入到一個較大的體系，該醫(yī)院有可能不會像以前那樣熱情，單獨接待他們。

醫(yī)院品牌經理們必須找到解決這些矛盾的方法。下面介紹其方案。

2.3.2克里夫蘭醫(yī)院健康保健體系的品牌方案 這是一個復雜的挑戰(zhàn)。醫(yī)院必須回應消費者的需求，整合附屬健康保健組織以及維護克里夫蘭醫(yī)院品牌的整體性。

醫(yī)院的營銷者們進行了廣泛的市場研究，專門詢問患者對克里夫蘭醫(yī)院品牌下的健康體系有何期望。結果表明他們并不期望在附屬醫(yī)院內能有克里夫蘭醫(yī)院的醫(yī)生，而是希望克里夫蘭醫(yī)院能保證這些醫(yī)院的服務質量。此外，消費者希望如果他們需要一個克里夫蘭醫(yī)院的醫(yī)生，能有最基本的設施或優(yōu)先渠道到達主院區(qū)。最后，他們想要有醫(yī)院與醫(yī)院間的同一性，如普通的醫(yī)學圖表。有了這些發(fā)現后，醫(yī)院的營銷者們通過討論選擇了一種背書戰(zhàn)略把他們的品牌擴展到他們的聯合體中。該戰(zhàn)略就是將母體組織的名稱的信譽出借，而不允許任何不同于母體質量的服務護理水平的存在。他們有所放棄的選擇有統一的品牌合作戰(zhàn)略。他們的理由是基于這樣一種事實：社區(qū)醫(yī)院已有良好的本地聲譽和在各自市場領域內有其品牌內涵。克里夫蘭醫(yī)院品牌內涵的總量加上社區(qū)醫(yī)院的品牌內涵無疑會增加額外的凈收入。

2.3.3多層策略 為了在這個復雜范圍內維持企業(yè)個性的秩序，醫(yī)院確立了使用克里夫蘭醫(yī)院品牌的分類實體的體系，該體系根據他們各自對克里夫蘭醫(yī)院基金這個核心機構的依賴程度分成若干個等級。根據其在等級階梯中的地位，它給每個實體相應的品牌接觸程度。

第一層：克里夫蘭醫(yī)院母體，代表核心品牌。他們是克里夫蘭醫(yī)院不可分割的要素。來自這些領域的信息及材料僅與克里夫蘭醫(yī)院有關。這里，核心品牌得到細心照顧，從而能將品牌的力量傳遞給下一層。營銷活動由第一層指導，所有第一層的溝通從這里出發(fā)并在此得到承認。第二層：包含克里夫蘭醫(yī)院健康保健體系內的所有系統醫(yī)院。這些實體有其自身的品牌實體，但是與克里夫蘭醫(yī)院品牌聯系起來能增加其現存實體的價值。例如，馬里蒙特醫(yī)院在資源的提升上仍舊使用自己的品牌，因為它在本地相當占優(yōu)勢。他們在廣告及營銷材料上不使用克里夫蘭醫(yī)院宣傳語。但是，“克里夫蘭醫(yī)院健康體系”這幾個詞出現在它們宣傳語的下方，尺寸為宣傳語的一半。所有的廣告由第一層領導層監(jiān)督。

第三層：是非所有權醫(yī)院的獨立的克里夫蘭醫(yī)院部門。所有信息的主要焦點是第三層實體本身，而且克里夫蘭醫(yī)院關系用于增加價值。從第三層傳遞的信息看，這種關系的清晰表達是十分重要的。第三層實體是克里夫蘭醫(yī)院基金或克里夫蘭醫(yī)院健康體系的一部分是毋庸置疑的。克里夫蘭醫(yī)院的名稱、宣傳語和宣傳標示不能用于第三層廣告的任何部分。所有的廣告必須得到第一層營銷者們的贊同。

第四層：包括屬于克里夫蘭醫(yī)院的組織。來自這個領域的所有信息的主要焦點是第四層自身，通過使用克里夫蘭醫(yī)院名稱來增加價值或通知性目的。在這類關系中，克里夫蘭醫(yī)院的宣傳語可能會實際用到，但是以包括其他醫(yī)院會員的宣傳語的視覺安排方式。所有的廣告必須得到第一層營銷者們的贊同。

自從這種體系確定后，如上所述的第四層策略有助于醫(yī)院的品牌造就目的。他支撐了克里夫蘭醫(yī)院形象的整體性，維護了相關實體的品牌力量，把品牌的輝煌傳遞到其他實體，同時沒有稀釋任何一個現存的品牌內涵。克里夫蘭醫(yī)院是一個“大品牌”，只要它不管在國內還是國外都精心管理，那么其品牌目標仍舊會取得成功。但是，核心品牌的營銷者們必須繼續(xù)監(jiān)督其下層的品牌使用，防止太快或不恰當的使用。品牌成功的前提保障就是永遠警惕。

2.3.4合作營銷 每月2次，來自所有克里夫蘭醫(yī)院的聯合醫(yī)院的營銷經理們聚集一起討論協調性營銷的方式，同時維護他們各自品牌的價值。例如，集團最近決定建立一個關于社區(qū)年輕人吸煙與健康問題的營銷項目。討論結果是“口頭傳播”，是由整個體系支持的，在市內各大學校進行的反吸煙項目的課程。

從品牌立場上講，“口頭傳播”的獨特優(yōu)勢之一是她瞄準了學生群。他把品牌普及到了這個群體，將來這個群體成年后，克里夫蘭醫(yī)院健康體系將達到一個完整強勢品牌的地位。這些年輕人與這個體系同成長。那時他們到了自己做健康保健選擇的年齡，而克里夫蘭醫(yī)院健康體系將成為他們的老朋友。品牌內涵建設是一項長期投資，擁有一個品牌戰(zhàn)略計劃意味著創(chuàng)立一個一致的為現存的或將來的醫(yī)院而設的模式。

2.3.5全國性的品牌大多數克里夫蘭醫(yī)院的活動的例子只與本地和地區(qū)內促銷有關。但是，克里夫蘭醫(yī)院是一個全國性的品牌，對它的附屬組織產生好的影響的關鍵就是維持這樣的身份。因此，醫(yī)院已推出許多與全國性品牌一致的活動。它與一家國際出版公司合作制作了病人導向的關于心臟病和男性健康的時事通訊。克里夫蘭醫(yī)院的醫(yī)生擔當這些時事通訊的編審委員會，醫(yī)院為編輯們提供文章。出版公司負責印制、全國分發(fā)和直郵的訂購方式，作為打造品牌的工具，這些時事通訊把克里夫蘭醫(yī)院的名稱帶給成千上萬個家庭，這些家庭中的成員都是對現行健康話題感興趣的受過教育的消費者。這種方式表明作為提升品牌的手段，這也是廣告的諸多選擇之一。

2.3.6質量控制的現狀與趨勢 醫(yī)院通過制定嚴格的品牌使用細則，一直對它的品牌使用情況進行著良好的質量控制。如先前所言，任何實體以任何方式使用克里夫蘭醫(yī)院品牌來做廣告都必須得到醫(yī)院營銷管理層的授權和批準。這個過程確保了醫(yī)院的品牌只出現于正確的環(huán)境中，以及顯現了醫(yī)院的品牌與所做廣告的組織間的確定關系。同時醫(yī)院的管理層也監(jiān)督在指定出版物上廣告的設置是否合適。醫(yī)院的營銷者們還制訂了黃頁廣告的模板，這使得系統醫(yī)院有統一的形象。營銷者們也制作了媒體播放時間表，如此每家醫(yī)院知道另一家于何時何地做廣告，避免重疊、做同樣的廣告或信息上的沖突。

在國際上顯現了這樣一種趨勢：其他國家的健康保健提供者想要附屬于諸如克里夫蘭醫(yī)院一樣的美國強勢品牌。看到這樣的狀況后，醫(yī)院在國外推出了幾種品牌擴展導航項目。當然為了品牌的整體性，這些項目受到嚴格監(jiān)督。在埃及和印度執(zhí)行的初步項目表明了這種方式的前途無量。將來或許在這些地區(qū)的發(fā)展會成為醫(yī)院的主要增長源。

3.案例啟示

在這段時期克里夫蘭醫(yī)院的領導層學到了什么？首先，他們開始理解品牌維護需要全方位的高水平的感知力。其次他們也認識到：(1)品牌擴張時需一步一個腳印，一旦你的品牌失去競爭力，想要重拾輝煌是相當困難的。(2)造就品牌是一個長期的行為。品牌作為組織中最有價值的資產，不僅要服務于當代人，還要顧及到后來人。(3)品牌戰(zhàn)略必須得到高層管理的首肯。在某些組織中，營銷者與管理者之間需要彼此間的交流。沒有高層的支持，戰(zhàn)略就難以成功。(4)營銷人員必須確定相關的導向，用于就何時何地使用品牌做出客觀的決策。專門的決策制定能減少品牌內涵價值的稀釋。現在是注重消費者的時代，信息傳遞需有說服力且謹慎管理。

隨著醫(yī)院發(fā)展成一定規(guī)模并擁有眾多附屬組織，其品牌項目越發(fā)變得復雜。新的品牌挑戰(zhàn)每天都浮出水面。既然領導層對確立品牌造就政策負有義務，那么挑戰(zhàn)就不是威脅。而且品牌造就系統會以秩序井然的方式前進。醫(yī)院要長期處于品牌管理中。