第一篇：經營歷程（大全）

經營歷程

****自2006年入駐****商場已近八個春秋。隨著商場的不斷發展，****在多年經營過程中總結銷售經驗，同時整合市場優良資源，打造核心競爭力，維護企業形象，從經營管理及企業成長來說，取得了優異的成績。

截止目前，****從最初的市場布局到市場渠道多元化的建設，從最初的市場資源自然化到如今的市場資源系統化，從最初的自然銷售量到如今的目標銷售量有步驟、系統化的逐漸形成，從最初的單打獨斗到如今以15人為核心的公司團隊陣容，并形成了固定的市場經營模。同時，產品由最初的單一化，隨著市場的發展變成了十幾個系列產品來滿足不同客戶的實際需求。以客戶為中心，市場布局、產品布局、質量布局、信譽布局、團隊布局為方針，不斷努力奮斗、前進。多年以來，****逐步形成以質量求生存，以信譽求發展的經營理念，公司努力發展成為內蒙古地區同行業中最具實力的五金配送商行。公司本著對待客戶要做到不斷提升產品質量及誠信服務，對待員工要不斷拓展發展平臺，提高員工待遇，提升員工的向心力的經營管理理念。提升企業信譽，提高產品品質，小勝靠智，大勝靠德，努力拼搏，團結競爭隊友，而不是競爭對手，遵循行業道德，提升消費者信譽度。自2006年入駐****商場以來，商場對我們幫助很大，讓我們真正感受到賓至如歸的如家氛圍，我在****商場經營有一種踏實穩定的感覺，我們有信心與****肩并肩，手拉手，同風雨，共榮辱。

第二篇：如家快捷酒店的經營歷程

如家快捷酒店的經營歷程

1.如家快捷酒店的概況

經濟型酒店又稱為有限服務酒店，最大的特點就是房價便宜，其服務模式為“B＆B”(Bed and Breakfast)。最早出現在上個世紀5O年代的美國，如今在歐美已經是相當成熟的產業。國內，隨著1997年錦江之星的誕生，開始出現如家、速8等經濟型酒店品牌。如家并不是中國經濟型酒店的第一人，但卻是第一個用連鎖復制的經營模式打造的經濟型酒店品牌。如家構建的連鎖意味著規模經濟，意味著快速擴張帶來的市場份額，意味著標準化的統一，統一的品牌、質量、服務模式、客源銷售網絡和管理系統。

如家酒店連鎖公司組建于2002年6月，由中國資產最大的飯店集團——首都旅游集團、中國最大的旅行服務公司——攜程旅行網區同投資組建，致力于發展中國經濟型飯店的知名品牌，其前身為2001年在北京開張營業的建國客棧，攜程方面擁有實際的管理權，總店位于上海。如家酒店的品牌基礎就是借鑒了首旅多年的飯店經營管理經驗和攜程旗下國內最大的旅游電子商務網站——攜程旅游網和800預訂系統。

成立之后，如家快速擴張，短短時間內就成為中國主要的經濟型酒店品牌之一。2003年2月，如家酒店連鎖公司被中國飯店業協會評為“2002中國飯店業集團20強”之一。2004年7月，如家作為唯一的經濟型酒店，獲得2004中國飯店業民族品牌先鋒，在2007年5月，如家快捷再次獲此殊榮。2004年底，如家酒店連鎖榮獲“中國飯店業十大影響力品牌”以及“中國經濟型飯店市場消費者最滿意最喜愛品牌”。2008年3月，如家商標被評為中國馳名商標。同年12月，如家酒店集團成立。

2005年1月，孫堅執掌“如家” 帥印，他的目標就是打造一個系統，推行標準化管理。此時，已發展3年的“如家快捷”，全國近50 家門店，而之后的僅僅一年多時間，至2006年6月底，“如家”經營及授權管理的酒店數量已達82家，籌建數量為57家，總收入已達到2．49億元，凈收益為2700萬元。

如家快捷酒店管理公司2006年10月26日晚在納斯達克成功上市，成為中國第一家在海外上市的經濟型飯店。隨后股價一路上漲，最多上漲了72％，如家快捷在納斯達克的上市首日表現是一年來第二好的股票。如家怏捷的股價超過了每股年利潤的100倍，但是良好的增長前景和中國宏觀經濟使這一高市盈率合理化。如家快捷發行790萬股，成功募集了1．09億美元，13．80美元的發行價也超過了l0到12美元計劃價格區間的上限。如家快捷納斯達克交易代碼為HMIN。孫堅表示，上市的融資將主要用于繼續擴張。此次融資也鞏固了如家快捷在國內經濟型連鎖酒店的老大位置。

截至2009年12月31日，如家共有616家酒店投入運營，包括390家租賃經營酒店和226家特許經營酒店，其中包括一家面向中高端市場的商務型酒店H—Hotel。每家酒店平均客房數量為116間。目前，如家業務已經覆蓋了中國120個城市。截至2009年12月31日，如家還有6家直營經營酒店和63家特許經營酒店已經簽約。

如家2009年全年酒店入住率為91.5%，2008年同期的酒店入住率為85%。2009年全年每間客房每天平均營收為人民幣146元，2008年同期為人民幣147元。2009年，如家全年營收同比增長39%，達到26億元(約合38,100萬美元)。依美國通用會計準則，如家2009年全年凈利潤為2.56億人民幣（約合3,750萬美元）。2.如家的企業文化

如家的愿景：成為大眾住宿業的卓越領導者；

如家的理念:把我們快樂的微笑、親切的問候、熱情的服務、真心的關愛獻給每一位賓客和同事。

如家的使命：為賓客營造干凈溫馨的“家”

為員工提供和諧向上的環境

為伙伴搭建互惠共贏的平臺

為股東創造持續穩定的回報

為社會承擔企業公民的責任

3.如家酒店的營銷策略

（1）專業化營銷

成立伊始，如家就將目光鎖定在中小企業商務人群和休閑游客，充分關注客戶的核心需求，注重細節，堅持有所為有所不為，走出了一條成功的如家之道。

?有所為——如家和傳統星級酒店的最大區別就在于，傳統酒店講究提供更多的服務，而如家則把自己的定位明確鎖定在一點上——住宿。在如家看來，出差公干的商務人士業務繁忙，傳統星級酒店提供的許多空間和服務他們都無暇享受，對他們而言最重要的東西只有兩個：床和衛生間。所以床品和衛生間就是如家有所為的重點所在。衛生上達到甚至超越傳統酒店的衛生條件，保持叫早服務，同時在房間的顏色上增添變化，增加溫馨感。第二是提升客戶在旅店中的服務質量。在如家的客戶能享受到高的住宿質量、有良好家具帶來的舒適性、有市中心區位所帶來的方便性、同時得到清潔和安全周到的服務。國內經濟型酒店在達到一定數量以后，市場競爭必然會加劇，籠統的市場定位和無差異的產品已經不能有效地吸引顧客，尤其是產品的同質化將是經濟型酒店參與市場競爭的致命缺陷。因此，市場細分和產品差異化是酒店經營者必須面對的問題。為此，按照顧客群體的年齡、性別、出行目的、職業、收入等指標，可以將目前的經濟型酒店客源市場進一步細分為很多目標市場，如老年游客市場，青年市場，求醫者市場，學生市場，商務游客市場，白領度假市場等等，根據這些細化的目標市場的消費特征設計不同的經濟型酒店產品和服務，填補市場的空白，形成穩定的目標消費群體。

?有所不為——如家倡導的“有所不為”就是超出“住宿’’需求以外的不做。剔除傳統星級酒店過多的豪華裝飾，享受性服務以及娛樂設施。不設門童，改為自助；沒有豪華、氣派的大掌；舍棄投資巨大、利用率低的康樂中心，沒有桑那、KTV、酒吧等娛樂設施。消除星級酒店很多旅客不需要或用的較少的功能服務，如購物區、康樂實施、會議場所等。原來中國星級酒店的評價指標好多都是對涉外旅游，一方面要考慮到代表中國的形象，另一方面是為各種會議提供各種功能。而如今越來越多的商務旅行人士和經濟富裕出外旅游的人，他們需要充足的睡眠，方便的地理位置，同時不希望花費太多的金錢在住宿上。如家針對這些人群，直接把沒有太多附加價值的購物區、康樂實施、會議場所等功能服務消除掉，這為顧客節約了很多額外費用。實際上，傳統的酒店都采取的是自建物業的形式，酒店的從買地到投入運營的時問周期是非常的長，一般需要2—3年。而如家采取了租賃的形式。在選定店址時，開發部把論證的項目直接匯報給CEO，CEO到現場判斷之后，將項目輸入一整套投資分析的測算模板，直接上報給投資委員會。一兩天之后，就可以立項簽約。項目簽約之后，一般只有三四個月的土地免租期，如果在這段時間內工程沒有完成，就意味著還沒開業就要支付租金。所以為了爭取時間，如家不是按照設計，預算，施工的線性順序，而是平行進行。通常，在工程部做土木的同時，市場推廣，質量檢查，組織培訓各方面的工作也就同步展開，整個項目團隊分工明確，并且有嚴格的時間約束：每個人在約定的時間內必須完成自己負責的工作，不能影響下一個階段的工期。而這種通過租賃和系統建設的方式，使如家的酒店的建設周期大大縮短。同時，如家的選址盡量靠近一些商務區和酒店配套比較匹配的地方。周圍具有良好的購物、餐飲和娛樂場所。在做到有所不為的同時，客人需要的便利服務和條件并不減少。?有所多為——為了增添房間的溫馨感，如家打破星級酒店和旅社床單、枕套都用白色的傳統，改用碎花的；淋浴隔間用的是推拉門而不是簡陋的塑料布；毛巾則有兩種不同顏色，便于顧客區別。在如家酒店客房的書桌上，常常為客戶擺放幾本書，開展“書適如家“的活動，如家給每一個房間提供幾本書籍，文學的、歷史的、旅游的都有，客人可以隨意閱讀。一盞家用普通臺燈，提供免費上網等，在細節上及盡可能營造出家的溫馨。

另外，如家快捷的品牌服務也受到中外客人的好評。國際主流財經雜志《福布斯》曾就如家提供客人的讀書活動——“書適如家”做深度報道，稱贊如家提供給客人讀書體驗活動增加了品牌服務的內涵，同時給客人提供了“家’’的氛圍。在不斷給客人提供細致、溫馨的服務同時，如家積極為數十萬會員提供額外的增值服務，同時具有互補性產品的大品牌進行“異業聯盟”，方便商務人士的商旅生活。例如，如家和世界知名汽車租賃公司推出的“租車”服務，受到了廣大賓客的極度歡迎。

④有所少為——在保證服務質量的前提下，在非關鍵的方面也盡可能少為。該花錢的地方絕不吝嗇，該砍下的成本也絕不手軟。這些措施都為如家降低了整體服務價格，提高了服務水平和效率。

在人員管理方面，如家每百間房的用人為30-35人，遠遠低于傳統高星級酒店的每百間房100--200人的配置，人力成本僅有同業的三分之一至六分之一。扁平的組織結構使得效率提高。店長、值班經理、員工三層構成了一家酒店的組織機構圖，放棄了傳統酒店店長、部門經理、主管、領班、員工五個層級的矩陣。傳統酒店的總經理需要諸如營銷部、客房部的支持，而在如家，店長肩負營銷、人員管理、客戶管理、前后臺支持等綜合任務。如家與一般酒店相比少兩個管理層次，沒有部門經理，也沒有領班，組織結構扁平化的結果就是店長大小雜事都得做。

如家使用分體式空調，冬天使用暖氣，只有建占地50"--100平米的小餐廳，把更多的空問變成客房，餐廳不對外服務。甚至如果附近有餐館，干脆就把餐廳省了。對于要住好幾天的顧客并不天天更換牙刷。首先是降低了整體的服務價格，不太注重餐飲和其他過量服務，提高服務的水平和效率。如家降低成本的方法有很多，一般大堂不是很大，裝修也并不豪華，但要求一定是整潔的。完善的如家訂房中心系統也有效降低了勞動成本，提高了服務效率。（2)品牌化營銷

在我國酒店行業中，欠缺的不是經濟型酒店的產品形態，而是群體意義上的經濟型酒店品牌。我國三星級以下的經濟型酒店占據著整個住宿市場的80%以上，但長期以來都以單體的形式存在，沒有形成規模、缺少有影響力的品牌，彼此之問主要靠價格進行競爭，所以實力不強、效益較差。對于經濟型酒店來說，規模是管理的基礎，品牌高于有形資產。只有在若干個知名品牌的旗下聚集了一定規模的企業群，才可以說經濟型酒店已經發展到了相對成熟的業態；從品牌本身的屬性來看，品牌的本質就是消除消費者的防御心理，取得消費者的信任。品牌資產是企業重要的無形資產，具有極大的經濟價值。酒店品牌資產。能夠加強消費者對購買產品的認知，促進消費者對它的優先選擇，從而擴大市場占有率，是酒店競爭差異化戰略的基礎。創建品牌的途徑，一是在經營中創造酒店的特色和文化，塑造自己酒店的品牌；二是加入到現有的強勢品牌中去。“如家”選擇了前者。

如家將其目標市場定位為白領一族、商務客人及普通游客，從酒店設計開始，就以滿足這些顧客為準則。因此，如家一般選址于經貿、旅游比較發達的城市，如北京、上海、蘇州、杭州、珠海、大連等地進行布點，而在城市中的選址又講究交通的便利性，如靠近地鐵站、公交車站等，為客人出門辦事提供方便。如家的干凈、方便、溫馨、安全滿足了長年出差在外的商務客人及普通游客的需要。

如家酒店連鎖的品牌主要是“如家快捷”，這個名稱包含了幾層意思：第一，如家像家，出差或者旅行在外，住的酒店像家，這一點既滿足了顧客的心理情感需求，同時也傳達給消費者了解如家的產品特點；第二，快速，通過預定中心、或者800免費電話、網絡都可以訂到如家的客房；第三，便捷，如家的地理位置都處于交通比較方便的地方，而且是特別容易找到的地方，這樣賓客可以方便、迅速的找到如家。幾年中，如家在逐步完成從追求品牌知名度向追求品牌忠誠度轉移。(3)服務標準化營銷

標準化服務對于經濟型連鎖酒店來說是一個巨大挑戰，服務只有標準化了，服務的質量才能統一，如家的標準化的目標就是建立一個有效的管理系統。在如家的發展過程，5家店、50家店，以至于未來的500家店，管理的考驗是不一樣的。

為此，如家提出了“外部五角”、“內部三角”的理論。外部五角是指行業、產品、價格、服務和營銷，它們是顯形的、可以被看到和復制的；內部三角包括人力資源、管理系統和核心競爭力，有效地管理管理層、員工以及顧客，這些是隱形的，是看不到也難以復制的部分。因此，如家強調運用管理系統降低風險。

如今，如家不僅構建了自己的標準化系統，而且也在不斷推動系統的自我完善。經過實際的操作與積累，如家酒店連鎖設立了一個品牌小組，該小組專門制定、研究公司品牌的標準，以及各標準手冊的制定和編寫。目前已經形成的質量控制手冊已有16本，包括硬件手冊、前臺手冊、客房手冊、餐飲手冊、安全手冊、銷售手冊、人事管理手冊、禮儀手冊、工程維護手冊、VI手冊等而且每半年小組就會就手冊的改進開一次會。這些手冊保證了各連鎖店能夠參照統一的標準，確保如家產品的一致性。(4）多樣化連鎖化營銷

酒店業的特殊性使得連鎖的價值更大。連鎖的價值，就在于客人即使沒有去過某一家新店，但他在同品牌的別的店的體驗會告訴他，這家店的服務和去過的店是一樣的。連鎖方式可以提高企業的競爭優勢，具體來說，就是能夠分擔風險并獲得規模和范圍經濟、提升企業的競爭力，所以企業必須借助連鎖的資源共享效應，盡可能將研究開發、生產和服務的周期壓縮到最低限度，從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

連鎖經營相對于單體酒店來說有三方面的優勢：

一、是有利于實現規模化經營、專業化管理、規范化服務。大的酒店集團能夠實行統一采購、統一服務、統一配置、統一流程、統一銷售的集約化經營而帶來成本的降低，所以經濟型酒店要實行連鎖化經營，實現集團化發展戰略。

二、是有利于提高勞動效率和經營效益。經濟型酒店連鎖可以將服務產品的生產經營結合成一個整體，服務項目進一步分工，強化技術進步，使各酒店之問的資本、技術、人力、信息資源得到有效、靈活的整合，最大限度地降低服務產品成本，減少不必要的重復投資，同時，還可以相互交流信息，相互傳遞技術，加快個性化產品的研究與創新，并減少經營風險。

三、是有利于建立網上預定系統，實現資源共享。在世界經濟區域集團化以及新貿易保護主義盛行的今天，一家酒店要想在市場中占有一席之地，僅僅依靠自己的力量還遠遠不夠。經濟型酒店的發展應該走網絡化布局的集團化道路，連接各個網絡中的“節點”，通過財務連接、組織關聯、資源關聯，將集團內的經濟型酒店聯結在一起，使顧客感受共性魅力和凝聚力，吸引目標市場的“眼球”。因此，如家酒店的發展就是從一些單體酒店開始的，在積累了一定的管理經驗和品牌資產以后，逐漸推廣連鎖店，最后是集團化。

如家酒店連鎖采取的正是多樣化連鎖形式，包括自建直營店和特許加盟店。如家的擴張速度令人瞠目，但其加盟模式也一直受到業內的質疑，如家因加盟店管理不善造成品牌形象受損的案例也不止一次兩次。因此對于聯盟店，如家并不想做的太多。不過如家還是堅持將加盟進行到底，但是直營店的比例是要占到75%。

企業要發展壯大，擴大產品的市場最直接、快速的方式就是收購、兼并。2007年10月22日，如家快捷以3.4億元的價格收購排名位列經濟型酒店十強的七斗星商旅酒店1 00％的股權，七星斗從此作為其子公司運營。從如家公布的戰略計劃來看 如家還將繼續整合行業內的品牌，在規模、價格合適的情況下，如家會繼續進行他的可見橫向一體化戰略以鞏固其在中國內地經濟型酒店中的“霸主”地位。

如今，堅持著“不一樣的城市，一樣的家”的如家酒店集團旗下擁有如家快捷酒店、和頤酒店兩大品牌，形成了遙遙領先業內的最大的連鎖酒店網絡體系。它的發展過程中的所體現的系統化管理思想、加強對信息系統的應用、多樣的成本控制方法、扁平化的組織結構管理、標準化管理、重視人力資源管理等的管理思想和實踐方法，對于我國的連鎖經濟型酒店的發展具有重要的借鑒意義。

如家酒店品牌的發展歷程

如家酒店品牌從引進，到如今的發展、壯大，主要經歷了四個主要階段，分別從前期探索階段、快速擴張階段、籌備上市階段、發展壯大階段。

1)前期探索階段

在前期探索階段，由于缺乏經營酒店的相關經驗，如家在整合利用自己現有資源的基礎上，主要依靠借鑒國外經濟型酒店成熟的經營模式。如家自身優勢資源主要包括攜程旅行網的預定系統和書讀集團雄厚的資金實力。由于正處于嘗試性的探索階段，如家品牌聯盟店發揮的重點主要是三星級以下的賓館。

從2001年底直至如家第一家樣板店-北京如家酒店誕生，如家完成了自身從概念到設計的全部過程。在如家誕生過程中主要經歷了三個步驟：首先是2001年8月，唐人酒店管理（香港）有限公司成立，根據中國酒店業的特點準備在國內開發經濟型連鎖酒店項目。其次是從8月到12月期間，公司以“唐人”作為品牌名，品牌聯盟店的加盟發展的重點主要是三星級以下的賓館。12月，“如家”正式被公司定為品牌名，同時申請商標注冊（曾用名“唐人”、“朋來”）。最后是2002年6月，攜程旅行網和首都旅游集團共同組建成立“如家酒店連鎖”、“如家快捷酒店”是核心品牌。

2)快速擴張階段

有了前期的積極探索和經驗積累，如家開始進入了快速擴張的發展階段。在2002年半年的時間內就開了4家連鎖店，展示出良好的發展勢頭。2003年1月，如家第一家特許經營店簽約，同時也成為國內酒店品牌第一個真正意義上的特許經營案例。同年，如家引入IDG、新加坡梧桐創投等境外的戰略投資者，緩解了因高速擴張帶來的現金流壓力。2004年，如家在八座城市開設了26家酒店，當年凈營收9089.9萬元人民幣，凈利潤達596.9萬元人民幣。2005年底，如家開業酒店達78家，當年凈營收達26903.1萬元人民幣，凈利潤2093.3萬元人民幣，發展速度成加速增長態勢，使得市場網絡迅速拓展。

在這一發展階段，如家首先以“直營店”為酒店發展的重點，通過直營店來擴大規模和提升品牌。隨著直營店數量的增多及酒店品牌效應的擴大，如家開始綜合采用特許經營、管理合同、加盟連鎖等擴張方式，急劇擴張如家酒店數量。從如家擴張的地域布局來看，起步于北京、上海，然后以中國最大的兩個城市為跳板，進入其周邊的大中城市，逐步形成了圍繞北京的“華北區”，圍繞上海“華東區”，圍繞廣州、深圳的“華南區”的市場格局。3)籌備上市階段

經過大規模的擴張階段以后，資金缺乏成為制約如家繼續快速發展的最大瓶頸。融資上市成為如家高層領導的最高戰略，也是如家創始人的最終目標。2005年1月，孫堅出任如家CEO，加速了如家上市的進程。2006年10月26日，如家快捷酒店股票在美國納斯達克成功上市，當日報收22.5美元，較13.8美元的發行價格飆升了63%，這使如家募集資金超過1億美元，為如家今后的進一步發展奠定了堅實的資金基礎。

4)發展壯大階段

融資上市成為如家發展壯大的轉折點，或者說是新的起點，而不能成為終點。多品牌戰略的發展路徑是公司發展的另外一個有力途徑。2008年12月，如家酒店連鎖正式更名為如家酒店集團，并推出和頤酒店-中高端商務品牌。此時在如家快捷酒店的基礎上，如家已經擁有了兩個主要酒店品牌，即如家快捷酒店-經濟型連鎖酒店品牌、和頤酒店-中高商務酒店品牌。雖然如家快捷和和頤酒店服務的對象不同，定位也有差異，但是“和頤”是如家酒店集團在品牌方面一個新的積極嘗試，同時也可以作為“如家快捷”的品牌延伸，可以起到提升集團知名度，創造更多利潤的目的。

如家酒店品牌的成功經驗

如家酒店品牌在短短的時間內迅速發展成為國內第一經濟型飯店品牌，得益于其成功的經營管理策略，主要體現在以下幾個方面：

（1）速度制勝策略

在市場瞬息萬變的競爭條件下，機會稍縱即逝，誰能搶占商機，是至關重要的環節。如家在短短的幾年內就能迅速成長壯大，首先得益于它的速度制勝策略。由于我國經濟型酒店市場剛剛興起，從搶占市場份額的角度來看，需要加速發展；另外，從擴大行業知名度，轉換發展方式的角度來看，也需要加快發展速度；從經濟型酒店之間的互動和獲得網絡增值效應的角度來看，也需要加快發展速度。因此，如家在這方面一直保持著領先的態勢。當其他酒店還在星級酒店市場中進行生死角逐時，如家為自己打開了經濟型酒店的發展之門；當眾多酒店還在競爭激烈的沿海地區掙扎時，如家率先啟動了西部市場的拓展戰略。如家清醒地意識到，只有制定適度超前的發展計劃，采取速度制勝的競爭策略，盡可能的加快發展速度，如家才有后來的成功。

（2）連鎖擴張策略

連鎖化的經營發展可以形成規模效應和范圍經濟，從而提高企業的競爭優勢。如家酒店連鎖集團的發展策略，就是以“連鎖”作為發展核心戰略，從發展初期就建設了完善的連鎖化支撐體系，如酒店預定網絡、連鎖化品牌、VI識別系統、獨特的經營理念等。如家以超強的連鎖復制力，綜合采用了“合資”、“直營”、“管理”、“特許”等多種經營方式，以平均每月開1.5家分店的速度，形成了四海建“家”的市場局面。在擴張的過程中，如家始終嚴格堅持連鎖特質，即品牌標識統一、經營模式統一、客源銷售網絡統一、管理系統統一、培訓及服務標準統一、企業文化統一等，使各連鎖店能夠參照統一的標準，確保如家產品的一致性。

（3）低成本運作策略

對于經濟型酒店而言，努力降低生產成本是經濟型酒店盈利的基本前提。如家摒棄了傳統酒店的購地置產模式，而是采用低成本運作方式，租賃營業用房，只是對原有房子按一定要求進行裝修和改造，就可以為自己所用了。這種運作模式大大降低了酒店的經營成本，也方便更多的人加盟如家，實現了超常規、跨越式發展。另外，如家在日常的經營管理中也十分重視降低成本。如兩張床共用一盞床頭燈；地上鋪設的是地板而不是地毯；牙刷手柄處塑料掏空，既不影響使用又節約了成本；肥皂內薄外厚造型，既能保證客人使用又不至于浪費；酒店員工人數十分精簡，平均服務于每間客房的員工數為0.3人等等。在如家，這種精打細算的做法很多，極大的降低了運作成本，提高了競爭優勢。

4）市場定位精準:中低檔市場，供給數量有余，質量不足

豪華的星級酒店價格偏高，廉價的旅館又不夠舒適，因此滿足高端商務需求的五星級以下酒店大多處于虧損狀態，而面對低端消費人群的小旅店始終得不到消費者的認可。價格、舒適對顧客來說同樣重要，找到合適的平衡點，就能提升酒店服務的性價比，更好地滿足客戶的需求，如家就是通過精準的市場定位找到了這個點。如家把目標顧客定位為中小企業商務人群和休閑游客，酒店的財源在于流動的人群。根據國家旅游局的統計，休閑旅游和商務活動占到了城鎮居民出行目的的絕大部分比例。中小企業的蓬勃發展使如家看到了其中的廣大市場。中小商務人士占到了如家客源的75%，而中國經濟型飯店的平均水平是37％，如家的備受青睞得益于它產品的顧客導向和品牌忠誠度的打造。產品定位：關注顧客的核心需求 在顧客所關心的特性中尋找有效的共性，而非差異，跳出現有的規則、慣例、行業傳統的框架，有所為，有所不為，有所多為，有所少為，以滿足顧客的核心需求。

為服務目標顧客，如家一般選址于經貿、旅游比較發達的城市，在城市中的選址又講究交通的便利性，如靠近地鐵站、公交車站的商務、貿易、居住區以及成本相對較低的商圈邊緣等，為客人出門辦事提供方便。

5）有良好的業務系統和客源銷售系統

如果說在發現市場上錦江之星先行一步的話，經營模式的設計和業務系統的打造便使得如家后來居上了。如家的分店系統采取自建直營和特許加盟兩種方式，果斷地采取了輕資產的策略——租賃直營。減輕了急速擴張帶來的資金壓力。采取區域性策略先在經濟熱點地區和城市強勢布點，在獲得認同和建立基礎后，再用加盟的方式，擴大酒店的網絡布局和提升酒店規模經濟。因此，自建直營是如家強化品牌，構建網絡的重要手段。特許加盟店：如家只是借助了受許人的資金力量來運作經營，這從最大程度上保證了品牌的連續性以及戰略的一致性。對于酒店裝修材料和日常損耗品，所有分店都使用集中的采購系統，以確保其共享最佳的價格和統一的質量。

第三篇：發展歷程

關于經濟責任審計的法律法規：

1986年,審計署制定并頒布《關于開展廠長離任經濟責任審計工作幾個問題的通知》，推動了離任審計的發展。

1999年中共中央辦公廳和國務院辦公廳聯合印發了《縣級以下黨政領導干部任期經濟責任審計暫行規定》和《國有企業及其國有控股企業領導干部任期經濟責任審計暫行條例》，經濟責任審計開始得到全面發展，審計范圍從企業擴展到政府機關、事業單位，審計對象從縣級以下領導干部逐步擴大到地廳級，并積極穩妥地開展了省級領導干部審計試點。2004年國務院資產監督管理委員會發布《中央企業經濟責任審計管理暫行辦法》。2006年第十屆全國人民代表大會常務委員會通過率新的《審計法》。

2006年國務院資產監督管理委員會發布了《中央企業經濟責任審計實施條例》。

2007年財政部、監察部、人事部、審計署、中央組織部以及中央紀委于2007年聯合發布《關于2007年經濟責任審計工作指導意見》、《關于進一步加強內部管理領導干部經濟責任審計工作的指導意見》。

2008年國務院資產監督管理委員會發布了《關于加強中央企業經濟責任審計工作的通知》。2008年審計署起草了《經濟責任審計條例（征求意見稿）》以及于2008年編制的《審計署2008年至2012年審計工作發展規劃》。

經濟責任審計的發展歷程：

2006年2月28日，第十屆全國人民代表大會常務委員會第二十次會議通過了《全國人民代表大會常務委員會關于修改<中華人民共和國審計法>的決定》，并以第48號主席予以發布，自2006年6月1日起實施。修訂后的《審計法》首次明確了經濟責任審計的法律地位，為全國各級單位、組織開展經濟責任審計提供了法律依據。【蔡】

蔡春，受托經濟責任--現代會計、審計之魂，《會計之友》，2000年 第10期，

第四篇：美的歷程

讀《美的歷程》有感

《美的歷程》是二十世紀八十年代的一部美學著作,在當時產生了廣泛的社會影響。

這本書雖然不過十幾萬字，卻記錄了千年華夏民族的藝術發展。全書共分十章，每一章評述一個重要時期的藝術風神或某一藝術門類的發展。其內容從遠古的“龍飛鳳舞”，動物形象符號化為抽象幾何紋的積淀過程，到青銅器饕餮紋獰厲的美，到先秦的儒道互補、建筑藝術，到楚辭漢賦的浪漫主義，漢代的氣勢與古拙美，再到“人的覺醒”、“文的自覺”的魏晉南北朝，還有六朝、唐、宋的佛陀世容雕塑藝術，到宋元山水及詩詞曲的意境，直至明清市民文化、世俗小說和戲曲的興起。它并不是一部一般意義上的藝術史著作，重點不在于具體藝術作品的細部賞析，而是以人類學本體論的美學觀把審美、藝術與整個歷史進程有機地聯系起來。它不單對現代流行作了回應，還從哲學的高度分析了形成的原因以及從古至今的作了對比。讓人從哲學來認識美學，以美學來理解哲學，揭示出各種社會因素對于審美和藝術的作用和影響，對中國古典文藝的發展做出了概括的分析與說明。它是對中國古典美提綱挈領式的概括介紹。

縱觀《美的歷程》全書，從青銅饕餮到漢代陶塑，沒有一處不讓人感受到稚拙的魅力。書中說，青銅饕餮之所以美，不在于這些形象如何具有裝飾風味，而在于這些怪異形象的雄健線條、深沉凸出的鑄造刻飾，恰到好處地體現了一種無限的、原始的、還不能用概念語言來表達的、原始宗教的情感、觀念和理想，配上了沉著、堅實、穩定的器物造型，極為成功地反映了“有虔秉鉞，如火烈烈”那進入文明時代所必須的血與火的野蠻年代。這種種兇狠殘暴的形象中，又仍然保持著某種真實的稚氣，從而使這種毫不掩飾的神秘獰厲，反而蕩漾出一種不可復現和不可企及的童年氣派的美麗。因此李澤厚說，這些饕餮盡管極力夸張猙獰可怖，但其中仍然存留著某種稚氣甚至嫵媚的東西，有一種原始的、天真的、拙樸的美，蕩漾著一種不可復現和不可企及的童年氣派的美麗。而近年發現的大量銅器很標準，格外精巧，玉器也逐漸失去遠古時代的象征意義，而更多成為玩賞的對象，或賦予了倫理的含義。那祭祀禮器，盡管也有龍有鳳，卻不能令人起任何崇高之感?

所以，在青銅饕餮的最后一個段落，李澤厚說：“當青銅藝術只能作為表現高度工藝水平的藝術作品時，實際便已到達它的終結之處。戰國的青銅巧則巧矣，確乎可以眩人心目，但如果與前述那種獰厲之美的殷周器物一相比較，則力量之薄厚、氣魄之大小，內容之深淺，審美價值之高下，就判然有別。十分清楚，人們更愿意欣賞那獰厲神秘的青銅饕餮的崇高美，它們畢竟是那個‘如火烈烈’的社會時代青神的美的體現。

第五篇：考研歷程

考研故事：一帆風雨路三年 三戰人大一朝成簡單的幾行字概括了李同學三年的考研歷程，而期間所包含的感受和經歷卻不是簡單的語句可以描述，是沉淀在我人生歲月中永不褪色的回憶，在此，跨考教育一起來和大家分享這位苦盡甘來的學子故事。

夢想起飛于坎坷之途

或許是因為年紀尚小，抑或是由于強烈名校情結，我尚未真正適應大學生活，便萌發了考研的念頭，做起了考研隊伍中的先行者。

大三上半年，我已經選擇了報考的學校及專業，也安然地在自習室安家。因為我選擇的是中國人民大學，報考的又是熱門專業--經濟學，這就注定考研路曲折坎坷。盡管那時我幾乎每天都去自習室，但真正學到的東西很少，不過那時我很知足，因為我在走屬于自己的路，殊不知自己定的目標高遠，行動緩如蝸牛。轉眼間，已是2007年。回校后，我找了固定座位，帶著心中的執著開始了真正的考研復習。老實說，這一年的復習，我有過懈怠，但更多的是堅持。也正是從這一年，幼稚的我才體會到考研路上的艱辛。

這一年沒有驚天動地的大事，更多的是在艱辛中上下求索。時間毫無顧忌，一路狂奔，從1月到1月，從6月到9月，然而考研要掌握的知識卻未見成型。9月以后，任務和壓力明顯增加，每天都是緊張的復習。緊張之余，我會想起心理深深的考研情結，體會那種短暫的解脫，體會那種為理想而奮斗的充實快樂??理想永遠是美好的，現實卻是殘忍的，盡管曾經為考研做了那么多鋪墊，盡管為之付出了艱辛的努力，我還是沒資格做人大的研究生。為了逃避考研失敗的現實，我決定暫時找工作。幸運的是，通過校園招聘會，我找到了一份北京的工作。3月底，我便第一次踏上開往北京的列車。

工作乏味但有收獲，待遇也不錯。如果我不曾考過研，不曾為理想奮斗過，我會一直工作下去，但我是一個追求理想的人，是一個徹頭徹尾的考研人，沒有理由就這樣放棄自己的理想之路。4月底，我只身去了人大，在校園中徘徊了兩個小時，買了兩幅字、一支筆，然后便匆匆離去了。雖然心中感覺人大也不過爾爾，但我還是希望能到人大讀研。回到公司，我決定辭職，隨后便返回石家莊準備新一輪的考研復習。

回到學校，穿梭在校園中，我不自覺地站在A教面前，仰望自己奮斗了一年的自習室和屬于自己的那個角落，心中有說不出的凄涼。畢業答辯結束后，全班同學一起吃散伙飯，喝了離別酒，四年的大學生活就這樣結束了。回望我四年的大學路，只有兩個字格外醒目：考研。

受傷的白鴿仍堅持飛翔

2008年6月初，我開始了第二次考研復習。

至今我仍記得辭職回校時對自己和家人說的一句話：既然我辭職重考，肯定有信心拿下人大。那時的我，唯一不缺的就是自信。回到熟悉的教學樓，我在B教5樓找了一間個自習室，沒再去A教510，試想換一個環境，或許復習的心情和結果會不一樣。

伴隨著第二次考研的是每天十幾個小時的復習、無數的練習題，還有揮之不去的考研情結。我按部就班，踏踏實實的走過。直到臨考前，我對自己還是頗為自信。這一路走來，我又認識了不少研友，大家不時地討論問題、交流觀點，也算是考研路上的小風景。第二年的復習生活仍舊很有規律：白天學習，晚上跑步鍛煉。一切很平靜，沒有波瀾，而我卻希冀在平靜中爆發，為此，我不敢懈怠，日日堅持，只為等待來年的春暖花開。2009年1月10號，我再次踏進了研究生考試的考場，然而我卻在煎熬中度過了兩天，畢竟考得不算順利。考完后，我有些失望，但我還是心存希望，但在看到成績的一瞬間，我知道今年夢想又破滅了。有一種說不出的感覺在心中不斷回蕩，我想我的考研路大概已到了盡頭，前方本來清晰的路頓然已難辨南北。至此，我的考研路已經坎坎坷坷走了兩年。

我不得不承認，第二次考研的失利將我曾經頗為自豪的自信和斗志擊得粉碎，將本已清晰的路掩埋的毫無痕跡，而我也終究沒能擺脫陰影，我開始消沉，把自己關在房間里虛度光陰，也間斷了多年的跑步運動??盡管我心里非常清楚這是在折磨摧殘自己，但我始終沒能堅強起來。父母不懂如何安慰我，只是每天按時把飯放到我房間。一天，母親照舊把飯端到房間，看見我仍是一直頹廢，她終于嘆氣說道：“兒子，你別這樣，媽媽看著心疼，我與你爸爸商量了，要不你再考一次，我們都支持你??”說完，母親把一個存折遞給我，我看著皺巴巴的存折，再看著母親因擔憂而更加憔悴的臉，我心忽然被狠狠地抽了一下，我怎么如此不孝，既然一次次讓含辛茹苦的父母為我擔憂，我要振作起來，考上研究生以回報父母的期望。

第二天，我把存折還給了父母，一個人回到石家莊重整旗鼓。考慮到考研的成本，我決定先找一份工作，然后一邊工作一邊復習。在石家莊趕了幾場招聘會，始終沒有找到中意的工作，隨后又去北京投簡歷、等面試。奔波了差不多20來天，終于通過了一家公司的面試，但是回到住處，我經過一天的考慮，還是放棄了這份來之不易的工作，因為正式工作以后很難保證復習的時間和效果，我不想因為時間的失誤而導致考研再次失敗。于是，我放棄了一邊工作一邊復習的念頭，而是專心備考，那時我痛下決心對自己說：這是最后一次考研，只許成功

理想終于照進現實

如果說第一次考研復習的心態是斗志昂揚、意氣風發，第二次是重整旗鼓后的踏實謹慎、志在必得，那么第三次備考時我不敢再有美好的想法，心中死一樣的寂靜，只想拼死一搏。

開始復習時，恰逢石家莊夏天的高溫，自習室里沒有空調，電扇吹的全是熱風。經常是學著學著，自習室只剩自己一個人了。那時，我每天想的就是多做題、多看書，按時完成計劃，不敢有絲毫懈怠。白天一絲不茍的學習，夜里也不得清靜，我經常會在夢中驚醒，夢見自己又在考場答題，又答得一塌糊涂??幸運的是，我遇到了大學朋友小趙，他也辭職回來重考，而且專業課也考經濟學。大半年時間，我們相互學習、共同拼搏，受益匪淺。

兩年的磨練，我早已習慣了單調的備考過程：沒有周末，幾乎每天都是不變的重復。國慶以后，由于自我加壓，任務變得更重：各科的真題一遍一遍地演練總結，專業課更是不敢有放松，一直看書做總結筆記；當然輔導班也想過，咨詢過跨考教育的老師，他們都很熱心的幫我解答了不少疑惑，盡管因為囊中羞澀我最后還是沒有報他們的輔導班，在此對跨考的老師們表示深切的敬意。11月，英語和數學陸續開始做模擬題，專業課和政治仍是看書并做總結筆記；12月，仍繼續做模擬題。當時我與小趙友相約每隔幾天就按規定的考試時間來一次模擬，上午數學，下午英語，其他時間抓緊復習政治和專業課。結果每次晚上他去自習室找我的時候都發現我還在做數學，很是吃驚。記得當時小趙略帶調侃的說：“你是不是數學想考滿分啊？數學做的題太多了！”他哪里知道，前兩次數學那奇少無比的分數讓我經受了怎樣的痛苦和煎熬。

就這樣堅持到1月，我已經把數學

一、數學二和數學三從1993年-2009年的真題反復做了兩三遍，模擬題也做了15套左右；英語歷年真題一直反復看，單詞仍然在復習鞏固，模擬題也做了15套；專業課經濟學也做了厚厚的幾本筆記，基本完成了最后的沖刺總結與練習；政治紅寶書和真題也看了幾遍，并研究了答題套路。盡管如此，考試的那兩天我很不順利，身心備受煎熬。答完英語，信心被削去一半；考完數學，心中頓時感覺大勢已去；下午的專業課，由于題量增大，題目難度增加，更是硬著頭皮狂寫三個小時還沒完全答完。最讓人苦笑的是，自己考了三年，這次居然拆封錯了英語和數學兩門科目的試題袋。

考完后，我懊惱地奔回宿舍，一個人躲在墻角發呆，我不敢想象失敗的結果。我不懂自己呆了多久，只感覺外面漆黑一片，忽然手機響了起來，黑暗中接通電話，“哥們，你電話終于開機，不是相約一起慶祝，這么久還不見你，你沒事吧？”原來是小趙給我電話，我很想對他說沒事，但是眼淚不爭氣地掉了下來，手機也隨著眼淚掉落在地。我沒有去撿手機，而是繼續蜷在角落，斷斷續續地聽著小趙在電話那端說：“考完就算了，別想那么多，你現在要做的就是趕快出來輕松慶祝，然后在全身心投入復試復習??”聽著小趙的安慰，我似乎得到了激勵，對，還有復試，我現在要做的就是準備復試，不能讓自己三年的辛苦就這樣無疾而終，也不能再次讓父母擔憂。

接下來的日子，我忘卻了初試的不如意，也不刻意去關注成績，而是全身心地投入到復試準備。我到人大找師姐咨詢復試有關情況，閱讀該系老師發表的論文，找英語專業的同學練習口語聽力，親自設計和演練專業課復試題目??終于我的努力得到了收獲，雖然我勉強進入復試，但還是順利通過復試，實現了在人大求學深造的夢想。

三年的考研生涯終于結束。回想過去，那屬于考研的點滴往事如同放電影一般在我腦海中閃過，也許這些往事會隨著時間而流逝，隨著自己的成長而淡忘，但那種對理想的追求已經流入我的血液，注入我的靈魂，讓我繼續在未來的人生路途中勇往前行。