第一篇：前臺服務案例--如家酒店（本站推薦）

服務案例匯編

2006年第六期

如家酒店連鎖（上海城區）

登記信息

某客人借用朋友的家賓卡，通過800電話預定了酒店兩間客房。辦理入住時，二位客人分別用自己的身份證重新登記。入住后，客人不慎將房卡遺忘在房間內，便請服務員幫助開一下房門，前臺服務員通過電腦內的信息核對，發現信息不符，堅持不給客人開門，客人很生氣！

原因分析：

1、前臺服務員在為客人辦理入住后，未修改電腦內的客人資料，電腦內的信息

還是其朋友的信息。（持家賓卡客人）

2、前臺服務員未及時查詢客人臨時入住登記單。

處理結果：

1、向客人道歉，并表示今后不會有類似事情發生。

2、立刻修改電腦中的信息。

3、對操作失誤的員工進行經濟處罰。

服務理念和改進：

1、加強員工的培訓，嚴格按照標準進行操作。

2、提高員工對服務案件的處理能力。

樓層卡遺失

客房服務員小張在打掃住客房間時，使用酒店樓層卡作為取電牌進行取電，當房間打掃完成后，便將樓層卡遺忘在客人房間內。并且在下班前還未發現。直

到第二天上班，才記起樓層卡遺忘在客房內，馬上報告客房主管，經過前臺查詢，該客人已經辦理了退房，并且客人在辦理退房時，只向前臺遞交自己房間的房卡。

值班經理立刻與客人聯系，但客人手機已經關機。

處理結果：

1、立即匯報店長，同時注銷該樓層的樓層卡。

2、辭退嚴重失職的服務員。

3、扣除客房主管、當班經理及當日接班值班經理的獎金。

分析原因：

1、管理人員缺少責任心，未對客房執行日常檢查工作。

2、酒店培訓不到位。

3、未按照要求進行鑰匙交接清點工作。

服務和理念改進：

1、加強酒店培訓工作及完善酒店的考核制度。

2、提高管理人員對日常工作流程的執行力。

鑰匙交給前臺就走了

某日，一對老年夫婦入住酒店，其朋友告知酒店，客人在酒店內的所有費用

由他支付。次日早晨，這對夫婦來到前臺將鑰匙交給前臺就走了。當晚，其朋友

到酒店來結帳時，酒店告知要加收半天房費，客人表示早晨已經退房，不愿支付

半天房費。

原因分析：

1、總臺服務員在收取鑰匙時，未問清客人是寄存還是退房。

2、客房服務員未及時將房間無行李的情況匯報前臺。

3、客人不了解酒店規定。

處理結果：

1、先客人致歉，并免收半天房費。

服務理念和改進：

1、加強前臺服務員、客房服務員對操作標準的掌握。

2、提高值班經理的管理能力。

3、增進客房與前臺的溝通。

續房后未制作房卡

羅先生中午到前臺辦理續住手續，支付押金后便外出辦事。當羅先生晚上回

到酒店后，卻無法打開自己房間的房門，客人再從六樓返回前臺重新制作房卡，由于已經是深夜客人十分疲勞，客人對此非常不滿。

原因分析：

1、前臺在為客人辦理續住手續時，未及時制作房卡，導致客人晚上回到酒店后

無法打開房門。

2、前臺服務員未按酒店標準流程操作。

處理結果：

1、當班經理向客人致歉，并將客人送入房間內。

2、贈送酒店早餐。

服務理念和改進：

1、加強員工培訓，嚴格按照酒店流程操作。

2、提高員工的服務意識。

客衣送錯房間

某日，入住302房間李先生來到前臺詢問，兩天前送洗的衣服至今還未收到，因他次日早晨要退房，要求酒店給予查找。

原因分析：

1、洗衣公司未送回。

2、客衣被送錯房間。

處理結果：

1、當班經理向客人表示歉意并承諾盡快給客人答復。

2、聯系洗衣公司詢問客衣是否送回，答復已送回。

3、查看當日收回客衣的房號以及送客衣的記錄，發現當班經理錯把衣服送至203

房。

4、取回客衣，并送入房間，再次向客人道歉并取得客人諒解。

服務理念和改進：

1、服務工作中，除了要有熱情的態度以外，還需要有認真仔細的工作態度。

2、發現問題，及時解決，并從中吸取經驗避免犯類似錯誤發生。

狗狗也進房間

趙小姐入住酒店后，擅自將一只小狗帶入房間，客房服務員在打掃房間時，發現小狗后立刻通知前臺值班經理。

原因分析：

1、由于本店客房分布在兩幢樓內。

2、客人入住時，酒店員工沒有發現客人將小狗帶入房間。

處理結果：

1、值班經理立刻聯系客人，告知客人寵物是不能帶入酒店房間。

2、幫助客人尋找合適的地方暫放小狗，并請客人盡快將小狗送出酒店。

服務理念和改進：

1、在堅持酒店規定的原則下，盡可能給予客人提供幫助，并盡量避免與客人之

間的不快。

2、加強酒店安保的巡邏次數。

3、提高酒店員工的責任心，發現問題及時匯報。

房間空調出故障

趙先生致電到前臺，反映房間空調開了很久還是不能制冷。客人非常氣憤,要求酒店給予合理的解釋。

處理方法：

1、得到客人的許可，值班經理馬上隨同工程人員到房間內檢查空調，并向客人

致謙。

2、由于空調一時無法修好，馬上幫客人調換同房型同樓層的房間，并通知客房

服務員立刻將所調換的房間的空調事先打開。

3、由值班經理和客房服務員一同幫客人搬運行李。

4、贈送早餐給客人。

分析原因：

1、服務員打掃房間時，未對設施設備的完好情況進行檢查。

2、工程人員未做好日常的硬件設施的維護及保養工作。

3、管理人員查房不夠仔細。

服務理念和改進：

1、加強酒店設施設備的巡查工作，確保設施設備運行完好，為客人提供一個良

好的住宿環境。

2、加大酒店管理人員的查房力度。

指錯路線

董先生初到上海，對上海的交通不熟悉，在乘上出租車前往酒店時，致電到

前臺詢問前往的路線，前臺服務員卻為客人指錯了路，耽誤了客人的時間，到店

后客人非常惱火。

處理方法：

1、值班經理安撫客人，并向客人致謙。

2、為客人提供酒店的單片及如家酒店的目錄手冊，為客人出行提供便捷。

3、迅速幫客人辦理入住，并幫助客人將行李送入房間內。

分析原因：

1、前臺服務員對周邊的交通道路不熟悉。

2、酒店沒有及時更新前臺的資料庫，以至于服務員指錯了路線。

服務理念和改進：

1、及時更新前臺的公共信息資料庫，使服務員能夠及時、準確地為客人提供問

訊服務。

2、做好酒店培訓工作，提高員工的服務意識，讓員工在工作中不斷學習，為每一位客人提供更便捷的服務。

停電了

吳女士致電到前臺，詢問房間內為什么沒有電？前臺服務員告知客人，立刻進行查看，并會在三分鐘內給客人答復。經過工程檢查，因外聘油漆工操作失誤，導致樓層斷電，并立即恢復。值班經理馬上致電客人，向客人致歉，并告知客人停電原因，現已修復，希望得到客人的諒解。吳女士對酒店的規范服務非常滿意！

處理方法：

1、首先向客人致歉，穩定客人情緒。

2、恢復后再次致電告知客人，爭取諒解。

分析原因：

1、酒店維修期間，未對外聘維修工進行注意事項告知，導致突發狀況。

2、前臺服務員對突發事件的處理及規范的服務，得到了客人的認可。

服務理念和改進：

1、服務員在處理此類事件時，一定要及時處理，及時上報，第一時間爭取客人的諒解；

2、酒店做好經營期間維修現場的管理。

復印機故障

某客人入住酒店后，需要復印一份重要資料。但由于酒店復印機因故損壞，還未修復，無法提供。客人十分著急。

處理方法：

1、值班經理迅速在傳真機上幫客人免費復印。

2、或立刻安排酒店人員到附近的公司幫客人復印。

3、立即報修，爭取在最短的時間將設備修好，以便提供給客人使用。

分析原因：

1、酒店設備故障，未及時修復。

2、員工缺少責任心，發現問題未及時匯報。

3、管理人員未及時對設施設備進行檢查。

4、未進行日常設施設備的維護工作。

服務理念和改進：

1、加強酒店日常設施設備的維護工作，確保設施設備的正常使用。

2、值班經理做好職權范圍內客人的需求工作。

第二篇：如家前臺服務標準用語

1.電話接聽用語：您好，如家前臺。

2.3.4.5.轉接電話：203房間，請稍等。無人接聽：先生/小姐，M先生、小姐房間無人應答，您需要留言嗎？ 轉接電話道別：先生/小姐，再見。您如需要幫助，請來電，再見。上門預定：您好，先生/小姐。

6.預定道別：M先生/小姐，感謝您的預定，再見！

7.參觀房間道別：M先生/小姐，謝謝您的光臨，再見！

8.入住接待時在客人開口前問候：先生/小姐，您好。

9.同時接待多為客人時用微笑和點頭示意：您好！請稍等！

10.詢問客人是否有預定：先生/小姐，請問您有預定嗎？

11.詢問和推薦家賓卡：請問，您是如家會員嗎？

12.請客人填寫：請您填寫登記單，謝謝！

13.請客人出示身份證：先生/小姐，請出示您的證件。

14.如未簽名，請客人簽名：M先生/小姐，請您簽名。

15.向客人提供訂票中心電話，讓客人自訂機票、車票：請稍等。。。這是訂票電話，您

可以聯系對方送票，謝謝。

16.推薦早餐：M先生/小姐，您需要用早餐嗎？

17.雙手遞交住店資料：M先生/小姐，這是您的房卡。。。

18.禮貌道別：您的房間在X樓，再見，同時指引或房間方向。

19.叫醒服務：M先生/小姐，您好！我是前臺，現在是（7:30），您的叫醒時間到了，謝謝！

20.詢問客人是否續住：M先生/小姐，您好，我是前臺，請問您今天還續住嗎？

21.續房禮貌道別：M先生/小姐，這是您的房卡和收據，謝謝，再見！

22.記賬服務：M先生/小姐，您是203房間，您的掛賬金額是。。。元請簽名。

23.通知退房：（203）退房，謝謝！

24.詢問客人的付款方式：M先生/小姐，請問您是用現金還是用信用卡？

25.詢問是否開票：M先生/小姐，您需要發票？

26.微笑禮貌地感謝客人：M先生/小姐這是您的發票和零錢，謝謝！

27.離店禮貌語：歡迎您再來，再見！

28.問詢服務道別：M先生/小姐，謝謝您的來電，再見！/M先生/小姐，如需幫助請與我們聯系，再見！

第三篇：如家連鎖型酒店案例

如家并不是中國經濟型酒店的第一人，但卻是第一個用連鎖復制的商業模式打造的經濟型酒店品牌。如家構建的連鎖意味著規模經濟，意味著快速擴張帶來的市場份額，意味著標準化的統一：統一的品牌、質量、服務模式、客源銷售網絡和管理系統。

和傳統商業地產概念的酒店經營模式不同，如家采取輕資產的策略——租賃經營，先后引入風險投資和上市融資，實現了年收入和經營利潤連年翻倍的增長奇跡。從2002年6月創建到開出第100家連鎖酒店，擁有11000間以上的客房，如家僅僅用了4年零2個月的時間。

截至到2006年底，如家已經有94家租賃酒店投入使用和48家租賃酒店正在建設中；特許經營酒店也達到了40家，外加正在發展的48家特許經營酒店，連鎖網絡覆蓋了中國50個擁有100萬以上人口、GDP超過1000億的城市。從2004年起，客房入住率一直穩定在90%左右。目前，如家酒店已發展了約13萬名穩定會員。到2008年將開店350-400家，2010年在全國編織出一個500家門店的大網絡。

與開店數量對應，如家酒店2002年的營業額為2000萬元人民幣，截至2006年末，如家的總收入已達到5.885 億元人民幣，運營利潤達到人民幣7460 萬元，年復合增長率超過100%。

如家的愿景是做“中國最著名的住宿業品牌”。2006年1月，如家榮獲“中國自主創新經濟型連鎖酒店最具影響力第一品牌稱號”。在4月公布的“金枕頭獎”這一中國乃至亞洲地區最引人矚目的商務及度假酒店的評選活動中，如家品牌在所有參選經濟型品牌中以最高得分榮獲“中國最佳經濟型連鎖酒店品牌”，如家CEO孫堅先生也榮獲“酒店經理人大獎”。與此同時，如家還在被中國連鎖經營協會授予“2005年——2006年中國特許獎”中的“最具成長力獎”，成為酒店行業唯一獲此殊榮的品牌。

如家在清晰的商業模式基礎上，不僅實現了規模和速度，而且塑造了中國經濟型連鎖酒店行業最具影響力的領導品牌。

一、定位

任何成功的企業都是從一個好的定位開始：進入什么樣的市場、為什么樣的顧客服務、提供什么樣的產品、追求什么樣的價值訴求等等。事實上，這些內容并非零散而抽象的概念組合，而是遵循一定邏輯有機結合的。

市場定位是第一步，它決定了企業的目標之所在，就好比挑選靶位。幾乎所有對如家的褒獎都是在重點強調經濟型酒店運作的成功，但經濟型酒店作為一種業態和模式只是射中靶心的一顆子彈——如家早在選靶時就已確立了成功的起點。

1、市場定位：中低檔市場，供給數量有余，質量不足

不管是市場細分還是開辟藍海，都是為了尋找供需的不對稱——不對稱便意味著商機，而且回報往往是巨大的。

但在如家建立之初，中國酒店業正面臨著分散而激烈的競爭，呈現出供大于求的態勢，集中表現為全行業入住率不足（平均60％），星級酒店舉步唯艱，五星以下全面虧損。

貌似唯一有利可圖的策略只有進入高端市場。但如家卻選擇了中低端市場——原因很簡單，供給不足。一個市場的虧損可能原因有兩個，一是供給過剩，消費者往往是得利的漁翁，二是輸給了可替代品，也就是說供給質量的不足使得消費者被迫轉移了選擇。而當一個行業中需求最大的一塊市場——二三星級酒店——處于嚴重虧損狀態時無疑是有問題的。當時，攜程創始人季琦注意到一位網友抱怨在攜程上預訂賓館的價格偏貴。（如果選擇的空間很大，自然不會出現這樣的抱怨）于是，他對攜程網上訂房數據情況做了分析，發現高檔的酒店干凈、豪華，但是不經濟，經濟的酒店，甚至很多三星級酒店，卻不安全和不衛生。這是很大一部分消費者對這個市場基本需求的落差。如家透過數量供給過剩的表面看到了質量供給不足的本質，將自己定位在價格敏感程度相對較高，又要求衛生安全的中低檔市場，相當于二三星級的規格。在此基礎上，如家借鑒了國外經濟型酒店的經驗，引入經濟型酒店的經營方式來服務目標市場，這是后文中要詳細分析的。因此，經濟型酒店并不是目的本身，而是手段。

2、目標客戶：中小企業商務人群和休閑游客

酒店的財源在于流動的人群。根據國家旅游局的統計，休閑旅游和商務活動占到了城鎮居民出行目的的絕大部分比例。

中小企業的蓬勃發展使如家看到了其中的廣大市場：這部分人由于企業預算的約束，偏好經濟的價位，但同時也要求方便衛生的住宿、一致的產品以及周到的服務。需求與此相重合的客戶群還有隨著國內自助游和休閑市場的升溫而日益龐大的休閑游客群。(從2000年開始，中國國內旅游總人次超過了60%的全國總人口，已經基本上達到了大眾旅游的標準)發展到今天，中小商務人士占到了如家客源的75%，而中國經濟型飯店的平均水平是37％，如家的備受青睞得益于它產品的顧客導向和品牌忠誠度的打造。

3、產品定位：關注顧客的核心需求

傳統的戰略設計是在給定的行業標準之下，通過進一步的市場分割和營銷手段來保持和擴大其客戶群，因此它關注的是顧客評價的差異；其相應的競爭邏輯便是通過提供比對手多一些服務來提高價值，但是大多數都不會改變企業的價值曲線形狀。表現在中國的酒店市場上便是，星級酒店致力于提供“食、宿、購、娛”全方位服務，而大量的社會旅館、青年旅館為了給顧客帶來經濟實惠，在所有環節都縮減開支，住宿環境比較惡劣。

如家引入了國外經濟型酒店的產品形態，擺脫了這種競爭思維，它在顧客所關心的特性中尋找有效的共性，而非差異，跳出現有的規則、慣例、行業傳統的框架，有所為，有所不為，有所多為，有所少為，以滿足顧客的核心需求。

經濟型酒店起源于20世紀30年代的美國，在國外已發展成一種成熟的業態，其體量占酒店業總數的70%。中心概念就是功能的有限性，即只提供基本的住宿服務，去除了其他非必需的服務，從而大幅度削減了成本。在國外，經濟型酒店被稱為“B＆B”，也就是只提供床(bed)和早餐(breakfast)，而會議、休閑娛樂等功能則盡可能壓縮或免去。

如家放棄傳統的行業邏輯的結果可以從價值曲線的示意圖中看出。“價值曲線描述的是一個公司相對于該行業關鍵性成功要素的業績表現。”（《價值創新：高速增長的戰略理念》——W.詹金，雷尼.莫博涅）

通過調查，入住的客戶最關心酒店的衛生，其次是床。如家加強了客房的衛生標準，提供“二星級的價錢，三星級的棉織品，四星級的床”。

為了推行“適度生活、自然自在”的品牌理念，如家在房間細節上下了很多功夫。如家的客房墻面以淡粉色、淡黃色為主色調，搭配碎花的床單、枕套，擺設簡潔精致的現代家具，還有可折疊的行李架以節省空間，淋浴隔間使用推拉門而不是簡陋的塑料布，在衛生間配備兩種顏色的毛巾牙具，避免兩位客人同時入住時的麻煩。

如家雖然專注，但并不妨礙它以顧客需求為導向。它會別具匠心地提供書刊閱讀、寬帶上網，并同一些互補性產品的知名品牌進行“異業聯盟”，方便商務人士的商旅生活。如受到賓客極度歡迎的租車服務便是一例。

為服務目標顧客，如家一般選址于經貿、旅游比較發達的城市，在城市中的選址又講究交通的便利性，如靠近地鐵站、公交車站的商務、貿易、居住區以及成本相對較低的商圈邊緣等，為客人出門辦事提供方便。與之相對比的是國內經濟型酒店的先行者錦江之星。錦江之星在早年只是借力于錦江品牌，但自身缺乏清晰的消費群定位和在此基礎上的品牌和傳播定位，在選址上以控制成本為主，大部分占據的是城郊結合部，實施 “讓開大道，占領兩廂”的戰略，導致2004年以前發展緩慢——7年時間才開了20家分店。

對于傳統星級酒店的過度服務，如家則加以削減甚至完全放棄。

為評定星級，酒店需要滿足房間設施、公共場所、客房服務、食品飲料供應等相應的標準。而如今越來越多的商務旅行人士和自助游客，他們更關心充足的睡眠、方便的地理位置和經濟的價格。如家針對這部分顧客，剔除了傳統星級酒店過多的豪華裝飾，取消了門童，舍棄投資巨大、利用率低的康樂中心，桑拿、KTV、酒吧等娛樂設施。他們認為雖然會因此失去一部分顧客，但由此提高的性價比可以吸引更多的目標客戶。

在保證服務質量的前提下，如家在一些非關鍵的環節也盡可能少為。

如家不追求豪華寬闊的大堂，但要求非常整潔；星級酒店用中央空調,如家則用分體式空調,冬天則使用暖氣；如家甚至將星級酒店主要收入來源之一餐廳也大大簡化,只占地50－100平米,且不對外服務，把更多的空間變成客房;高星級酒店的客房員工比是1:1－1:2,由于如家舍棄了多余的服務設施和管理人員,一般是每100間客房設30－35名員工。

化繁為簡、重點突出的產品策略給如家帶來了很大的成本優勢：每間房間的投資基本上控制在5萬左右（不包括租金），人工成本也比同業節約了三分之二至六分之五。更重要的是，它給目標顧客提供了更加合適和滿意的服務。

二、業務系統

如果說在發現市場上錦江之星先行一步的話，經營模式的設計和業務系統的打造便使得如家后來居上了。如家的分店系統采取自建直營和特許加盟兩種方式，從2002年改建4家樣板酒店起步，到2006年末134 家分店，如家實現了連鎖業的精髓——快速擴張，但一直將直營和加盟的比例嚴格控制在3：1左右。

1、自建直營店

當國內的酒店仍將地產升值作為經營的一大要務時，如家果斷地采取了輕資產的策略——租賃直營。通過租用和改造陳舊學校、廠房等，如家大大縮短了酒店的建造周期（通常6個月可達到可租狀態，星級酒店2－3年），減輕了急速擴張帶來的資金壓力。如家采取區域性發展策略，先在經濟熱點地區和城市強勢布點，在獲得認同和建立基礎后，再用加盟的方式，擴大酒店的網絡布局和提升酒店規模經濟。因此，自建直營是如家強化品牌，構建網絡的重要手段。

如家將酒店戰略布點于城市中的交通便利處，可方便客戶乘坐地鐵或出租，到達主要的商業區、購物中心、大學等。在新店選址時，開發部把論證的項目直接匯報給CEO，CEO到現場判斷之后，將項目輸入一整套投資分析的測算模版，直接上報給投資委員會。一兩天之后，就可以立項簽約。

項目簽約之后，一般只有三四個月的土地免租期，如果在這段時間內工程沒有完成，就意味著還沒開業就要支付租金。所以為了爭取時間，如家不是按照設計、預算、施工的線性順序，而是平行進行。通常，在工程部做土木的同時，市場推廣、質量檢查、組織培訓各方面的工作也就同步展開，整個項目團隊分工明確，并有嚴格的時間約束，每個人在約定的時間內必須完成自己負責的工作，不能影響下一個月的工期。

這種租賃和系統建設的方法，給如家酒店節約了時間和資金，創造了高速擴張的必要條件。

2、特許加盟店

或許是麥當勞對這一經營方式的極致發揮讓我們覺得，特許加盟幾乎成了連鎖的代名詞——耗費極少的成本便可實現極速的擴張，何樂不為？如家對此卻非常謹慎，直到2006年，才發展了40家加盟店，并且往往只在已有直營店的城市布點。此外，它對加盟店的控制也非常嚴格，從外觀到硬件、流程管理等方方面面,都嚴格按照統一標準執行，甚至經理的委任都是大權在握。所以從本質上講，如家只是借助了受許人的資金力量來運作經營，這從最大程度上保證了品牌的連續性以及戰略的一致性。

錦江之星的操作則有所不同，在多年精耕細作的自建直營之后開始改變模式，加速擴張，目前直營和加盟店數量基本持平，但它并不參與加盟店的日常管理，只收取加盟費用。

如家CEO孫堅認為，未來幾年，當市場更加成熟、企業品牌更具有影響力時，有必要加強特許加盟的發展方式。在國際上，經濟型酒店的擴張主要依賴于特許加盟，美國“速8”也正在中國大量復制加盟店。

在一份典型的加盟合約下，受許人需支付給如家：

加盟費20萬至30萬（一次性）（客房數在100-150間）

特許經營保證金（一次性）10萬元（五年后無息退還）

特許品牌使用費：特許酒店總收入的3％

特許管理服務支持費：特許酒店總收入的3％

如家酒店管理系統安裝維護費：首次安裝費5000元，維護費10000元/年

工程籌備期管理支持費：10000元（一般四個月，具體視工程進度而定）

加盟店自行負責酒店的初期改造及運營期間維護成本，并需滿足如家制定的各項指標。加盟店可以獲得如家的品牌、統一的標準、共享的客源平臺和營銷計劃，總部還會協助加盟店的設計、建造、系統安裝、人員培訓等并在運營中提供戰略支持。

以一家120間客房、加盟期5年的加盟酒店為例，假設入住率85%，平均房價為180元（這是相對于2006年182元平均房價和90%的入住率更為保守的估計）。對于如家而言，大部分現金流入發生在加盟初期，如果把該類一次性加盟費收入按加盟期限攤銷，如家可獲取年均收入47萬元，但所需支付的成本非常有限，除了管理和技術人員的工資幾乎沒有其他的費用發生。因此，特許加盟不僅是一種高速擴張的重要方式，也是提高企業利潤率的有效手段。

對于酒店裝修材料和日常損耗品，所有分店都使用集中的采購系統，以確保其共享最佳的價格和統一的質量對于酒店裝修材料和日常損耗品。

3、客源銷售系統

客戶可以通過多種渠道預定房間，包括中央預定系統（800免費電話和因特網預訂系統）、會員網絡、公司賬戶或旅行中介等。如家通過其自主版權的酒店管理系統（即PMS包括前臺、客房等模塊）可以及時獲取每家分店的業績和運營信息，如日入住率，平均房價，RevPAR等，在集成數據的基礎上，每日分配每種渠道的房間供應數，最大化利潤。各分店共享同一個分銷平臺，及時更新信息。

此外，如家開展會員制來穩定客源。會員繳納一次性的入場費后，可享受房費折扣、預定優先、入住同時積分，可用來會員升級和換取免費住宿及禮品。截止到2006年6月，如家擁有注冊會員13萬，2005年來自會員的收入占比達到34%。

三、關鍵資源和能力

在企業發展的不同階段，其關鍵資源和能力可能是不相同的，它們有可能是先天優勢，成就企業旗開得勝，也可能是企業后天自覺塑造而成。

1、標準化的復制能力

質量標準化

2004年以前的如家，可能更多的是“時勢造英雄”，找到市場的缺口之后，借助風險投資迅速布點擴張。但在如家的發展過程中，5家店、50家店、以至于未來的500家店，管理的考驗是不一樣的。要運作一個成功的連鎖企業，標準化的復制是關鍵也是挑戰。復制，意味著成本協同、規模效應和品牌強化。反之，沒有一個良好的標準化，就無法取信于消費者，從而失去了連鎖的意義。

為了承諾的“不同的城市，一樣的如家”，如家打造了16本標準的酒店運作的章程，對所有住宿服務項目做出詳細規定，能夠保證100多家酒店盡可能用比較一致的標準服務顧客。例如過去為保證浴巾的清潔度和舒適度,避免硬臟黃的現象,只能憑各店店主的主觀判斷。為此如家做了不少試驗,將浴巾反復清洗、烘干100至120次,試驗出必須讓分店強迫更換的一個“數字”。

目前,如家的運營標準不僅體現在硬件、服務、流程上,甚至在酒店的改造工程上也逐步實現模塊化、標準化。例如,在開發新的分店時,如家可在各改造方案中隨意挑選某號方案做客房,某號方案做大堂......即便酒店開到300家、500家,也無需逐一起草設計圖紙。

此外，如家并非一勞永逸地制定標準，而是在實踐的檢驗中不斷升級完善。每隔半年，如家負責研究公司品牌標準的專門小組會就16本標準手冊的改進開一次會，保證其適應經濟型酒店市場的新變化。目前已經形成的質量控制手冊有：硬件手冊、前臺手冊、人事管理手冊、禮儀手冊、開業手冊、工程維護手冊、VI手冊。可以說，所有分店從簽署合約開始到日常運營，每一個環節都是有章可循的。

為了確保標準的有效貫徹和履行，如家學校和人力資源部提供了相應的培訓支持。各店不僅必須按標準執行每一個步驟，員工還要每天學習16本標準手冊和自己有關的部分，每個月進行考試，強化對標準的熟練掌握。總部會定期檢查或突擊訪問，監督分店達標運作。管理標準化

創業初期，如家的管理風格比較柔和，可能會依賴店主的個人英雄主義，主張結果導向。事實上這種激勵機制也頗有成效：年均出租高達90%，這在中國酒店行業年平均率54%的背景下，顯然是驕人戰績。

從2004年起，如家開始致力打造標準化的管理系統。

如家在店長層面，推行了KPI（關鍵業績指標）管理，通過銷售、客源、成本、客源結構四個方面考核每個分店店長的工作。店長的工作需依章執行：每天找兩個顧客填滿意表、查兩件房；每周或者十天開一次員工會，調查員工滿意度；同時要關注基礎設施、成本和人才的培養；研究客源結構等等。在推行之初，KPI總是遭遇店長的質疑：他們作為經驗豐富的從業人士，對酒店管理需要注意的事項自然了然于胸，但現在卻由不得“八仙過海，各顯神通”，而必須遵循“八股格式 ”。但如家有自己的戰略考慮，它希望管理層站在同一個平臺上關注相同的問題：采購、質量標準、成本控制??使每一個店長在執行層面找出問題、分析問題、解決問題。

針對分店的管理，如家提出了“外部五角”、“內部三角”的理論。外部五角是指行業、產品、價格、服務和營銷，它們是顯性的，可以被觀察和復制，但也易于被對手模仿；內部三角包括人力資源、管理系統和核心競爭力、有效的管理管理層、員工以及顧客，這些是隱性的，是看不到也是難以抄襲的部分。在如家的構想里，建立一個游戲規則對于連鎖企業來說，是一個重要的前提。

2、統一的客源平臺

在如家以前，國內的酒店一般是單體酒店，對網絡的需求不高。如家的目標是建立強大的連鎖品牌，必然需要一張連接各地的客源網絡。如家在建立之初之所以能打開市場，與攜程的網絡營銷優勢密不可分。此外，他們還和億龍、南京金雙禧商旅網站、上海假期等建立了長期的合作關系。這樣的合作前提是，如家要在一定程度上讓渡一部分傭金，這也是其他經濟型酒店品牌沒有選擇與中介合作的原因之一。但是如家如選擇自建渠道，推廣市場，必然會面臨成本和風險的壓力，因此借力第三方成熟的客源平臺是一種事半功倍的選擇。

從2004年起，如家開始建立自己的客源系統，其中一個重要的模塊就是CRS，即中央預訂系統，提供電話和網絡預訂。現在，約15％的房間出售是通過CRS的中央免費電話實現的。一旦預定成功，CRS馬上會自動將信息反饋給分店。

如果僅僅是輸送客源，無非是1+1=2而已；關鍵是統籌和調配客源，PMS讓如家實現了1+1>2。

PMS是如家自主版權的酒店管理系統軟件，包括前臺、客房等模塊，它將所有分店和總部集合在一個平臺上，使得總部可以在即時信息的基礎上有效分配資源并對分店進行統籌管理。其重要功能有：

管理分銷渠道 系統可以匯總統計各種分銷渠道的貢獻度：有多少人撥打免費電話，多少人借助旅行社預定，多少人直接入住等等。在數據分析的基礎上，如家總部每日分配每種渠道的房間供應數，以最大化利潤。

整合空房信息

提高入住率是酒店經營的關鍵，如家平均90％的入住率一度成為業內的神話。其中，PMS功不可沒：它將各家分店的空房信息、房費和預定情況即時反饋給預定系統的代理人，使得代理人可以賣出最后一間房。

在這樣一個平臺的支持下，客戶資源在網絡內循環，無形中擴大了客源，提升了客房的整體入住率。舉例來說，顧客可以在北京打電話預訂在上海某個分店的客房。如果上海世紀公園店客房滿員了，這個中央平臺可以把顧客推薦到附近其它如家的分店。

3、動態的管理系統

如家雖然一直秉承統一的標準，可復制的模式，但并不意味著抹煞了因地制宜的權變。

對客戶而言，如家的客戶關系管理系統會跟蹤顧客的消費模式并累計會員積分。這些數據使得如家可以提供更有針對性的營銷支持。

對分店而言, 總部每日通過PSM監督分店的入住率、平均房費、RevPAR和其他運營數據，及時解決出現的各種問題，還會在歷史業績和推測入住率的基礎上為每間分店提供房價建議。

此外，總部同分店經理會一起在歷史表現和當地市場條件的基礎上對每家店制定詳細的年預算以及營銷計劃他們之間的有效溝通就是通過“管理報告系統(Management Reporting System.)”實現的。由此可見，如家施行的是一種動態的管理，它在尊重市場的前提下保持了一個標準化企業的應變能力。

如家的高速成長并非粗放型的攻城略地，它在試圖建設一個成熟、高效、協同的系統來支持企業現在和未來的戰略發展。這往往是國內一些盲目跟風的經濟型酒店經營者所望其項背的，也是如家不可復制的能力和決勝未來的關鍵。

四、盈利模式

1、收入構成

如家90%的收入來自客房收入，這同星級酒店的面面俱到相比更為專注。這也是由如家獨特的產品設計所決定的——如家的不為和少為使得企業可以將主要的資源投入客房，簡化了產品線，以滿足顧客的核心需求。高達90%的出租率也證明了如家詳略得當的部署是受市場肯定的。

而星級酒店的營收結構則與之有很大不同：雖然客房收入仍具最大比重，但餐飲和商品收入也幾乎占據了半壁江山。星級酒店的經營策略是為顧客提供全面的服務，滿足其多種需求。

對于兩種業態的服務理念和顧客價值觀我們不做評論，僅從資源運營效率的角度來看：如家或者經濟型酒店是更有優勢的。《2004中國飯店業統計》稱，在5星級飯店中，客房收入是飯店整體收益最高的部門。客房收入占飯店總收入的50%，而其支出僅占總支出的11%。相反，餐飲部門收入占總收入的36%，而其部門支出卻占總支出的23%。根據這一統計，客房服務的投入產出效益（以“收益/支出比”來衡量）是餐飲部門的2.9倍。

從經營模式來看（表4），如家絕大部分收入是來自自建直營店，但一直在謹慎地鋪開特許加盟店。尤其在2006年，特許加盟店不論在分店數量還是收入比重上都取得了顯著的增長，這種幾乎免費的擴張方式也必定會給企業的利潤率作出積極貢獻。

2、費用分析

經營費用主要由三大項構成：直營店成本、營銷費用和管理費用。（圖2為2003至2006年各項費用占總收入的百分比）

直營店成本是最大的開支項目，重中之重是酒店物業的租金，其次是人力成本（酒店員工）。這也是同星級酒店的區別之所在：星級酒店一般采取購買而非租賃的方式建造經營，會積累大量的固定資產，從而折舊和攤銷費用比重較高。物業對于星級酒店而言是一個未來的價值增長點，對經濟型酒店來說則是潛在的風險。現代酒店鼻祖斯塔特勒就一再強調，酒店經營成功的關鍵三要素是：區位、區位還是區位。為了實現戰略布局，發展迅猛的經濟型酒店必然在趨同的判斷之下搶占重點區位，進入經濟發達的一線城市，相應的租金自然順勢上揚，擠壓酒店的利潤空間。《2007中國經濟型飯店調查報告》顯示，去年經濟型飯店的租金上漲為各地住宅價格上漲的3-5倍，其中北京、上海的平均漲幅在40%以上。

但從前四年的數據看來，如家的物業成本態勢比較平穩。

圖2 費用占收入百分比

數據來源：如家年報

需要注意的是，“其他”項費用在2003年之后有明顯的下降。其主要原因是如家支付給旅行社等第三方中介的傭金發生了變化。在建立之初，如家嫁接攜程網絡營銷的優勢資源來拓展自己的客源，雖然要價不菲，但不失為一種有效的選擇。自2004年如家開始打造自己的客源系統，便漸漸減少了對第三方的依賴，并極力鼓勵客戶使用中央預訂系統，不僅在戰略上高瞻遠矚，同時表現在財務上，直接降低了運營成本。

關于特許加盟店，財報中并沒有設置相應的支出項目。從業務系統一節的闡述，我們也可看出，這必定是如家收益率最高的一部分——只要付出一小部分管理和技術人員的成本，便可獲得優厚的加盟收入，且無需承擔風險。

管理費用在2004年有明顯的上升，主要是股票期權和其他股權相關激勵的成本所致。但根據相應的會計準則，該費用在授予期權時記入報表，但并無現金流出的發生。

3、經營利潤率

對于酒店業這種固定成本大的行業，保證物盡其用是盈利的關鍵。如家在迅速的擴張中仍保持了遠高于市場平均水平（2003約60%）的入住率，甚至逐年上升（見表5）。60%的入住率就能使經濟型酒店達到盈虧平衡點，高入住率帶來的高RevPAR(平均房價×入住率)自然轉化為高利潤。

如家的經營利潤率除2003年受傭金影響外，一直比較穩定，2006年略有上升。（見圖3）這同特許加盟店的貢獻增大有關。隨著直營店布點的成熟，加盟店發展加速，經營利潤率將會進一步提升。如果不考慮總部管理費用和營銷費用的攤銷，自建直營店的利潤在28%左右，說明如家對迅速增加的分店消化良好，經營效率在2006年還有小幅上升。

圖3 利潤率

數據來源：如家年報

總的來說，如家以每年翻倍的節奏高速擴張，企業的財務表現卻非常穩定、健康。可見，迄今為之，如家的成長是理性而集約的。

五、現金流結構

1、CFO, CFI, CFF

從表6中可以看出如家四年以來的擴張速度。經濟型酒店每間客房需5至6萬元的改建投入，按照每分店120間客房預算，則每個店的前期投入約600多萬元。做為一家成長型的企業，巨大的資本支出使得如家自由現金流保持負值，盡管期間經營現金流入顯著增長。因此，如家必須依靠融資現金流來輔力發展。前期融資現金流來源主要是首旅集團和風險投資；2006年如家成功上市，為企業募集了上億美金，用以支持未來的擴張。

2、運營效率

負的自由現金流使得傳統的企業估值方法無法適用,這就需要回到企業最終的價值驅動上：經營資本回報率。有效率的增長才能給企業創造價值，否則只是毀滅價值。

經營資本回報率即NOPLAT（調整所得稅后凈經營利潤）與投資資本之比，可分解為利潤率和資本周轉效率。利潤率在盈利模式一節已有闡述。下面分析如家的資產周轉率。從圖5中可以看出，如家前三年的運營資本均處于負值，第四年有巨大的躍升，主要是上市籌集的資金所致。也就是說，如家非但沒有運營資本的支出，反而從供貨商和關聯方得到了短期融資支持。如此，雖然為如家節約了資本，但不乏流動性不足的風險，該種狀況隨著如家的上市得到了極大的改善。

圖5 運營資本和固定資產

凈PPE包括直營店的改建投資、家具、機器設備、在建工程。如圖6所示，固定資產的周轉率比較穩定，2006年有小幅上升；其產生經營現金流的能力也與周轉率的結果基本一致，說明如家的擴張是非常有效率的，這同之前的分析相吻合。事實上，企業資產的周轉效率也反過來決定了它的擴張上限。在給定的權益融資能力之下，周轉效率的不足會使得企業在高速擴張中資本迅速衰竭，結構惡化。

圖6 固定資產周轉率

3.、單店現金流

之前的分析中提到，特許加盟店會對企業的利潤率作出積極的貢獻。但最終決定企業價值的不是利潤率，而是現金流。這里將做一個單店現金流的模擬，來分析特許加盟店的機會成本。

以一家120間客房、年出租率85%、平均房價180的分店為例（同業務系統一節中的假設一致），如家可以采取自建直營或特許加盟的方式經營。兩種現金在前四年的現金流如下：

注：1 這里不考慮總部的管理和營銷費用攤銷，即假設兩種經營方式在上述兩種費用上無差 假設現金流與利潤一致，即不考慮運營資本的變動 假設自建直營店經營利潤率為28%（從表3可知該假設合理）

圖7 單店現金流模擬

特許加盟店在初期能給如家帶來一次性的加盟費收入，但在經營期中的現金流入較小，這是因為如家只分享了分店6%的收益。而自建直營店需要約600萬元的初期投資，但在經營期內能貢獻更多的現金流入，這是因為其分享率由經營利潤率決定，該比例遠高出6%。經測算，一家自建直營店前四年可以收回初期投資，四年之后由于貢獻邊際的優勢，開始快速追趕加盟店的現金凈現值。其運營價值可以從下圖看出：

從長期來看，自建直營店的價值更大；但加盟店能節約資本，提升企業的擴張上限，二者各有利弊，如何選擇還需從企業戰略出發。

第四篇：酒店前臺服務案例（共）

酒店前臺服務案例

案例一：

2007年10月4日14：45服務中心打電話問918、928房間客人在房間門口，是否可以開門，電腦上顯示這兩個房間今天還未續房，所顯示的是掛賬留房狀態，我就讓服務員統治客人先續房才能開房門，之后15：00時有一位男士用外線打過來電話，讓我開房門，我就與他解釋該房間需要續房，需要辦理續房手續后方可開門，然后他語氣極其強硬的問我，必須先續房費才能開房門嗎?我告訴客人這是酒店的規定，我們必須按規定執行，然后他很生氣，說讓酒店老板接電話，又讓酒店***經理接電話，我告訴客人現在他們都不在前臺，暫時沒有辦法接電話，這時客人就說他們不續房了，要退房，讓我們把房門打開，把行李拿出來，我說可以，但需要確認一下身份(按規定必須開房人本人通知開房門才行)，因為他不是開房人本人，所以我告知在樓層的客人把房卡拿下來，到前臺確認一下是不是該房間的，如果是就可以給客人開房門，但他很生氣，而且出言不遜，剛好樓上客人自己下來了，就把電話接過去了，然后我讀了一下前臺這位女士手中的房卡，確實是這兩個房間的，過去她問我，她們要退房，是否可以開房門拿行李，我回答說可以，之后這位女士把電話又給我，我接過電話，又是那位男士，不同的是他張口就罵，而且說話極其難聽(什么詞都用上了，我學都學不會)，我實在受不了他這樣侮辱人，就把電話掛了，之后我就通知了服務中心，讓樓上客人進房間拿行李，前臺那位女士就上樓了。

很多客人并不可能從我們的角度去考慮問題,我們的程序對他而言就象狗屁一樣不知道樓主案例中的那兩個房間的住房押金是否是外面掛電話的那位先生交的而非在住客人交的?

如果是這樣的話,在辦理C/I 的時候總臺接待應該有意識跟客人說要不你方便留個手機,方便我們聯系您,萬一住客要消費啊要續住都好請示.?也許他們本來是預定一天的,結果因為什么事情延遲要續住,那么在交錢的人還在外面可能暫時不能過來的情況下,他當然希望前臺先開門啊 大家得休息下,怠慢了他的客人他能不生氣嗎?既然房間有行李,客人又回來了,可以先給他們開門,并告知方便下來補交押金,而且您的房卡設置也已經打不開房門,為了您出入方便,您看什么時候下來辦理一下手續?其實我們完全可以讓服務員代勞換卡,但是為了讓客人辦理手續當然要這么說,一般客人都很自覺的,而且當初中午催押金的時候若有很多行李就表示客人暫時還沒有離開的意愿,不可一味強調我們需要怎么樣,換你是客

人聽的都不舒服了,....要確定客人的身份很多啊,問客人開房間登記的是誰,或者我們叫行李生以最快的速度上去拿卡下來確認

案例二：

在某地，一家sheraton剛開業。去試住，在前臺的時候，我拒絕付押金.receptionist 便準備向我解釋。我說：小姐你可以電話關外線，不讓我掛帳，不接收我洗衣，清掉我的minibar.她說：對不起，只有我們總經理同意后才可以清掉minibar.碰到上述客人不肯付押金的客人如何說服她呢，特別是向上述提到的客人那樣，準備不消費任何items的客人?還是最后強調這是酒店規矩，要住店就必要交押金呢?

“對不起，只有我們總經理同意后才可以清掉minibar.” 呃~~~糟糕的解釋.也不要對客人說“這是酒店規矩”這種話，很容易激怒客人的。

首先弄清楚客人不愿意支付押金的具體原因，是覺得雜費押金高還是現金不夠。如客人不愿意接受押金的額度，則禮貌地向客人說明,除了房費、minibar、電話費及其他簽單掛帳的費用外，還有其他不確定的費用，如房間內的非易耗品等。并且向客人說明飯店是根據客人最終實際消費進行結算的。此時如果客人同意少付押金，則關閉電話、簽單權、撤除收費酒水。

如客人現金不夠，則建議客人用信用卡結算房費，用現金做押金。

總之，除非有人擔保免押入住，否則前臺不可能辦理。

案例三：

今天的主管和昨天不是同一個，是個剛從服務員升上來的小年輕。有一對男女同來住房，聽說我們的房價是228，女的有點不滿意。要求我們給優惠點，她說前段時間過來的時候是208的，我們的主管也向他解釋了，因為前段時間剛開業，我們店做的一個促銷活動。但是客人還是非常的不耐煩，也沒聽進去我們的解釋。并堅決要求以208的價格賣給她們。我們的主管則堅持自己的意思，必須以228出售。后來男客人指出說上次來是218的價格，同時我們也查到客人的記錄，確實是218以網絡定房的價格給的。于是我就問主管能不能給客人同樣方法處理，也就是以網絡的價格給出去。主管立刻火冒三丈并斥責我說我怎么能在客人面前說這樣的話。然后我就閉嘴了，客人在和主管爭論不下的情況下走了。并說，其實他們不在乎那10塊錢，但是感覺好象我們亂來傷害了他們的感情。

事后我問主管，前臺的服務員權限是多少?主管說是沒有的。我再問主管的權限是多少，他回答說是208也可以賣。

然后我就想，為什么店里給主管設置一定的權限?為什么主管不能把這樣的客人留下來?(其實想留他們真的很簡單，他們并不是無理取鬧的客人)

如果你是我們的 主管，你會怎么處理這樣的問題呢?如果在你們酒店遇到價格底線的時候，你會如何處理呢?

案例四：

7月29日，鄭先生打電話到飯店前臺，稱自己的信用卡本月無緣無故被飯店多charge了700塊錢。

AM即調查得知，鄭先生5月26日入住我飯店，原本訂至5月29日，但客人于5月28日早上提前退房，后離開G城。前臺領班小敏為其辦理了退房手續，將所有資料投到財務。(此時應該已經用客人的信用卡給客人做過結帳，而且看該案例下篇，注明客人以信用卡預授權抵押，那么應該做的是預授權完成，來劃取客人的信用卡金額--但是文章只是提及該帳轉到財務，沒有說明，這次結帳，客人的付款方式，及結帳使用的CODE,所以需要求證)但是10分鐘之后，這間房被重新恢復入住(查操作日志顯示為小敏的code，但小敏和當班的李主管均沒有印象當日為客人辦理過恢復入住手續)(誰的CODE誰負責，收款員應該接受過培訓，離開崗位，或者電腦前，應該退出系統中自己的CODE,如果認為同班同事值得信任，不退CODE,那么出了問題要自己承擔，沒有任何理由可以逃脫)

同時AM查看5月28日的催預退記錄及夜審對租記錄。因客人在5月28日不是due out,因此無此房的查預退記錄。HSKP晚上開夜床時報告AM此房無行李，同時在當晚AM對租時也查出沒有RC單(此時無人無行李，客人沒有到前臺C/O的話，可以繼續滾動一日房費，在客人預計離店的日期再進行結帳，操作沒有錯誤)。在5月29日AM查due out時發現此房無人無行李(且沒有聯系方式)，則通知前臺OUT機。(操作沒有問題)

7月2日，財務查帳時發現此房押的是信用卡(前臺客帳，財務或者前臺人員需要多長時間進行檢查一次?，一般我做過的酒店要求，前臺主管每個星期一，把前臺的臨時客帳的也就是假房中掛的應結未結賬目進行匯總，然后報給日審，由前臺和財務統一解決處理，事情過去了一個月財務才追問此筆帳目，說明貴酒店在臨時住客帳的清理銜接上有一定問題)，預授權早就已經失效，因此判定為前臺漏結帳目。雖然前臺領班小敏和李主管意識到是前臺員工的失誤，將押信用卡的帳目掛臨時帳，但他們認定客人沒有來前臺退房就是逃帳，決定手工追收這筆帳，于是在POS機上成功追收回700元(還是我之前提到的那個疑問，客人在第一次要求退房的時候，把帳務資料給了財務，難道就沒有給客人結帳么?而且，如果客人已經結帳，前臺不需要報客房部查房么?報客房部查房，客房部沒有查房記錄么?)。

但客人堅持自己已經于5月28日就已經把帳結清離開了飯店。現在問題就在于為什么5月28日房間會再恢復入住，是否確實是客人返回來了，而不承認呢?AM查“9-3-9表”顯示此房于5月28日上午是VD房，下午為VC房，晚上則為OCC(我們飯店的實時房態表有很大的問題，所以我個人認為這不能說明什么問題)(房態表現在太多的客房房態表根據電腦照抄，沒有根據實際進行標注，所以不提也罷)。

現在5月28日已產生一晚的房費到底應該由誰來承擔呢?

總結：客人如果之前結過帳，那么一定回有客人的付款方式對么?會有客房的查房記錄對么?OK, 那么那么，客人是否5月28日結帳過，就可以根據這個來操作查詢。如果客人沒有結帳，那么詢問，前臺工作人員，客人的RC為什么要投遞到財務部。如果客人已經結帳，那么R C/I, 需要給客人重新制作鑰匙吧，查看制作鑰匙記錄，應該可以確定客人是否重新辦理過入住。否則，客人沒有鑰匙怎么進的去房間呀。除非貴酒店在客人結帳的時候，不收回客人的鑰匙卡。或者，可以使用門卡采集卡，(給酒店上門卡系統自帶的卡，可以查詢房間開啟記錄)，查看該間客房當日的使用情況，在客人離開后，除了工作人員的要是卡，是否有其他前臺制作的客人門卡開過房間。實在不行，還有監控可以查看么？

另外，關于此類問題，可以也去財務板塊發個帖子之類的，個人感覺，對于此類問題，可能如何解決，財務不好提出相關建議，但是針對于查賬，審核人員還是能給樓主一個大概的啟發的

第五篇：酒店前臺案例

【案例】

5月的一天，富麗酒店前臺預訂部收到旅行社的預訂單，在預訂單上有一對來自新疆維吾爾族、信仰伊斯蘭教的顧客——買買提夫婦，他們旅游目的是旅行結婚。

預訂部立刻將這件事通知了客房部和其它有關部門。客記部馬上如開了例會，大家一起分析了伊斯蘭的習俗，并安排服務員開始著手準備迎接工作。按照伊斯蘭的習俗，前臺服務員將坐東朝西的205房安排給他們住，并在房間內專門配備一塊小毛毯，專供顧客做宗教朝拜用。酒店原來的有專門提供給新朗新娘的蜜月套房和檣準，但這不太符合伊斯蘭教的婚禮習俗。客房部按照顧客的習俗又重新布置了205房，房間里換上了紅色的窗簾，并且先用了波期風情的地毯。墻上掛上了穆斯林掛毯，并將原來的白色床單、被罩和枕套換成有穆斯林特色的花樣和顏色，還盡量在客房布置一些符合伊斯蘭結婚習俗的裝飾品。

由于穆斯林教徒每天都要定時朝拜，客房服務人員還專門為買買提夫婦準備了一個時鐘，將當地時間轉換成穆斯林圣地“麥加”的時間，并且每天定時鳴響五次，提醒他們按時祈禱。同時，客房經理和服務員還了解和查閱有關資料，用伊斯蘭教的教規特有的語言來寫婚禮祝福卡，擺放在桌子上。

因為富麗酒店沒有設清真餐廳，客房送餐人員還專門在酒店外的清真飯館為他們訂購了一些穆斯林特色的菜肴和食品。

買買提夫婦如期來到了富麗酒店。一路上，他們一直忐忑的各咱祈禱用品、裝飾品和清真菜。然面，到了富麗酒店后，服務員帶著他們看了專門為他們準備的新房和做祈禱的用品時，他們非常滿意，所有的擔心都不存在了。當看到酒店為他們寫的新婚祝福卡時，他們為酒店提供如此真誠、細致的服務而感動;當他們吃著酒店為他們準備的清真菜時，他們心悅誠服地對酒店給予了最高的評價。

一個星斯之后，買買提夫婦準備到其它地方旅游。他們臨走的時候，在留言簿上留下這樣一句話“在這里住就像在家里一樣，如果有機會，我們將在慶祝結婚紀念日時，再次經歷這些美好的日子。”

【分析】

富麗酒店充分了解顧客的宗教信仰的心理需要，認真按顧客的需要來改變原有的產品和服務以適應他們的需要，因而受到顧客的贊揚。影響顧客心理和行為的眾多因素中，文化心理因素起著重要的作用。文化心理是人類社會性在漫長的發展過程中所創造的物資財富和精神財富的總和，屬于社會的意識形態范疇，它包括宗教、政治、法律、道德、文學等。文化心理對顧客的作用表現在它的共同性、差異性、變化性和適應性上。其中，文化心理的差異性是指每個國家、地區、民族都有自己獨特的，區別于其他國家、地區和民族社會文化，即無論是國家、地區抑或是民族，都有自己獨特的風俗習慣、宗教信仰、價值標準和倫理道德等。宗教作為社會文化的重要組成部分，其差異性也是非常顯著的。目前，世界宗教主要有三大部分：伊斯蘭教、基督教和佛教。伊斯蘭教與其他宗教一樣有著嚴格的教規，如每天在特定的不同時間段內，朝著規定的方向做祈禱，共做五次，因此，伊斯蘭教徙們十分注重房間的方向位置，祈禱的用具也是每個信仰伊斯蘭教徙家中所必備的。他們對飲食的要求也很嚴格，如不吃豬肉，不喝酒，食物用具和器皿不能與漢民或其他民族的混用等，他們只食用清直餐廳的菜肴和食品。

每個顧客都是在一定的文化環境中成長并在一定的文化中生活。信仰宗教的顧客，其價值觀念、生活方式、消費心理、購買行為等必然受到宗教文化的深刻影響，這些都應該受到尊重。

根據顧客的宗教心理需求，提供顧客滿意的酒店產品和服務，是本案例成功的關鍵。在影響顧客心理與行為的各種社會環境因素中，文化環境占有極為重要的地位。酒店只有充分了解、尊重顧客的宗教信仰和消費偏好，并針對顧客的具體情況為他們提供相應的產品和服務，才能滿足顧客的真正需要。

案例中的顧客是兩位信仰伊斯蘭教的新婚夫婦，伊斯蘭教是世界三大宗教之一。他們有著極為嚴格的教規和生活習俗。買買提夫婦又是新婚夫婦，結婚旅游的經歷將是他們一生中最難忘的經歷，也是一生最重要的大事。酒店從顧客的切身實際出發，把宗教信仰和結婚旅游這兩個難點結合起來考慮，一切問題都因此迎刃而解，從而贏得顧客的滿意、贏得了酒店的忠誠擁護者。

本案例中酒店的管理和服務人員及進準確地了解到來店的顧客——買買提夫婦的特殊身份，有著伊斯蘭教的宗教習俗。根據顧客的這些習俗為他們的到來精心地準備、設計了一毓符合他們宗教要求的產品和服務，如提供坐東朝西的房間、朝拜用的小地毯、富有宗教特色的床上用品和一些裝飾品、宗教食品，配備了一個轉換成穆斯林圣地“麥加”的時鐘等等。這樣的產品和服務，讓顧客深刻地感受到酒店真誠為顧客的服務理念。它不僅滿足了顧客的需要，提高了顧客對酒店的滿意度，而且，也培育了酒店的忠誠顧客。毫無疑問，買買提夫婦的下次到來會義無反顧地再次選擇和購買該酒店的產品和服務，且“自覺”地為酒店作宣傳。一傳十、十傳百，酒店的美譽度和知名度隨著時間的推移、自然而然會傳播開來。不僅會有越來越多的有著宗教信仰的嘉賓、旅行結婚的顧客光顧客家酒店，而且他們真誠為客的種種舉措也會為酒店本身贏來更多的四面八方的朋友。因此，雖然在接待這時穆斯林新婚夫婦時要投入很多的人力和物力，但這是開了一個好頭，它會為酒店招來淅源不斷的客源，這對酒店今后的發展是有著極為深遠意義的。以客為本，真誠為客，不容忽略!

【思考題】

1.如果此次預訂房間的是遠在西北農村的一對老夫婦的子女，他們準備陪伴操勞一生的雙親到這個城市旅游以此慶祝二老的金婚之喜，入住時間剛好是除夕之夜。老太太篤信佛教，多年呼齋。面對這樣特殊的顧客，酒店會為他們的到來做何準備?

2.如果此次入住的是兩位信仰伊斯蘭教的阿拉伯婦女，按照她們的習俗，婦女的容貌是除一丈夫以外的其他男子所不能看見的，所以平日里她們都是穿著密不透風的長袍，圍著面紗。酒店盡量安排女服務員為她們服務。這天為她們送餐的女服務員小宣不慎扭傷了腳，想讓男同事的你幫她送餐。在不知她們是否戴了面紗而你又不懂阿拉伯語的情況下，送餐時你會怎么做?

真美由子的潔癖

【關鍵詞】氣質特征 尊重 特殊心理需要

【案例】

來自日本的真美由子小姐是個有潔癖的顧客，她對房間的衛生要求很高，幾乎到了苛刻的程度，而且疑心較重，稍有不順都會引起她強烈的反應。例如，她要求進入房間的所有人必須脫鞋，換上一次性拖鞋，用過即扔;只用自己隨身所帶的杯子;房間衛生清掃時，服務員必須佩戴手套等等。

幾天來她在博德酒店入住期間，酒店的員工無不努力地滿足她的各種特殊要求。開始的兩天相安無事，第三天，洗手間的電熱水器出現了故障，真美由子小姐打電話給服務中心要求維修。服務員立即通知了工程部，一會兒，電工小王來到了她的房間門口。當開門的真美由子小姐看到挎著電工包的小王時，臉上露出不悅之色，皺了皺眉把他擋在了門外，順手指著他的工作服及電工膠鞋，經劃著手勢。弄了半天小王才大概明白過來，真美由子小姐的意思是說他的工作因在別的房間維修過難免會沾上灰塵，她的鼻子對此敏感，小王必須重換一套，這是其一;其二，他得脫了腳上的膠鞋，換上一次性拖鞋才能進房。小王這時可就為難了：工作服重換沒多大問題，顧客要求換那就換唄。但脫膠鞋而換拖鞋可就無法做到了。這樣做違反了電工操作條例，是非常危險的。顧客是重要，可自己的性命也寶貴呀!小王嘗試著跟她解釋，耐心地比劃著，可真美由子小姐始終不明白他的意思，也絲毫沒有讓他進去的意思。末了，小王看到自己實在無法與她溝通和解釋了，只得向樓層服務員小蔡求救，請她幫忙解釋，希望真美由子小姐能夠諒解。小蔡向她耐心地做了解釋，但真美由子小姐仍始終不肯讓步。小蔡想了想，顯然雙方都只考慮自己的利益。雖然，一向都是顧客至上的，但這次是關系到員工的生命安全問題，小王的堅持并沒有錯。但這個問題上沒有孰非。真美由子小姐性格偏執，再這樣一味地向她解釋下去也徙勞的。她仔細地衡量了一下，想出了一個辦法，去征求顧客的意見。

“真美由子小姐，按照行業規定，電工在操作時必須穿上膠鞋，才能保障生命安全，電工不是要有意打破您的習慣，這點首先請您原諒。當然，您的習慣應該受到尊重。您看這樣行不行，讓小王回工程部重新換一套工作服，并且拿上一雙新的膠鞋，進房間換上。等電工修理完后，我們立即為您做徹底的清潔，您看如何?”小蔡說。

真美由子小姐覺得這個建議比較合乎情理，就表示同意這么干。不過她還要求小蔡和她親自在旁邊盯著才放心。所有的一切都按照計劃進行，大家耐心周到、盡心盡力地服務，終于感動了真美由子小姐。維修結束后，真美由子小姐特地打電話到服務中心，感謝酒店提供細心周到的服務。

【分析】

讓每一位顧客滿意是酒店的服務原則，酒店不能因為顧客的要求有些苛刻或與眾不同而拒絕為其服務。如果有些有怪癖的顧客的要求與酒店的服務規范、制度發生沖突時，服務員和管理人員不能馬上拒絕顧客的要求，而是應該先了解顧客心理，尊重他的特殊心理需要，再根據具體情況找出解決問題的具體方法。

案例中的心理問題主要是了解顧客的氣質特征。氣質是指個體心理活動的典型的、穩定的動力特征，這些動力特征主要表現在心理過程的強度、速度、穩定性、靈活性及指向性上。不同顧客在氣質上存在著差異。氣質分為四種基本類型，包括膽汁質、多血質、粘液質和抑郁質。膽汁質的人高級神經屬于興奮型，情緒興奮，熱情但不靈活，容易沖動，心境變化劇烈。多血質的人高級神經屬于活潑型，情緒興奮，熱情，靈活，樂觀敏捷，容易變化。粘液質的人高級視經屬于安靜型，沉靜穩定，動作遲緩，仔細認真，不夠靈活。抑郁質的人情緒興奮性高，反應速度慢而不靈活，具有刻板性，敏感細膩，對事物反應較強，情感體驗深，并直接影響到心境和情緒，在遇到不滿意時，反應非常激烈。

案例中的真美由子小姐是一位有著潔癖的顧客，這類特殊的顧客一般疑心都比較重，對事情較為敏感，理解力偏激，人際效能力較差。這種類型的顧客屬于抑郁型氣質，他們高級神經活動類型屬于抑制型，其特征是情緒興奮性高，呆板而不靈活，敏感而對事物反應強烈，心境和情緒變化大，在遇到不滿意的產品和劣質服務時，經常做出強烈反應。對于這種類型的客人，千萬不要刺激他，要因勢利導，尋求他所能夠接受的解決方法。

酒店服務這樣的顧客確實比較困難。但是，顧客就是上帝，無論什么類型的顧客在酒店里都應受到尊重。酒店是服務性行業，以提供服務為本職，不可能也絕不能因為顧客的性格和氣質比較特殊，而拒絕為他們提供服務。反而，如果酒店能夠誠心誠意地為這類特殊的顧客提供令他們滿意的服務，由于他們偏執的性格使然，他們會因此對酒店留下美好的印象，在今后極有可能成為酒店的忠誠顧客。一般酒店在不違反法律和行業規定的情況下，應盡量滿足這些顧客的特殊要求。作為管理和服務人員應該掌握顧客氣質和個性方面的知識，靈活地為顧客提供滿意的服務，避免不必要的沖突。

在案例中，服務人員小蔡能夠了解顧客的心理情況，沒有與顧客發生沖突，及時地采取了靈活的應變措施，在充分理解顧客心理時，穩定了顧客的情緒，提出了變通的方法：讓小王即時回工程部換上干凈的工作服、穿上新的膠鞋，并應顧客的要求陪伴她整個修理過程。更為顧客著想的是，小蔡等電工修理完后，做徹底的清掃。酒店員工既遵守了行業安全操作規范，又滿足了顧客對房間衛生特殊的潔癖要求，使顧客獲得了受尊重的心理滿足。

【思考題】

案例中的真美由子小姐是屬于抑郁型氣質的顧客，若換成脾氣暴燥、容易激動的膽汁質的王先生呢?他們夫婦的住宿登記是夫妻兩人，可入住時又堅持要一家三口住在同一間房里，但孩子已是高中生，總臺服務的意思是想讓他的房間里加鋪。王先生聽后很激動，認為一家住在一塊是天經地義的事，怎么睡也是他們自己的事，無須為這些多花錢。從顧客的角度看，確實有理。可作為酒店，我們也有自己的制度。這時，怎么樣做才能兩全其美呢?

女士終于走了

【關鍵詞】暗示 尊重顧客

【案例】

星期六的下午和晚上是服務員招盈值班的時間。她在客房前臺的柜臺后剛坐下不久，正打算把顧客的入住登記資料瀏覽一遍。這時眼角一瞥，發現住在五樓的商務顧客歐陽先生正朝她走過來，他們身后還跟著一位年輕的小姐。

招盈立刻站了起來，微笑地向歐陽先生打招呼：“歐陽先生，下午好!”

“嗯，下午好!”歐陽先生也微微一笑，“這位是我很久沒謀面的老朋友，姓白，我們在街上恰巧碰到的。麻煩你幫她登記一下好嗎?”

“當然可以!白小姐您好，歡迎您來到遠翔酒店，麻煩您填寫一下這份來訪登記表好嗎?謝謝!”招盈親切地招呼著。

“哦，好的。”白小姐答。

“行了，謝謝您!”招盈接過白小姐填寫好的登記表說，“祝你們度過一個愉快的周末!”

“謝謝，也祝你有一個愉快的周末。”歐陽先生點頭說。

看著歐陽先生和白小姐走遠了，招盈又繼續坐下來看顧客的入住登記資料。

不知不覺間，時間已經到了晚上的六點多，而歐陽先生和他的客人還不見下來用餐。當招盈正打算通過電話詢問一下歐陽先生是否需要用餐時，有電話打了進來，她立即拿起了話筒

“您好，這里是客房前臺!請問我有什么可以幫您的嗎?”招盈輕快地說。

“我是518房的歐陽振華，麻煩你幫我準備兩份自助套餐送到我的房間來。謝謝!”電話那頭傳來歐陽先生熟悉的聲音。

“好的，請佻稍等一下。我們會盡快送到的。請問還需要什么服務嗎?”招盈問。

“不用了，謝謝!”歐陽先生說。

轉眼間，手表的針指向了10點。但歐陽先生的客人好像還沒有要離開的跡象。

“怎么辦呢?按照酒店的規定，顧客是不準留宿外來人員過夜的。如何勸告白小姐離開呢?”招盈心里咕著。忽然，她靈機一動，想出一個好主意。

她打通了歐陽先生的房間電話。

“您好，請問是歐陽先生嗎?我是服務員招盈。我想您和白小姐一定談得非常愉快吧。我見天色已晚，所以想問一下你們是否需要我們準備宵夜呢?”招盈問。

“噢，你倒提醒了我!我們一聊起來就忘了時間。不需要了，她也該走了。謝謝你了!”歐陽先生說。

“不用謝。”招盈暗暗從心里吁出了口氣：白小姐終于要走了。

不料，招盈一直在前臺等呀等，都不見歐陽先生和白小姐下來，直到10點半，招盈忍不住又再次撥通了歐陽先生房間的電話。

“您好，歐陽先生，不好意思又再次打擾您。我擔心白小姐一個人深夜回家不安全，所以我想問一下您是否要我為她預訂出租車呢?”招盈問。

“哦，好的。那真是麻煩你了。瞧我閃聊得都忘了時間了。”歐陽先生說。

“老朋友見面聊多幾句是人之常情嘛，如果不是考慮到白小姐的安全，我都不想打擾到你們的談興的。你只要不嫌我啰嗦就行了。那我現在就幫白小姐訂車吧。”招盈帶著歉意說道。

五分鐘后，當歐陽先生和白小姐的身影出現在樓梯口時，招盈不禁從心里呼出一口氣來：謝天謝地，女士終于走了!

【分析】

本案例主要涉及到了對顧客的暗示心理方面。顧客與朋友已經好久沒有見面了，想在房間里多談一會兒，并且不愿意被打擾和不被尊重。此時服務員不能直接催顧客離店，案例中的服務員采用了暗示的心理效應，靈活解決了問題。

暗示，又稱提示，是在無對抗條件下，用含蓄、間接的方式對顧客的心理和行為產生影響，從而使顧客產生順從的反應，或接受暗示者的觀點，或按暗示者要求的方式行事。暗示的具體方式多種多樣，語言，動作，表情和眼神等，都可以成為傳遞暗示信息的載體。實踐證明暗示越含蓄，其效果越好。因為直接的提示容易使顧客產生疑慮和戒備心理;反之，間接的暗示則容易得到顧客的認同和接受。服務員招盈的暗示靈活地解決了問題，沒有引起顧客的不滿情緒。

靈活的暗示服務是尊重顧客。在這種情況下，服務員處于兩難處境，一方面不能馬上叫顧客的朋友離店;另一方面還要遵守酒店制度，保證顧客和酒店的安全，靈活機動的暗示服務是非常必要的。

服務員招盈的做法比較得當，當發現時間已經到了晚上的6點多，而歐陽先生和他的顧客還不見下來用餐，招盈通過詢問歐陽先生是否需要用餐，了解情況。到了10點，然而歐陽先生的顧客好像還沒有要離開的跡象。招盈靈機一動，想出了“是否為顧客準備宵夜”這樣一個好主意，當這個“吃宵夜”的建議沒有被采納時，她又想到了出于為顧客的安全著想，為顧客預訂出租車，使顧客感到了應該走了，而不是感覺到了被強迫離店的。服務員招盈的服務既維護了酒店的制度，又保證了顧客和酒店的安全，顧客的尊重中得到了滿意的服務。

【思考題】

1.如果顧客還不走，你又該怎么辦呢?

2.若招盈第一鎰打電話時，歐陽先生婉謝了她的好意并且告訴她，由于朋友多年不見，他們兩人只想靜靜地聊聊，希望不受打攪。面對慢慢逼近時間，如果你是招盈，你會怎么做?

柔和的燈光

【關鍵詞】 女性顧客 心理需求

【案例】

在一個寒冷的冬日下午，溫小姐提著沉重的行李箱來到了公司為她預訂的藍鳥酒店，坐了幾個小時飛機的她真的快累球了，全身更是冷得直打戰。一想到要在這陌生的酒店里度過一個星期的時間，她的眉頭就皺起來。她是多么渴望家的溫暖呀!

懷著沮喪的心情，瘟小姐跨進了藍鳥酒店的大門。這時，一個甜美的嗓音傳入耳膜，“您好，歡迎您來到藍鳥酒店，請問您是否預訂了房間?”溫小姐臉一煦燦爛的笑容讓溫小姐仿佛感到了春天的氣息。

溫小姐點了點頭。

“靖您隨我到這邊來登記一下好嗎?我想您一定累了吧，我們會盡快帶您到客房休息的。行李很重吧?我替您提吧。”女孩輕聲詢問著。

“好的，麻煩你了。”溫小姐忽然間覺得也許在這里待上幾天不會太糟吧。

辦完登記手續之后，當她還在吃驚于服務員辦理登記手續效率之高時，她已經被服務員帶到了自己的房間。

房門一打開，她心里忍不住要驚嘆：鵝黃色的厚重落地窗簾陰隔了外面的嚴寒，同一色系的地毯從門口延伸到整個房間，寬大柔軟的杏仁色絲絨床褥，襯上床上那必個柔軟舒適的抱枕，給整個房間帶來了一種溫馨如家的氛圍，房間的燈光十分柔和。房間茶幾上擺放的那必盆綠意盎然的小巧盆栽，一看就知道是經過了精心搭配，讓整個房間充滿春天般的氣息。還有床頭旁邊那精致的粉紅色梳妝臺上擺滿了各種女性保養品及整套的化妝品，讓溫小姐感到自己走進了一個純女性化的世界，臺面上的一個粉紅色的信封上寫著：歡迎小姐您來到本酒店，這是我們送給你的小小禮物，希望您在本酒店過上愉快的一周生活!

“小姐，請問您現在需不需要用晚餐呢?我們可以為您送到房間來。”服務員帶著親切的笑容詢問著。

“哦，好的。但我想先看一下你們酒店的菜譜可以嗎?”溫小姐說。

“哦，當然可以。”服務員立刻把菜譜遞給溫小姐。

“嗯，我就要這份套餐吧。請你們八點鐘的時候再送來吧，因為我想好好洗個熱水澡。”溫小姐面對服務員的親切態度，語氣也不自覺地放緩了。

“好的，那我不打擾您了。如果有什么需要的話可以隨時找我們，我們很樂意為您服務。”服務員接著就退出了房間。

溫小姐拿著換洗衣物隨后走進了浴室。按下電源開關，整個浴室頓時被籠罩在一片柔和的粉色燈光之中。當她調好水溫，躺進浴缸時，她驚喜地發現，原來浴盆還安裝了一套自動按摩儀器。她把按摩儀固定在肩膀上，接著按摩儀就自動地按摩她的肩膀和脖子。按摩儀按摩的力度適中，讓她感到自己的全身神經都得到了放松，差點就想美美地在浴室里睡上一覺了。

在浴缸里泡了半個鐘后，她披上柔軟的浴巾精神煥發地起出了房間。她赤腳跳著柔軟的地毯走到了浴室門口，換上擺放在門口旁邊的毛茸茸的可愛拖鞋，忽然之間覺得自己又仿佛回到了純真的少女時代。

“呆咚——”門鈴聲在八點鐘準時響起。

打開房門，美味的菜香撲鼻而來。溫小姐的肚子開始不爭氣地響了。她不禁不好意思地對這位有著親切笑容的服務員笑了笑。

“沒事，這是自然反應嘛。看來您真的餓了，請快點用餐吧。一個人出門在外，可別餓壞了自己哦。”服務員對溫小姐微笑的說。

“嗯，謝謝你們!”聽著關切的話語，看著親切的面容，溫小姐不禁覺得心頭一暖。她心里暗暗想著，下次一定要繼續光臨這家充滿人情味的酒店。她開始期待著將在這里住上一周的酒店生活。

【分析】

酒店越來越多女性客源的現象促使員工必須了解女性顧客的心理還需要，從而為她們提供受女客喜愛的產品和服務，女性顧客的心理需要與男性顧客心理需要不同，主要表現在：購買商品挑剔，選擇性強;注重商品的外觀和情感特征;注重商品的實用性和具體利益;注重商品的便利性和生活的創造性，有較強的自我意識和自尊心。她們對環境的要求比男性細致，更加重視細節，比如對安全的要求更高，對環境美化的質量要求高。由于女性顧客的這些獨特的情感心理，她們可能對環境和物品的情感方面更為重視。因此酒店應根據女性顧客的特殊需要提供給她們喜歡的產品和服務。

根據女性的獨特需求，藍鳥酒店專門為女性設計了房間和服務，溫小姐一進酒店受到天使般笑容的女孩迎接，燦爛的笑容讓溫小姐仿佛感到了春天的溫暖。走過女性客房，溫小姐看到了鵝黃色的厚重落地窗簾阻隔了外面的嚴寒，寬大柔軟的杏仁色絲絨床褥和柔軟舒適的抱枕，給整個房間帶來了一種溫馨的氛圍。這些物品和氛圍正是女性最喜歡的。房間里柔和的燈光，茶幾上擺放綠意盎然的小巧盆栽，還有精致的粉紅色梳妝臺及各種女性保養品及整套的化妝品，臺面上的小小禮物，這完全是家中閨房的樣子，讓溫小姐感到走進了一個專門為自己準備的房間。衛生間也十分女性化，一開燈，整個浴室頓時被籠罩在一片柔和的粉紅色燈光中，浴盆還安裝了一套自動按摩儀器，柔軟的浴巾，毛茸茸的拖鞋。這些設備和物品也是女孩子最喜歡的。

服務員提供的服務也女性化——關心、熱情、體貼、迎賓和送餐服務非常及時到位，而且多選用溫柔多情的女孩子，使女性顧客更感到親切。面對如此關切的服務，溫小姐心理可能想著，下次一定要繼續光臨這家充滿人情味的酒店。

【思考題】

不同年齡階層、不同性別的顧客，其需求是不盡相同的。如果溫小姐換成溫女士甚至是未婚的溫先生或已婚的溫先生，在酒店長達一個星期的入住，根據他們各自不同的情況，酒店會重新做哪些具體安排?