第一篇：讀《阿米巴模式》有感1000字[本站推薦]

讀《阿米巴模式》有感1000字

袁亞利

什么是阿米巴？帶著這個疑問，進行本書的閱讀之旅，書中內容簡明扼要，用例證說明觀點，通俗易懂。

1、不確定的事情一定要親自確認

我愿意多走幾步路親自看看現場，化驗室、原料、成品等等，這是我的工作的特點，親眼見到的事情在心里才有底，才知道該如何進行下一步。像徐老師說的，給一袋外包裝是賴氨酸的飼料，問你品控是不是賴氨酸？品控人員正確的做法是親自看看袋子里的原料，聞一聞氣味，必要時嘗一嘗口感，才能最終下結論是或不是。

2、信息要新才有價值

溝通的信息要及時，傳達的指示要有反饋才能提高工作的效率。化驗室這一年比上一年反饋信息要及時。化驗結果的及時反饋，讓我們辦事效率提高；如果化驗結果不反饋，就是數字本身沒有價值。這是我自我批評的地方，以前和化驗員交流的少，工作上沒有達到一致的默契，現在看到我們的工作在進步，很欣慰，希望化驗室以后做的越來越好。在車間的工作亦是如此，如果推行阿米巴經營，信息透明化，及時信息顯得尤為重要。制粒工一直在檢測顆粒料的硬度，但是有些結果在一個星期后才在化驗群里發布信息，已經起不到信息的作用了，只是代表一個數字，不能及時的指導生產，給出合理的建議。關于此事特意強調了信息應及時發布，讓大家在第一時間了解信息。可制粒工說：有問題就和你說了，沒有問題就不說了。這和阿米巴的理念相悖，若想把工作做的更好，有必要從思想上改變現狀，而不是害怕承擔責任，不敢及時的發布硬度結果。

3、如果不趁著余溫未退進行反思，就無法養成及時解決問題的習慣

這句話我們一直在踐行著，關乎我們產品的任何問題，都是重要的問題，不容忽視的問題。在生產現場把原因問清楚，是哪個環節出了差錯，并指出解決的方案或立即出書面通知。比如，清理制粒機后的料該如何處理，發現制粒工段結束后一直沒有接回粉料，經過王總指導，立即出了接回粉料的通知，且制粒工立即執行。這讓我們感受到了有問題及時解決的養成好習慣帶來的效率。

4、不害怕創新，變得能主動創新，迎接挑戰

每一個小的改變如果可以調高效率、節約成本就是創新。現在公司的保育料部分物料粉碎規格由1.0mm變成1.2mm,從結果來看，粉碎效率由7.2T/h提升到9.2 T/h,可節約時間，同時降低了電費。有改變篩片規格的想法后，就詢問了沈陽禾豐的品控張經理，青島禾豐的品控張經理，他們公司同樣保育料的粉碎粒度和現在蘭考禾豐的不一樣，那么我們的粉碎粒度是否可以和他們的一樣呢？帶著這樣的想法，咨詢了姚工。姚工給了建議：可以試試，并檢測粉碎后的粒度，是否符合生產工藝的要求，若符合可以改變。現在的粉碎效果比上年效率高很多。

5、阿米巴的經營體制簡單明了，運營規則也非常完善。阿米巴經營，尤其是單位時間核算的各項指標，并不僅僅是管理層或經營者的管理工具，也是集結現場員工智慧的工具。阿米巴經營最根本的目的是實現全員參與的經營，是一種賦權管理模式。

這本書的可借鑒之處還很多，我只是精細的閱讀，粗淺的理解，很多觀點需要慢慢的沉積到我的思想中。在思想導航中指導我的工作，希望工作越做越精準，效率越來越高。

第二篇：讀《阿米巴經營》有感

讀《阿米巴經營》有感

2011年下半，黨支部繼續向每位黨員推薦了一本好書——《阿米巴經營》，《阿米巴經營》作者日本經營大師稻盛和夫在書中全面梳理了自己的企業經營精髓，包括被譽為“京瓷經營成功的兩大支柱之一”的阿米巴經營的理念及管理手法。阿米巴經營基于牢固的經營哲學和精細的部門獨立核算管理，將企業劃分為“小集體”，像自由自在地重復進行細胞分裂的“阿米巴”，以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制訂計劃，持續自主成長，獨立核算，讓每一位員工成為主角，主動參與經營，進而實現“全員參與經營”，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業經營目標，實現企業的飛速發展。

稻盛和夫擁有過人的毅力，竟然成功推行了阿米巴的經營理念，并在長期實踐中積累了不少經驗。

第一，目標管理。公司的幾年計劃、年計劃、月計劃等計劃形成體系，不斷溝通并每月總結。注意他的總結與其他公司不同，相當于每月進行一次預算和結算工作，而且精確到每個阿米巴組織，包括成本分攤。做過預算和結算工作的企業人員可能會理解其中的難度。通過這樣的一套計劃制定及考核兌現方式，公司能夠牢牢控制總體的發展方向，通過目標體系把公司的整體目標分解到每個阿米巴，通過溝通對各級領導人及員工不斷灌輸，協同各個阿米巴的行為，避免各自為政。而每月的考核總結，是對企業整體的一次體檢，保證目標實現，從而保證企業總體在正確的道路上前進。

第二，公平透明。內部定價機制，以及成本分攤容易造成不公平。這需要對成本進行透明的分解，并且在各個阿米巴組織間形成一種認為公平的內部交易價格，當然，不會有絕對的公平，但會有一個大家都能接受的價格。公平、透明是解決這一問題的唯一途徑，否則內部定價權一定會成為腐敗的滋生地。阿米巴經營既提高了員工的成本意識和經營頭腦，又提高了員工的職業倫理和個人素質。京瓷成功地把阿米巴架構上的、以聯結決算為基礎的縱向管理網和間接部門間橫向管理網結合起來，對經營業績進行全局把握。

整車物流部

第三篇：讀《阿米巴經營》有感

讀《阿米巴經營》有感

近年來，XXX為應對XXX市場放開危機，大力實施XXX發展戰略，積極推進XXX體系建設。短短幾年內，XXX創新求變，開啟了一條從XXX企業向現代商貿流通連鎖企業的轉型之路。XXX公司更是從改革機構組織和進行“三項制度”改革入手，對原有市縣公司進行連鎖化改造，將縣級分公司打造成縣區中心店，實行扁平化管理，不斷劃小經營單元，按照“阿米巴”經營模式，逐步將各個XX建設成為能夠獨立經營、創新營銷、獨立核算的市場主體。

通過閱讀《阿米巴經營》這本書，發現阿米巴經營的目的是：一是確立與市場掛鉤的部門核算制度；二是培養具有經營者意識的人才；三是實現全體員工共同參與經營。

對照此三條經營目的，我發現非常契合我們鹽業企業當前經營。扁平化管理的連鎖門店體系構成了單個核算單元；通過覆蓋全省的XX陣地可培養大批經營人才；通過市場化運作，使得傳統的國有企業僵化機制得以改變，形成全員共同參與經營，共享改革發展成果。

大家都知道蜥蜴可根據外界環境顏色的不同，變換自身皮膚的顏色，從而起到生存和獵食的需要。而阿米巴就是一種變形蟲，可以根據需要改變自己的體態，從而更好保持較高的成活率，使自己生存下來。從這里可以看出，改變方能適應、生存才是王道。從管理的角度來體會這兩者，大則企業，小則部門都會遇到這樣的問題。隨著鹽業體制改革的日趨逼近，我們傳統食鹽批發企業要想得到生存和發展，必須有所突破，有所改變。改變方能適應，運用管理手段提高工作效率。所以，有必要學習阿米巴的生存精神，改變再改變，努力再努力，成功總會向我們招手。

通過我們的實踐以及外出考察學習發現當前我們推行“阿米巴”經營一是可進一步推動思想解放，助推機制改革。思想指導行動，精神決定干勁。通過劃小經營主體，實行獨立核算，可有效打破傳統大鍋飯，實現市場化分配機制，變行政調節為市場經濟調節。二是“阿米巴”經營模式進一步劃小了經營單元，確定了單個經營主體的核算制度。通過確立單位時間、單位指標任務等KPI考核指標，進一步明確了職責，實實在在的落實了店長負責制，使XX可以在一定程度上隨著外部環境變化而不斷“變形”，調整到最佳狀態，成為能適應市場變化的靈活組織，從而徹底檢驗工作效率，將“銷售最大化、費用最小化”的經營原則在企業內部得到徹底貫徹。三是“阿米巴”經營模式進一步為我們XXX企業培養出具有經營意識的人才。將經營權下放后，各個門店店長都樹立起“自己也是一名經營者”的意識，進而萌生出經營者的責任感。這樣一來，大家就會從作為員工的“被動”立場轉變為作為領導的“主動”立場。這種立場的轉變正是樹立經營者意識的開端，于是這些 負責人中開始不斷涌現出與公司領導共同承擔經營責任的經營伙伴。從我們XX公司干部人才培養的實踐來看，“要進班子先做XX”很好的詮釋了這一要義。四是“阿米巴”經營模式有效實現了全員參與的經營。國有企業大鍋飯，干與不干一個樣。這是國有企業的通病。而通過“阿米巴”模式的改造，員工將同樣成為該 的一個“阿米巴”，通過“伙伴式經營”，每個員工都能真正落實“全員營銷”的方針，發揮出每個人的積極性和潛在的創造力，把 XX經營的有聲有色。

有人會說國有企業改革難，我們XX企業改革缺乏有效人才，現有干部職工隊伍能力不足。從阿米巴經營中透視的成功方程式：成功=思維方式×熱情×能力，稻盛和夫先生指出三者是構成成功的關鍵要素，其中以思維方式和熱情最為重要，阿米巴的管理很好的展現了思維方式×熱情，至于能力這個因素老先生的觀點是天道酬勤，所以京瓷公司和日本第二通訊在招聘員工時強調：1.一流大學的人才跟一般性大學的人才一視對待；2.高學歷的人才跟一般學歷的人才一視對待；3.有深厚背景的人員采取拒絕的原則。正如他說的：人格第一，勇氣第二，能力第三。

第四篇：阿米巴模式讀后感

《阿米巴模式-稻盛和夫的實學》讀后感

—阿米巴模式本土化實施

拿到這本書后，我很好奇的翻開了目錄，這也許是我的一個閱讀習慣，以便于了解整本書的組織結構。發書之前，校長提出了改革的想法，并召開員工大會對改革思路進行了講解，于是我帶著問題來理解這本書。問題是：“阿米巴模式能帶給我們什么樣的啟示？”和“我們是不是一定需要采用阿米巴模式？”

懷著我的好奇心，我查找了稻盛和夫和阿米巴模式的相關資料，日本四大經營之神之一，其他三位分別是松下幸之助(松下)、盛田昭夫(索尼)和本田宗一郎(本田)。在看完阿米巴模式的詳細介紹之后，讓我對這本書的興趣就更加大了。

對于一本經營哲學理念的書，看一遍肯定是不能盡解其意，在反復閱讀后，我將書中的內容分成了三個部分(簡稱WWH，即What、Why、How)。第一部分是什么是阿米巴模式？第二部分是為什么需要阿米巴模式？第三部分是如何解讀阿米巴模式？其中為什么需要阿米巴模式是我最感興趣的內容，而阿米巴的解讀是在反復說明阿米巴的實際操作和論證阿米巴的五個目的。

目的一：實現全員參與的經營

目的二：以核算作為衡量員工貢獻的重要指標，培養員工的目標意識 目的三：實行高度透明的經營

目的四：自上而下和自下而上的整合 目的五：培養領導人

理解此五目的后，再度簡化為：參與、核算、透明、整合和培養。我就在思考，如果我們的企業也能夠實現這五個單詞的背后的意義，意味著我們是不是也能夠成功呢？其實我給出的答案是不盡然。如果在沒有內外在因素的干擾下，企業處于一個平穩狀態下，能夠正確理解并實現這五個單詞其實是可以相當成功的，因為京瓷和引入阿米巴模式的公司他們都做到了。同樣我的其中一個問題有了答案，那就是我們不一定硬要采用阿米巴模式來對公司進行改革。我們可以借鑒模式中提到的一些理念和做法，將這些理念和做法稍作變化后融入到公司的運營之中。

既然阿米巴模式這么成功，為什么我們不直接套用阿米巴模式呢？

書中最后的結束語其實給了我們一些答案，那就是阿米巴模式的基本條件。條件一：企業內部需建立高度的信任關系。條件二：數字的嚴謹。那數字體現在各項計劃(年計劃、季度計劃、月計劃、周計劃等)；單位時間核算表、自上而下和自下而上的數據反饋。

條件三：及時把數據反饋給現場。

條件四：時常檢查阿米巴的編成是否符合做工特性。條件五：員工教育。

書中給出的前兩條是基本條件，后三條是創意。要推行阿米巴滿足這五個條件是前提，書中并沒有說滿足這五個條件一定能夠成功。既然推行阿米巴也是有條件的，那我們可以分析下目前企業中是不是能夠滿足這五個條件呢？

條件一企業內部需高度信任。公司目前的信任度是明顯不夠的，大家相互之間并不能順暢的溝通一些問題。

條件二數字的嚴謹。而對于將任務量化的思維，公司內部還需要反復培訓和積累，因為要制定出的數字緊緊根據以往市場的反饋明顯不夠，還需要公司的數據積累、公司信息化的建設和人員的精準判斷作為依據。

后續條件說明及時溝通、檢查和培訓，而這一些都是目前企業所必須要改善的問題。即便上述五個條件我們都滿足，我也會說不完全適用呢？

第一：京瓷和我們的行業差距，一個是制造業，一個是教育服務業，而我們需要針對教育服務行業制定出專屬的阿米巴經驗制度

第二：阿米巴是定量思維下的產物，和中國普遍定性思維存在著一定的出入，那么需要培養員工用定量思維來分析和思考問題

第三：阿米巴經營在我們企業內部會不會存在沖突和矛盾，可能涉及的幾個方面都需要預先整理，需要不斷完善企業制度來輔佐阿米巴經驗

第四：一旦確定這種經營理念后，就不可動搖。企業的領導需要有超出常人的判斷力、決策能力和大心臟。

不管怎么說，SYSTEC和DISCO給我們在實施阿米巴模式中提供了希望。包括中國很多企業，華為、中國電信、索芙特、中興等引入阿米巴運營都很成功。

改善一個問題從自身做起，首先我們要明確企業的問題在哪，找準問題對癥下藥。阿米巴并不是個萬能制度，不能幫助我們解決所有問題，說的更加明白一點這只是一個模式，但是并不影響這個模式在實際操作中給我們的啟示。例如企業定價策略、通過單位時間核算來增加員工對工作的積極性、通過PDCA制度改善工作體制等等。

其實通篇閱讀下來發現阿米巴模式理解起來相當容易，可實際操作起來卻需要一番功夫。書中出現比較多的字眼有：意識、透明、經營、競爭、計劃、核算等，重點想說的就是意識。文中出現過的意識包括核算意識、經營意識、團隊意識等，這是需要不斷強調，反復傳遞的內容。

需解決十大難題 1.貫徹經營理念

2.如何讓員工與企業成為“精神共同體、命運共同體、目標共同體、利益共同體”，釋放員工潛能呢？

3.看清經營實際狀況：如何劃分復雜的公司組織、掌握經營實際狀況，貫徹經營者意志？

4.量化授權：推行阿米巴必須面對經營權下放的問題，如何開展量化的經營授權，預防風險？

5.獨立核算：生產、營銷等部門實施獨立核算比較容易，財務、行政人事、信息等如何開展？

6.內部定價：企業內各部門之間的定價非常關鍵，如何確定大家都能接受的交易價格？

7.推到“部門墻”：經營組織細分后，如何避免大家的“各自為政”，服從公司整體利益呢？

8.應對市場變化的靈活組織：企業的組織結構要求能夠靈活應對市場變化，如何實現？

9.經營原則貫徹：“銷售額最大化、費用最小化”的經營原則遵守起來比較容易。10.培養經營人才：優秀企業的核心秘密，如何快速培養出一批“與企業家理念一致的人才”？

第五篇：阿米巴經營模式讀后感

阿米巴經營咨詢與軟件一體化落地領導者

在我辦公桌上，一直放著兩本書，兩本都是橘黃色封面，一本是《阿米巴經營實踐指南》,另一本更是讓世界很多公司管理者為之動容的管理學著作——《阿米巴經營》。

阿米巴經營的提法，最初來自于京都陶瓷株式會社的一名年輕員工，用于形象地比喻稻盛和夫創造的經營方法。這種方法的核心，是把企業劃分成獨立核算單元，每個單元就是一個阿米巴。稻盛締造三家世界五百強企業——京瓷、KDDI和JAL(日航)，能夠一直保持高收益并可持續發展，按他自己的說法，其奧秘全在他的經營哲學和阿米巴組織。

一、阿米巴經營的目的

稻盛和夫指出：“所謂的‘阿米巴經營’就是將企業劃分為一個個的小集體即阿米巴，每個阿米巴獨立核算，他們以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標，每個阿米巴就像一個小商店、小企業獨立經營，他們之間是買賣關系。”具體來說，阿米巴經營有三個主要目的：

第一，“確立與市場掛鉤的單元核算制度”

稻盛將企業的核算簡單理解為“追求銷售額最大化和費用最小化”，并要求可以核算的每一道工序、每一個部門，都要學會自己算賬，降低支出，增加銷售。

第二，“培養具有經營者意識的人才”。

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阿米巴經營咨詢與軟件一體化落地領導者

阿米巴的領導人享有經營權，有權制定本阿米巴的計劃，并提出相應的目標。為了實現經營目標，阿米巴領導人必須主動采取各種措施，減少自身的消耗，提高工作效率，在同下游阿米巴協商的基礎上盡量提高價格。所以，經營阿米巴猶如經營一個獨立的小公司，需要領導人具備方方面面的能力。

第三，“實現全體員工共同參與經營”。

為了調動全體員工的積極性，稻盛一方面不斷強調自己的經營理念，使之獲得所有員工的認同；另一方面將阿米巴的經營信息以晨會方式通報給所有員工（包括臨時工），實現玻璃般透明的經營，所有員工能夠實時掌握所在阿米巴的動態，明確努力的方向以及成果。

二、阿米巴經營單元的構建

劃分阿米巴單元是阿米巴經營的開始。

稻盛和夫強調，阿米巴經營成功與否，系于其劃分是否合理。“組織的劃分必須準確地把握事業的實際情況，并以此為依據進行劃分。”一般而言，劃分阿米巴應遵循三個原則。

首先，劃分后的阿米巴必須能夠獨立核算。其次，劃分后的阿米巴必須能夠獨立完成業務。

再次，劃分后的阿米巴必須能夠貫徹公司的整體目標和方針。

阿米巴劃分的決策權力在于其直接的上級管理者，只要管理者認為有必要且該團體滿足成為阿米巴的條件就可以進行劃分。因此，根據管理者劃分思路的不同，存在多種阿米巴劃分方式。在京瓷公司，有些阿米巴是管理者根據工序流程進行劃分的，有些則根據團隊成員的協作和配合進行劃分；有些阿米巴只有幾個人，是被管理者根據條件細化的結果，有些雖然人數較多，但會被管理者作為一個阿米巴。

阿米巴經營的過程中，還需要根據市場動態和運行情況對阿米巴進行調整，可能將原有的一個阿米巴拆分成多個阿米巴，或者將多個阿米巴合并成為一個阿米巴。阿米巴的調整決定一般是管理者根據單位時間核算表的結果做出的，得到現場肯定的調整決定能夠立即付諸實施。

三、阿米巴經營模式核心——管理會計核算(一)實效數據是管理會計基礎

阿米巴經營模式是以數據管理為基礎，數據可以使得簡短的對話變得更加具體。各級領導人和員工通過數據可以易如反掌地把握經營現狀，并在此基礎上，在短時間內進行更加具體地溝通，及時采取相應措施。數據化管理的關鍵是實績一出來就立刻討論，并采取相應

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阿米巴經營咨詢與軟件一體化落地領導者

措施。人在工作中往往有很多想法，但時間一長就很容易忘記。在京瓷，領導者將計劃、月度計劃分解,得到日計劃；數據都在車間前面貼著；員工在每天晨會時會獲得前一天的總生產、達成率、單位時間核算、良品率等實績，同時指出當前的問題及當天的工作任務，所有的成員都邊聽邊做筆錄。晨會等會議上的反復傳達，使全體員工對核算變得非常敏感，而且會對手頭的工作所創造的利潤產生濃厚的興趣。

（二）單位時間核算是管理會計核心

阿米巴經營的目標只有一個，那就是“單位時間內追求銷售額最大化和經費最小化”。單位時間核算制度是京瓷公司獨創的一種會計體系，讓不懂財務的員工也能輕松的核算。單位時間核算制度見圖-1：

圖1 單位時間核算制度

1、部門獨立核算

阿米巴經營要求各部門獨立核算，這個獨立核算讓他們自行決策，這樣部門就變成了小的經營體。部門核算表體現了一個“細”字。僅僅涉及到一個部門的經營，一張單位時間核算表就有五十個項目左右。包括收入管理，經費管理和時間管理的內容，每一項都清晰地用金額來表示，劃分詳細，例如，經費管理中的水電費被劃分成了水費和電費兩項以進行區分。

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阿米巴經營咨詢與軟件一體化落地領導者

單位時間核算表是經營的晴雨表。每一個阿米巴將每天經營的數據填寫到表格中，由部門進行匯總，計算出本阿米巴的單位時間附加價值。通過縱向和橫向的比較，得出當天經營優劣的結論。

2、透明核算。

阿米巴核算的透明表現在任何員工都可以查看單位時間核算表的核算結果，而一般企業經營特別是上市公司的披露環節，會計核算結果只有管理者知道。員工，特別是第一線的人員，只有在了解了經營成績時才能產生主人翁的意識，才能緊密團結工作，將實現經營目標視為己任。

3、內部購銷制度。

物資在阿米巴的部門之間以及同一個部門的不同阿米巴之間流轉，都可以通過購銷的方式。也就是一個阿米巴和另一個阿米巴的買賣關系。這些在阿米巴之間進行購銷的半成品的定價一般是根據工序的單位時間以及銷售給客戶的最低價進行倒推。具體情況見表-1：

表1 京瓷內部購銷實際案例

阿米巴經營是以客戶為始端，通過內部訂貨方式實現物資和資金的流動，通過層層分解，由銷售部門收取傭金。例如一件產品100元，阿米巴A用了3個單位時間，阿米巴B用了4個單位時間，阿米巴C用了3個單位時間，總生產總值100元，那么阿米巴管理者通過協商就會將內部購銷價格設定為：阿米巴B用30元從阿米巴A處購得物資，阿米巴C用70元從Ｂ處購得物資，阿米巴C市場賣價為100元。其中，阿米巴A的工序生產總值就是30元，阿米巴Ｂ的生產總值是70元減去對Ａ公司的內部采購30元，剩余40元就是其生產

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阿米巴經營咨詢與軟件一體化落地領導者

總值，阿米巴C的100元對外發貨價減去對阿米巴B的70元公司內部采購，生產總值為30元。

4、每日核算。

單位時間核算制度以天為單位，每天進行核算。這不同于國際通用以月、季、年為單位進行事后統計的審計報表。阿米巴核算能夠進行每日的結算，這種高效的核算方式使得管理者和現場員工都能第一時間得到統計數據，及時地了解市場動向，迅速地調整經營計劃，增強了企業的靈活性。

3、利潤體系是管理會計的目標

阿米巴經營的目標是每個阿米巴都是利潤創造者，都是利潤主體，她改變傳統企業責任中心的劃分，如圖-2；

圖2 利潤管理體系

傳統責任劃分一般分為成本中心、利潤中心等，而阿米巴經營要求利潤源于制造部門，銷售部門收取傭金，變成了制造部門與客戶的中介。

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