第一篇：如家快捷酒店服務營銷案例分析

服務營銷學學期項目

如家快捷酒店案例分析

學院： 商

務

學

院

班級： 2010級市場營銷一班 組別: 第 五 組 成績：

目錄

一、公司簡介……………………………………………

二、市場環境分析………………………………………

三、SWOT分析……………………………………………

四、目標市場分析………………………………………

五、競爭戰略……………………………………………

六、營銷戰略……………………………………………

七、營銷策略組合………………………………………

八、網絡營銷……………………………………………

小組分工：

組長：

張倩（102064127）第一部分 組員：

常佩瑤（102064121）第二部分 游雪峰（102064122）第三部分 唐曉金（102064108）第四部分 韋姜（102064136）第五部分 汪開豪（102064137）第六部分 劉瀟蜓（124064101）第七部分 顧丹丹（124064104）第八部分

一、公司簡介

（一）酒店簡介

如家酒店集團創立于2002年，作為中國酒店業海外上市第一股，如家始終以顧客滿意為基礎，以成為“大眾住宿業的卓越領導者”為愿景，向全世界展示著中華民族賓至如歸的“家”文化服務理念和民族品牌形象。

如家酒店集團旗下擁有如家快捷酒店、和頤酒店兩大品牌，現已在全國30多個省和直轄市覆蓋100多座主要城市，擁有連鎖酒店700多家，形成了遙遙領先業內的最大的連鎖酒店網絡體系。

經濟型連鎖酒店品牌---如家快捷酒店，提供標準化、干凈、溫馨、舒適、貼心的酒店住宿產品，為海內外八方來客提供安心、便捷的旅行住宿服務，傳遞著適度生活的簡約生活理念。

如家成立至今，更以敏銳的市場洞察力、完善人力資源體系、有力的管理執行力和強大的資金優勢迅速建立起了品牌、系統、技術、客源等多個核心競爭力。作為行業標桿企業，如家正用實際行動引領中國大眾住宿酒店市場走向成熟和完善。

（二）企業文化

如家愿景：成為大眾住宿業的卓越領導者！

如家理念：把我們快樂的微笑、親切的問候、熱情的服務、真心的關愛 獻給每一位賓客和同事。

如家使命：用我們的專業知識和精心規劃，使我們服務和產品的效益最高，從而為我們的客戶提供“干凈、溫馨”經濟型酒店產品；讓我們的員工得到尊重，工作愉快，在“如家”而自豪；使得我們的業主能夠獲得穩定而有競爭力的投資回報；由此創造我們的“如家”品牌。

經營理念：把我們快樂的微笑、親切的問候、熱情的服務、真心的關愛給每一位賓客和同事。

營銷宣傳語:凈潔似月，溫馨如家

指導思想:一個成功的酒店連鎖組織的所有組織行為都是圍繞著品牌形象展開的，良好的品牌形象是所有酒店連鎖組織生存的基礎。如家酒店連鎖的目標是為顧客提供快捷簡便、標準化、一致性的服務。為了保證酒店連鎖品牌形象的良好性和一致性，如家酒店連鎖公司制定了一套符合實際操作的標準的服務手冊，指導和規范 “如家快捷酒店”直營店和特許經營店的管理和服務。

二、市場環境分析

（一）宏觀環境分析 1.政治環境

國務院于2009年12月1日發布41號文件《國務院關于加快發展旅游業的意見》。作為全面貫徹落實國務院關于加快發展旅游業的意見的第一年，2010年中國旅游業預期目標是實現總收入1.44萬億元，增長12%，新增旅游就業50萬人。在經濟全面復蘇的新一年，這無異與給以如家為代表的經濟型酒店一針強心劑。2.經濟環境

隨著國內遭遇嚴重自然災害后，我國經濟運行面臨異常復雜的局面。美國次貸危機在反復中終于演變成世界性的金融危機，使得世界各國經濟增速普遍下滑，主要經濟體在衰退的邊緣苦苦掙扎。在新經濟形勢的影響下，商務活動和旅游這兩個酒店市場未來增長的主要因素開始進入了緊縮期。

雖然新的經濟形勢使得國內經濟型酒店的發展面臨著巨大的挑戰，但是在調查中發現，新經濟形勢也使得國內的經濟型酒店遇到了變革創新的發展契機。如今，大部分企業、公司、單位、個人都感受到次貸危機所帶來的經濟沖擊，于是開始實施緊縮開支。商務活動以及文化旅游的群體開始明顯排斥以前講究的、相對比較奢侈星級高檔酒店作為住宿場所，而偏好選擇經濟型酒店，特別是一些比較有特色的經濟型酒店。

面對這一新形勢的挑戰和機遇，國內的經濟型酒店如何在建筑設計上去變革創新，使其在講究經濟實惠的前提下，既提升酒店的整體品質，又增強自身的市場競爭，是建筑設計師需要重視和考慮的問題。3.社會和文化環境

在美國，60%的酒店是經濟型酒店，但是在中國，這個數字僅為5%。“連鎖”和“品牌”是經濟型酒店成功的兩個要件，前者可以使企業做大規模，擁有市場影響力；后者可以提高企業知名度，增加客源，提高競爭力。在激烈的市場競爭中，急躁冒進、簡單復制的經濟型酒店必輸無疑。4.技術環境

經濟型酒店未來競爭重點有二：一是標準，即各地分店均能步伐一致，提供優質服務；一是銷售，即留住老客戶，開拓新客戶，廣納客源。而這兩者都要建立在現代信息技術的基礎上。要在競爭中保持不敗，信息技術是保障。

（二）微觀環境分析 1.競爭對手

主要是飯店業的高低兩端：即以四五星級為代表的高級酒店和以只提供簡單住宿為主的社會旅館。由于出行顧客固有的消費水平和我國日益巨大的酒店消費人群這兩個主要原因，決定了對于經濟型酒店來說，這兩個競爭對手并不是很強大。但有兩個因素要引起注意：一是隨著經濟發展，人們的生活水平提高，會有一部分客源流向高星級酒店；另一個是高星級酒店的價格競爭策略，會削弱經濟型酒店的競爭能力，影響到經濟型酒店的消費市場。2.潛在的進入者

在部分地區，酒店業的發展還有一定的空間。隨著我國經濟體制和政治體制的進一步改革，更多的政府招待所會真正進入市場經濟的運行軌道。在市場經濟機制沒有完全建立起來之前，特別是產權交易不發達、酒店產權退出機制不健全的情況下，即使經濟型酒店經營整體處于不景氣的狀態下，仍有大量的潛在進入者。從長遠發展看，一種屬于經濟型酒店類型的旅館----汽車旅館將快速發展，這將是未來一個巨大的潛在進入者。3.替代品的威脅

經濟型酒店目前的替代品威脅并不大。酒店業作為旅游業的三大支柱之一，主要解決人們出行的住宿問題，屬于人們出行的必要構件。雖然出現了夕發朝至列車，以及未來可能出現的一定數量的“紅眼航班”，但相對于巨大的消費市場而言，這些對經濟型酒店都不能構成很大威脅。4.購買者的討價還價能力

與顧客的消費愿望、支付能力的大小以及對經濟型酒店價格的敏感程度有關。隨著人們精神生活和物質生活水平的提高，對經濟型酒店的信任度和依賴度會越來越高，討價還價能力相對的減弱，對經濟型酒店的發展有利。5.供應者的討價還價能力

目前經濟型酒店之間的競爭主要是價格競爭，這也是目前整個行業經營不理想的主要原因。從這個方面講，經濟型酒店的討價還價能力不強。還有一些經濟型酒店不以市場效益為出發點，如一些政府招待所，這影響到經濟型酒店正常市場價格的形成。

三、SWOT分析

（一）優勢（Strengths）

1.服務人員陽光熱情，如家目前的形象對于談房屋租金很有利，可節約采購成本；

2.很好的品牌和優秀的企業文化； 3.選才用才制度嚴格完善；

4.完善的信息管理系統，忠誠的客戶群，美國納斯達克上市；

5.連鎖酒店業的名牌，便于擴張，市場份額居先。

（二）劣勢(Weakness)入住率的優勢在減弱

（三）機遇(Opportunity)1.發展高端客戶、做四、五星標準的酒店； 2.提高購并競爭對手（追隨者）的能力

3.市場需求增長強勁，可繼續快速擴張到其他區域，擴大市場份額； 4.削減一切成本費用。

（四）威脅(Threat)1.連鎖酒店品牌如雨后春筍般破土而出； 2.小旅館提供更加優質低價的服務； 3.市場需求減少，入住率下降； 4.房租漲價；

5.受到金融危機和業務周期的沖擊。

（五）SO戰略

1.利用國家的政策優勢，拓寬市場，為企業積累資本 2.積極與不同的利益群體建立良好的關系 3.開發設備提高利用率，降低營運成本

（六）ST戰略

1.合理安排資金，投入到店面

2.建立有效的多元化的招聘開發和保持機制根據成本鏈條上的薄弱環節采取前向一體化、后向一體化、加強成本節約、進行技術改進等措施加以調整。

（七）WO戰略

1.塑造更富特色的企業文化，2.拓展業務種類，加強渠道建設。3.吸引加盟商，拓展新的城市。

4.不斷創造、吸收和傳播新知識、新觀念和新方法，井進行創新運用。增加產品開發。

（八）WT戰略

1.采用開放共贏的方式

2.加快國際化進程，以此擁有更多顧客。3.建立良好的企業文化宣傳渠道。

4.豐富企業文化，提高企業特點。吸引加盟，開發新的產品。

四、目標市場分析

（一）市場細分

1.上門散客---指通過廣告宣傳，路牌指引，他人介紹等方式，在沒有和酒店簽訂各種訂房 協議，也沒有如家會員卡的情況下，以前臺門市價或前臺人員權限價入住的客人。

2.協議散客---通過酒店人員或公司市場部與之簽定訂房協議后，可享受如家協議價（不返傭）的客人，一般對方有固定用房量，通常會提前預訂，在預訂時報公司名字。

3.賓俱樂部---直接持家賓卡上門入住或在酒店進行預訂的家賓會員。通過CRS-8008203333或登陸www.tmdps.cn進行預訂的家賓會員和非會員。

4.中介---通過和酒店或公司市場部與之簽定的中介協議后，按照如家給予的售價推薦其客 源來入住，房價中包含傭金，會以書面方式進行預訂。

5.旅游—特指旅行社團隊，5間成團，16免1，必須同來同走。旅行社不返傭散客歸入協議，返傭散客歸入中介。

6.會議---通過協議公司，會展公司，中介來預訂，參加各類展覽會或內部培訓會，一次訂 房5間以上的團體客人。

7.長住---連續入住3個月以上的客人。不作辦公用房。

8.其他---不作為客房出租，有經營收入；享受如家員工價或公司人員的出差用房。

9.休閑---通過酒店專門推銷享受日房，鐘點房價格的客人。

（二）市場定位

酒店以周邊中小企業商務旅行客人與休閑旅游散客為主要目標客源市場，以會展散客和本地休閑散客為輔助客源市場。

五、競爭戰略

（一）總成本領先戰略

經濟型酒店第一要務就是把價格降下來，達到“經濟”的標準。如家酒店有嚴格的成本控制體系，使得酒店的平均房價控制在200元/天左右仍然有足夠的利潤空間。

1、降低物業成本，同時發揮規模經濟優勢

傳統的星級酒店一般先購買土地然后興建酒店，而如家酒店則采用另外一種輕資產的方式——租賃直營。通過租用和改造陳舊學校、廠房等，如家大大縮短了酒店的建造周期，同時減輕快速擴張帶來的資金壓力。星級酒店的建設一般要 2到3年，而如家租用和裝修的酒店只要6個月就能開業。為了更好地節約時間和資金，如家酒店的籌備和建設采用的是一種“平行工序”——在改

造和裝修的同時，市場推廣、組織培訓和質量檢查等各方面的工作同時開展，并且有非常嚴格的時間約束。

為了更好地發揮單家分店的規模經濟優勢，如家把每家分店的客房數定在 120間左右，同時盡可能地減少其他設施占用的空間：不設寬敞的大堂、沒有娛樂中心和購物設施、餐廳面積也盡可能小。這些措施在酒店經營成本控制上起到了重要的作用。

2、在不降低服務標準的前提下，提供有限的服務

在客房裝修成本的控制上，如家比其他經濟型酒店品牌做得好一些。錦江之星和漢庭酒店約花費7萬元/間，莫泰、格林豪泰約花費 6萬元/間，如家酒店則花費約5萬元/間。相比于傳統酒店提供的多樣化服務，如家的服務是有限的，它明確地把最好地滿足客戶的住宿需求作為企業定位。其他超出“住宿”的需求，如桑拿、KTV、酒吧、購物等，如家均不提供。最能體現住宿服務質量的是床和衛生間。如家十分重視客房及衛生間的清潔衛生，而且給顧客享用優質的床及床上用品，并提供叫早服務，致力于提升客戶的住宿質量及舒適度。

3、工作人員占比低，較少人力成本

在人力成本上，如家酒店也比一般星級酒店要低。該酒店實行店長負責制，酒店經營上的大小事務由店長負責，沒有部門經理和領班。因此，如家酒店的客房員工比例為 1：0.3到1：0.35之間，每100 間客房僅需要30至 35名員工即可，比一般的高星級酒店節省 70%左右的人力。

（二）差異化戰略

1、網絡營銷及完善的訂房系統

隨著網絡的迅速普及，電子商務快速發展，在線旅游服務市場也隨之成長起來。AC尼爾森2007年公布的報告表明：29%的旅行者會通過網絡預訂房間。如家酒店建立之初就依托我國最大的酒店預訂網站——攜程網，進行網絡營銷及網上預訂，而隨著酒店的成長，其官網的預訂系統也做得愈加完善。2004年，如家成為我國經濟型酒店中最早使用 800免費電話辦理房間預訂的。駕輕就熟地運用這些新式的營銷手段，如家獲得了我國經濟型酒店的先發優勢。

2、室內設計突出個性，標準化服務業內領先

傳統的星級酒店或商務旅店室內設計千篇一律，基本上是灰白的房間、深色的床、白色的被子。如家則把客房做成有精致的差異化產品：淡粉色的墻面、掛著的歐式藝術畫、柔和的臺燈、書桌上還放著基本財經雜志??處處透出酒店“如家”的氛圍。另外，如家對床上用品的配色、易耗品的數量和質量要求、客房衛生間的情節、電器的使用都有非常嚴格的標準。甚至規定在客人入

住前，電視機固定在中央一臺，音量為15。該酒店還專門把這些標準總結成16本服務冊子，供所有員工學習。

3、連鎖經營及大力推行會員制

連鎖經營有助于企業集團發揮規模優勢，充分占領市場并取得競爭優勢。國際著名的零售及酒店集團均實行連鎖經營戰略。入世以前，我國并沒有明確實行連鎖經營戰略的酒店企業，星級酒店集團也才剛剛形成規模，經濟型酒店則只有少量品牌在個別地區發展起來。中國入世后，如家酒店抓住發展機遇，并且把連鎖經營作為差異化戰略的核心，在全國范圍內布局酒店網絡，并把上市融資作為目標之一。目前，如家在全國100多個城市里擁有超過600家酒店，而且還在擴張之中。最近，如家有計劃往臺灣延伸酒店業務。

會員制也是如家首先引進經濟型酒店行業的。開業之初，如家就開始積累自己的會員。通過給會員以更優惠的價格，并提供延時退房、預訂優先等服務，如家成功地留住了大部分顧客。據有關統計，如家50%以上的利潤是會員貢獻的。

（三）專一化戰略

如家酒店從開業至今，一直以滿足一般旅客及商務人士的住宿要求為自己的經營方向。

在與低星級酒店及其他社會旅館的競爭中，如家以同樣或更低的價格前提下往往能提供更好的服務效果，所以客房出租率和收益也是處于領先位置。雖然 2008 年底推出針對高端商務旅客的品牌——“和頤”酒店，但其規模不大。總體來說，如家集中于服務旅游者及中端商務人士這一客戶群體的集中化戰略沒有變化。

六、營銷戰略

(一)市場定位精準

豪華的星級酒店價格偏高，廉價的旅館又不夠舒適，因此滿足高端商務需求的五星級以下酒店大多處于虧損狀態，而面對低端消費人群的小旅店始終得不到消費者的認可。價格、舒適對顧客來說同樣重要，找到合適的平衡點，就能提升酒店服務的性價比，更好地滿足客戶的需求，如家就是通過精準的市場定位找到了這個點。如家把目標顧客定位為中小企業客戶，并為其提供質優價廉的服務。房價介于159~299元，遠低于星級酒店，同時為了保證高質量、低價格的服務，剔除了豪華酒店當中的桑拿、KTV、酒吧等設施，裝修風格簡單溫馨，不追求奢華。其所倡導的“五星服務，四星大堂，三星品質，二星價格”深深吸引了大批的消費者。目前如家已擁有150萬個會員，且忠誠度極

高，會員對總利潤的貢獻達到了52%。這種對自身的定位方式類似西南航空公司運用藍海戰略進行的戰略布局，以較低的成本實現了高額的回報。(二)將低成本原則應用于組織管理

作為一家經濟型商務酒店，如家在成本控制方面有著非常高的要求，也積累了豐富而獨到的經驗。如家提出的口號是“五星的服務，四星的大堂，三星的品質，兩星的價格”，為了能夠在兩星的價格下提供高品質服務，如家可謂“錙銖必較”。如家硬件的標準化、低成本已經為業界和消費者所熟悉，然而，如家的另一個法寶卻并不廣為人知，那便是貫穿于人力資源管理全程的，具有如家特色的員工關系建設。從某種意義上說，硬件上的節省都是容易做到的，并且只要標準化便能夠實現快速復制。但是，人工成本如何節省、節省人工成本之后如何做好人力資源管理、如何通過人的因素支撐如家的高速擴張，這些問題卻不容易解決。如何在低成本戰略和快速擴張的前提下進行人力資源管理，并維持良好的員工關系呢？ 扁平的組織結構要做到人力資源的低成本、高素質，如家的第一個秘訣是削減組織層級。這一做法不僅僅是為了打造一個“經濟型”的組織結構，同時也是如家企業文化的體現。(三)以情感營銷取勝

如家的情感營銷不僅體現在品牌命名，也滲透到每個服務細節。“如家”就是要讓顧客感受到“家”的溫馨、整潔與舒適，這種命名容易使消費者產生積極的品牌聯想。同時，如家對細節的關注，也讓顧客時時感受到被重視與關懷。例如，如家推出的“書適如家”服務，在客房擺放精心挑選的暢銷經濟管理類書籍，顧客可以隨意翻看，如果喜歡還可以購買，如此貼心、周到的服務特別容易獲得顧客的認可。再比如，衛生間的毛巾、牙刷等潔具是兩種不同的顏色，這使得同時入住的兩位顧客能夠輕易區分，避免混用。(四)門店擴張速度驚人

經濟型連鎖酒店的門店數量決定了企業銷售網絡的成熟程度，也直接關系著營業收入的增長速度。而酒店經營具有投資大、回報慢、風險高等特點，想實現快速增長并不容易。實際上，創立于1997年的錦江之星是國內第一家經濟型酒店，但因其擴張速度不夠迅速，行業的第一把交椅已被如家穩坐。從最近5年的發展規模看，如家的門店擴張速度已超過錦江之星，后來者居上，這主要歸功于多種經營方式的綜合運用。在如家的體系內同時存在著直營店、特許經營、管理合同和市場聯盟四種方式，由于直營店占有資金過大，不利于迅速擴張，如家從一開始就引進多種經營模式，利用外部資金迅速增加門店數，而錦江之星在達到80家門店的時候才開始考慮特許加盟。而更多的競爭對手雖力圖迅速擴張，卻都面臨著資金匱乏的瓶頸制約

七、營銷策略組合

(一)如家的產品策略

如家使用分體式空調，冬天使用暖氣，只有建占地50“--100平米的小餐廳，把更多的空問變成客房，餐廳不對外服務。甚至如果附近有餐館，干脆就把餐廳省了。對于要住好幾天的顧客并不天天更換牙刷。首先是降低了整體的服務價格，不太注重餐飲和其他過量服務，提高服務的水平和效率。如家降低成本脅亨法有很多，一般大堂不是很大，裝修也并不豪華，但要求一定是整潔的.(二)如家的低價策略

規模經營,平民路線.從打造大多數人住得起的酒店出發,如家把他的這種價值觀深深地嵌入每一個細節之中.從高成管理到普通員工都最大限度的發揮其作用,以減少其費用, 在保證服務質量的前提下，在非關鍵的方面也盡可能少為。該花錢的地方絕不吝嗇，該砍下的成本也絕不手軟。這些措施都為如家降低了整體服務價格，提高了服務水平和效率。這樣如家就有一個低成本的優勢.(三)如家的渠道策略--多樣化連鎖化營銷

酒店業的特殊性使得連鎖的價值更大。連鎖的價值，就在于客人即使沒有去過某一家新店，但他在同品牌的別的店的體驗會告訴他，這家店的服務和去過的店是一樣的。連鎖方式可以提高企業的競爭優勢，具體來說，就是能夠分擔風險并獲得規模和范圍經濟、提升企業的競爭力，所以企業必須借助連鎖的資源共享效應，盡可能將研究丌發、生產和服務的周期壓縮到最低限度，從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。如家酒店連鎖采取的正是多樣化連鎖形式，如直營店、管理合同、加盟連鎖、特許經營四條路線同時并進。這四種經營方式都有其優點和不足。如家酒店在對這四種方式充分認識的基礎上靈活運用。

(四)如家的促銷策略

如家在酒店外表的裝扮方面獨具一格,黃色的外表,給人以醒目的感覺易于消費者發現.同時如家根據不同的地區,不同消費人群,不同時期開展不同的消費活動,例如,在五一時期,針對大學生消費人群,采取半價的促銷策略,如家這一靈活多變的促銷策略,能夠使如家能夠更好的適應市場的變化,根據市場和自身的變化作出相應的調整,這樣不但有利于提高自身的競爭力,更有利于得到消費者的認可,進而提高消費者的品牌忠誠度.(五)如家的人員策略

“以人為本，員工第一”的原則是服務業公認的原則。如家同樣堅守這一以”人為本的原則”.如家非常注重企業文化的建設，尊重員工的意見，把對

員工的關心落實到實際行動中。“草根會議”營造溝通氛圍管理員工關系，必須首先了解員工的真實需求。如家有本專門的內部刊物，叫做《如家人》，大量稿件都是來自一線員工，記錄新店開張的緊張和壓力、分享同事互助的感激之情，這些都折射出如家內部平等親密的氛圍，這種氛圍其實在如家創業初期早已有之，但難能可貴的是，在如家近年來的迅猛擴張中，這種親密、平等的氛圍不但沒有減弱，反而在不斷增強，人與人之間的關系不但沒有疏遠，反而更加親如一家。在成本控制和服務品質上，如家非常嚴格、錙銖必較；但從文化氛圍和員工關系上看，如家始終是一個簡單、平等、溫暖的組織。正是這種與業務經營相匹配的管理模式與文化特點，支撐和推動了如家在過去六年中的快速發展。

(六)如家的服務過程

所有的工作活動都是過程。過程包括一個產品或服務交付給顧客的程序、任務、日程、結構、活動和日常工作.如家始終堅持標準化服務, 一標準化服務對于經濟型連鎖酒店來說是一個巨大挑戰，服務只有標準化了，服務的質量才能統一，如家的標準化的目標就是建立一個有效的管理系統。在如家的發展過程，5家店、50家店，以至于未來的500家店，管理的考驗是不一樣的。如家提出了“外部五角”、“內部三角’’的理論。外部五角是指行業、產品、價格、服務和營銷，它們是顯形的、可以被看到和復制的；內部三角包括人力資源、管理系統和核心競爭力，有效地管理管理層、員工以及顧客，這些是隱形的，是看不到也難以復制的部分。如家建立了自己的服務標準，“所有酒店，提供‘近似于’相同的服務。”這在最大限度上進行了標準化，控制了風險。(七)如家的有形展示

從酒店設計開始，就以滿足這些顧客為準則。因此，如家一般選址于經貿、旅游比較發達的城市，而在城市中的選址又講究交通的便利性。如家的干凈、方便、溫馨、安全滿足了長年出差在外的商務客人及普通游客的需要。如家酒店連鎖的品牌主要是“如家快捷”，這個名稱包含了幾層意思：第一，如家像家，出差或者旅行在外，住的酒店像家，這一點既滿足了顧客的心理情感需求，同時也傳達給消費者了解如家的產品特點；第二，快速，通過預定中心、或者800免費電話、網絡都可以訂到如家的客房；第三，便捷，如家的地理位置都處于交通比較方便的地方，而且是特別容易找到的地方，這樣賓客可以方便、迅速的找到如家。幾年中，如家在逐步完成從追求品牌知名度向追求品牌忠誠度轉移。

八、網絡營銷

相比七天連鎖和漢庭，如家可以算是中國快捷酒店網絡營銷的先行者之一。2001年，如家誕生之初，就充分利用攜程的網絡資源迅速發展壯大，借助網絡的力量如家的名字迅速響遍中國。“如家+攜程”的模式曾經創造了中國快捷酒店史上發展速度的的奇跡。2010年，伴隨上海世博會旅游客流的高峰，如家開始將營銷重點由線下轉向線上，正式開始在網絡營銷上與七天、漢庭展開競爭，期望再創當年的輝煌。如家現在的網絡營銷活動主要包括以下幾個方面：

（一）借助獨立的官網直銷

2005年，如家就已開通了自己的網上預訂系統，將業務拓展到了網絡。相比如家，除了七天和漢庭等較大的快捷酒店品牌外，多數同時期的其他酒店在網絡營銷上仍然是一片空白。國內大多數酒店的客房仍然通過旅行社、訂房中心、旅游預定網站如攜程、E龍等來銷售。

2010年，如家重新設計了自己的官方網站，新官網在網站設計和建設上都令人耳目一新。首頁設計風格、關鍵字設置、簡潔的預定流程，還有許多不足之處都進行了升級，并添加了更多互動內容，以吸引客戶并提供更好的體驗。

（二）建設手機WAP站點

為應對網絡發展帶來的機遇和挑戰，也為在激烈的市場競爭保持行業領先地位如家將移動互聯網也納入了自己的網絡營銷戰略之中。如家將網站“搬”上了手機，注冊了無線網址，并建立了WAP站點和手機入口。為應對現今的智能手機普及和3G風暴，如家還開發了不同手機系統的手機客戶端，并對通過手機客戶端預定的顧客實施積分優惠。游客只需通過手機就能查詢企業促銷活動，提前預定。手機預訂不但方便了游客，也招攬了大量生意。業內人士形容，無線網址就如同企業的一張“移動名片”，它讓手機用戶輕很容易記住企業產品名稱和企業品牌，為企業衍生巨大的商業價值。如家就充分利用了這些現代工具，立體網絡信息平臺，全國統一的預訂中心、Internet國際服務網站、酒店管理系統，讓各地游客無論身處何地，都可以查詢到如家所有連鎖店的情況。

（三）交換鏈接與合作網站

交換鏈接也稱為友情鏈接、互惠鏈接、互換鏈接等，是具有一定資源互補優勢的網站之間的簡單合作形式，即分別在自己的網站上放置對方網站的LOGO或網站名稱，并設置對方網站的超級鏈接，使得用戶可以從合作網站中發現自己的網站，達到互相推廣的目。因此常作為一種網站推廣手段。如家的友情鏈接主要為三種類型的網站。包括途牛旅游網、驢評網等旅游網站中國國際航

空、中國東方航空等國內大型航空公司官網，神州租車等出租車預訂網站等。都是有極強相關性和互補性的網站。

雖然已有自己獨立的官方網站，但如家仍然和很多第三方預訂網站建立了合作關系，比如如家的“老搭檔”攜程，新興起藝龍等。如家充分享用攜程旅行網帶來的優質商務、旅行客源，任何一個想要預訂如家酒店房間的人，只要登陸如家酒店連鎖的網站即可完成。當客人要訂的那家酒店己被預訂完后，系統可以搜索出最近的另一家如家連鎖酒店供客人選擇，這樣就可避免造成流失客源的問題。

（四）搜索引擎推廣和競價排名

有數據顯示幾乎九成以上的網絡用戶都通過搜索引擎來尋找網站，這就使得搜索引擎營銷成為了網絡營銷中的一種重要的方法。搜索引擎推廣和競價排名的目的都在于全面而有效的利用搜索引擎來進行網絡營銷和推廣，以最小的投入獲得最大的來自搜索引擎的訪問量，并產生商業價值。百度作為全球最大的中文搜索引擎，具有無可比擬的網絡影響力。百度的搜索引擎競價排名通過簡單便捷的網頁操作即可給企業帶來大量潛在客戶，有效提升企業知名度及銷售額。在百度中以如家快捷為關鍵字進行搜索，可以在首頁前兩行看到如家官網和在線預訂的鏈接，同時可以看到品牌推廣和推廣鏈接的注釋。顯示出如家參與了其品牌推廣項目。

（五）微博營銷

微博營銷是近年來非常火爆的一種營銷方式。微博建立在用戶關系基礎上的的信息分享、傳播以及獲取平臺，擁有著廣泛的客戶端以及個人社區，著重于百字左右簡短信息的即時分享。據最新數據統計顯示新浪微博的注冊用戶已經超過了2.5億，每天產生的微博內容接近一億條。在微博的火熱中，微博營銷成為了現在網絡營銷的主流，許多企業紛紛試水微博營銷，希望通過這個高人氣的平臺來推廣自己的服務或產品。

中國酒店行業也正經歷者酒店的“微”生活，不少知名快捷酒店品牌都創建了自己的微博，例如7天、格林豪泰、速8等。如家也順應時代的趨勢創建了自己的官方新浪微博，并且可以在如家官網的明顯位置看到如家新浪微博的網絡入口。通過建立官方微博，將如家這個企業擬人化，作為企業與客戶間信息交流、建議反饋、品牌推廣于一身的網絡營銷平臺。

（六）網絡會員制營銷

在酒店業，如家首創了會員制營銷，為自己積累和龐大的客戶群。在如家快捷入住的客人中，會員貢獻的銷售額達到如家快捷總銷售額的50%以上。金卡會員每年入住6到7次，入住天數在2天左右，普通會員每年入住平均在3

次入住天數在1.5天左右。據了解得知，截至2009年12月，如家快捷嘉賓普卡的發行量達到了210萬張，而打8.8折的嘉賓金卡的發行量則達到70萬張，這些會員不僅為如家快捷貢獻了50%以上的定房率，而且為在如家快捷拓展新商業模式時，提供了大量的潛在用戶群體。

如家的會員制營銷在網絡預訂時體現在不同的預訂價格上。在如家官網預定時，客房價格一般分為門市價、E會員價、嘉賓會員價、金卡會員價等不同價位。E會員即是指通過網絡免費注冊的會員。通過如家官網預定時，普卡會員入住享受門市價9.2折優惠，金卡會員入住享受門市價8.8折優惠，E會員入住享受門市價9.5折優惠。

第二篇：如家快捷酒店案例分析

經濟型酒店案例分析：如家快捷的商業模式

從2002年6月創建到2006年10月上市，短短四年時間，如家快捷酒店集團以驚人的發展速度開創了傳統酒店行業的一片藍海，成為我國經濟型酒店的領跑者。2002年6月，中國資產最大的酒店集團――首都旅游國際酒店集團聯手中國最大的酒店分銷商――攜程旅行服務公司共同投資組建了如家酒店集團。

(其愿景是“中國大眾住宿業領導者”含義是：向顧客提供“潔凈似月，溫馨如家”的服務的品牌形象和經營管理模式。理念:誠信、結果導向、多贏、創新 愿景:中國最著名的住宿業品牌 使命:為賓客營造干凈溫馨的“家”、為員工提供和諧向上的環境、為伙伴搭建互惠共贏的平臺、為股東創造持續穩定的回報、為社會承擔企業公民的責任)如家借鑒歐美完善成熟的經濟型酒店模式，為商務和休閑旅行等客人提供“干凈、溫馨”的酒店產品，倡導“適度生活，自然自在”的生活理念。截至2006年12月31日，如家快捷酒店集團共有134家酒店，其中包括94家租賃經營酒店，以及40家特許經營酒店，足跡遍布上海、北京、天津、杭州、廣州、深圳、寧波、廈門、成都等39個國內主要商務城市。與此同時，如家還有48家酒店處于建設之中，其中包括28家租賃經營酒店，以及20家特許經營酒店。并于2006年10月26日在美國納斯達克成功上市，當日報收22.5美元，較13.8美元的發行價格飆升了63%，這使如家募集資金超過1億美元。由于擴張迅速，如家已經超越發展歷史更長的錦江之星酒店連鎖品牌，成為我國經濟型酒店市場的排頭兵。

一、如家酒店品牌的發展背景

經濟型酒店是在歐美及日本等發達國家發展起來的一種成熟的酒店經營模式，其定位于普通消費大眾，基本設施齊全，以B&B(住宿bed和早餐breakfast)為核心產品，為客人提供有限服務（limited-service）。在國內城市居民已進入大規模休閑度假旅游消費階段以及中小型商務客人日益增多的大背景下，中國經濟型酒店醞釀了無限的商機，與傳統星級酒店共同瓜分市場。中國星級酒店有1.1萬多家，其中三星級以上酒店5000家，但這些中高檔酒店不能滿足這部分市場需求；而招待所由于條件簡陋，也無法滿足這部分人群的需求。豪華的不經濟，經濟的不實用，但這恰好給經濟型酒店創造了一個巨大的成長空間。

攜程網創始人之一的季琦偶然發現并敏銳捕捉到了這一商業機會。2001年，季琦留意到很多網友在攜程網上抱怨預訂賓館價格偏貴。本不經意的一句話，卻觸動了季琦敏銳的商業嗅覺。經過一番攜程網訂房數據分析后，季琦發現了這樣的現狀：目前，國內豪華酒店不夠經濟，而經濟酒店衛生設施又不合格。這一發現讓季琦瞄準了酒店業的“真空”地帶，萌生了在國內創建酒店業連鎖品牌的想法。如家酒店品牌就是在這樣的大背景下發展起來的。

二、如家酒店品牌的發展歷程

如家酒店品牌從引進，到如今的發展、壯大，主要經歷了四個主要階段，分別從前期探索階段、快速擴張階段、籌備上市階段、發展壯大階段。

1)前期探索階段

在前期探索階段，由于缺乏經營酒店的相關經驗，如家在整合利用自己現有資源的基礎上，主要依靠借鑒國外經濟型酒店成熟的經營模式。如家自身優勢資源主要包括攜程旅行網的預定系統和書讀集團雄厚的資金實力。由于正處于嘗試性的探索階段，如家品牌聯盟店發揮的重點主要是三星級以下的賓館。

從2001年底直至如家第一家樣板店-北京如家酒店誕生，如家完成了自身從概念到設計的全部過程。在如家誕生過程中主要經歷了三個步驟：首先是2001年8月，唐人酒店管理（香港）有限公司成立，根據中國酒店業的特點準備

在國內開發經濟型連鎖酒店項目。其次是從8月到12月期間，公司以“唐人”作為品牌名，品牌聯盟店的加盟發展的重點主要是三星級以下的賓館。12月，“如家”正式被公司定為品牌名，同時申請商標注冊（曾用名“唐人”、“朋來”）。最后是2002年6月，攜程旅行網和首都旅游集團共同組建成立“如家酒店連鎖”、“如家快捷酒店”是核心品牌。

2)快速擴張階段

有了前期的積極探索和經驗積累，如家開始進入了快速擴張的發展階段。在2002年半年的時間內就開了4家連鎖店，展示出良好的發展勢頭。2003年1月，如家第一家特許經營店簽約，同時也成為國內酒店品牌第一個真正意義上的特許經營案例。同年，如家引入IDG、新加坡梧桐創投等境外的戰略投資者，緩解了因高速擴張帶來的現金流壓力。2004年，如家在八座城市開設了26家酒店，當年凈營收9089.9萬元人民幣，凈利潤達596.9萬元人民幣。2005年底，如家開業酒店達78家，當年凈營收達26903.1萬元人民幣，凈利潤2093.3萬元人民幣，發展速度成加速增長態勢，使得市場網絡迅速拓展。

在這一發展階段，如家首先以“直營店”為酒店發展的重點，通過直營店來擴大規模和提升品牌。隨著直營店數量的增多及酒店品牌效應的擴大，如家開始綜合采用特許經營、管理合同、加盟連鎖等擴張方式，急劇擴張如家酒店數量。從如家擴張的地域布局來看，起步于北京、上海，然后以中國最大的兩個城市為跳板，進入其周邊的大中城市，逐步形成了圍繞北京的“華北區”，圍繞上海“華東區”，圍繞廣州、深圳的“華南區”的市場格局。

3)籌備上市階段

經過大規模的擴張階段以后，資金缺乏成為制約如家繼續快速發展的最大瓶頸。融資上市成為如家高層領導的最高戰略，也是如家創始人的最終目標。2005年1月，孫堅出任如家CEO，加速了如家上市的進程。2006年10月26日，如家快捷酒店股票在美國納斯達克成功上市，當日報收22.5美元，較13.8美元的發行價格飆升了63%，這使如家募集資金超過1億美元，為如家今后的進一步發展奠定了堅實的資金基礎。

4)發展壯大階段

融資上市成為如家發展壯大的轉折點，或者說是新的起點，而不能成為終點。多品牌戰略的發展路徑是公司發展的另外一個有力途徑。2008年12月，如家酒店連鎖正式更名為如家酒店集團，并推出和頤酒店-中高端商務品牌。此時在如家快捷酒店的基礎上，如家已經擁有了兩個主要酒店品牌，即如家快捷酒店-經濟型連鎖酒店品牌、和頤酒店-中高商務酒店品牌。雖然如家快捷和和頤酒店服務的對象不同，定位也有差異，但是“和頤”是如家酒店集團在品牌方面一個新的積極嘗試，同時也可以作為“如家快捷”的品牌延伸，可以起到提升集團知名度，創造更多利潤的目的。

三、如家酒店品牌的成功經驗

如家酒店品牌在短短的時間內迅速發展成為國內第一經濟型飯店品牌，得益于其成功的經營管理策略，主要體現在以下幾個方面：

（1）速度制勝策略

在市場瞬息萬變的競爭條件下，機會稍縱即逝，誰能搶占商機，是至關重要的環節。如家在短短的幾年內就能迅速成長壯大，首先得益于它的速度制勝策略。由于我國經濟型酒店市場剛剛興起，從搶占市場份額的角度來看，需要加速發展；另外，從擴大行業知名度，轉換發展方式的角度來看，也需要加快發展速度；從經濟型酒店之間的互動和獲得網絡增值效應的角度來看，也需要加快發展速度。因此，如家在這方面一直保持著領先的態勢。當其他酒店還在星級酒店市場中進行生死角逐時，如家為自己打開了經濟型酒店的發展之門；當眾多酒店還在競爭激烈的沿海地區掙扎時，如家率先啟動了西部市場的拓展戰略。如家清醒地意識到，只有制定適度超前的發展計劃，采取速度制勝的競爭策略，盡可能的加快發展速度，如家才有后來的成功。

（2）連鎖擴張策略

連鎖化的經營發展可以形成規模效應和范圍經濟，從而提高企業的競爭優勢。如家酒店連鎖集團的發展策略，就是以“連鎖”作為發展核心戰略，從發展初期就建設了完善的連鎖化支撐體系，如酒店預定網絡、連鎖化品牌、VI識別系統、獨特的經營理念等。如家以超強的連鎖復制力，綜合采用了“合資”、“直營”、“管理”、“特許”等多種經營方式，以平均每月開1.5家分店的速度，形成了四海建“家”的市場局面。在擴張的過程中，如家始終嚴格堅持連鎖特質，即品牌標識統一、經營模式統一、客源銷售網絡統一、管理系統統一、培訓及服務標準統一、企業文化統一等，使各連鎖店能夠參照統一的標準，確保如家產品的一致性。

（3）低成本運作策略

對于經濟型酒店而言，努力降低生產成本是經濟型酒店盈利的基本前提。如家摒棄了傳統酒店的購地置產模式，而是采用低成本運作方式，租賃營業用房，只是對原有房子按一定要求進行裝修和改造，就可以為自己所用了。這種運作模式大大降低了酒店的經營成本，也方便更多的人加盟如家，實現了超常規、跨越式發展。另外，如家在日常的經營管理中也十分重視降低成本。如兩張床共用一盞床頭燈；地上鋪設的是地板而不是地毯；牙刷手柄處塑料掏空，既不影響使用又節約了成本；肥皂內薄外厚造型，既能保證客人使用又不至于浪費；酒店員工人數十分精簡，平均服務于每間客房的員工數為0.3人等等。在如家，這種精打細算的做法很多，極大的降低了運作成本，提高了競爭優勢。

4）市場定位精準:中低檔市場，供給數量有余，質量不足

豪華的星級酒店價格偏高，廉價的旅館又不夠舒適，因此滿足高端商務需求的五星級以下酒店大多處于虧損狀態，而面對低端消費人群的小旅店始終得不到消費者的認可。價格、舒適對顧客來說同樣重要，找到合適的平衡點，就能提升酒店服務的性價比，更好地滿足客戶的需求，如家就是通過精準的市場定位找到了這個點。如家把目標顧客定位為中小企業商務人群和休閑游客，酒店的財源在于流動的人群。根據國家旅游局的統計，休閑旅游和商務活動占到了城鎮居民出行目的的絕大部分比例。中小企業的蓬勃發展使如家看到了其中的廣大市場。中小商務人士占到了如家客源的75%，而中國經濟型飯店的平均水平是37％，如家的備受青睞得益于它產品的顧客導向和品牌忠誠度的打造。產品定位：關注顧客的核心需求

在顧客所關心的特性中尋找有效的共性，而非差異，跳出現有的規則、慣例、行業傳統的框架，有所為，有所不為，有所多為，有所少為，以滿足顧客的核心需求。

通過調查，入住的客戶最關心酒店的衛生，其次是床。如家加強了客房的衛生標準，提供“二星級的價錢，三星級的棉織品，四星級的床”。房價介于159~299元，遠低于星級酒店，同時為了保證高質量、低價格的服務，剔除了豪華酒店當中的桑拿、KTV、酒吧等設施，裝修風格簡單溫馨，不追求奢華。化繁為簡、重點突出的產品策略給如家帶來了很大的成本優勢其所倡導的“五星服務，四星大堂，三星品質，二星價格”深深吸引了大批的消費者。

如家雖然專注，但并不妨礙它以顧客需求為導向。它會別具匠心地提供書刊閱讀、寬帶上網，并同一些互補性產品的知名品牌進行“異業聯盟”，方便商務人士的商旅生活。如受到賓客極度歡迎的租車服務便是一例。

為服務目標顧客，如家一般選址于經貿、旅游比較發達的城市，在城市中的選址又講究交通的便利性，如靠近地鐵站、公交車站的商務、貿易、居住區以及成本相對較低的商圈邊緣等，為客人出門辦事提供方便。

5）有良好的業務系統和客源銷售系統

如果說在發現市場上錦江之星先行一步的話，經營模式的設計和業務系統的打造便使得如家后來居上了。如家的分店系統采取自建直營和特許加盟兩種方式，果斷地采取了輕資產的策略——租賃直營。減輕了急速擴張帶來的資金壓力。采取區域性策略先在經濟熱點地區和城市強勢布點，在獲得認同和建立基礎后，再用加盟的方式，擴大酒店的網絡布局和提升酒店規模經濟。因此，自建直營是如家強化品牌，構建網絡的重要手段。特許加盟店：如家只是借助

了受許人的資金力量來運作經營，這從最大程度上保證了品牌的連續性以及戰略的一致性。對于酒店裝修材料和日常損耗品，所有分店都使用集中的采購系統，以確保其共享最佳的價格和統一的質量。

客源銷售系統:客戶可以通過多種渠道預定房間，包括中央預定系統（800免費電話和因特網預訂系統、管理分銷渠道、整合空房信息等）那就是如家的預定中心規模之大，(在國內僅次于攜程旅行網或e龍這樣的專業訂房渠道。這個渠道會合理地向遍布全國的如家輸送客源，而且，在未來，還會成為如家對抗其他品牌的真正法寶，也避免因過于依賴渠道中介，而失去定價能力。因為如家看明白經濟型酒店的本質，那就是能為顧客提供較低成本的標準化連鎖化人性化的服務。)會員網絡、公司賬戶或旅行中介等。如家通過其自主版權的酒店管理系統（即PMS包括前臺、客房等模塊）可以及時獲取每家分店的業績和運營信息，如日入住率，平均房價，RevPAR等，在集成數據的基礎上，每日分配每種渠道的房間供應數，最大化利潤。各分店共享同一個分銷平臺，及時更新信息。此外，如家開展會員制來穩定客源。會員繳納一次性的入場費后，可享受房費折扣、預定優先、入住同時積分，可用來會員升級和換取免費住宿及禮品。截止到2006年6月，如家擁有注冊會員13萬，2005年來自會員的收入占比達到34%。

除此之外，還有標準化的復制能力要運作一個成功的連鎖企業，標準化的復制是關鍵也是挑戰。復制，意味著成本協同、規模效應和品牌強化。為了承諾的“不同的城市，一樣的如家”，如家打造了16本標準的酒店運作的章程。酒店開到300家、500家,也無需逐一起草設計圖紙。如家并非一勞永逸地制定標準，而是在實踐的檢驗中不斷升級完善。目前已經形成的質量控制手冊有：硬件手冊、前臺手冊、人事管理手冊、禮儀手冊、開業手冊、工程維護手冊、VI手冊。另外管理標準化。如家在店長層面，推行了KPI（關鍵業績指標）管理。它希望管理層站在同一個平臺上關注相同的問題：采購、質量標準、成本控制??使每一個店長在執行層面找出問題、分析問題、解決問題。

6)如家的慢跑。如家資本的成功運作，讓投資者看到了中國經濟型酒店有著豐厚的利潤，并紛紛開始向經濟型酒店注入資本，快速發展，使得經濟型酒店飛速膨脹，并迎來了經濟型酒店的泡沫、拐點論的大討論。而此時的如家開始了慢跑，專注內部的管理機制的打造，為如家再次騰飛奠定堅實的基礎。這就是如家的第三策略——“慢跑王牌”

7）如家的快跑。如家經過一段時間的內部服務建設、培訓及標準化管理體系建設后，打造了一張標準化、人性化的無形之網，為其布局全國、掌控全國市場做好了充分的準備。隨后如家開始了快跑，制定了全國戰略布局計劃，在規模上實現了翻一番。這就是如家的第四策略——“快跑王牌”。

（6、7項可從以下方面看出：在2007年，如家年報報虧1520萬元，當大部分的媒體和公眾開始質疑如家時，如家選擇了沉默。因為他們非常清楚，虧損不可怕，可怕的是沒有盈利能力。

2008年首季度，如家再次報虧且高達5030萬元時，幾乎所有媒體和公眾開始一邊倒，進而引發行業拐點論。此時的如家依然堅信，好日子還在后頭。

當對手都在紛紛引進資本瘋狂跑馬圈地時，如家卻在埋頭苦干，打造屬于自己的服務、培訓和管理體系；當市場變冷冬天來臨大家紛紛準備過冬時，它卻逆風飛揚開始快跑大肆擴張，不理會短期的巨額虧損……這就是經濟型酒店的領跑者如家。

因為如家看明白經濟型酒店的本質，那就是能為顧客提供較低成本的標準化連鎖化人性化的服務。

作為經濟型酒店，其可復制性決定了如家作為行業的領跑者，如果不具備相當的智慧，極容易被對手迎頭趕上，或者被對手圍困，而陷入“跑不動”的怪圈。

當錦江之星、七天、漢庭等目睹了如家的上市及快速擴張奇效后，紛紛引資或上市，加大投入，開始了比拼資源的跑馬圈地式擴張，都以趕超如家為目標。然而，此時的如家卻開始了慢跑，專注于內部的服務、培訓及標準化的管理體系的建設，從而打造一張可以標準化人性化的無形之網，以支撐如家的全國一盤棋。

當錦江之星專注于標準化、人性化門店建設的時候，如家卻通過資本的力量快速擴張打好連鎖化這張牌，因為如

家堅信此時的競爭關鍵因素在于連鎖化而非標準化和人性化，連鎖化會有效放大有限的標準化和人性化。

當行業對手由于種種原因紛紛放慢腳步無法或無力大舉擴張，而不得不做點事情或準備補課練內功時，此時的如家卻逆風飛揚選擇了快跑，在規模上再翻一倍，從而與對手再次拉開差距，從根本上發揮連鎖化的本質和功能。

8）如家的文化。如家在向1000家店沖刺之時，發現其隨著店面的擴張，管理效率以及服務質量在逐漸下降，此時的如家開始重點抓企業的文化的建設，讓服務成為每一位如家員工自覺行為，讓每一位員工自然而然的為客人服務，這是目前如家面臨和必須解決的一件大問題，只有這個問題解決了，大如家才能夠再次騰飛、再次創造輝煌。這就是如家的第五策略——“文化建設”。

四、面臨的危機

(一)行業標準缺失

經濟型酒店并沒有規范的行業標準，都屬于非星級酒店，這就難免出現魚龍混雜的局面。大批的小旅店改頭換面自稱經濟型酒店時，消費者難以區分，長此以往會破壞經濟型酒店物美價廉的形象，成為廉價品的代名詞。作為行業內最大的經濟型連鎖酒店的如家，無疑將是最大的受害者。

(二)可復制性極強

如家的經營模式可以歸結為以下幾點：定位于中小企業客戶、低成本、多種經營模式下的迅速擴張以及電子商務的運用，然而這些方式極易被模仿、復制。成立于2003年的莫泰168、成立于2005年的7天、漢庭也在短短幾年的時間里擴張到了200多家門店，他們成功地復制了如家模式，并成為其強勁的競爭對手。經濟型酒店的商業模式太容易被復制，而所謂的絕對領先優勢很難建立。

（三)新品牌的干擾

2008年12月如家為了擴展利潤空間，推出了新品牌“和頤”，雖然一開張就獲得了“金枕頭”殊榮，但新品牌對如家的沖擊仍不可忽視。如家旗下的和頤面對中高端人士，采用四星級標準，定價在600~900元之間，這恰恰沖擊了如家慣有的形象，撼動了如家賴以生存的根基。如起初只在樓宇電梯口安放液晶屏，90%以上的人都會觀看，而當學校、醫院、商場都掛滿了液晶顯示器之后，就沒有人再看了，由于沒有認清取得成功的原因所在，新品牌極有可能毀掉消費者最初對如家的美好品牌聯想。

錦江之星、莫泰、7天、漢庭等國內經濟型酒店品牌的追趕，以及外資經濟型酒店品牌宜必思、速

8、格林豪泰等的登陸中國，現實迫使如家不得不居安思危。

今年漢庭和七天叫板如家。

五、如家營銷戰略的相關建議

(一)市場細分精細化

如家的精準定位使它取得了第一場戰役的勝利，但隨之而來的跟隨者競相模仿，使它所針對的細分市場被大量競爭者瓜分。為了避免同質化競爭，如家必須進行創新，將市場細分的工作做精、做細，繼續挖掘新的細分市場才可能在下一輪戰爭中保持競爭優勢。中青旅“山水酒店”、江蘇“書香門第”連鎖主題酒店、廣州“我的部落”原生態藝術主題酒店都已在這方面進行了探索，如家必須格外重視市場細分的精細化運作。

(二)網絡營銷深入化

網絡營銷對如家的成長起到不可替代的作用，它的網上預定系統使客戶能夠在異地快捷地實現房間預訂，但僅停留在這個階段并不足夠，行業內的其他競爭者已經在網絡營銷方面走在了如家的前面。比如速8，它除了擁有如家的預定系統之外，還設專門的顧客BLOG，顧客可以自由討論在速8的感受，而速8可以更直接地了解顧客的意見，迅速

而有針對性地進行改善。在這一點上，如家需要虛心學習，并在此基礎上不斷創新。(三)擴張方式并購化

如家早在2007年10月就以3.4億收購了七斗星，大規模的并購可以使如家獲得更強大的擴張能力，“以并購換時間”能夠使如家繼續保持行業的領先地位。如家運用風險投資的能力是其他競爭者不可奢望的，2003年IDG向如家投資200萬美元，到2006年如家上市，IDG變現3 560.78萬美元，翻了17.8倍，風險投資者都非常樂于向如家伸出橄欖枝，這也是建議如家充分運用并購方式實現擴張的原因所在。目前，漢庭、7天都遭遇了投資方變臉，對于這些競爭對手來說，想要進行大規模的并購并不現實，如家可以利用這種資金上的優勢進一步鞏固競爭優勢。

如家近幾年的利潤分析

2004年，如家在八座城市開設了26家酒店，當年凈營收9089.9萬元人民幣，凈利潤達596.9萬元人民幣。2005年，如家已在22座城市共開設了68家酒店，當年凈營收達26903.1萬元人民幣，凈利潤2093.3萬元人民幣，幾乎是2004年的四倍。

在2008年如家各季度收益不錯的情況下，如家酒店集團2009年各季度經濟收益再創新高，標志著如家今后前途是不可估量的。

如家2008/2009年各季度營業收入（人民幣）

2008 第一季度

3.570億元 虧損5030萬人民幣（07年如家首次虧損1520萬元因整合七斗星、匯兌損失、在建酒店增加）

第二季度

4.480

凈賺110萬美元

第三季度

5.273

凈賺430萬美元

第四季度

5.392

凈賺1680萬美元 2009 第一季度

5.322 凈賺7萬美元（50萬）

第二季度

6.421 凈賺1470萬美元（1.04億元）

第三季度

7.274 凈賺1270萬美元

第四季度

6.990 凈賺1000萬美元

如家第四季度凈利潤為人民幣6840萬元（約合1000萬美金）。如家全年凈利潤為2.56億人民幣（約合3,750萬美元）。

2010第一季度 6.829 億人民幣 凈賺4605萬元 入住率90.5% 第二季度 8.069 億人民幣 凈利潤為人民幣1.358億元 96.4% 總之，如家的平均入住率保持在90%以上。盈利幾乎每年都超過預期。單

一、標準化、可迅速復制的低成本體系造就了如家。

對于經濟型酒店這樣靠成本控制和規模取勝的企業來說，如家制勝的秘訣蘊藏于其嚴謹的管理細節中，這可以保證它在高速擴張中不致失控。業內公認的評價是：如家善于把握時機，從創業、高速擴張到上市，它總是“在正確的時間做正確的事情”。

但是，如何確立自身的領先優勢，或者設置競爭門檻，避免被后來者所超越，是領跑者所要時刻關注的，這也將考驗領跑者的智慧。

如家酒店集團發展規模：

2002年 5家

2003年 13 2004年 35 2005年 78 2006年 134 2007年 250 2008年 500 如家連鎖酒店目前分布 143 座城市 已開業酒店共 730 家

附：如家酒店發展大事記

2010-04-22 10:18:11 作者：diantour 來源： 瀏覽次數：61 網友評論 0 條

經濟型連鎖酒店品牌---如家快捷酒店，提供標準化、干凈、溫馨、舒適、貼心的酒店住宿產品，為海內外八方來客提供安心、便捷的旅行住宿服務，傳遞著適度生活的簡約生活理念。

2001年8月 攜程旅行網成立唐人酒店管理（香港）有限公司，計劃在國內發展經濟型連鎖酒店項目，并就中國賓館行業特點，擬定商業模型。

2001年8月起 公司以“唐人”（Tang’s Inn）作為品牌名，重點發展3星以下的賓館成為唐人品牌的連鎖加盟店，并把特許經營作為商業模型的核心。

2001年12月 公司正式將“如家”（Home Inn）定為品牌名，并申請商標注冊（曾用名：“唐人”、“朋來”）。

2001年 “如家”成功發展了11家加盟酒店。

2002年5月 華東地區第一家如家快捷酒店――上海世紀公園店，改建工程開工，同時標志著如家酒店連鎖把“直營店”作為品牌發展的重點。

2002年6月 攜程旅行網與首都旅游集團，正式成立合資公司，定名為“如家酒店連鎖”，“如家快捷酒店”是核心品牌。

2002年6月 首旅集團下屬的原“建國客棧”4家連鎖店統一翻牌為“如家快捷酒店”，成為首批如家酒店連鎖直營酒店。

2002年6月 如家酒店連鎖連鎖店數量達到20家。

2002年12月 如家酒店連鎖全國免費預訂電話800-820-3333正式開通。

2003年1月 如家”第一家特許經營店簽約，同時也成為國內酒店品牌第一個真正意義上的特許經營案例。

2003年2月 家酒店連鎖榮獲2002年“中國飯店業集團20強”。

2003年4月至6月 由于SARS的影響，中國旅游業損失慘重，在眾多酒店入住率跌至10%以下的低迷時 期，如家快捷酒店創造了平均入住率50%以上，部分連鎖店出租率曾高達70%。

2004年2月 首都旅游集團總裁梅蘊新、如家董事長楊建民、董事黃小波、首都旅游集團市場部總經理丁小亮一行在如家首席運營官梁日新的陪同下，一同參觀了如家在上海和蘇州的分店，并給于如家積極的評價。

2004年3月 如家酒店連鎖率先在上海成立了如家酒店管理學院，給全體如家人提供了一個良好的學習的平臺，嚴把酒店質量關，保持品牌的一致性。

2004年7月 如家作為唯一的經濟型酒店，獲得2004中國飯店業民族品牌先鋒。

2004年7月至8月 7月28和8月5日，如家在北京和上海等地新開8家店之際，分別在北京和上海兩地舉行了兩周年慶典。

2005年1月 如家酒店管理平臺正式使用

2005年1月 酒店管理平臺正式使用

2005年7月 開通網上預定支付系統

2005年9月 第51家店——北京學清路店開業

2005年10月 如家采購平臺正式使用

2005年11月 如家和知名汽車租賃品牌安飛士汽車租賃達成戰略合作協議

2005年11月 第61家店——北京東直門店開業

2006年1月 如家管理年會順利召開，來自18個省和直轄市的如家人匯聚一堂，共商大計。

2006年3月 第71家店——江陰人民東路店開業

2006年4月 中國酒店『金枕頭』獎，由中國頂尖財經媒體《21世紀經濟報道》于2004年發起主辦,是中國乃至亞洲地區最為引人矚目的酒店行業評選活動，迄今為止已成功舉辦了二屆。活動經過三個多月的評選，綜合了40名業界知名評委、上萬名酒店住戶以及超過300，000名網友、短信評分，如家在第三屆評選中獲得“中國最佳經濟型連鎖酒店品牌”，同時CEO孫堅先生獲得“最佳經理人大獎”。

2006年5月 如家贊助東方衛視，全程參與“加油！好男兒！”活動

2006年5月 5月，如家榮獲中國旅游飯店業協會主辦的“2006中國經濟型酒店品牌先鋒”。

2006年5月 第131家店——上海鎮坪路店順利簽約

2007-10-20日 如家以3.4億元人民幣的價格收購國內經濟型連鎖酒店排名第八位的“七斗星”100%股權，雙方已于10月21日簽署相關的收購合同。收購完成后，如家擁有酒店數量將超過330家，這也是國內經濟型連鎖酒店間第一樁大規模收購案。

2008年2月 如家簽約第500家連鎖酒店。

2008年3月 如家商標被評為中國馳名商標

2008年4月 如家在第五屆『金枕頭』獎評選中獲得“中國最佳經濟型連鎖酒店品牌”，同時CEO孫堅先生獲得“中國酒店杰出人物”

2008年12月 首家和頤酒店（上海漕寶路店）開幕，如家酒店集團成立；

如家酒店集團在荷蘭CRF集團“2009中國杰出雇主”華東地區的評選中榮膺“華東地區杰出雇主”。這是繼獲得2007年最佳雇主后再次獲得此殊榮。

如家酒店集團CEO孫堅先生入圍“中國改革開放30年經濟百人榜”并榮獲“中國改革開放30年社會服務業十大領軍人物”稱號；

2009年5月7日 如家向攜程定向增發的751.45萬股普通股。在交易完成之后，一直身為如家股東之一的攜程極有可能以18.25%的持股比例，超過北京首都旅游集團，成為如家新的最大股東。

2009年10月 蚌埠如家快捷酒店（火車站店）開幕。

2009年10月30日，CEO孫堅榮獲“安永企業家中國2009” 殊榮。在上海舉行的安永企業家中國2009的頒獎大會上，如家酒店集團CEO孫堅獲得評委的一致好評，從參選的眾多企業家中脫穎而出，成為十二位“安永企業家中國2009”得主之一，這也是中國酒店行業的企業家第一次獲得該獎。

2010年如家被納入納斯達克中國指數股。納斯達克OMX全球指數集團(NASDAQ OMX Global Index Group)近日公布了納斯達克中國指數(NASDAQ China Index)的重新排名。根據最新的排名，如家酒店（HMIN）、盛大網絡游戲等6公司從3月22日起被納入納斯達克中國指數(NASDAQ China Index)成份股。

第三篇：如家快捷酒店IT商業模式案例分析報告

如家快捷酒店IT商業模式案例分析報告

姓名：孫玉

學號：201305002873 班級：酒店13-1班 學院：旅服學院

一、如家快捷酒店簡介

如家酒店集團創立于2002年，由創始人季琦創立，2005年換帥為孫堅。2006年10月在美國納斯達克上市。作為中國酒店業海外上市第一股，如家始終以顧客滿意為基礎，以成為大眾住宿業的卓越領導者”為愿景，向全世界展示著中華民族賓至如歸的“家”文化服務理念和民族品牌形象。如家酒店集團旗下擁有如家快捷酒店、和頤酒店兩大品牌，截至2011年一季度末已在全國近200座城市，擁有連鎖酒店1400多家，形成了遙遙領先業內的國內最大的連鎖酒店網絡體系。

如家成立至今，更以敏銳的市場洞察力、完善的人力資源體系、有力的管理執行力和強大的資金優勢迅速建立起了品牌、系統、技術、客源等多個核心競爭力。作為行業標桿企業，如家正用實際行動引領著中國大眾住宿業市場走向成熟和完善。如家的CEO孫堅先生還計劃未來十年在全球建立5000多家經濟型酒店，打入全球酒店集團前三強。

二、商業模式分析

為什么如家集團會在短短十年取得那么好的成績，原因在于他們背后有攜程網，一個強大的管理信息系統。如家快捷酒店的從2002年創立到2015年，從來沒有離開網絡的信息化管理，甚至是未來幾十年，也不會離開網絡。這就是他們的IT技術商業戰略。

攜程網，如家創始人季琦創立的，它是國內最大的旅行網，有比較先進的IT背景，目前是中國最大的酒店分銷商，每月超過60萬間/夜的有效預訂量、每月增長率超過17%；還是中國最大的酒店信息平臺，3，900多家會員酒店可供預訂，分布在全國各地和世界各地；另外，它還是中國第一旅游電子商務網站約有3，200萬注冊會員。2002年CNNCI（中國互聯網信息中心參考資料）評選中獲得“最受歡迎的旅游網站”的榮譽；

如家快捷酒店，IT技術支持下的信息管理與服務基于先進的IT技術架構下的服務支持，結合全方位的客戶管理系統（CRM），提供全面的商旅住宿信息、價格查詢、結算管理與服務質量監控。在優質的住宿服務前提下，讓商旅開支情況一目了然，為公司內部管理和控制提供依據。IT管理信息系統對于如家來說不僅僅是一門藝術，更是要以實現商業戰略為最終目的。

三、分析管理信息系統對如家酒店的影響 對于一個如家集團來說，首先是要把IT在企業中的戰略地位定好位。眾所周知，如家是一個從事服務業的連鎖快捷酒店，商業模式本身非常簡單，在如家創立之初，就定位要用IT技術作為整個企業商業模式以及未來商業戰略可持續發展的平臺。

對于企業而言，IT技術已經成為企業戰略、管理和經營的基礎。在如家創建連鎖快捷酒店的商業模式同時，就已經在考慮未來IT技術在這個商業模式以及商業戰略中的應用。

在如家商業戰略和規劃以及IT在這樣商業模式戰略中應該扮演什么樣的角色？比如從北京第一家酒店，到今天如家在全國140個城市擁有650家酒店，IT技術在公司八年的發展中，應用得非常好。據中投顧問了解，從最初如家建立的酒店自身IT技術平臺，包括酒店庫存管理性平臺、商業采購平臺、財務平臺，以及中央科研平臺、中央管理報告平臺等，所有這些平臺都是基于一個企業戰略、管理、經營基礎的基礎。

而從技術角度上講，如家對于新技術、新軟件的應用也非常重視。如家孫堅認為，一種新技術或管理理念的應用，對企業整體的發展和升級意義重大。比如，網絡營銷、數碼營銷理念的應用，通過社區概念、通過消費者互動形式對商業模式進行更新等等，都使得IT成為引領消費者習慣的方式。移動設備的應用，也會對現代服務業未來的精準營銷帶來新的變化。

孫堅認為，IT作為一種技術，一定要融入到企業的商業模式和戰略中，只有這樣才能發揮其作用，才能得到企業以及企業決策層的重視。所以，如家的發展與IT戰略的發展成正比，沒有了網絡信息系統提供的信息，如家寸步難行。

四、信息系統對我們的日常生活的影響

在我們的日常生活中，不能離開了信息而生存。對于我們學生而言，每天都需要大量的來自全國各地甚至是全世界的信息。學習需要從查閱資料，淘寶需要所需商品的所有信息，生活也需要各種信息??我們自己每天都在不斷地接受信息和傳遞出信息，只是零散，沒有系統化而已。

信息系統的最終目的就是把數據換成信息，簡潔地說，就是讓我們從數據中看出一些東西，起到傳達信息的作用。像電子商務，物流管理，財務管理，物料清單，訂單，學生檔案信息等都需要一個信息系統才能正常運行。每天都有大量的信息流入流出，必須要建立一個強大的信息系統，否則，一切都是免談。

對于信息管理，我們可能知道一點，但整個的管理信息系統，我們還不了解，總知道。未來的社會，是一個管理信息的社會，我們的衣食住行娛樂，生活學習和工作都離不開信息。學會管理信息，就能成就大事，若不會，只會是未來社會的“文盲”。

第四篇：如家快捷酒店公關策劃書

如家快捷酒店（淮安北京路店）概況

淮安如家快捷酒店于2009年4月15日開業，樓高17層，該酒店秉承如家酒店連鎖的特色——三大“統一”性：統一建筑設施；統一服務；統一硬件設施。酒店內外由名家設計，風格簡約、別致，設施齊全舒適，展現的是一個“干凈、溫馨”的住宿環境。酒店位于淮安市中心繁華地段，交通方便，距長途汽車站約1公里車程，多條公交線路可直達酒店，酒店周圍商場、蘇果超級購物中心、火麒麟餐廳、娛樂、銀行、醫院等配套設施齊全，是商務出差和休閑旅游的首選之地，入住如家，能讓顧客充分享受到“家外之家”的感受。酒店目前面臨的問題

作為經濟型酒店，如家快捷酒店更是這個行業中的閃光點，通過我個人對如家快捷酒店——淮安北京路店的實地調查，發現存在以下一些問題：

2.1管理經驗缺乏，服務管理水平不高

淮安北京路店的快捷酒店還處于初步發展階段，由于它與高檔酒店如鵬騰等有很大的差異，服務人員缺乏服務意識，主觀能動性不高，導致酒店服務和管理規范很不健全。直接表現為沒有統一的操作流程、服務規范、管理標準。因此經營水平不高, 效益不是很高, 品牌知名度也受到一定影響。

2.2 市場細分不完全，產品層次不清晰

酒店沒有明確的目標市場或者說是對目標市場的細分工作不夠細致和完全，造成市場重疊、過于寬泛。產品設計沒有層次，缺乏針對不同細分市場需求的產品和服務。酒店在削減成本的思想指導下盡量簡化設備，一人多崗，客房設施簡陋，有顧客反映酒店的隔音效果太差，網速太慢，房間打掃不及時而且房間太小。

2.3市場定位雷同

淮安北京路店的快捷酒店沒有根據自身的地段、產品特點、人們消費需求變化等因素研讀自己的市場，與北京新村內的莫泰168連鎖酒店等都定位于中低檔商務客人和外來旅游客人市場。定位雷同，導致市場競爭加劇、產品千篇一律、服務和管理沒有特色化。另外，由于一些管理不規范的個體旅館如教育賓館也紛紛打上經濟型酒店的招牌，其臟、亂、差的形象使消費者對此市場有一定的誤解。如家公關目標 公關策劃就是根據公關目標制定公共關系工作的規劃和實施方案。公關策劃一般具有審視境況、確定目標、選定公眾、制定項目計劃、預算經費、評價效果六個環節，在這六個環節中，確定公關目標是十分重要的一個環。目標模糊不清或選擇錯誤，會造成企業人力、物力、財力的重大損失，進而會產生有效率而無效益的公關工作，以下給出本次策劃中酒店公關目標。

3.1 以塑造如家形象為目標

在公眾中樹立組織的良好形象（誠實、富有愛心、對社會負責等）是公共關系的根本目的，組織形象的塑造是公共關系的核心問題，提高組織的美譽度是問題的關鍵，良好的組織形象是組織的無形資產和雄厚資本。這一特征告訴我們，淮安北京路店的快捷酒店應把公共關系工作的重心放在良好的形象塑造上，提升員工的服務形象，為公眾做好事，做實事。

3.2 以傳遞信息，相互了解為目標

這一目標包括兩方面的內容，一方面向公眾傳遞信息，使公眾了解組織，另一方面從公眾那里獲取信息，使組織了解公眾。了解公眾和讓公眾了解組織這兩方面相輔相成、缺一不可。如家酒店要讓公眾對它的情況及行為目標有所了解，就要求酒店必須借助于最有效的傳播方式和傳播工具，有組織、有計劃、持續不斷地向公眾提供及時的，準確的和有說服力的關于酒店的最新信息和情況。同時酒店還必須借助多種反饋渠道，搜集公眾對酒店的態度傾向、心理狀態等信息，準確掌握公眾的需求、愿望和對組織的知曉程度，以便及時調整自己的傳播行為，達到預期的傳播效果。

3.3 以聯絡感情，影響態度為目標

公共關系傳播的一個重要作用就是充分利用各種傳播渠道，最大限度地發揮各個環節和要素的作用來聯絡與公眾之間的感情，縮短組織與公眾之間的心理距離，進而影響和改變公眾的態度，建立公眾對組織的積極態度。為達到這個目標，如家酒店應在傳播的每個環節影響消費者對酒店的態度。如家公關項目計劃

公共關系計劃是實施具體公共關系工作的行動指南。計劃的制定，其正確與否、合理與否，直接關系到今后公共關系工作的成敗。要制定一套良好的公共關系計劃方案，主要是要確定計劃的執行保障措施和進度、人員安排、經費預算、公關效果評估等內容。

4.1 如家酒店公關計劃的執行保障措施和進度

公共關系計劃方案實質上就是具體的公共關系計劃，為制定出一個良好的具有較強操作性的公共關系計劃有如下策略： 4.1.1抓住契機，策劃公關

適時捕捉機遇，制造最佳效果。像如家酒店這種為本地與外地甚至國外顧客提供便捷、經濟的服務時，會有不斷流動的客源，其中儲存著大量的信息，蘊育著各種機遇。由于如家酒店毗鄰淮陰工學院，因此酒店可以在每次新生報到時搞一些促銷活動，隆重推出經濟客房，吸引新生家長入住，還可以憑入取通知書入住酒店享受8折優惠或送禮品等增加公眾對酒店的認知度。類似的促銷以社會事件為契機，如高考、淮安美食節、教師節等。經濟型酒店的公關有不少機遇可利用，一部分是通過信息采集去發現，而后爭取到本酒店。另一部分則是在平時日常的工作中，去發現、去思考、去制造。4.1.2 利用名人公關，竭力影響公眾。

名人大都是公眾關注的對象，他們的一舉一動都可能影響公眾。比如在開展淮安美食節期間會有歌星、當紅影視明星、政府官員等來淮安，如家快捷酒店首先要收集名人的信息資料并加以整理，然后對名人超常服務，以獲得其對酒店的良好印象，最后通過新聞媒介大力渲染傳播，影響公眾。利用名人進行公關，不僅能為酒店創造良好的輿論氣氛，而且還可以通過名人疏通各種公眾關系，擴大社會關往，提高酒店公眾心目中的地位，費用同時可以節約費用。4.1.3 打造服務特色，爭取競爭優勢

目前，淮安北京路店的如家酒店面臨的最大的競爭對手就是在北京新村中即將開業的另一經濟型酒店巨頭——上海莫泰168連鎖酒店，在酒店業競爭如此激烈的今天，如家若要取得競爭優勢，就要努力打造服務特色，以服務取勝。如家可以從以下三個方面來打造服務特色：（1）營造溫馨的環境，提高高性價比。要其整潔、舒適、便利的環境，真正為顧客帶來“家外之家”的感覺。（2）滿足顧客最核心需求的服務理念。對于商務人士最重要的莫過于睡個好覺，洗個好澡，如家可以推出了“二流的價格，一流的床”，切實滿足顧客最基本的需求。（3）提供熱情而有特色的微笑服務。如家應充分意識到機械的，不友好的，程序化的服務方式會給顧客帶來不快，要從企業文化入手，培養員工想顧客所想的服務理念。

4.2 人員安排

如家向顧客提供住宿和餐飲服務來滿足顧客需要，與社會各界有著廣泛直接的接觸，因此，酒店公共關系工作的重點之一就是要妥善做好人力資源管理，以吸引顧客。如值班經理的崗位職責就是協助店長對賓客服務、質量控制、培訓考核、日常經營、內部管理等方面實施管理和服務工作，預訂代理,人員必須同時記錄預訂人姓名和入住客人姓名，前臺詢問人員要正確處理賓客的投訴。

4.3 經費預算

公關計劃應當按照項目、時間進度和實施計劃的措施手段等進行經費預算，以便做到心中有數，避免出現浪費或由于經費不足而導致本來可以成功的計劃半途而廢。如家公關部的預算控制應根據公關活動的目標、實施方案，將所需的費用分成若干項目列舉出來，考慮短期活動的成本如享受打折和長期活動如名人效應的成本，嚴格按照預算實施以實現良好的成本效用。

4.4 公關效果評估

公關關系的評估是全方位、全過程和全體有關工作人員公共關系活動狀況及其結果的綜合評估分析，對如家的公關效果評估可以從設立統一的評估目標開始，以調查分析，收集數據為前提和基礎，比如，每次的公關活動是否提高了美譽度？競爭對手的美譽度怎樣，有哪些資料可以證明，為此，如家應建立一套客觀適用的評估標準。最后對公關目標計劃及實施過程和結果進行分析鑒定，并撰寫評估報告向決策者匯報，以便及時調整顧客對如家的態度。效果評估的依據及評估方法

評估如家酒店公共關系實施效果的方法按照評估實施者的不同有以下幾種:（1）專家評定法。如家可以邀請這個行業的專家審定公關計劃，觀察計劃的實施，對計劃實施的對象進行調查，與實施人員交流溝通，最后提出評估報告，評定公共關系活動的效果。（2）實施人員評估法。由如家的公關策劃實施人員自行對實施效果評估，這種方法在活動實施中隨時可以進行，并對實施進行反饋調整。（3）自我評定法。即由公關活動對象通過親身感受而對公關活動給與評定。用這種方法如家可以向調查對象做一些調查問卷，但對敏感的問題應采用靈活、委婉的方式提問。

第五篇：服務營銷案例分析

服務營銷是企業在充分認識滿足消費者需求的前提下，為充分滿足消費者需要在營銷過程中所采取的一系列活動。服務作為一種營銷組合要素，真正引起人們重視的是本世紀80年代后期，這時期，由于科學技術的進步和社會生產力的顯著提高，產業升級和生產的專業化發展日益加速，一方面使產品的服務含量，即產品的服務密集度日益增大。另一方面，隨著勞動生產率的提高，市場轉向買方市場，消費者隨著收入水平提高，他們的消費需求也逐漸發生變化，需求層次也相應提高，并向多樣化方向拓展。

服務營銷”是一種通過關注顧客，進而提供服務，最終實現有利的交換的營銷手段。實施服務營銷首先必須明確服務對象，即“誰是顧客”。像飲料行業的顧客分為兩個層次：分銷商和消費者。對于企業來說，應該把所有分銷商和消費者看作上帝，提供優質的服務。通過服務，提高顧客滿意度和建立顧客忠誠。

對于廠家來說，有鑒于飲料行業的營銷模式，分銷商占據舉足輕重的地位。廠家的利潤來自全國各省市的分銷商。分銷商具有左右市場需求的力量，因此，我們主要精力是處理好與各地分銷商之間的顧客關系，建立合作、友好、互利的伙伴關系。要知道他們是企業最大的財富，失去了他們，企業將一無所有。

企業必須堅定不移地樹立服務客戶的思想，認清市場發展形勢，明確分銷商是廠家的上帝，消費者是最高上帝。企業所做的一切，都要以消費者的需求為最終的出發點和落腳點，通過分銷商將工作滲透到消費者層次上，從源頭抓起，培育消費者滿意度和忠誠度。堅持為他們提供一流的產品、一流的服務。一來能體現企業對產品的負責、對分銷商的負責、對消費者市場的負責；二來可以加強溝通，增加公司吸引力，提高競爭力，與客戶共同進步，共同得益，實現廠家、分銷商、消費者的“多贏”。

作為服務營銷的重要環節，“顧客關注”工作質量的高低，將決定后續環節的成功與否，影響服務營銷整體方案的效果。

市場營銷是企業的一種市場經營活動，即企業從滿足消費需求出發，綜合運用各種科學的市場經營手段，把商品和服務整體地銷售給消費者。市場營銷是包括營銷戰略決策、生產、銷售等階段在內的總循環過程。企業在市場營銷中，無論從事市場調研、產品開發，還是確定價格、廣告宣傳，都強調以消費者的需求為導向，不僅滿足消費者已有的現實需求，還要激發、轉化各種潛在需求，進而引導和創造新的需求；不僅滿足消費者的近期、個別需要，還要顧及消費的長遠需要，維護社會公眾的整體利益。

服務營銷在我國可以說還是個新生事物，計劃經濟時代是沒有服務營銷的。隨著我國社會主義市場經濟體制不斷完善，市場營銷引導國民消費行為、指導國企生產活動的功能日益顯現，其重要性與日俱增。了解我國市場營銷的現狀和發展前景，對于我國經濟的發展和企業的生存是至關重要的。

中國加入WTO后，境外服務企業紛紛涉足大陸市場搶占先機。如世界零售業巨頭沃爾瑪、家樂福、肯得基、麥當勞等知名企業已紛紛落戶中國，并且布點工作還在進一步的展開。加入WTO后，我國將在五年左右的時間內，逐步放開服務市場，對外商設立合營、合資公司的數量、地域、股權等的限制也將逐步取消，這無疑會對我國服務業產生巨大的挑戰。我國的服務市場尚處于發育階段，有關資料顯示，1993年經合組織成員國的服務貿易占世界貿易的總額的81%。按世界銀行1998-1999年發展報告提供的資料，我國服務業占GDP的33.5%，美國1997年為72.1%，法國2000年為70.9%，德國2000年為67.6%，不僅遠遠低于發達國家，而且比發展中國家的平均水平（40%）還低。我國服務業總體發展水平落后，特別是服務各產業（項目），各地區發展極不平衡，一些地區和一些服務產業（項目）還處于空白狀態；同時服務業管理水平和生產效率也比較低下，價值補償不足，資金短缺嚴重。

“服務營銷”是一種通過關注顧客，進而提供服務，最終實現有利的交換的營銷手段。實施服務營銷首先必須明確服務對象，即“誰是顧客”。像飲料行業的顧客分為兩個層次：分銷商和消費者。對于企業來說，應該把所有分銷商和消費者看作上帝，提供優質的服務。通過服務，提高顧客滿意度和建立顧客忠誠。

對于廠家來說，有鑒于飲料行業的營銷模式，分銷商占據舉足輕重的地位。廠家的利潤來自全國各省市的分銷商。分銷商具有左右市場需求的力量，因此，我們主要精力是處理好與各地分銷商之間的顧客關系，建立合作、友好、互利的伙伴關系。要知道他們是企業最大的財富，失去了他們，企業將一無所有。

企業必須堅定不移地樹立服務客戶的思想，認清市場發展形勢，明確分銷商是廠家的上帝，消費者是最高上帝。企業所做的一切，都要以消費者的需求為最終的出發點和落腳點，通過分銷商將工作滲透到消費者層次上，從源頭抓起，培育消費者滿意度和忠誠度。堅持為他們提供一流的產品、一流的服務。一來能體現企業對產品的負責、對分銷商的負責、對消費者市場的負責；二來可以加強溝通，增加公司吸引力，提高競爭力，與客戶共同進步，共同得益，實現廠家、分銷商、消費者的“多贏”。

經典案例分析： 案例一：

新東方教育科技集團

一、企業簡介

新東方教育科技集團(New Oriental Education & Technology Group)成立于1993年11月16日。經過十多年的發展，新東方教育科技集團已發展為一家以外語培訓和基礎教育為核心，擁有短期語言培訓系統、基礎教育系統、職業教育系統、教育研發系統、出國咨詢系統、文化產業系統、科技產業系統等多個發展平臺，集教育培訓、教育研發、圖書雜志音響出版、出國留學服務、職業教育、新東方在線教育、教育軟件研發等于一體的大型綜合性教育科技集團。2006年9月7號，新東方教育科技集團在美國紐約證券交易所成功上市，成為中國第一家在美國上市的教育機構。截止2008年底，新東方已在全國39個城市設立了41所學校、400多個學習中心和6家子公司，累計培訓學員近1000萬人次。

新東方教育科技集團目前擁有十余所新東方學校，新東方教育發展研究院、新東方文化發展研究院兩家專業研究機構，以及北京新東方大愚文化傳播有限公司、北京新東方迅程網絡科技發展有限公司、北京新東方職業教育中心、北京新東方前途出國咨詢有限公司、新東方教育科技集團北美分公司等子公司。

二、企業成功的標志

精過十年奮斗，作為短期培訓系統的新東方學校已成為中國出國考試培訓、國內考試培訓、基礎英語、中學英語、少兒英語、多語種培訓、IT教育等領域規模最大最有聲望的教育培訓基地，在北京、上海、廣州、武漢、西安、天津、南京、成都、重慶、沈陽、深圳、長沙、濟南、杭州、哈爾濱、襄樊、太原、多倫多、蒙特利爾等地設有十九所新東方學校。截至2005年5月，新東方已累計培訓學員達250萬人次，其中僅2004年就培訓學員75萬人次。

各地新東方短期培訓學校提供的培訓項目包括: TOEFL、GRE、GMAT、TSE、LSAT、IELTS、BEC、托業、四級、六級、考研英語、職稱英語、公共英語等級考試（PETS）、英語高教自考培訓、美國口語、《新概念英語》、英語語法、聽力提高、語音速成、《英語900句》、聽說速成、高級口譯、寫作提高、中學英語、少兒英語和多語種培訓等。

各地新東方學校采用統一的品牌、統一的師資調配、統一的基礎教材、統一的授課質量、統一的投訴系統、統一的教學服務、統一的教學管理制度，從而確保了各地新東方學校能夠為所有學員提供最高水準的教學和服務。截至2004年7月，新東方已累計培訓學員近200萬人次，其中僅2003年就培訓學員45萬人次。

三、服務營銷策略

新東方的創始人俞敏洪從最初的托福考試培訓，逐漸發展到從短期培訓到基礎教育，遍布全國的分校，離不開新東方初期的扎實的基礎，離不開新東方的一系列管理體制，隨后的改制，以及針對于接受培訓的特殊人群的完善的營銷體系，最終達到了“新東方”這個品牌的深入人心。

服務營銷組合由傳統營銷組合的4P發展為7P，加入了人員、有形展示和過程三個要素。下面主要從這三個要素來分析新東方的成功。

1、人員方面的成功

教育培訓行業屬于高度接觸的服務業之一，其營銷管理者應注意雇用人員的篩選、訓練、激勵和控制。戴維森指出，“在服務業，成功的秘訣在于認清：與顧客接觸的工作人員才是公司最關鍵性的角色。”作為教育培訓機構的新東方，其主要產品就是課程。雄厚的師資成為新東方成功服務營銷的關鍵人員。在學員口碑中一度傳播著“新東方的老師是牛人！”，的確如此。能夠走上新東方講臺的人，不是英語過專業八級，就是高分通過GRE、GMAT、托福、雅思等高難度英語水平考試。他們或者擁有傳奇性的成長經歷，或者有過留學經歷。據說每一個新東方老師都是經過嚴格的招聘與面試，正式上講臺前都要經過30次培訓，而且對老師在理念方面的培訓也極為重視。新東方匯聚了各類英才，可以說是人才濟濟。他們不僅在英語方面優秀，而且在其他方面也很優秀，他們熱情奔放、對人生理想有著獨到的見解并擅長在課堂教學中融入這些思想來影響新東方的學員。

這就是新東方的引人之處——老師的魅力！在新東方老師的課堂上，你不僅可以學到很好知識，而且能從他們講述的經歷中學會很多。從老師到管理者的服務意識很高，視學生為上帝。從新東方授課教師到前臺咨詢人員到課室管理人員，這些與學員（顧客）直接打交道的人都有較強的服務意識，他們讓學員在追尋知識和人生道路的過程中感受到溫馨、激情和動力。

2、有形展示方面的成功

在服務營銷中，有形展示的范圍較廣泛。所謂“有形展示”是指在服務市場營銷管理的范疇內，一切可傳達服務特色及優點的有形組成部分。善于管理和利用有形展示，則可幫助顧客感覺服務產品的特點以及提高享用服務時所獲得利益，有利于建立服務產品和服務企業的形象，支持有關營銷策略的推行。從有形展示的構成要素進行劃分主要表現為3種類型即環境、信息溝通和價格。就新東方而言，筆者認為其有形展示在信息溝通和價格方面做的比較成功。新東方在其營銷過程中打出“語言就是力量”的口號，這一符合當今時代發展的口號使消費者達到重視英語學習的訴求。在此基礎上，新東方將其定位為“中國人學英語的地方”，并樹立了“追求卓越，挑戰極限，從絕望中尋找希望，人生終將輝煌！”的校訓。這些有形化的信息傳遞可以讓消費者與新東方達成統一訴求，使消費者產生共鳴。目前新東方已成為英語教育培訓的一大知名品牌，尤其是在青少年當中具有很好的口碑。她是如何作到如此成功的呢？一個重要的原因之一就是其在信息溝通方面的策略做的很好。新東方有著一大批對英語、出國留學以及人生規劃的研究專家，他們時刻關注這些信息并通過各種手段比如免費講座、新東方酷學網站、《新東方英語》雜志等把最新的資訊信息傳遞給消費者。新東方由創辦出國留學類考試培訓起家，為了吸引更多的有志青年實現理想，完成出國留學夢，新東方老師會在課堂或公開講座中向學員講述自己的留學經歷，介紹國外高校的教育情況并告訴學員申請留學的全過程。新東方能夠有今天的成就靠的是一種文化、一種精神、一種激勵青年奮發向上，在絕望中尋找希望的動力！新東方的收入主要來源于學員的學費。對于一些應試類課程，新東方采取大班授課的形式，有的一個班甚至達到三、四百人。這樣在減少承辦的同時也降低了學員的學費。新東方的低價策略與學生這一消費群體相吻合。

3、服務過程的成功

服務過程是指一個產品或服務交付給顧客的程序、任務、日程、結構、活動和日常工作。服務產生和交付給顧客的過程是服務營銷組合中的一個主要因素。在教育培訓行業中，教師的教學課堂成為其主要的服務過程，并在這一過程中實現產品的生產和消費。聽過新東方課的人都知道，新東方的教師都是一群從來不缺乏激情的人，教師在課堂上給學生講課的同時，常常能把一個班的學生搞得“瘋瘋癲癲”——學生時而淚流滿面，時而情緒激昂。新東方采取了完全不同的方式進行教育方式的革新，老師不再僅僅是內容的教授，在一節課中，往往是教授內容占70%，幽默占20%，勵志占10%。大多數新東方老師的語速比較快，一般可以達到200字/分鐘左右；大多數新東方老師幽默詼諧，善于勵志激勵。“如果你想使自己活得更好，首先的一點并不是出國，而是無論在中國還是在國外，你都要問自己能做什么，你怎樣能把一件事情做得非常好。”俞敏洪經常聯系人生哲學的做法無疑也抓住了當時時代的特征。搭班老師之間的吹捧和貶斥頻繁，對搭班的其他老師進行宣傳；對所講內容非常精通和熟練，對考試有獨到的見解和規律性的研究。對于應試類的課程進行大班授課，課堂氣氛活躍，互動頻繁。新東方在其服務過程中使消費者達到了一定程度滿意和忠誠是她成功的關鍵之一。

四、總結

新東方能夠在短短的十幾年時間里有如此輝煌的業績，不僅在于其完善的營銷體系，更在于她在服務營銷方面的成功。從新東方的成功我們可以得出這樣的結論：在教育培訓這類服務性行業中，要想成功必須努力在教師素質、培訓機構文化及價值的宣傳以及服務過程等方面做到更好。案例二：

廣藥王老吉

一、王老吉的發展歷史

涼茶是廣東、廣西地區的一種由中草藥熬制、具有清熱祛濕等藥效的“藥茶”。在眾多老字號涼茶中，又以王老吉最為著名。王老吉涼茶發明于清道光年間，至今已有175年，被公認為涼茶始祖，有“藥茶王”之稱。到了近代，王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。

上世紀50年代初，王老吉藥號分成兩支：一支歸入國有企業，發展為今天的王老吉藥業股份有限公司（原羊城藥業），主要生產王老吉沖劑產品（國藥準字）；另一支由的王氏家族的后人帶到香港。在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉藥業股份有限公司所有；在中國大陸以外有涼茶市場的國家和地區，王老吉的品牌基本上為王氏后人所注冊。加多寶是位于東莞的一家港資公司，由香港王氏后人提供配方，經王老吉藥業特許在大陸獨家生產、經營紅色罐裝王老吉（食健字號）。

2003年，來自廣東的紅色罐裝王老吉（以下簡稱紅罐王老吉），突然成為央視廣告的座上常客，銷售一片紅火。但實際上，廣東加多寶飲料有限公司在取得“王老吉”的品牌經營權之后，其紅罐王老吉飲料的銷售業績連續六七年都處于不溫不火的狀態之中。直到2003年，紅罐王老吉飲料的銷售才突破激增，年銷售額增長近400%，從1億多元猛增到6億多元，04年則一舉突破10億元！

二、王老吉服務品牌定位

做涼茶困難重重，做飲料同樣危機四伏。如果放眼整個飲料行業，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動的市場領先地位。僅僅符合消費者的需求并不能讓紅罐王老吉形成差異。而品牌定位的制定，是在滿足消費者需求的基礎上，通過了解消費者認知，提出與競爭者不同的主張。

在研究中發現，廣東的消費者飲用紅罐王老吉主要在燒烤、登山等場合。其原因不外乎“吃燒烤容易上火，喝一罐先預防一下”、“可能會上火，但這時候沒有必要吃牛黃解毒片”。消費者的認知和購買消費行為均表明，消費者對紅罐王老吉并無“治療”要求，而是作為一個功能飲料購買，購買紅罐王老吉的真實動機是用于“預防上火”，如希望在品嘗燒烤時減少上火情況發生等，真正上火以后可能會采用藥物，如牛黃解毒片、傳統涼茶類治療。

再進一步研究消費者對競爭對手的看法，則發現紅罐王老吉的直接競爭對手，如菊花茶、清涼茶等由于缺乏品牌推廣，僅僅是低價滲透市場，并未占據“預防上火的飲料”的定位。而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備“預防上火”的功能，僅僅是間接的競爭。

同時，任何一個品牌定位的成立，都必須是該品牌最有能力占據的，即有據可依。如可口可樂說“正宗的可樂”，是因為它就是可樂的發明者，研究人員對于企業、產品自身在消費者心智中的認知進行了研究，于是，王老吉的“涼茶始祖”身份，神秘中草藥配方、175年的歷史等，顯然是有能力占據“預防上火的飲料”這一定位。

品牌定位研究報告，首先明確紅罐王老吉是在“飲料”行業中競爭，競爭對手應是其他飲料；其品牌定位——“預防上火的飲料”，獨特的價值在于——喝紅罐王老吉能預防上火，讓消費者無憂地盡情享受生活：吃煎炸、香辣美食，燒烤，通宵達旦看足球……

三、王老吉服務廣告營銷

一則好的廣告，能起到誘導消費者的興趣和感情，引起消費者購買該商品的欲望，直到促進消費者的購買行動。王老吉原來的廣告語“健康永恒，永遠，永遠相伴”其實是一個較模糊的概念，企業無法回答王老吉是什么，消費者更無法回答。企業賦予王老吉的品牌再定位是“預防上火的飲料”，因此在廣告宣傳中盡量凸現紅罐王老吉作為飲料的性質。其廣告語“怕上火，喝王老吉”，促使消費者在吃火鍋、燒烤時，自然聯想到涼茶王老吉，從而導致購買。涼茶王老吉作為第一個預防上火的飲料推向市場，使人們通過它知道和接受了這種飲料，最終涼茶王老吉成為預防上火的飲料的代表深入人心，從而持久、有力地影響消費者的購買決策。

在消費者的認知中，飲食是上火的一個重要原因，特別是“辛辣”、“煎炸”飲食。為更好喚起消費者的需求，電視廣告選用了消費者認為日常生活中最為上火的五個場景：吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴，畫面中人們在開心享受上述活動的同時，紛紛暢飲涼茶王老吉。結合時尚、動感十足的廣告歌反復吟唱“不用害怕什么，盡情享受生活，怕上火，喝王老吉”。品牌推廣使“怕上火，喝王老吉”迅速成為老少皆知的口頭禪。

一句“怕上火，喝王老吉”廣告語，讓全國人們都將“王老吉”與“下火、降火”劃上了等號，王老吉搖身一變成為了“下火”的代名詞。正是這樣一個準確而又鮮明的定位，一針見血地抓住了消費者的潛在需求，從而使以前不溫不暖的涼茶飲料開始迅速走紅。

四、王老吉服務渠道營銷 1.服務中間商營銷

在銷售渠道上，王老吉大膽創新，開辟銷售渠道的藍海。傳統的飲料產品銷售渠道是商場、超市、士多店、王老吉在開辟銷售渠道時，尋求新的突破口，不僅進入傳統的商超等，還進入餐飲店、酒吧、網吧等場所。并且把這些消費終端場所也變成了廣告宣傳的重要戰場，設計制作了電子顯示屏、紅燈籠等宣傳品免費贈送。在給渠道商家提供實惠后，王老吉迅速進入餐飲渠道，成為渠道中主要的推薦飲品。

在一些地區，王老吉還選擇火鍋店、湘菜館、川菜館作為“王老吉誠意合作店”，提供嘗品，搞公關營銷。隨著紅罐王老吉的快速發展和消費者對王老吉降火功能的認可，王老吉藥業也借勢宣傳推廣王老吉的其他產品。2004年8月，王老吉涼茶進入了善于創新和本土化的肯德基店，這是中國大陸目前唯一進入肯德基連鎖的中國品牌。雖然目前只是在廣東范圍內的200多家肯德基店推出，但王老吉看重的是肯德基把它推向全國的計劃，這和他們推動涼茶全國銷售的營銷思路是相一致的。

在針對中間商的促銷活動中，加多寶除了繼續鞏固傳統渠道的“加多寶銷售俱樂部”外，還充分考慮了如何加強餐飲渠道的開拓與控制，推進“火鍋店鋪市”與“合作酒店”的計劃。選擇主要的火鍋店、酒店作為“王老吉誠意合作店”。投入資金與他們共同進行節假日的促銷活動。紅罐王老吉迅速進入餐飲渠道，成為主要推薦飲品，同時加多寶可以根據現場的特點布置多種實用、有效地終端物料。在提升銷售的同時，餐飲渠道業已成為廣告傳播的重要場所。2.王老吉服務網絡營銷

5月18日晚，央視一號演播大廳舉辦的“愛的奉獻—2008抗震救災募捐晚會”總共籌資逾15億元。其中，中國飲料業巨子罐裝王老吉以一億元人民幣的國內單筆最高捐款，詮釋了這個時代最值得樹立的民族企業精神。祖國內地單筆捐款首現一億元，如鳳凰涅磐般的高尚民族情結感動著今時今日的每一個中國人，所有參與其中的人都經歷了一場刻骨銘心的道德純凈之旅。

一夜之間，王老吉涼茶伴隨著“捐款就捐一個億，要喝就喝王老吉”這一網絡口號席卷中華大地，王老吉崇高的民族品牌形象迅速在全國飲料消費者心目中豎立起來。隨后幾天全國多滴出現王老吉斷貨的情況，可見其團隊對當今網絡生活中病毒式營銷的理解和運用已達到極致。

做為中國第一飲料的王老吉的營銷策略也同樣值得學習。

五、總結 紅罐王老吉能取得巨大成功，總結起來，以下幾個方面是加多寶公司成功的關鍵所在：

首先是為紅罐王老吉品牌準確定位；其次廣告對品牌定位傳播到位，廣告表達準確；投放量足夠，確保品牌定位進入消費者心智,并且企業決策人準確的判斷力和果敢的決策力；優秀的執行力，渠道控制力強；量力而行，滾動發展，在區域內確保市場推廣力度處于相對優勢地位。