第一篇：如家快捷酒店的經營歷程

如家快捷酒店的經營歷程

1.如家快捷酒店的概況

經濟型酒店又稱為有限服務酒店，最大的特點就是房價便宜，其服務模式為“B＆B”(Bed and Breakfast)。最早出現在上個世紀5O年代的美國，如今在歐美已經是相當成熟的產業。國內，隨著1997年錦江之星的誕生，開始出現如家、速8等經濟型酒店品牌。如家并不是中國經濟型酒店的第一人，但卻是第一個用連鎖復制的經營模式打造的經濟型酒店品牌。如家構建的連鎖意味著規模經濟，意味著快速擴張帶來的市場份額，意味著標準化的統一，統一的品牌、質量、服務模式、客源銷售網絡和管理系統。

如家酒店連鎖公司組建于2002年6月，由中國資產最大的飯店集團——首都旅游集團、中國最大的旅行服務公司——攜程旅行網區同投資組建，致力于發展中國經濟型飯店的知名品牌，其前身為2001年在北京開張營業的建國客棧，攜程方面擁有實際的管理權，總店位于上海。如家酒店的品牌基礎就是借鑒了首旅多年的飯店經營管理經驗和攜程旗下國內最大的旅游電子商務網站——攜程旅游網和800預訂系統。

成立之后，如家快速擴張，短短時間內就成為中國主要的經濟型酒店品牌之一。2003年2月，如家酒店連鎖公司被中國飯店業協會評為“2002中國飯店業集團20強”之一。2004年7月，如家作為唯一的經濟型酒店，獲得2004中國飯店業民族品牌先鋒，在2007年5月，如家快捷再次獲此殊榮。2004年底，如家酒店連鎖榮獲“中國飯店業十大影響力品牌”以及“中國經濟型飯店市場消費者最滿意最喜愛品牌”。2008年3月，如家商標被評為中國馳名商標。同年12月，如家酒店集團成立。

2005年1月，孫堅執掌“如家” 帥印，他的目標就是打造一個系統，推行標準化管理。此時，已發展3年的“如家快捷”，全國近50 家門店，而之后的僅僅一年多時間，至2006年6月底，“如家”經營及授權管理的酒店數量已達82家，籌建數量為57家，總收入已達到2．49億元，凈收益為2700萬元。

如家快捷酒店管理公司2006年10月26日晚在納斯達克成功上市，成為中國第一家在海外上市的經濟型飯店。隨后股價一路上漲，最多上漲了72％，如家快捷在納斯達克的上市首日表現是一年來第二好的股票。如家怏捷的股價超過了每股年利潤的100倍，但是良好的增長前景和中國宏觀經濟使這一高市盈率合理化。如家快捷發行790萬股，成功募集了1．09億美元，13．80美元的發行價也超過了l0到12美元計劃價格區間的上限。如家快捷納斯達克交易代碼為HMIN。孫堅表示，上市的融資將主要用于繼續擴張。此次融資也鞏固了如家快捷在國內經濟型連鎖酒店的老大位置。

截至2009年12月31日，如家共有616家酒店投入運營，包括390家租賃經營酒店和226家特許經營酒店，其中包括一家面向中高端市場的商務型酒店H—Hotel。每家酒店平均客房數量為116間。目前，如家業務已經覆蓋了中國120個城市。截至2009年12月31日，如家還有6家直營經營酒店和63家特許經營酒店已經簽約。

如家2009年全年酒店入住率為91.5%，2008年同期的酒店入住率為85%。2009年全年每間客房每天平均營收為人民幣146元，2008年同期為人民幣147元。2009年，如家全年營收同比增長39%，達到26億元(約合38,100萬美元)。依美國通用會計準則，如家2009年全年凈利潤為2.56億人民幣（約合3,750萬美元）。2.如家的企業文化

如家的愿景：成為大眾住宿業的卓越領導者；

如家的理念:把我們快樂的微笑、親切的問候、熱情的服務、真心的關愛獻給每一位賓客和同事。

如家的使命：為賓客營造干凈溫馨的“家”

為員工提供和諧向上的環境

為伙伴搭建互惠共贏的平臺

為股東創造持續穩定的回報

為社會承擔企業公民的責任

3.如家酒店的營銷策略

（1）專業化營銷

成立伊始，如家就將目光鎖定在中小企業商務人群和休閑游客，充分關注客戶的核心需求，注重細節，堅持有所為有所不為，走出了一條成功的如家之道。

?有所為——如家和傳統星級酒店的最大區別就在于，傳統酒店講究提供更多的服務，而如家則把自己的定位明確鎖定在一點上——住宿。在如家看來，出差公干的商務人士業務繁忙，傳統星級酒店提供的許多空間和服務他們都無暇享受，對他們而言最重要的東西只有兩個：床和衛生間。所以床品和衛生間就是如家有所為的重點所在。衛生上達到甚至超越傳統酒店的衛生條件，保持叫早服務，同時在房間的顏色上增添變化，增加溫馨感。第二是提升客戶在旅店中的服務質量。在如家的客戶能享受到高的住宿質量、有良好家具帶來的舒適性、有市中心區位所帶來的方便性、同時得到清潔和安全周到的服務。國內經濟型酒店在達到一定數量以后，市場競爭必然會加劇，籠統的市場定位和無差異的產品已經不能有效地吸引顧客，尤其是產品的同質化將是經濟型酒店參與市場競爭的致命缺陷。因此，市場細分和產品差異化是酒店經營者必須面對的問題。為此，按照顧客群體的年齡、性別、出行目的、職業、收入等指標，可以將目前的經濟型酒店客源市場進一步細分為很多目標市場，如老年游客市場，青年市場，求醫者市場，學生市場，商務游客市場，白領度假市場等等，根據這些細化的目標市場的消費特征設計不同的經濟型酒店產品和服務，填補市場的空白，形成穩定的目標消費群體。

?有所不為——如家倡導的“有所不為”就是超出“住宿’’需求以外的不做。剔除傳統星級酒店過多的豪華裝飾，享受性服務以及娛樂設施。不設門童，改為自助；沒有豪華、氣派的大掌；舍棄投資巨大、利用率低的康樂中心，沒有桑那、KTV、酒吧等娛樂設施。消除星級酒店很多旅客不需要或用的較少的功能服務，如購物區、康樂實施、會議場所等。原來中國星級酒店的評價指標好多都是對涉外旅游，一方面要考慮到代表中國的形象，另一方面是為各種會議提供各種功能。而如今越來越多的商務旅行人士和經濟富裕出外旅游的人，他們需要充足的睡眠，方便的地理位置，同時不希望花費太多的金錢在住宿上。如家針對這些人群，直接把沒有太多附加價值的購物區、康樂實施、會議場所等功能服務消除掉，這為顧客節約了很多額外費用。實際上，傳統的酒店都采取的是自建物業的形式，酒店的從買地到投入運營的時問周期是非常的長，一般需要2—3年。而如家采取了租賃的形式。在選定店址時，開發部把論證的項目直接匯報給CEO，CEO到現場判斷之后，將項目輸入一整套投資分析的測算模板，直接上報給投資委員會。一兩天之后，就可以立項簽約。項目簽約之后，一般只有三四個月的土地免租期，如果在這段時間內工程沒有完成，就意味著還沒開業就要支付租金。所以為了爭取時間，如家不是按照設計，預算，施工的線性順序，而是平行進行。通常，在工程部做土木的同時，市場推廣，質量檢查，組織培訓各方面的工作也就同步展開，整個項目團隊分工明確，并且有嚴格的時間約束：每個人在約定的時間內必須完成自己負責的工作，不能影響下一個階段的工期。而這種通過租賃和系統建設的方式，使如家的酒店的建設周期大大縮短。同時，如家的選址盡量靠近一些商務區和酒店配套比較匹配的地方。周圍具有良好的購物、餐飲和娛樂場所。在做到有所不為的同時，客人需要的便利服務和條件并不減少。?有所多為——為了增添房間的溫馨感，如家打破星級酒店和旅社床單、枕套都用白色的傳統，改用碎花的；淋浴隔間用的是推拉門而不是簡陋的塑料布；毛巾則有兩種不同顏色，便于顧客區別。在如家酒店客房的書桌上，常常為客戶擺放幾本書，開展“書適如家“的活動，如家給每一個房間提供幾本書籍，文學的、歷史的、旅游的都有，客人可以隨意閱讀。一盞家用普通臺燈，提供免費上網等，在細節上及盡可能營造出家的溫馨。

另外，如家快捷的品牌服務也受到中外客人的好評。國際主流財經雜志《福布斯》曾就如家提供客人的讀書活動——“書適如家”做深度報道，稱贊如家提供給客人讀書體驗活動增加了品牌服務的內涵，同時給客人提供了“家’’的氛圍。在不斷給客人提供細致、溫馨的服務同時，如家積極為數十萬會員提供額外的增值服務，同時具有互補性產品的大品牌進行“異業聯盟”，方便商務人士的商旅生活。例如，如家和世界知名汽車租賃公司推出的“租車”服務，受到了廣大賓客的極度歡迎。

④有所少為——在保證服務質量的前提下，在非關鍵的方面也盡可能少為。該花錢的地方絕不吝嗇，該砍下的成本也絕不手軟。這些措施都為如家降低了整體服務價格，提高了服務水平和效率。

在人員管理方面，如家每百間房的用人為30-35人，遠遠低于傳統高星級酒店的每百間房100--200人的配置，人力成本僅有同業的三分之一至六分之一。扁平的組織結構使得效率提高。店長、值班經理、員工三層構成了一家酒店的組織機構圖，放棄了傳統酒店店長、部門經理、主管、領班、員工五個層級的矩陣。傳統酒店的總經理需要諸如營銷部、客房部的支持，而在如家，店長肩負營銷、人員管理、客戶管理、前后臺支持等綜合任務。如家與一般酒店相比少兩個管理層次，沒有部門經理，也沒有領班，組織結構扁平化的結果就是店長大小雜事都得做。

如家使用分體式空調，冬天使用暖氣，只有建占地50"--100平米的小餐廳，把更多的空問變成客房，餐廳不對外服務。甚至如果附近有餐館，干脆就把餐廳省了。對于要住好幾天的顧客并不天天更換牙刷。首先是降低了整體的服務價格，不太注重餐飲和其他過量服務，提高服務的水平和效率。如家降低成本的方法有很多，一般大堂不是很大，裝修也并不豪華，但要求一定是整潔的。完善的如家訂房中心系統也有效降低了勞動成本，提高了服務效率。（2)品牌化營銷

在我國酒店行業中，欠缺的不是經濟型酒店的產品形態，而是群體意義上的經濟型酒店品牌。我國三星級以下的經濟型酒店占據著整個住宿市場的80%以上，但長期以來都以單體的形式存在，沒有形成規模、缺少有影響力的品牌，彼此之問主要靠價格進行競爭，所以實力不強、效益較差。對于經濟型酒店來說，規模是管理的基礎，品牌高于有形資產。只有在若干個知名品牌的旗下聚集了一定規模的企業群，才可以說經濟型酒店已經發展到了相對成熟的業態；從品牌本身的屬性來看，品牌的本質就是消除消費者的防御心理，取得消費者的信任。品牌資產是企業重要的無形資產，具有極大的經濟價值。酒店品牌資產。能夠加強消費者對購買產品的認知，促進消費者對它的優先選擇，從而擴大市場占有率，是酒店競爭差異化戰略的基礎。創建品牌的途徑，一是在經營中創造酒店的特色和文化，塑造自己酒店的品牌；二是加入到現有的強勢品牌中去。“如家”選擇了前者。

如家將其目標市場定位為白領一族、商務客人及普通游客，從酒店設計開始，就以滿足這些顧客為準則。因此，如家一般選址于經貿、旅游比較發達的城市，如北京、上海、蘇州、杭州、珠海、大連等地進行布點，而在城市中的選址又講究交通的便利性，如靠近地鐵站、公交車站等，為客人出門辦事提供方便。如家的干凈、方便、溫馨、安全滿足了長年出差在外的商務客人及普通游客的需要。

如家酒店連鎖的品牌主要是“如家快捷”，這個名稱包含了幾層意思：第一，如家像家，出差或者旅行在外，住的酒店像家，這一點既滿足了顧客的心理情感需求，同時也傳達給消費者了解如家的產品特點；第二，快速，通過預定中心、或者800免費電話、網絡都可以訂到如家的客房；第三，便捷，如家的地理位置都處于交通比較方便的地方，而且是特別容易找到的地方，這樣賓客可以方便、迅速的找到如家。幾年中，如家在逐步完成從追求品牌知名度向追求品牌忠誠度轉移。(3)服務標準化營銷

標準化服務對于經濟型連鎖酒店來說是一個巨大挑戰，服務只有標準化了，服務的質量才能統一，如家的標準化的目標就是建立一個有效的管理系統。在如家的發展過程，5家店、50家店，以至于未來的500家店，管理的考驗是不一樣的。

為此，如家提出了“外部五角”、“內部三角”的理論。外部五角是指行業、產品、價格、服務和營銷，它們是顯形的、可以被看到和復制的；內部三角包括人力資源、管理系統和核心競爭力，有效地管理管理層、員工以及顧客，這些是隱形的，是看不到也難以復制的部分。因此，如家強調運用管理系統降低風險。

如今，如家不僅構建了自己的標準化系統，而且也在不斷推動系統的自我完善。經過實際的操作與積累，如家酒店連鎖設立了一個品牌小組，該小組專門制定、研究公司品牌的標準，以及各標準手冊的制定和編寫。目前已經形成的質量控制手冊已有16本，包括硬件手冊、前臺手冊、客房手冊、餐飲手冊、安全手冊、銷售手冊、人事管理手冊、禮儀手冊、工程維護手冊、VI手冊等而且每半年小組就會就手冊的改進開一次會。這些手冊保證了各連鎖店能夠參照統一的標準，確保如家產品的一致性。(4）多樣化連鎖化營銷

酒店業的特殊性使得連鎖的價值更大。連鎖的價值，就在于客人即使沒有去過某一家新店，但他在同品牌的別的店的體驗會告訴他，這家店的服務和去過的店是一樣的。連鎖方式可以提高企業的競爭優勢，具體來說，就是能夠分擔風險并獲得規模和范圍經濟、提升企業的競爭力，所以企業必須借助連鎖的資源共享效應，盡可能將研究開發、生產和服務的周期壓縮到最低限度，從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

連鎖經營相對于單體酒店來說有三方面的優勢：

一、是有利于實現規模化經營、專業化管理、規范化服務。大的酒店集團能夠實行統一采購、統一服務、統一配置、統一流程、統一銷售的集約化經營而帶來成本的降低，所以經濟型酒店要實行連鎖化經營，實現集團化發展戰略。

二、是有利于提高勞動效率和經營效益。經濟型酒店連鎖可以將服務產品的生產經營結合成一個整體，服務項目進一步分工，強化技術進步，使各酒店之問的資本、技術、人力、信息資源得到有效、靈活的整合，最大限度地降低服務產品成本，減少不必要的重復投資，同時，還可以相互交流信息，相互傳遞技術，加快個性化產品的研究與創新，并減少經營風險。

三、是有利于建立網上預定系統，實現資源共享。在世界經濟區域集團化以及新貿易保護主義盛行的今天，一家酒店要想在市場中占有一席之地，僅僅依靠自己的力量還遠遠不夠。經濟型酒店的發展應該走網絡化布局的集團化道路，連接各個網絡中的“節點”，通過財務連接、組織關聯、資源關聯，將集團內的經濟型酒店聯結在一起，使顧客感受共性魅力和凝聚力，吸引目標市場的“眼球”。因此，如家酒店的發展就是從一些單體酒店開始的，在積累了一定的管理經驗和品牌資產以后，逐漸推廣連鎖店，最后是集團化。

如家酒店連鎖采取的正是多樣化連鎖形式，包括自建直營店和特許加盟店。如家的擴張速度令人瞠目，但其加盟模式也一直受到業內的質疑，如家因加盟店管理不善造成品牌形象受損的案例也不止一次兩次。因此對于聯盟店，如家并不想做的太多。不過如家還是堅持將加盟進行到底，但是直營店的比例是要占到75%。

企業要發展壯大，擴大產品的市場最直接、快速的方式就是收購、兼并。2007年10月22日，如家快捷以3.4億元的價格收購排名位列經濟型酒店十強的七斗星商旅酒店1 00％的股權，七星斗從此作為其子公司運營。從如家公布的戰略計劃來看 如家還將繼續整合行業內的品牌，在規模、價格合適的情況下，如家會繼續進行他的可見橫向一體化戰略以鞏固其在中國內地經濟型酒店中的“霸主”地位。

如今，堅持著“不一樣的城市，一樣的家”的如家酒店集團旗下擁有如家快捷酒店、和頤酒店兩大品牌，形成了遙遙領先業內的最大的連鎖酒店網絡體系。它的發展過程中的所體現的系統化管理思想、加強對信息系統的應用、多樣的成本控制方法、扁平化的組織結構管理、標準化管理、重視人力資源管理等的管理思想和實踐方法，對于我國的連鎖經濟型酒店的發展具有重要的借鑒意義。

如家酒店品牌的發展歷程

如家酒店品牌從引進，到如今的發展、壯大，主要經歷了四個主要階段，分別從前期探索階段、快速擴張階段、籌備上市階段、發展壯大階段。

1)前期探索階段

在前期探索階段，由于缺乏經營酒店的相關經驗，如家在整合利用自己現有資源的基礎上，主要依靠借鑒國外經濟型酒店成熟的經營模式。如家自身優勢資源主要包括攜程旅行網的預定系統和書讀集團雄厚的資金實力。由于正處于嘗試性的探索階段，如家品牌聯盟店發揮的重點主要是三星級以下的賓館。

從2001年底直至如家第一家樣板店-北京如家酒店誕生，如家完成了自身從概念到設計的全部過程。在如家誕生過程中主要經歷了三個步驟：首先是2001年8月，唐人酒店管理（香港）有限公司成立，根據中國酒店業的特點準備在國內開發經濟型連鎖酒店項目。其次是從8月到12月期間，公司以“唐人”作為品牌名，品牌聯盟店的加盟發展的重點主要是三星級以下的賓館。12月，“如家”正式被公司定為品牌名，同時申請商標注冊（曾用名“唐人”、“朋來”）。最后是2002年6月，攜程旅行網和首都旅游集團共同組建成立“如家酒店連鎖”、“如家快捷酒店”是核心品牌。

2)快速擴張階段

有了前期的積極探索和經驗積累，如家開始進入了快速擴張的發展階段。在2002年半年的時間內就開了4家連鎖店，展示出良好的發展勢頭。2003年1月，如家第一家特許經營店簽約，同時也成為國內酒店品牌第一個真正意義上的特許經營案例。同年，如家引入IDG、新加坡梧桐創投等境外的戰略投資者，緩解了因高速擴張帶來的現金流壓力。2004年，如家在八座城市開設了26家酒店，當年凈營收9089.9萬元人民幣，凈利潤達596.9萬元人民幣。2005年底，如家開業酒店達78家，當年凈營收達26903.1萬元人民幣，凈利潤2093.3萬元人民幣，發展速度成加速增長態勢，使得市場網絡迅速拓展。

在這一發展階段，如家首先以“直營店”為酒店發展的重點，通過直營店來擴大規模和提升品牌。隨著直營店數量的增多及酒店品牌效應的擴大，如家開始綜合采用特許經營、管理合同、加盟連鎖等擴張方式，急劇擴張如家酒店數量。從如家擴張的地域布局來看，起步于北京、上海，然后以中國最大的兩個城市為跳板，進入其周邊的大中城市，逐步形成了圍繞北京的“華北區”，圍繞上海“華東區”，圍繞廣州、深圳的“華南區”的市場格局。3)籌備上市階段

經過大規模的擴張階段以后，資金缺乏成為制約如家繼續快速發展的最大瓶頸。融資上市成為如家高層領導的最高戰略，也是如家創始人的最終目標。2005年1月，孫堅出任如家CEO，加速了如家上市的進程。2006年10月26日，如家快捷酒店股票在美國納斯達克成功上市，當日報收22.5美元，較13.8美元的發行價格飆升了63%，這使如家募集資金超過1億美元，為如家今后的進一步發展奠定了堅實的資金基礎。

4)發展壯大階段

融資上市成為如家發展壯大的轉折點，或者說是新的起點，而不能成為終點。多品牌戰略的發展路徑是公司發展的另外一個有力途徑。2008年12月，如家酒店連鎖正式更名為如家酒店集團，并推出和頤酒店-中高端商務品牌。此時在如家快捷酒店的基礎上，如家已經擁有了兩個主要酒店品牌，即如家快捷酒店-經濟型連鎖酒店品牌、和頤酒店-中高商務酒店品牌。雖然如家快捷和和頤酒店服務的對象不同，定位也有差異，但是“和頤”是如家酒店集團在品牌方面一個新的積極嘗試，同時也可以作為“如家快捷”的品牌延伸，可以起到提升集團知名度，創造更多利潤的目的。

如家酒店品牌的成功經驗

如家酒店品牌在短短的時間內迅速發展成為國內第一經濟型飯店品牌，得益于其成功的經營管理策略，主要體現在以下幾個方面：

（1）速度制勝策略

在市場瞬息萬變的競爭條件下，機會稍縱即逝，誰能搶占商機，是至關重要的環節。如家在短短的幾年內就能迅速成長壯大，首先得益于它的速度制勝策略。由于我國經濟型酒店市場剛剛興起，從搶占市場份額的角度來看，需要加速發展；另外，從擴大行業知名度，轉換發展方式的角度來看，也需要加快發展速度；從經濟型酒店之間的互動和獲得網絡增值效應的角度來看，也需要加快發展速度。因此，如家在這方面一直保持著領先的態勢。當其他酒店還在星級酒店市場中進行生死角逐時，如家為自己打開了經濟型酒店的發展之門；當眾多酒店還在競爭激烈的沿海地區掙扎時，如家率先啟動了西部市場的拓展戰略。如家清醒地意識到，只有制定適度超前的發展計劃，采取速度制勝的競爭策略，盡可能的加快發展速度，如家才有后來的成功。

（2）連鎖擴張策略

連鎖化的經營發展可以形成規模效應和范圍經濟，從而提高企業的競爭優勢。如家酒店連鎖集團的發展策略，就是以“連鎖”作為發展核心戰略，從發展初期就建設了完善的連鎖化支撐體系，如酒店預定網絡、連鎖化品牌、VI識別系統、獨特的經營理念等。如家以超強的連鎖復制力，綜合采用了“合資”、“直營”、“管理”、“特許”等多種經營方式，以平均每月開1.5家分店的速度，形成了四海建“家”的市場局面。在擴張的過程中，如家始終嚴格堅持連鎖特質，即品牌標識統一、經營模式統一、客源銷售網絡統一、管理系統統一、培訓及服務標準統一、企業文化統一等，使各連鎖店能夠參照統一的標準，確保如家產品的一致性。

（3）低成本運作策略

對于經濟型酒店而言，努力降低生產成本是經濟型酒店盈利的基本前提。如家摒棄了傳統酒店的購地置產模式，而是采用低成本運作方式，租賃營業用房，只是對原有房子按一定要求進行裝修和改造，就可以為自己所用了。這種運作模式大大降低了酒店的經營成本，也方便更多的人加盟如家，實現了超常規、跨越式發展。另外，如家在日常的經營管理中也十分重視降低成本。如兩張床共用一盞床頭燈；地上鋪設的是地板而不是地毯；牙刷手柄處塑料掏空，既不影響使用又節約了成本；肥皂內薄外厚造型，既能保證客人使用又不至于浪費；酒店員工人數十分精簡，平均服務于每間客房的員工數為0.3人等等。在如家，這種精打細算的做法很多，極大的降低了運作成本，提高了競爭優勢。

4）市場定位精準:中低檔市場，供給數量有余，質量不足

豪華的星級酒店價格偏高，廉價的旅館又不夠舒適，因此滿足高端商務需求的五星級以下酒店大多處于虧損狀態，而面對低端消費人群的小旅店始終得不到消費者的認可。價格、舒適對顧客來說同樣重要，找到合適的平衡點，就能提升酒店服務的性價比，更好地滿足客戶的需求，如家就是通過精準的市場定位找到了這個點。如家把目標顧客定位為中小企業商務人群和休閑游客，酒店的財源在于流動的人群。根據國家旅游局的統計，休閑旅游和商務活動占到了城鎮居民出行目的的絕大部分比例。中小企業的蓬勃發展使如家看到了其中的廣大市場。中小商務人士占到了如家客源的75%，而中國經濟型飯店的平均水平是37％，如家的備受青睞得益于它產品的顧客導向和品牌忠誠度的打造。產品定位：關注顧客的核心需求 在顧客所關心的特性中尋找有效的共性，而非差異，跳出現有的規則、慣例、行業傳統的框架，有所為，有所不為，有所多為，有所少為，以滿足顧客的核心需求。

為服務目標顧客，如家一般選址于經貿、旅游比較發達的城市，在城市中的選址又講究交通的便利性，如靠近地鐵站、公交車站的商務、貿易、居住區以及成本相對較低的商圈邊緣等，為客人出門辦事提供方便。

5）有良好的業務系統和客源銷售系統

如果說在發現市場上錦江之星先行一步的話，經營模式的設計和業務系統的打造便使得如家后來居上了。如家的分店系統采取自建直營和特許加盟兩種方式，果斷地采取了輕資產的策略——租賃直營。減輕了急速擴張帶來的資金壓力。采取區域性策略先在經濟熱點地區和城市強勢布點，在獲得認同和建立基礎后，再用加盟的方式，擴大酒店的網絡布局和提升酒店規模經濟。因此，自建直營是如家強化品牌，構建網絡的重要手段。特許加盟店：如家只是借助了受許人的資金力量來運作經營，這從最大程度上保證了品牌的連續性以及戰略的一致性。對于酒店裝修材料和日常損耗品，所有分店都使用集中的采購系統，以確保其共享最佳的價格和統一的質量。

第二篇：如家快捷酒店經營模式與優點總結

在床和衛生間下大工夫，保證每個房間的住宿條件都能滿足客戶的需求，帶給客戶方便舒適溫馨到家的感覺。剔除星級酒店繁瑣的除住宿以外多余的設施，如豪華裝飾及娛樂設施，單純專心的為客戶提供最好的住宿條件，讓每個住過酒店的人再想住宿首先想到的是如家專業、溫馨、舒適的感覺！

如家全國鏈鎖，占據各發達城市商業中心及交通要道，能及時準確的為異地出差、旅游的人士送到指定地點，最快捷的辦理入住，一站式服務是他的經營特色之一。

如家會員卡能為來電住宿的人士增添了意外的驚喜，住宿不但可以打折扣，還可以積分，按積分額度兌換如家精心準備的禮品。如家一樣的感覺的室內設施，周到快捷的酒店服務，加上超出客戶意外的禮物，更彰顯了如家的品質、專業、大氣。

如家領導層次分明，每個分店只有“店長肩負營銷、人員管理、客戶管理、前后臺支持、保潔等綜合任務”，領導層次的減少能更好的解決問題，最直接最快的的與客戶接觸，為客戶服務。

如家的系統完善，全國所有鏈鎖店每時每刻的收入支出可以在如家老總的網絡上清晰看見，老總可以根據不同的所得到的信息進行管理每一個店。

如家相信“可復制、簡單化、標準化”，所以如家的全國所有分店店內設施全部一致，沒有高低之分，給來店的客戶均等的感覺。

如家快捷酒店價格一般在200元塊錢以內，比星級酒店價位經濟，這也是確保如家每天最少90%的入住率的關鍵條件。

如家選址都是經過公司高層CEO親自考察后開店，開店地址都是商業發達地區，周邊購物設施齊全，彌補如家單純酒店的不足，可以讓客戶在如家住宿，出如家購物的方便條件，更彰顯如家快捷酒店式便捷與方便。

如家開店由CEO確定后立即簽約裝修動工，有自己的裝修團隊，能最快最好的完成如家各分店點項目，一般在簽約后三四個月的土地免租期內就可完成，并投入使用，避免了以往星級酒店開店需要1~2年長時間的裝修，還沒開業就要支付租金的情況。

如家使用分體式空調，冬天使用暖氣，只有建占地50～100平米的小餐廳，把更多的空間變成客房，餐廳不對外服務。甚至如果附近有餐館，干脆就把餐廳省了。對于要住好幾天的顧客并不天天更換牙刷。首先是降低了整體的服務價格，不太注重餐飲和其他過量服務，提高服務的水平和效率。如家降低成本的方法有很多，一般大堂不是很大，裝修也并不豪華，但要求一定是整潔的。完善的如家訂房中心系統也有效降低了勞動成本，提高了服務效率。

如家每百間房的用人為30—35人，店長、值班經理、員工三層構成了一家酒店的組織機構圖

第三篇：如家快捷酒店公關策劃書

如家快捷酒店（淮安北京路店）概況

淮安如家快捷酒店于2009年4月15日開業，樓高17層，該酒店秉承如家酒店連鎖的特色——三大“統一”性：統一建筑設施；統一服務；統一硬件設施。酒店內外由名家設計，風格簡約、別致，設施齊全舒適，展現的是一個“干凈、溫馨”的住宿環境。酒店位于淮安市中心繁華地段，交通方便，距長途汽車站約1公里車程，多條公交線路可直達酒店，酒店周圍商場、蘇果超級購物中心、火麒麟餐廳、娛樂、銀行、醫院等配套設施齊全，是商務出差和休閑旅游的首選之地，入住如家，能讓顧客充分享受到“家外之家”的感受。酒店目前面臨的問題

作為經濟型酒店，如家快捷酒店更是這個行業中的閃光點，通過我個人對如家快捷酒店——淮安北京路店的實地調查，發現存在以下一些問題：

2.1管理經驗缺乏，服務管理水平不高

淮安北京路店的快捷酒店還處于初步發展階段，由于它與高檔酒店如鵬騰等有很大的差異，服務人員缺乏服務意識，主觀能動性不高，導致酒店服務和管理規范很不健全。直接表現為沒有統一的操作流程、服務規范、管理標準。因此經營水平不高, 效益不是很高, 品牌知名度也受到一定影響。

2.2 市場細分不完全，產品層次不清晰

酒店沒有明確的目標市場或者說是對目標市場的細分工作不夠細致和完全，造成市場重疊、過于寬泛。產品設計沒有層次，缺乏針對不同細分市場需求的產品和服務。酒店在削減成本的思想指導下盡量簡化設備，一人多崗，客房設施簡陋，有顧客反映酒店的隔音效果太差，網速太慢，房間打掃不及時而且房間太小。

2.3市場定位雷同

淮安北京路店的快捷酒店沒有根據自身的地段、產品特點、人們消費需求變化等因素研讀自己的市場，與北京新村內的莫泰168連鎖酒店等都定位于中低檔商務客人和外來旅游客人市場。定位雷同，導致市場競爭加劇、產品千篇一律、服務和管理沒有特色化。另外，由于一些管理不規范的個體旅館如教育賓館也紛紛打上經濟型酒店的招牌，其臟、亂、差的形象使消費者對此市場有一定的誤解。如家公關目標 公關策劃就是根據公關目標制定公共關系工作的規劃和實施方案。公關策劃一般具有審視境況、確定目標、選定公眾、制定項目計劃、預算經費、評價效果六個環節，在這六個環節中，確定公關目標是十分重要的一個環。目標模糊不清或選擇錯誤，會造成企業人力、物力、財力的重大損失，進而會產生有效率而無效益的公關工作，以下給出本次策劃中酒店公關目標。

3.1 以塑造如家形象為目標

在公眾中樹立組織的良好形象（誠實、富有愛心、對社會負責等）是公共關系的根本目的，組織形象的塑造是公共關系的核心問題，提高組織的美譽度是問題的關鍵，良好的組織形象是組織的無形資產和雄厚資本。這一特征告訴我們，淮安北京路店的快捷酒店應把公共關系工作的重心放在良好的形象塑造上，提升員工的服務形象，為公眾做好事，做實事。

3.2 以傳遞信息，相互了解為目標

這一目標包括兩方面的內容，一方面向公眾傳遞信息，使公眾了解組織，另一方面從公眾那里獲取信息，使組織了解公眾。了解公眾和讓公眾了解組織這兩方面相輔相成、缺一不可。如家酒店要讓公眾對它的情況及行為目標有所了解，就要求酒店必須借助于最有效的傳播方式和傳播工具，有組織、有計劃、持續不斷地向公眾提供及時的，準確的和有說服力的關于酒店的最新信息和情況。同時酒店還必須借助多種反饋渠道，搜集公眾對酒店的態度傾向、心理狀態等信息，準確掌握公眾的需求、愿望和對組織的知曉程度，以便及時調整自己的傳播行為，達到預期的傳播效果。

3.3 以聯絡感情，影響態度為目標

公共關系傳播的一個重要作用就是充分利用各種傳播渠道，最大限度地發揮各個環節和要素的作用來聯絡與公眾之間的感情，縮短組織與公眾之間的心理距離，進而影響和改變公眾的態度，建立公眾對組織的積極態度。為達到這個目標，如家酒店應在傳播的每個環節影響消費者對酒店的態度。如家公關項目計劃

公共關系計劃是實施具體公共關系工作的行動指南。計劃的制定，其正確與否、合理與否，直接關系到今后公共關系工作的成敗。要制定一套良好的公共關系計劃方案，主要是要確定計劃的執行保障措施和進度、人員安排、經費預算、公關效果評估等內容。

4.1 如家酒店公關計劃的執行保障措施和進度

公共關系計劃方案實質上就是具體的公共關系計劃，為制定出一個良好的具有較強操作性的公共關系計劃有如下策略： 4.1.1抓住契機，策劃公關

適時捕捉機遇，制造最佳效果。像如家酒店這種為本地與外地甚至國外顧客提供便捷、經濟的服務時，會有不斷流動的客源，其中儲存著大量的信息，蘊育著各種機遇。由于如家酒店毗鄰淮陰工學院，因此酒店可以在每次新生報到時搞一些促銷活動，隆重推出經濟客房，吸引新生家長入住，還可以憑入取通知書入住酒店享受8折優惠或送禮品等增加公眾對酒店的認知度。類似的促銷以社會事件為契機，如高考、淮安美食節、教師節等。經濟型酒店的公關有不少機遇可利用，一部分是通過信息采集去發現，而后爭取到本酒店。另一部分則是在平時日常的工作中，去發現、去思考、去制造。4.1.2 利用名人公關，竭力影響公眾。

名人大都是公眾關注的對象，他們的一舉一動都可能影響公眾。比如在開展淮安美食節期間會有歌星、當紅影視明星、政府官員等來淮安，如家快捷酒店首先要收集名人的信息資料并加以整理，然后對名人超常服務，以獲得其對酒店的良好印象，最后通過新聞媒介大力渲染傳播，影響公眾。利用名人進行公關，不僅能為酒店創造良好的輿論氣氛，而且還可以通過名人疏通各種公眾關系，擴大社會關往，提高酒店公眾心目中的地位，費用同時可以節約費用。4.1.3 打造服務特色，爭取競爭優勢

目前，淮安北京路店的如家酒店面臨的最大的競爭對手就是在北京新村中即將開業的另一經濟型酒店巨頭——上海莫泰168連鎖酒店，在酒店業競爭如此激烈的今天，如家若要取得競爭優勢，就要努力打造服務特色，以服務取勝。如家可以從以下三個方面來打造服務特色：（1）營造溫馨的環境，提高高性價比。要其整潔、舒適、便利的環境，真正為顧客帶來“家外之家”的感覺。（2）滿足顧客最核心需求的服務理念。對于商務人士最重要的莫過于睡個好覺，洗個好澡，如家可以推出了“二流的價格，一流的床”，切實滿足顧客最基本的需求。（3）提供熱情而有特色的微笑服務。如家應充分意識到機械的，不友好的，程序化的服務方式會給顧客帶來不快，要從企業文化入手，培養員工想顧客所想的服務理念。

4.2 人員安排

如家向顧客提供住宿和餐飲服務來滿足顧客需要，與社會各界有著廣泛直接的接觸，因此，酒店公共關系工作的重點之一就是要妥善做好人力資源管理，以吸引顧客。如值班經理的崗位職責就是協助店長對賓客服務、質量控制、培訓考核、日常經營、內部管理等方面實施管理和服務工作，預訂代理,人員必須同時記錄預訂人姓名和入住客人姓名，前臺詢問人員要正確處理賓客的投訴。

4.3 經費預算

公關計劃應當按照項目、時間進度和實施計劃的措施手段等進行經費預算，以便做到心中有數，避免出現浪費或由于經費不足而導致本來可以成功的計劃半途而廢。如家公關部的預算控制應根據公關活動的目標、實施方案，將所需的費用分成若干項目列舉出來，考慮短期活動的成本如享受打折和長期活動如名人效應的成本，嚴格按照預算實施以實現良好的成本效用。

4.4 公關效果評估

公關關系的評估是全方位、全過程和全體有關工作人員公共關系活動狀況及其結果的綜合評估分析，對如家的公關效果評估可以從設立統一的評估目標開始，以調查分析，收集數據為前提和基礎，比如，每次的公關活動是否提高了美譽度？競爭對手的美譽度怎樣，有哪些資料可以證明，為此，如家應建立一套客觀適用的評估標準。最后對公關目標計劃及實施過程和結果進行分析鑒定，并撰寫評估報告向決策者匯報，以便及時調整顧客對如家的態度。效果評估的依據及評估方法

評估如家酒店公共關系實施效果的方法按照評估實施者的不同有以下幾種:（1）專家評定法。如家可以邀請這個行業的專家審定公關計劃，觀察計劃的實施，對計劃實施的對象進行調查，與實施人員交流溝通，最后提出評估報告，評定公共關系活動的效果。（2）實施人員評估法。由如家的公關策劃實施人員自行對實施效果評估，這種方法在活動實施中隨時可以進行，并對實施進行反饋調整。（3）自我評定法。即由公關活動對象通過親身感受而對公關活動給與評定。用這種方法如家可以向調查對象做一些調查問卷，但對敏感的問題應采用靈活、委婉的方式提問。

第四篇：如家快捷酒店案例分析

經濟型酒店案例分析：如家快捷的商業模式

從2002年6月創建到2006年10月上市，短短四年時間，如家快捷酒店集團以驚人的發展速度開創了傳統酒店行業的一片藍海，成為我國經濟型酒店的領跑者。2002年6月，中國資產最大的酒店集團――首都旅游國際酒店集團聯手中國最大的酒店分銷商――攜程旅行服務公司共同投資組建了如家酒店集團。

(其愿景是“中國大眾住宿業領導者”含義是：向顧客提供“潔凈似月，溫馨如家”的服務的品牌形象和經營管理模式。理念:誠信、結果導向、多贏、創新 愿景:中國最著名的住宿業品牌 使命:為賓客營造干凈溫馨的“家”、為員工提供和諧向上的環境、為伙伴搭建互惠共贏的平臺、為股東創造持續穩定的回報、為社會承擔企業公民的責任)如家借鑒歐美完善成熟的經濟型酒店模式，為商務和休閑旅行等客人提供“干凈、溫馨”的酒店產品，倡導“適度生活，自然自在”的生活理念。截至2006年12月31日，如家快捷酒店集團共有134家酒店，其中包括94家租賃經營酒店，以及40家特許經營酒店，足跡遍布上海、北京、天津、杭州、廣州、深圳、寧波、廈門、成都等39個國內主要商務城市。與此同時，如家還有48家酒店處于建設之中，其中包括28家租賃經營酒店，以及20家特許經營酒店。并于2006年10月26日在美國納斯達克成功上市，當日報收22.5美元，較13.8美元的發行價格飆升了63%，這使如家募集資金超過1億美元。由于擴張迅速，如家已經超越發展歷史更長的錦江之星酒店連鎖品牌，成為我國經濟型酒店市場的排頭兵。

一、如家酒店品牌的發展背景

經濟型酒店是在歐美及日本等發達國家發展起來的一種成熟的酒店經營模式，其定位于普通消費大眾，基本設施齊全，以B&B(住宿bed和早餐breakfast)為核心產品，為客人提供有限服務（limited-service）。在國內城市居民已進入大規模休閑度假旅游消費階段以及中小型商務客人日益增多的大背景下，中國經濟型酒店醞釀了無限的商機，與傳統星級酒店共同瓜分市場。中國星級酒店有1.1萬多家，其中三星級以上酒店5000家，但這些中高檔酒店不能滿足這部分市場需求；而招待所由于條件簡陋，也無法滿足這部分人群的需求。豪華的不經濟，經濟的不實用，但這恰好給經濟型酒店創造了一個巨大的成長空間。

攜程網創始人之一的季琦偶然發現并敏銳捕捉到了這一商業機會。2001年，季琦留意到很多網友在攜程網上抱怨預訂賓館價格偏貴。本不經意的一句話，卻觸動了季琦敏銳的商業嗅覺。經過一番攜程網訂房數據分析后，季琦發現了這樣的現狀：目前，國內豪華酒店不夠經濟，而經濟酒店衛生設施又不合格。這一發現讓季琦瞄準了酒店業的“真空”地帶，萌生了在國內創建酒店業連鎖品牌的想法。如家酒店品牌就是在這樣的大背景下發展起來的。

二、如家酒店品牌的發展歷程

如家酒店品牌從引進，到如今的發展、壯大，主要經歷了四個主要階段，分別從前期探索階段、快速擴張階段、籌備上市階段、發展壯大階段。

1)前期探索階段

在前期探索階段，由于缺乏經營酒店的相關經驗，如家在整合利用自己現有資源的基礎上，主要依靠借鑒國外經濟型酒店成熟的經營模式。如家自身優勢資源主要包括攜程旅行網的預定系統和書讀集團雄厚的資金實力。由于正處于嘗試性的探索階段，如家品牌聯盟店發揮的重點主要是三星級以下的賓館。

從2001年底直至如家第一家樣板店-北京如家酒店誕生，如家完成了自身從概念到設計的全部過程。在如家誕生過程中主要經歷了三個步驟：首先是2001年8月，唐人酒店管理（香港）有限公司成立，根據中國酒店業的特點準備

在國內開發經濟型連鎖酒店項目。其次是從8月到12月期間，公司以“唐人”作為品牌名，品牌聯盟店的加盟發展的重點主要是三星級以下的賓館。12月，“如家”正式被公司定為品牌名，同時申請商標注冊（曾用名“唐人”、“朋來”）。最后是2002年6月，攜程旅行網和首都旅游集團共同組建成立“如家酒店連鎖”、“如家快捷酒店”是核心品牌。

2)快速擴張階段

有了前期的積極探索和經驗積累，如家開始進入了快速擴張的發展階段。在2002年半年的時間內就開了4家連鎖店，展示出良好的發展勢頭。2003年1月，如家第一家特許經營店簽約，同時也成為國內酒店品牌第一個真正意義上的特許經營案例。同年，如家引入IDG、新加坡梧桐創投等境外的戰略投資者，緩解了因高速擴張帶來的現金流壓力。2004年，如家在八座城市開設了26家酒店，當年凈營收9089.9萬元人民幣，凈利潤達596.9萬元人民幣。2005年底，如家開業酒店達78家，當年凈營收達26903.1萬元人民幣，凈利潤2093.3萬元人民幣，發展速度成加速增長態勢，使得市場網絡迅速拓展。

在這一發展階段，如家首先以“直營店”為酒店發展的重點，通過直營店來擴大規模和提升品牌。隨著直營店數量的增多及酒店品牌效應的擴大，如家開始綜合采用特許經營、管理合同、加盟連鎖等擴張方式，急劇擴張如家酒店數量。從如家擴張的地域布局來看，起步于北京、上海，然后以中國最大的兩個城市為跳板，進入其周邊的大中城市，逐步形成了圍繞北京的“華北區”，圍繞上海“華東區”，圍繞廣州、深圳的“華南區”的市場格局。

3)籌備上市階段

經過大規模的擴張階段以后，資金缺乏成為制約如家繼續快速發展的最大瓶頸。融資上市成為如家高層領導的最高戰略，也是如家創始人的最終目標。2005年1月，孫堅出任如家CEO，加速了如家上市的進程。2006年10月26日，如家快捷酒店股票在美國納斯達克成功上市，當日報收22.5美元，較13.8美元的發行價格飆升了63%，這使如家募集資金超過1億美元，為如家今后的進一步發展奠定了堅實的資金基礎。

4)發展壯大階段

融資上市成為如家發展壯大的轉折點，或者說是新的起點，而不能成為終點。多品牌戰略的發展路徑是公司發展的另外一個有力途徑。2008年12月，如家酒店連鎖正式更名為如家酒店集團，并推出和頤酒店-中高端商務品牌。此時在如家快捷酒店的基礎上，如家已經擁有了兩個主要酒店品牌，即如家快捷酒店-經濟型連鎖酒店品牌、和頤酒店-中高商務酒店品牌。雖然如家快捷和和頤酒店服務的對象不同，定位也有差異，但是“和頤”是如家酒店集團在品牌方面一個新的積極嘗試，同時也可以作為“如家快捷”的品牌延伸，可以起到提升集團知名度，創造更多利潤的目的。

三、如家酒店品牌的成功經驗

如家酒店品牌在短短的時間內迅速發展成為國內第一經濟型飯店品牌，得益于其成功的經營管理策略，主要體現在以下幾個方面：

（1）速度制勝策略

在市場瞬息萬變的競爭條件下，機會稍縱即逝，誰能搶占商機，是至關重要的環節。如家在短短的幾年內就能迅速成長壯大，首先得益于它的速度制勝策略。由于我國經濟型酒店市場剛剛興起，從搶占市場份額的角度來看，需要加速發展；另外，從擴大行業知名度，轉換發展方式的角度來看，也需要加快發展速度；從經濟型酒店之間的互動和獲得網絡增值效應的角度來看，也需要加快發展速度。因此，如家在這方面一直保持著領先的態勢。當其他酒店還在星級酒店市場中進行生死角逐時，如家為自己打開了經濟型酒店的發展之門；當眾多酒店還在競爭激烈的沿海地區掙扎時，如家率先啟動了西部市場的拓展戰略。如家清醒地意識到，只有制定適度超前的發展計劃，采取速度制勝的競爭策略，盡可能的加快發展速度，如家才有后來的成功。

（2）連鎖擴張策略

連鎖化的經營發展可以形成規模效應和范圍經濟，從而提高企業的競爭優勢。如家酒店連鎖集團的發展策略，就是以“連鎖”作為發展核心戰略，從發展初期就建設了完善的連鎖化支撐體系，如酒店預定網絡、連鎖化品牌、VI識別系統、獨特的經營理念等。如家以超強的連鎖復制力，綜合采用了“合資”、“直營”、“管理”、“特許”等多種經營方式，以平均每月開1.5家分店的速度，形成了四海建“家”的市場局面。在擴張的過程中，如家始終嚴格堅持連鎖特質，即品牌標識統一、經營模式統一、客源銷售網絡統一、管理系統統一、培訓及服務標準統一、企業文化統一等，使各連鎖店能夠參照統一的標準，確保如家產品的一致性。

（3）低成本運作策略

對于經濟型酒店而言，努力降低生產成本是經濟型酒店盈利的基本前提。如家摒棄了傳統酒店的購地置產模式，而是采用低成本運作方式，租賃營業用房，只是對原有房子按一定要求進行裝修和改造，就可以為自己所用了。這種運作模式大大降低了酒店的經營成本，也方便更多的人加盟如家，實現了超常規、跨越式發展。另外，如家在日常的經營管理中也十分重視降低成本。如兩張床共用一盞床頭燈；地上鋪設的是地板而不是地毯；牙刷手柄處塑料掏空，既不影響使用又節約了成本；肥皂內薄外厚造型，既能保證客人使用又不至于浪費；酒店員工人數十分精簡，平均服務于每間客房的員工數為0.3人等等。在如家，這種精打細算的做法很多，極大的降低了運作成本，提高了競爭優勢。

4）市場定位精準:中低檔市場，供給數量有余，質量不足

豪華的星級酒店價格偏高，廉價的旅館又不夠舒適，因此滿足高端商務需求的五星級以下酒店大多處于虧損狀態，而面對低端消費人群的小旅店始終得不到消費者的認可。價格、舒適對顧客來說同樣重要，找到合適的平衡點，就能提升酒店服務的性價比，更好地滿足客戶的需求，如家就是通過精準的市場定位找到了這個點。如家把目標顧客定位為中小企業商務人群和休閑游客，酒店的財源在于流動的人群。根據國家旅游局的統計，休閑旅游和商務活動占到了城鎮居民出行目的的絕大部分比例。中小企業的蓬勃發展使如家看到了其中的廣大市場。中小商務人士占到了如家客源的75%，而中國經濟型飯店的平均水平是37％，如家的備受青睞得益于它產品的顧客導向和品牌忠誠度的打造。產品定位：關注顧客的核心需求

在顧客所關心的特性中尋找有效的共性，而非差異，跳出現有的規則、慣例、行業傳統的框架，有所為，有所不為，有所多為，有所少為，以滿足顧客的核心需求。

通過調查，入住的客戶最關心酒店的衛生，其次是床。如家加強了客房的衛生標準，提供“二星級的價錢，三星級的棉織品，四星級的床”。房價介于159~299元，遠低于星級酒店，同時為了保證高質量、低價格的服務，剔除了豪華酒店當中的桑拿、KTV、酒吧等設施，裝修風格簡單溫馨，不追求奢華。化繁為簡、重點突出的產品策略給如家帶來了很大的成本優勢其所倡導的“五星服務，四星大堂，三星品質，二星價格”深深吸引了大批的消費者。

如家雖然專注，但并不妨礙它以顧客需求為導向。它會別具匠心地提供書刊閱讀、寬帶上網，并同一些互補性產品的知名品牌進行“異業聯盟”，方便商務人士的商旅生活。如受到賓客極度歡迎的租車服務便是一例。

為服務目標顧客，如家一般選址于經貿、旅游比較發達的城市，在城市中的選址又講究交通的便利性，如靠近地鐵站、公交車站的商務、貿易、居住區以及成本相對較低的商圈邊緣等，為客人出門辦事提供方便。

5）有良好的業務系統和客源銷售系統

如果說在發現市場上錦江之星先行一步的話，經營模式的設計和業務系統的打造便使得如家后來居上了。如家的分店系統采取自建直營和特許加盟兩種方式，果斷地采取了輕資產的策略——租賃直營。減輕了急速擴張帶來的資金壓力。采取區域性策略先在經濟熱點地區和城市強勢布點，在獲得認同和建立基礎后，再用加盟的方式，擴大酒店的網絡布局和提升酒店規模經濟。因此，自建直營是如家強化品牌，構建網絡的重要手段。特許加盟店：如家只是借助

了受許人的資金力量來運作經營，這從最大程度上保證了品牌的連續性以及戰略的一致性。對于酒店裝修材料和日常損耗品，所有分店都使用集中的采購系統，以確保其共享最佳的價格和統一的質量。

客源銷售系統:客戶可以通過多種渠道預定房間，包括中央預定系統（800免費電話和因特網預訂系統、管理分銷渠道、整合空房信息等）那就是如家的預定中心規模之大，(在國內僅次于攜程旅行網或e龍這樣的專業訂房渠道。這個渠道會合理地向遍布全國的如家輸送客源，而且，在未來，還會成為如家對抗其他品牌的真正法寶，也避免因過于依賴渠道中介，而失去定價能力。因為如家看明白經濟型酒店的本質，那就是能為顧客提供較低成本的標準化連鎖化人性化的服務。)會員網絡、公司賬戶或旅行中介等。如家通過其自主版權的酒店管理系統（即PMS包括前臺、客房等模塊）可以及時獲取每家分店的業績和運營信息，如日入住率，平均房價，RevPAR等，在集成數據的基礎上，每日分配每種渠道的房間供應數，最大化利潤。各分店共享同一個分銷平臺，及時更新信息。此外，如家開展會員制來穩定客源。會員繳納一次性的入場費后，可享受房費折扣、預定優先、入住同時積分，可用來會員升級和換取免費住宿及禮品。截止到2006年6月，如家擁有注冊會員13萬，2005年來自會員的收入占比達到34%。

除此之外，還有標準化的復制能力要運作一個成功的連鎖企業，標準化的復制是關鍵也是挑戰。復制，意味著成本協同、規模效應和品牌強化。為了承諾的“不同的城市，一樣的如家”，如家打造了16本標準的酒店運作的章程。酒店開到300家、500家,也無需逐一起草設計圖紙。如家并非一勞永逸地制定標準，而是在實踐的檢驗中不斷升級完善。目前已經形成的質量控制手冊有：硬件手冊、前臺手冊、人事管理手冊、禮儀手冊、開業手冊、工程維護手冊、VI手冊。另外管理標準化。如家在店長層面，推行了KPI（關鍵業績指標）管理。它希望管理層站在同一個平臺上關注相同的問題：采購、質量標準、成本控制??使每一個店長在執行層面找出問題、分析問題、解決問題。

6)如家的慢跑。如家資本的成功運作，讓投資者看到了中國經濟型酒店有著豐厚的利潤，并紛紛開始向經濟型酒店注入資本，快速發展，使得經濟型酒店飛速膨脹，并迎來了經濟型酒店的泡沫、拐點論的大討論。而此時的如家開始了慢跑，專注內部的管理機制的打造，為如家再次騰飛奠定堅實的基礎。這就是如家的第三策略——“慢跑王牌”

7）如家的快跑。如家經過一段時間的內部服務建設、培訓及標準化管理體系建設后，打造了一張標準化、人性化的無形之網，為其布局全國、掌控全國市場做好了充分的準備。隨后如家開始了快跑，制定了全國戰略布局計劃，在規模上實現了翻一番。這就是如家的第四策略——“快跑王牌”。

（6、7項可從以下方面看出：在2007年，如家年報報虧1520萬元，當大部分的媒體和公眾開始質疑如家時，如家選擇了沉默。因為他們非常清楚，虧損不可怕，可怕的是沒有盈利能力。

2008年首季度，如家再次報虧且高達5030萬元時，幾乎所有媒體和公眾開始一邊倒，進而引發行業拐點論。此時的如家依然堅信，好日子還在后頭。

當對手都在紛紛引進資本瘋狂跑馬圈地時，如家卻在埋頭苦干，打造屬于自己的服務、培訓和管理體系；當市場變冷冬天來臨大家紛紛準備過冬時，它卻逆風飛揚開始快跑大肆擴張，不理會短期的巨額虧損……這就是經濟型酒店的領跑者如家。

因為如家看明白經濟型酒店的本質，那就是能為顧客提供較低成本的標準化連鎖化人性化的服務。

作為經濟型酒店，其可復制性決定了如家作為行業的領跑者，如果不具備相當的智慧，極容易被對手迎頭趕上，或者被對手圍困，而陷入“跑不動”的怪圈。

當錦江之星、七天、漢庭等目睹了如家的上市及快速擴張奇效后，紛紛引資或上市，加大投入，開始了比拼資源的跑馬圈地式擴張，都以趕超如家為目標。然而，此時的如家卻開始了慢跑，專注于內部的服務、培訓及標準化的管理體系的建設，從而打造一張可以標準化人性化的無形之網，以支撐如家的全國一盤棋。

當錦江之星專注于標準化、人性化門店建設的時候，如家卻通過資本的力量快速擴張打好連鎖化這張牌，因為如

家堅信此時的競爭關鍵因素在于連鎖化而非標準化和人性化，連鎖化會有效放大有限的標準化和人性化。

當行業對手由于種種原因紛紛放慢腳步無法或無力大舉擴張，而不得不做點事情或準備補課練內功時，此時的如家卻逆風飛揚選擇了快跑，在規模上再翻一倍，從而與對手再次拉開差距，從根本上發揮連鎖化的本質和功能。

8）如家的文化。如家在向1000家店沖刺之時，發現其隨著店面的擴張，管理效率以及服務質量在逐漸下降，此時的如家開始重點抓企業的文化的建設，讓服務成為每一位如家員工自覺行為，讓每一位員工自然而然的為客人服務，這是目前如家面臨和必須解決的一件大問題，只有這個問題解決了，大如家才能夠再次騰飛、再次創造輝煌。這就是如家的第五策略——“文化建設”。

四、面臨的危機

(一)行業標準缺失

經濟型酒店并沒有規范的行業標準，都屬于非星級酒店，這就難免出現魚龍混雜的局面。大批的小旅店改頭換面自稱經濟型酒店時，消費者難以區分，長此以往會破壞經濟型酒店物美價廉的形象，成為廉價品的代名詞。作為行業內最大的經濟型連鎖酒店的如家，無疑將是最大的受害者。

(二)可復制性極強

如家的經營模式可以歸結為以下幾點：定位于中小企業客戶、低成本、多種經營模式下的迅速擴張以及電子商務的運用，然而這些方式極易被模仿、復制。成立于2003年的莫泰168、成立于2005年的7天、漢庭也在短短幾年的時間里擴張到了200多家門店，他們成功地復制了如家模式，并成為其強勁的競爭對手。經濟型酒店的商業模式太容易被復制，而所謂的絕對領先優勢很難建立。

（三)新品牌的干擾

2008年12月如家為了擴展利潤空間，推出了新品牌“和頤”，雖然一開張就獲得了“金枕頭”殊榮，但新品牌對如家的沖擊仍不可忽視。如家旗下的和頤面對中高端人士，采用四星級標準，定價在600~900元之間，這恰恰沖擊了如家慣有的形象，撼動了如家賴以生存的根基。如起初只在樓宇電梯口安放液晶屏，90%以上的人都會觀看，而當學校、醫院、商場都掛滿了液晶顯示器之后，就沒有人再看了，由于沒有認清取得成功的原因所在，新品牌極有可能毀掉消費者最初對如家的美好品牌聯想。

錦江之星、莫泰、7天、漢庭等國內經濟型酒店品牌的追趕，以及外資經濟型酒店品牌宜必思、速

8、格林豪泰等的登陸中國，現實迫使如家不得不居安思危。

今年漢庭和七天叫板如家。

五、如家營銷戰略的相關建議

(一)市場細分精細化

如家的精準定位使它取得了第一場戰役的勝利，但隨之而來的跟隨者競相模仿，使它所針對的細分市場被大量競爭者瓜分。為了避免同質化競爭，如家必須進行創新，將市場細分的工作做精、做細，繼續挖掘新的細分市場才可能在下一輪戰爭中保持競爭優勢。中青旅“山水酒店”、江蘇“書香門第”連鎖主題酒店、廣州“我的部落”原生態藝術主題酒店都已在這方面進行了探索，如家必須格外重視市場細分的精細化運作。

(二)網絡營銷深入化

網絡營銷對如家的成長起到不可替代的作用，它的網上預定系統使客戶能夠在異地快捷地實現房間預訂，但僅停留在這個階段并不足夠，行業內的其他競爭者已經在網絡營銷方面走在了如家的前面。比如速8，它除了擁有如家的預定系統之外，還設專門的顧客BLOG，顧客可以自由討論在速8的感受，而速8可以更直接地了解顧客的意見，迅速

而有針對性地進行改善。在這一點上，如家需要虛心學習，并在此基礎上不斷創新。(三)擴張方式并購化

如家早在2007年10月就以3.4億收購了七斗星，大規模的并購可以使如家獲得更強大的擴張能力，“以并購換時間”能夠使如家繼續保持行業的領先地位。如家運用風險投資的能力是其他競爭者不可奢望的，2003年IDG向如家投資200萬美元，到2006年如家上市，IDG變現3 560.78萬美元，翻了17.8倍，風險投資者都非常樂于向如家伸出橄欖枝，這也是建議如家充分運用并購方式實現擴張的原因所在。目前，漢庭、7天都遭遇了投資方變臉，對于這些競爭對手來說，想要進行大規模的并購并不現實，如家可以利用這種資金上的優勢進一步鞏固競爭優勢。

如家近幾年的利潤分析

2004年，如家在八座城市開設了26家酒店，當年凈營收9089.9萬元人民幣，凈利潤達596.9萬元人民幣。2005年，如家已在22座城市共開設了68家酒店，當年凈營收達26903.1萬元人民幣，凈利潤2093.3萬元人民幣，幾乎是2004年的四倍。

在2008年如家各季度收益不錯的情況下，如家酒店集團2009年各季度經濟收益再創新高，標志著如家今后前途是不可估量的。

如家2008/2009年各季度營業收入（人民幣）

2008 第一季度

3.570億元 虧損5030萬人民幣（07年如家首次虧損1520萬元因整合七斗星、匯兌損失、在建酒店增加）

第二季度

4.480

凈賺110萬美元

第三季度

5.273

凈賺430萬美元

第四季度

5.392

凈賺1680萬美元 2009 第一季度

5.322 凈賺7萬美元（50萬）

第二季度

6.421 凈賺1470萬美元（1.04億元）

第三季度

7.274 凈賺1270萬美元

第四季度

6.990 凈賺1000萬美元

如家第四季度凈利潤為人民幣6840萬元（約合1000萬美金）。如家全年凈利潤為2.56億人民幣（約合3,750萬美元）。

2010第一季度 6.829 億人民幣 凈賺4605萬元 入住率90.5% 第二季度 8.069 億人民幣 凈利潤為人民幣1.358億元 96.4% 總之，如家的平均入住率保持在90%以上。盈利幾乎每年都超過預期。單

一、標準化、可迅速復制的低成本體系造就了如家。

對于經濟型酒店這樣靠成本控制和規模取勝的企業來說，如家制勝的秘訣蘊藏于其嚴謹的管理細節中，這可以保證它在高速擴張中不致失控。業內公認的評價是：如家善于把握時機，從創業、高速擴張到上市，它總是“在正確的時間做正確的事情”。

但是，如何確立自身的領先優勢，或者設置競爭門檻，避免被后來者所超越，是領跑者所要時刻關注的，這也將考驗領跑者的智慧。

如家酒店集團發展規模：

2002年 5家

2003年 13 2004年 35 2005年 78 2006年 134 2007年 250 2008年 500 如家連鎖酒店目前分布 143 座城市 已開業酒店共 730 家

附：如家酒店發展大事記

2010-04-22 10:18:11 作者：diantour 來源： 瀏覽次數：61 網友評論 0 條

經濟型連鎖酒店品牌---如家快捷酒店，提供標準化、干凈、溫馨、舒適、貼心的酒店住宿產品，為海內外八方來客提供安心、便捷的旅行住宿服務，傳遞著適度生活的簡約生活理念。

2001年8月 攜程旅行網成立唐人酒店管理（香港）有限公司，計劃在國內發展經濟型連鎖酒店項目，并就中國賓館行業特點，擬定商業模型。

2001年8月起 公司以“唐人”（Tang’s Inn）作為品牌名，重點發展3星以下的賓館成為唐人品牌的連鎖加盟店，并把特許經營作為商業模型的核心。

2001年12月 公司正式將“如家”（Home Inn）定為品牌名，并申請商標注冊（曾用名：“唐人”、“朋來”）。

2001年 “如家”成功發展了11家加盟酒店。

2002年5月 華東地區第一家如家快捷酒店――上海世紀公園店，改建工程開工，同時標志著如家酒店連鎖把“直營店”作為品牌發展的重點。

2002年6月 攜程旅行網與首都旅游集團，正式成立合資公司，定名為“如家酒店連鎖”，“如家快捷酒店”是核心品牌。

2002年6月 首旅集團下屬的原“建國客棧”4家連鎖店統一翻牌為“如家快捷酒店”，成為首批如家酒店連鎖直營酒店。

2002年6月 如家酒店連鎖連鎖店數量達到20家。

2002年12月 如家酒店連鎖全國免費預訂電話800-820-3333正式開通。

2003年1月 如家”第一家特許經營店簽約，同時也成為國內酒店品牌第一個真正意義上的特許經營案例。

2003年2月 家酒店連鎖榮獲2002年“中國飯店業集團20強”。

2003年4月至6月 由于SARS的影響，中國旅游業損失慘重，在眾多酒店入住率跌至10%以下的低迷時 期，如家快捷酒店創造了平均入住率50%以上，部分連鎖店出租率曾高達70%。

2004年2月 首都旅游集團總裁梅蘊新、如家董事長楊建民、董事黃小波、首都旅游集團市場部總經理丁小亮一行在如家首席運營官梁日新的陪同下，一同參觀了如家在上海和蘇州的分店，并給于如家積極的評價。

2004年3月 如家酒店連鎖率先在上海成立了如家酒店管理學院，給全體如家人提供了一個良好的學習的平臺，嚴把酒店質量關，保持品牌的一致性。

2004年7月 如家作為唯一的經濟型酒店，獲得2004中國飯店業民族品牌先鋒。

2004年7月至8月 7月28和8月5日，如家在北京和上海等地新開8家店之際，分別在北京和上海兩地舉行了兩周年慶典。

2005年1月 如家酒店管理平臺正式使用

2005年1月 酒店管理平臺正式使用

2005年7月 開通網上預定支付系統

2005年9月 第51家店——北京學清路店開業

2005年10月 如家采購平臺正式使用

2005年11月 如家和知名汽車租賃品牌安飛士汽車租賃達成戰略合作協議

2005年11月 第61家店——北京東直門店開業

2006年1月 如家管理年會順利召開，來自18個省和直轄市的如家人匯聚一堂，共商大計。

2006年3月 第71家店——江陰人民東路店開業

2006年4月 中國酒店『金枕頭』獎，由中國頂尖財經媒體《21世紀經濟報道》于2004年發起主辦,是中國乃至亞洲地區最為引人矚目的酒店行業評選活動，迄今為止已成功舉辦了二屆。活動經過三個多月的評選，綜合了40名業界知名評委、上萬名酒店住戶以及超過300，000名網友、短信評分，如家在第三屆評選中獲得“中國最佳經濟型連鎖酒店品牌”，同時CEO孫堅先生獲得“最佳經理人大獎”。

2006年5月 如家贊助東方衛視，全程參與“加油！好男兒！”活動

2006年5月 5月，如家榮獲中國旅游飯店業協會主辦的“2006中國經濟型酒店品牌先鋒”。

2006年5月 第131家店——上海鎮坪路店順利簽約

2007-10-20日 如家以3.4億元人民幣的價格收購國內經濟型連鎖酒店排名第八位的“七斗星”100%股權，雙方已于10月21日簽署相關的收購合同。收購完成后，如家擁有酒店數量將超過330家，這也是國內經濟型連鎖酒店間第一樁大規模收購案。

2008年2月 如家簽約第500家連鎖酒店。

2008年3月 如家商標被評為中國馳名商標

2008年4月 如家在第五屆『金枕頭』獎評選中獲得“中國最佳經濟型連鎖酒店品牌”，同時CEO孫堅先生獲得“中國酒店杰出人物”

2008年12月 首家和頤酒店（上海漕寶路店）開幕，如家酒店集團成立；

如家酒店集團在荷蘭CRF集團“2009中國杰出雇主”華東地區的評選中榮膺“華東地區杰出雇主”。這是繼獲得2007年最佳雇主后再次獲得此殊榮。

如家酒店集團CEO孫堅先生入圍“中國改革開放30年經濟百人榜”并榮獲“中國改革開放30年社會服務業十大領軍人物”稱號；

2009年5月7日 如家向攜程定向增發的751.45萬股普通股。在交易完成之后，一直身為如家股東之一的攜程極有可能以18.25%的持股比例，超過北京首都旅游集團，成為如家新的最大股東。

2009年10月 蚌埠如家快捷酒店（火車站店）開幕。

2009年10月30日，CEO孫堅榮獲“安永企業家中國2009” 殊榮。在上海舉行的安永企業家中國2009的頒獎大會上，如家酒店集團CEO孫堅獲得評委的一致好評，從參選的眾多企業家中脫穎而出，成為十二位“安永企業家中國2009”得主之一，這也是中國酒店行業的企業家第一次獲得該獎。

2010年如家被納入納斯達克中國指數股。納斯達克OMX全球指數集團(NASDAQ OMX Global Index Group)近日公布了納斯達克中國指數(NASDAQ China Index)的重新排名。根據最新的排名，如家酒店（HMIN）、盛大網絡游戲等6公司從3月22日起被納入納斯達克中國指數(NASDAQ China Index)成份股。

第五篇：作業如家快捷酒店競爭戰略

淺議如家酒店集團經營戰略

王竹梅

政法與公共管理學院公共事業管理 學號：101444040

摘要：如家酒店集團自2002年創立以來，就飛速向前發展，并在2006年成功在美國上市，那么它一定有一套值得借鑒的經營戰略，本文就如家的經營戰略進行了分析探討。

關鍵詞：如家酒店集團；經營戰略；

如家酒店集團創立于2002年，2006年10月在美國納斯達克上市（股票代碼：HMIN），作為中國酒店業海外上市第一股，如家始終以顧客滿意為基礎，以成為“大眾住宿業的卓越領導者”為愿景，向全世界展示著中華民族賓至如歸的“家”文化服務理念和民族品牌形象。如家酒店集團旗下擁有如家快捷酒店、和頤酒店兩大品牌，現已在全國30多個省和直轄市覆蓋100多座主要城市，擁有連鎖酒店500多家，形成了遙遙領先業內的最大的連鎖酒店網絡體系。經濟型連鎖酒店品牌---如家快捷酒店，提供標準化、干凈、溫馨、舒適、貼心的酒店住宿產品，為海內外八方來客提供安心、便捷的旅行住宿服務，傳遞著適度生活的簡約生活理念。中高端商務酒店品牌---和頤酒店，為境內外中高級商務及休閑旅游人士提供高科技智能化的酒店住宿產品和獨具特色的“HOWEVER貼心服務”，讓您在人性化的舒適體驗中暢享旅途的自然自在。如家成立至今，更以敏銳的市場洞察力、完善的人力資源體系、有力的管理執行力和強大的資金優勢迅速建立起了品牌、系統、技術、客源等多個核心競爭力。作為行業標桿企業，如家正用實際行動引領著中國大眾住宿業酒店市場走向成熟和完善。

在經濟型酒店出現之前，中國人的出行住宿一般都靠三星級以下的賓館和招待所，它們一般都是單體店經營，設施和管理陳舊，沒有任何品牌規模，只能靠價格競爭來吸引消費者。尤其是前者要保住所謂星級，又必須為利用率很低的“標準配套設施”比如康健館、KTV等等付出高昂的維護成本，所以基本沒有性價比可言。

如家的競爭戰略

2002年由攜程旅行網和首旅集團共同成立的如家酒店連鎖，比起1996年錦江集團推出的國內第一家經濟型酒店錦江之星而言，無論是股東或資金層面，都沒有更加顯著的優勢，但卻從2006年開始就取代了錦江之星的行業老大地位，并且把第一的寶座坐到今天，不難看出如家在競爭戰略方面下足了功夫。

（一）總成本領先戰略

酒店第一要務就是把價格降下來，達到“經濟”的標準。如家酒店有嚴格的成本控制體系，使得酒店的平均房價控制在200元/天左右仍然有足夠的利潤空間。

1.降低物業成本，同時發揮規模經濟優勢

傳統的星級酒店一般先購買土地然后興建酒店，而如家酒店則采用另外一種輕資產的方式——租賃直營。通過租用和改造陳舊學校、廠房等，如家大大縮短了酒店的建造周期，同時減輕快速擴張帶來的資金壓力。星級酒店的建設一般要 2到3年，而如家租用和裝修的酒店只要6個月就能開業。為了更好地節約時間和資金，如家酒店的籌備和建設采用的是一種“平行工序”——在改造和裝修的同時，市場推廣、組織培訓和質量檢查等各方面的工作同時開展，并且有非常嚴格的時間約束。為了更好地發揮單家分店的規模經濟優勢，如家把每家分店的客房數定在 120間左右，同時盡可能地減少其他設施占用的空間：不設寬敞的大堂、沒有娛樂中心和購物設施、餐廳面積也盡可能小。這些措施在酒店經營成本控制上起到了重要的作用。

2.在不降低服務標準的前提下，提供有限的服務

在客房裝修成本的控制上，如家比其他經濟型酒店品牌做得好一些。錦江之星和漢庭酒店約花費7萬元/間，莫泰、格林豪泰約花費 6萬元/間，如家酒店則花費約5萬元/間。相比于傳統酒店提供的多樣化服務，如家的服務是有限的，它明確地把最好地滿足客戶的住宿需求作為企業定位。其他超出“住宿”的需求，如桑拿、KTV、酒吧、購物等，如家均不提供。最能體現住宿服務質量的是床和衛生間。如家十分重視客房及衛生間的清潔衛生，而且給顧客享用優質的床及床上用品，并提供叫早服務，致力于提升客戶的住宿質量及舒適度。

3.工作人員占比低，較少人力成本

在人力成本上，如家酒店也比一般星級酒店要低。該酒店實行店長負責制，酒店經營上的大小事務由店長負責，沒有部門經理和領班。因此，如家酒店的客房員工比例為 1：0.3到1：0.35之間，每100 間客房僅需要30至 35名員工即可，比一般的高星級酒店節省 70%左右的人力。

（二）差異化戰略

1.網絡營銷及完善的訂房系統

隨著網絡的迅速普及，電子商務快速發展，在線旅游服務市場也隨之成長起來。AC尼爾森2007年公布的報告表明：29%的旅行者會通過網絡預訂房間。如家酒店建立之初就依托我國最大的酒店預訂網站——攜程網，進行網絡營銷及網上預訂，而隨著酒店的成長，其官網的預訂系統也做得愈加完善。2004年，如家成為我國經濟型酒店中最早使用 800免費電話辦理房間預訂的。駕輕就熟地運用這些新式的營銷手段，如家獲得了我國經濟型酒店的先發優勢。

2.室內設計突出個性，標準化服務業內領先

傳統的星級酒店或商務旅店室內設計千篇一律，基本上是灰白的房間、深色的床、白色的被子。如家則把客房做成有精致的差異化產品：淡粉色的墻面、掛著的歐式藝術畫、柔和的臺燈、書桌上還放著基本財經雜志??處處透出酒店“如家”的氛圍。另外，如家對床上用品的配色、易耗品的數量和質量要求、客房衛生間的情節、電器的使用都有非常嚴格的標準。甚至規定在客人入住前，電視機固定在中央一臺，音量為15。該酒店還專門把這些標準總結成16本服務冊子，供所有員工學習。

3.連鎖經營及大力推行會員制

連鎖經營有助于企業集團發揮規模優勢，充分占領市場并取得競爭優勢。國際著名的零售及酒店集團均實行連鎖經營戰略。入世以前，我國并沒有明確實行連鎖經營戰略的酒店企業，星級酒店集團也才剛剛形成規模，經濟型酒店則只有少量品牌在個別地區發展起來。中國入世后，如家酒店抓住發展機遇，并且把連

鎖經營作為差異化戰略的核心，在全國范圍內布局酒店網絡，并把上市融資作為目標之一。目前，如家在全國100多個城市里擁有超過600家酒店，而且還在擴張之中。最近，如家有計劃往臺灣延伸酒店業務。

會員制也是如家首先引進經濟型酒店行業的。開業之初，如家就開始積累自己的會員。通過給會員以更優惠的價格，并提供延時退房、預訂優先等服務，如家成功地留住了大部分顧客。據有關統計，如家50%以上的利潤是會員貢獻的。

（三）專一化戰略

如家酒店從開業至今，一直以滿足一般旅客及商務人士的住宿要求為自己的經營方向。在與低星級酒店及其他社會旅館的競爭中，如家以同樣或更低的價格前提下往往能提供更好的服務效果，所以客房出租率和收益也是處于領先位置。雖然 2008 年底推出針對高端商務旅客的品牌——“和頤”酒店，但其規模不大。總體來說，如家集中于服務旅游者及中端商

務人士這一客戶群體的集中化戰略沒有變化。

獨特的經營戰略使如家獲得了前所未有的成功，如家正以實際行動引領著中國大眾住宿業市場走向成熟和完善。