第一篇：《阿米巴模式》讀后感

《阿米巴模式》讀后感

最近看了阿米巴的書之后跟同事交流什么是阿米巴，同事們要么說不知道什么是阿米巴，要么說不感興趣、跟我沒關系，要么說阿米巴就是折騰人。

這說明我們的員工還沒有真正理解阿米巴模式，因為稻盛先生自己就說過：阿米巴模式的關鍵和目的就是讓每個員工參與到經營中來，實現全員參與的經營，而員工也從中得到成就感。在我看來，阿米巴模式的精髓在于：

1實現全員參與的經營；一個企業如果只有中高層對經營的意圖了解，基層員工則對企業的發展戰略，運作模式，發展方向模糊不清，只是被動地充當一塊磚頭，一片瓦片，一顆螺絲釘，那么這個員工的心態可能是這樣的：企業的好壞跟我沒有關系，因為我做的好還是不好，對企業的發展影響不大。這種心態的同事越多，說明我們并沒有成功的建立阿米巴。

2，為員工建立施展才能的舞臺；阿米巴可大可小，十個人是一個阿米巴，兩三五個人是一個阿米巴，甚至一個人也可以是一個阿米巴，每個阿米巴就是一個獨立自負盈虧的小集體，只有對每個阿米巴放開人權和事權，獨立任命和辭退自己的員工，獨立建立工作計劃，上級阿米巴只對數據說話，而不干涉下級阿米巴的工作方式和人事任命，這就是給員工舞臺，尊重阿米巴的獨立性。

3，提高員工的成本意識和核算意識；稻盛先生說過：企業的經營無非就是個如何增加銷售額和削減費用的問題，一點也不復雜。其實經營企業和經營一個家庭是一樣的道理：我們經營一個家庭會根據工資多少安排各類花銷，要有存款，要處理房子、車子等大項目的投資，要考慮贍養父母，養育子女等問題，家庭出現矛盾也要去解決，能把這些做好，也就具備了做為一個經營者所需要的才能。只有每個員工具備了經營中所具備的成本意識和核算意識，企業才會是一個生機勃勃的團體。

4，最根本的是培養人才；人才不是天生的，而是在實踐過程中，在特殊環境下，依靠自己的努力，依靠組織的培養形成的。很多企業經營者會說，企業不像京瓷一樣有那么多的人才，所以阿米巴經營不適合我們，這種說法是錯誤的。實際上在京瓷，很多以前在其它公司只是打雜的員工，都把自己的阿米巴經營的紅紅火火，取得很大的成就。通過經營權和人事權的下放，阿米巴經營者不只是做到了企業的盈利，而是在努力增加盈利的過程中，培養正確的思維方式和判斷能力。只有讓每個小阿米巴經營者的潛力得到最大的發揮，整個企業才會突飛猛進。

看了阿米巴經營之后，再回過頭來反思：我們的員工是否全員參與到經營，我們是否提供了員工施展才能的舞臺，我們的員工是否有成本意識和核算意，我們是否為培養人才提供了合適的環境？我覺得這是值得我們企業每個人做為一個獨立的“阿米巴”都需要思考的問題。

第二篇：阿米巴模式讀后感

阿米巴的經營思路是非常好的，但不能生搬硬套阿米巴的模式。以下是小編讀后為您整理的阿米巴模式讀后感，歡迎閱讀！阿米巴模式讀后感【一】

阿米巴的經營思路是非常好的，但不能生搬硬套阿米巴的模式。我認為部門眾多；非多元化；生產鏈條長的企業可以嘗試使用阿米巴的模式。而且阿米巴模式必然是伴隨的企業的成長而貫徹下去的。

我們的企業如果生搬硬套阿米巴肯定會出現一系列的問題。比如，各部門之間的配合問題，成本核算單位時間的標準問題，人員在一定時間內不能具備經營思維所以很難具備成本單元化意識，還有就是阿米巴模式對于一般企業的人力資源系統有一定的破壞性。

阿米巴帶給我們的是一整套結合企業發展的歷程的經營理念及思路貫徹的方法，對于我們來講作為一面鏡子的意義遠比效仿的意義更大。

近期通過業余時間對《稻盛和夫的實學》以及《阿米巴經營》兩本書籍進行了學習，通過學習了解到阿米巴經營管理與公司日常運作管理之間的緊密聯系，狹義上講，阿米巴經營管理即現階段各制造企業推行的“獨立核算”的管理模式。

在個人從業經歷中，2008年的金融危機后，公司高層在一定程度上意識到粗放式的管理已經不能夠滿足現在公司經營管理的需求，尤其是利潤較低的制造業，粗放式的管理意味著巨大的成本浪費，于是公司逐步導入了“獨立核算”的機制，當然，獨立核算管理與阿米巴經營相比較而言，仍然是比較粗放的管理，但是已經初具阿米巴經營的雛形。

阿米巴這本書讀完后，相當于看了一部關于京瓷的經營史。阿米巴經營的核心思路有3點：結合市場確立部門成本核算制度；將部門負責人甚至員工培養成有經營意識的人才；通過一定的手段讓全體員工共同參與到經營中。

成本核算是每個公司必須進行的工作，通常來看，很多公司有專門的成本核算部門，專業人才干專業事情，這樣一來成本核算人員會在整個生產和制作環節對成本進行把控，通過成本控制達到產品質量監督。阿米巴的模式恰恰是不需要一個專門的成本核算部門或者說成本核算本門是滲透到每個部門的。這2種成本核算機制都有利有弊。

第三篇：阿米巴模式讀后感

《阿米巴模式-稻盛和夫的實學》讀后感

—阿米巴模式本土化實施

拿到這本書后，我很好奇的翻開了目錄，這也許是我的一個閱讀習慣，以便于了解整本書的組織結構。發書之前，校長提出了改革的想法，并召開員工大會對改革思路進行了講解，于是我帶著問題來理解這本書。問題是：“阿米巴模式能帶給我們什么樣的啟示？”和“我們是不是一定需要采用阿米巴模式？”

懷著我的好奇心，我查找了稻盛和夫和阿米巴模式的相關資料，日本四大經營之神之一，其他三位分別是松下幸之助(松下)、盛田昭夫(索尼)和本田宗一郎(本田)。在看完阿米巴模式的詳細介紹之后，讓我對這本書的興趣就更加大了。

對于一本經營哲學理念的書，看一遍肯定是不能盡解其意，在反復閱讀后，我將書中的內容分成了三個部分(簡稱WWH，即What、Why、How)。第一部分是什么是阿米巴模式？第二部分是為什么需要阿米巴模式？第三部分是如何解讀阿米巴模式？其中為什么需要阿米巴模式是我最感興趣的內容，而阿米巴的解讀是在反復說明阿米巴的實際操作和論證阿米巴的五個目的。

目的一：實現全員參與的經營

目的二：以核算作為衡量員工貢獻的重要指標，培養員工的目標意識 目的三：實行高度透明的經營

目的四：自上而下和自下而上的整合 目的五：培養領導人

理解此五目的后，再度簡化為：參與、核算、透明、整合和培養。我就在思考，如果我們的企業也能夠實現這五個單詞的背后的意義，意味著我們是不是也能夠成功呢？其實我給出的答案是不盡然。如果在沒有內外在因素的干擾下，企業處于一個平穩狀態下，能夠正確理解并實現這五個單詞其實是可以相當成功的，因為京瓷和引入阿米巴模式的公司他們都做到了。同樣我的其中一個問題有了答案，那就是我們不一定硬要采用阿米巴模式來對公司進行改革。我們可以借鑒模式中提到的一些理念和做法，將這些理念和做法稍作變化后融入到公司的運營之中。

既然阿米巴模式這么成功，為什么我們不直接套用阿米巴模式呢？

書中最后的結束語其實給了我們一些答案，那就是阿米巴模式的基本條件。條件一：企業內部需建立高度的信任關系。條件二：數字的嚴謹。那數字體現在各項計劃(年計劃、季度計劃、月計劃、周計劃等)；單位時間核算表、自上而下和自下而上的數據反饋。

條件三：及時把數據反饋給現場。

條件四：時常檢查阿米巴的編成是否符合做工特性。條件五：員工教育。

書中給出的前兩條是基本條件，后三條是創意。要推行阿米巴滿足這五個條件是前提，書中并沒有說滿足這五個條件一定能夠成功。既然推行阿米巴也是有條件的，那我們可以分析下目前企業中是不是能夠滿足這五個條件呢？

條件一企業內部需高度信任。公司目前的信任度是明顯不夠的，大家相互之間并不能順暢的溝通一些問題。

條件二數字的嚴謹。而對于將任務量化的思維，公司內部還需要反復培訓和積累，因為要制定出的數字緊緊根據以往市場的反饋明顯不夠，還需要公司的數據積累、公司信息化的建設和人員的精準判斷作為依據。

后續條件說明及時溝通、檢查和培訓，而這一些都是目前企業所必須要改善的問題。即便上述五個條件我們都滿足，我也會說不完全適用呢？

第一：京瓷和我們的行業差距，一個是制造業，一個是教育服務業，而我們需要針對教育服務行業制定出專屬的阿米巴經驗制度

第二：阿米巴是定量思維下的產物，和中國普遍定性思維存在著一定的出入，那么需要培養員工用定量思維來分析和思考問題

第三：阿米巴經營在我們企業內部會不會存在沖突和矛盾，可能涉及的幾個方面都需要預先整理，需要不斷完善企業制度來輔佐阿米巴經驗

第四：一旦確定這種經營理念后，就不可動搖。企業的領導需要有超出常人的判斷力、決策能力和大心臟。

不管怎么說，SYSTEC和DISCO給我們在實施阿米巴模式中提供了希望。包括中國很多企業，華為、中國電信、索芙特、中興等引入阿米巴運營都很成功。

改善一個問題從自身做起，首先我們要明確企業的問題在哪，找準問題對癥下藥。阿米巴并不是個萬能制度，不能幫助我們解決所有問題，說的更加明白一點這只是一個模式，但是并不影響這個模式在實際操作中給我們的啟示。例如企業定價策略、通過單位時間核算來增加員工對工作的積極性、通過PDCA制度改善工作體制等等。

其實通篇閱讀下來發現阿米巴模式理解起來相當容易，可實際操作起來卻需要一番功夫。書中出現比較多的字眼有：意識、透明、經營、競爭、計劃、核算等，重點想說的就是意識。文中出現過的意識包括核算意識、經營意識、團隊意識等，這是需要不斷強調，反復傳遞的內容。

需解決十大難題 1.貫徹經營理念

2.如何讓員工與企業成為“精神共同體、命運共同體、目標共同體、利益共同體”，釋放員工潛能呢？

3.看清經營實際狀況：如何劃分復雜的公司組織、掌握經營實際狀況，貫徹經營者意志？

4.量化授權：推行阿米巴必須面對經營權下放的問題，如何開展量化的經營授權，預防風險？

5.獨立核算：生產、營銷等部門實施獨立核算比較容易，財務、行政人事、信息等如何開展？

6.內部定價：企業內各部門之間的定價非常關鍵，如何確定大家都能接受的交易價格？

7.推到“部門墻”：經營組織細分后，如何避免大家的“各自為政”，服從公司整體利益呢？

8.應對市場變化的靈活組織：企業的組織結構要求能夠靈活應對市場變化，如何實現？

9.經營原則貫徹：“銷售額最大化、費用最小化”的經營原則遵守起來比較容易。10.培養經營人才：優秀企業的核心秘密，如何快速培養出一批“與企業家理念一致的人才”？

第四篇：阿米巴經營模式讀后感

阿米巴經營是一本值得我們去閱讀的書，下面小編整理了阿米巴經營讀后感800字，歡迎閱讀！阿米巴經營讀后感1

《阿米巴經營》是被稱為日本的“經營至圣，人生之師”的稻盛和夫的力作。作為日本的企業家兼哲學家第一人，在企業經營和人生理念方面均由獨到而務實的見解。

所謂的“阿米巴經營”就是以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制訂各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經營，進而實現“全員參與經營”。

稻盛和夫先生在最初創建京瓷公司時，最讓我感動的是一件事：招收了10名剛從高中畢業的新職員，他們在工作了一年左右，開始熟悉工作的時候，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，而且還寫了血書，提出了強硬的要求——“如果不保證我們的將來，我們就辭職”?？傻臼⒑头騽傞_始經營，對經營還沒有建立自信，如果為了留住員工而答應“保證將來的待遇”的話，那是在撒謊。所以稻盛說“為了將來的待遇能比大家要求的更好，我會竭盡全力”。但年輕的員工根本聽不進去。

最后稻盛先生最后一搏，對這些年請員工說：“你們如果有勇氣離開公司，那為什么沒有勇氣相信我呢？我用我的生命作，為了大家我會去維護好這個公司。如果我是為了自己的私心雜念二經營公司，你們可以砍死我”。此話一出，最終使10名欲辭職員工回心轉意，把自己的一生都托付給京瓷公司。

正是這樣的理念，讓員工愿意把自己一生托付的公司，稻盛和夫先生能夠在40年時間，創建了兩家世界500強企業。

阿米巴經營大致有以下三個目的：

第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”；

第二個目的是“培養具有經營者意識的人才”；

第三個目的是“實現全體員工共同參與經營”；

由于稻盛先生在初期對經營一竅不通，不具備人們常說的常識，稻盛先生就以“做人何謂正確”這一基準作為公司經營的原理原則。它表現為公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、善意、關心、謙虛、博愛等，這類全球通用的普遍價值觀。這反而讓稻盛先生找到了經營中的最重要的原理原則。

正是這種經營中最重要的原理原則，給京瓷公司和稻盛先生帶來了豐厚的回報。

讀罷森田直行的《阿米巴經營（實戰篇）》，稻盛和夫的管理思想、理念和方法讓我深感敬佩。這不單純是一種管理方法，更是一種經營哲學，一種生活態度。它既有嚴格的一面，也有溫情的一面。讓我對阿米巴經營有了一種粗獷的認識。

阿米巴的名字誕生于一種單細胞原生物，能夠根據環境變化來改變自己適應環境，具有強大的生命力。

1、建立經營哲學。稻盛和夫的理念和管理方法都是在實踐中產生的，當自己團隊創立的企業出現了問題之后，他經過思考和多次管理創新，才有了后來的京瓷。而經營哲學就是稻盛和夫的經營法寶。

2、內部結算制度的建立。其實這是阿米巴經營的核心，最初我以為就是類似于一種內部的工序間的市場關系，但實際上比這后者要嚴格和清晰的多，更重要的是與企業整體經營實績相結合。

3、銷售定價來自于生產環節。這是稻盛和夫所倡導的“定價為經營之本”的具體體現。這不同于常規企業的定價權在銷售部門，生產只是服務于銷售。而是在生產嚴格把握成本的基本上，計算出產品定價。

4、單位時間附加值。這是阿米巴經營進行結算管理的一個非常重要的指標。說白了，就是一個效率的問題。用賺到的錢除以總的勞動時間。這是許多企業忽視的問題。這個指標排除了許多表現的東西，讓價值真正體現。

5、建立穩定的客戶關系。實際上，客戶關系就是建立一種信任，而這種信任來自于客戶服務的效果?？蛻舭ㄍ獠靠蛻襞c內部兩部分。建立信賴是每個經營參與者的必備技能之一。

6、培養具有經營意識的人才。阿米巴講究自主經營核算，這對阿米巴的負責人有很高的要求，包括任職資格、管理理論與實踐以及經營思想等。所以內部培養尤為重要。現實中，許多企業想做阿米巴，常常因為缺乏這方面的人才而不得不擱置。

7、全員參與經營。阿米巴是需要全員參與的，每個人都在自己的阿米巴當中，同時又與其他阿米巴有著種種聯系，每個人的收入來自于自己所在阿米巴的經營情況，所以，你不努力，別人就需要承擔你的工作。

以上幾點是我在閱讀本書時感覺比較重要的幾個點。還有很多重點的知識點，我沒有歸納，比如管理會計，票據必須根據物品移動，采購的隨用隨買精神等。其實，稻盛和夫的經營哲學很難用幾個點或幾句話能說的清楚。讓我們慢慢感悟吧。

久仰大名，但是初度，感覺并不陌生。因為似乎現在很多中國企業，都是這樣來做的，大企業內部分解成若干小團隊，獨立核算。海爾是典型的例子，自己對自己的團隊項目盈利負責。所以，并不是說阿米巴經營有問題，是我們很多人理解的有問題。

試想，如果僅僅靠讀一本書，就能拿來使用，然后建立合理的阿米巴團隊，那商業也太簡單了，一個偉大的管理模式的學習也太簡單了。實際上，任何理論，都不是一本書就能解決的。一本書，只是一個啟蒙，讓我們初步了解它的概況，然后開啟進一步學習。從這個角度講，這本書是合格的，但是，遺憾的是，也僅僅是啟蒙，并沒有更深入的感想和管路上技巧性的內容。

管理咨詢公司及咨詢顧問，對于一個企業是非常有用的，記得當初華為花了很多錢請IBM設計管理方式，成就了華為后來的騰飛，阿米巴管理咨詢團隊，也幫助了很多企業實現了績效的增長。所以，如果有可能，進咨詢公司工作是一個很好的學習一種管理思維的方式，還有一種方式，是聘請咨詢顧問幫助公司來實現管理方式的改進。

在中國，有盛和墅，準備參加，然后進一步學習阿米巴經營及相關管理思維。

實際上本書雖然在實質性的方法上并沒有具體建議，但是在思想上，仍然有借鑒意義，例如，書中介紹，成功=能力x熱情x思維方式，其中思維方式是—100～100分，思維方式直接決定一個人能否取得成功，取得多少成績。你對待事物是積極的，你就是正向的，就能取得正向的成就，反之亦然。

其實，何止是工作，生活同樣如此，思維方式決定著一個人是否過的快樂、充實和幸福。

有時候很敬佩日本人，他們對生活，對工作，甚至是對生命充滿著敬畏，懷有一顆崇高的使命感來對待一切。這是我們現在所缺乏的一個敬畏之心。

第五篇：阿米巴經營模式讀后感

阿米巴經營咨詢與軟件一體化落地領導者

在我辦公桌上，一直放著兩本書，兩本都是橘黃色封面，一本是《阿米巴經營實踐指南》,另一本更是讓世界很多公司管理者為之動容的管理學著作——《阿米巴經營》。

阿米巴經營的提法，最初來自于京都陶瓷株式會社的一名年輕員工，用于形象地比喻稻盛和夫創造的經營方法。這種方法的核心，是把企業劃分成獨立核算單元，每個單元就是一個阿米巴。稻盛締造三家世界五百強企業——京瓷、KDDI和JAL(日航)，能夠一直保持高收益并可持續發展，按他自己的說法，其奧秘全在他的經營哲學和阿米巴組織。

一、阿米巴經營的目的

稻盛和夫指出：“所謂的‘阿米巴經營’就是將企業劃分為一個個的小集體即阿米巴，每個阿米巴獨立核算，他們以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標，每個阿米巴就像一個小商店、小企業獨立經營，他們之間是買賣關系?！本唧w來說，阿米巴經營有三個主要目的：

第一，“確立與市場掛鉤的單元核算制度”

稻盛將企業的核算簡單理解為“追求銷售額最大化和費用最小化”，并要求可以核算的每一道工序、每一個部門，都要學會自己算賬，降低支出，增加銷售。

第二，“培養具有經營者意識的人才”。

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阿米巴的領導人享有經營權，有權制定本阿米巴的計劃，并提出相應的目標。為了實現經營目標，阿米巴領導人必須主動采取各種措施，減少自身的消耗，提高工作效率，在同下游阿米巴協商的基礎上盡量提高價格。所以，經營阿米巴猶如經營一個獨立的小公司，需要領導人具備方方面面的能力。

第三，“實現全體員工共同參與經營”。

為了調動全體員工的積極性，稻盛一方面不斷強調自己的經營理念，使之獲得所有員工的認同；另一方面將阿米巴的經營信息以晨會方式通報給所有員工（包括臨時工），實現玻璃般透明的經營，所有員工能夠實時掌握所在阿米巴的動態，明確努力的方向以及成果。

二、阿米巴經營單元的構建

劃分阿米巴單元是阿米巴經營的開始。

稻盛和夫強調，阿米巴經營成功與否，系于其劃分是否合理。“組織的劃分必須準確地把握事業的實際情況，并以此為依據進行劃分。”一般而言，劃分阿米巴應遵循三個原則。

首先，劃分后的阿米巴必須能夠獨立核算。其次，劃分后的阿米巴必須能夠獨立完成業務。

再次，劃分后的阿米巴必須能夠貫徹公司的整體目標和方針。

阿米巴劃分的決策權力在于其直接的上級管理者，只要管理者認為有必要且該團體滿足成為阿米巴的條件就可以進行劃分。因此，根據管理者劃分思路的不同，存在多種阿米巴劃分方式。在京瓷公司，有些阿米巴是管理者根據工序流程進行劃分的，有些則根據團隊成員的協作和配合進行劃分；有些阿米巴只有幾個人，是被管理者根據條件細化的結果，有些雖然人數較多，但會被管理者作為一個阿米巴。

阿米巴經營的過程中，還需要根據市場動態和運行情況對阿米巴進行調整，可能將原有的一個阿米巴拆分成多個阿米巴，或者將多個阿米巴合并成為一個阿米巴。阿米巴的調整決定一般是管理者根據單位時間核算表的結果做出的，得到現場肯定的調整決定能夠立即付諸實施。

三、阿米巴經營模式核心——管理會計核算(一)實效數據是管理會計基礎

阿米巴經營模式是以數據管理為基礎，數據可以使得簡短的對話變得更加具體。各級領導人和員工通過數據可以易如反掌地把握經營現狀，并在此基礎上，在短時間內進行更加具體地溝通，及時采取相應措施。數據化管理的關鍵是實績一出來就立刻討論，并采取相應

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措施。人在工作中往往有很多想法，但時間一長就很容易忘記。在京瓷，領導者將計劃、月度計劃分解,得到日計劃；數據都在車間前面貼著；員工在每天晨會時會獲得前一天的總生產、達成率、單位時間核算、良品率等實績，同時指出當前的問題及當天的工作任務，所有的成員都邊聽邊做筆錄。晨會等會議上的反復傳達，使全體員工對核算變得非常敏感，而且會對手頭的工作所創造的利潤產生濃厚的興趣。

（二）單位時間核算是管理會計核心

阿米巴經營的目標只有一個，那就是“單位時間內追求銷售額最大化和經費最小化”。單位時間核算制度是京瓷公司獨創的一種會計體系，讓不懂財務的員工也能輕松的核算。單位時間核算制度見圖-1：

圖1 單位時間核算制度

1、部門獨立核算

阿米巴經營要求各部門獨立核算，這個獨立核算讓他們自行決策，這樣部門就變成了小的經營體。部門核算表體現了一個“細”字。僅僅涉及到一個部門的經營，一張單位時間核算表就有五十個項目左右。包括收入管理，經費管理和時間管理的內容，每一項都清晰地用金額來表示，劃分詳細，例如，經費管理中的水電費被劃分成了水費和電費兩項以進行區分。

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單位時間核算表是經營的晴雨表。每一個阿米巴將每天經營的數據填寫到表格中，由部門進行匯總，計算出本阿米巴的單位時間附加價值。通過縱向和橫向的比較，得出當天經營優劣的結論。

2、透明核算。

阿米巴核算的透明表現在任何員工都可以查看單位時間核算表的核算結果，而一般企業經營特別是上市公司的披露環節，會計核算結果只有管理者知道。員工，特別是第一線的人員，只有在了解了經營成績時才能產生主人翁的意識，才能緊密團結工作，將實現經營目標視為己任。

3、內部購銷制度。

物資在阿米巴的部門之間以及同一個部門的不同阿米巴之間流轉，都可以通過購銷的方式。也就是一個阿米巴和另一個阿米巴的買賣關系。這些在阿米巴之間進行購銷的半成品的定價一般是根據工序的單位時間以及銷售給客戶的最低價進行倒推。具體情況見表-1：

表1 京瓷內部購銷實際案例

阿米巴經營是以客戶為始端，通過內部訂貨方式實現物資和資金的流動，通過層層分解，由銷售部門收取傭金。例如一件產品100元，阿米巴A用了3個單位時間，阿米巴B用了4個單位時間，阿米巴C用了3個單位時間，總生產總值100元，那么阿米巴管理者通過協商就會將內部購銷價格設定為：阿米巴B用30元從阿米巴A處購得物資，阿米巴C用70元從Ｂ處購得物資，阿米巴C市場賣價為100元。其中，阿米巴A的工序生產總值就是30元，阿米巴Ｂ的生產總值是70元減去對Ａ公司的內部采購30元，剩余40元就是其生產

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阿米巴經營咨詢與軟件一體化落地領導者

總值，阿米巴C的100元對外發貨價減去對阿米巴B的70元公司內部采購，生產總值為30元。

4、每日核算。

單位時間核算制度以天為單位，每天進行核算。這不同于國際通用以月、季、年為單位進行事后統計的審計報表。阿米巴核算能夠進行每日的結算，這種高效的核算方式使得管理者和現場員工都能第一時間得到統計數據，及時地了解市場動向，迅速地調整經營計劃，增強了企業的靈活性。

3、利潤體系是管理會計的目標

阿米巴經營的目標是每個阿米巴都是利潤創造者，都是利潤主體，她改變傳統企業責任中心的劃分，如圖-2；

圖2 利潤管理體系

傳統責任劃分一般分為成本中心、利潤中心等，而阿米巴經營要求利潤源于制造部門，銷售部門收取傭金，變成了制造部門與客戶的中介。

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