第一篇：《阿米巴模式》讀書報告大全

《阿米巴模式》讀書報告

阿米巴——具有哲學思維的經營管理模式，起源于日本京瓷的成功和日航的重建，被稱為企業管理的革命，由日本稻盛和夫創建。阿米巴推行賦權式管理，將企業發展方向傳遞給每位員工，激發所有員工的熱情，以促使企業高效運行，順利達成經營目標。現將本人閱讀此書的一些體會總結如下：

一、阿米巴的企業哲學：“作為人，何謂正確”，把作為人應該做的正確的事情以正確的方式貫徹到底。阿米巴模式成功的關鍵即是其正確的企業哲學和經營理念：“在追求全體員工物質和精神兩方面幸福的同時，為人類社會的進步發展做出貢獻。”把人類實際需求作為企業經營理念是一場意識的革命，道理簡單但并非所有企業都能做到。現實中很多企業以“利潤最大化”、“每股收益最大化”作為現實的利益追求，社會精神文明的發展往往是博弈論的“公共地”。我們越來越意識到“不看做得有多好，應看走得有多遠”，現代企業著眼長遠目標，重視社會長遠發展，能夠更多的引入阿米巴經營理念，相信其發展的步伐將更為穩健。

二、凝聚智慧，全員參與經營。

阿米巴經營是一種全員參與、凝聚全體員工智慧的經營模式。每個員工都是公司經營的參與者，每個阿米巴由幾個員工組成，每位阿米巴成員必需充分發揮各自的特長、相互配合、取長補短，以形成一個個精銳小隊伍。阿米巴這種組織結構的創新，使每個阿米巴成為了員工智慧的集合，調動所有人的工作積極性，為每個員工提供施展才能的舞臺。我國現行越來越多企業實行員工持股，也是一種激發全體 員工激情的經營策略，然而組織結構的改革創新也需壯士斷腕，方可成就其持續發展的經營目標。

三、組織核算、培養目標意識。阿米巴經營被稱為小集體部門核算制度，每個阿米巴的盈利情況都一目了然。“單位時間核算”每人每小時創造的附加值，是阿米巴經營目標，是激發基層員工活力的秘密武器。員工達成目標的成就感以及促使阿米巴之間進行競爭。單位時間指標有利于公司內部產生一種積極向上的競爭意識，這種競爭機制不斷改善經營體制。“單位時間核算”可以說是阿米巴經營的偉大創新，將管理會計的應用發揮得淋漓盡致。也讓我不禁聯想起《經濟學的思維》，將一種思維方式運用得無邊無界。

組織核算量化管理效果，運用到其他行業個體組織中如何？我司作為項目投資建設企業，不同職能部門的業績成果總讓管理層無法同等而視。部分職能部門的工作成果總是能顯而易見，而有些綜合性、后勤保障性部門的工作業績無法言表，無法得到公正的評價。將阿米巴小組織的核算思維應用到職能部門業績評價中，以合理的方式量化其工作效率和效果，提供科學、合理的考評依據，必定是企業管理上的一大提升。

四、透明經營，高效決策。

扁平化組織結構是實現透明經營的手段，加強組織成員間的信息交流，使管理層及時把握公司現狀，能夠迅度做出有利決策，搶先抓住機遇。傳統企業通常存在管理鏈條冗長，信息流通不暢，決策不夠及時有效等問題。而過度的追求扁平化，橫向管理幅度過度擴張也有可能超出管理者的能力，部門之間橫向調整困難、信息流通不暢，導 致問題懸而不決。故阿米巴管理不是追求片面的扁平化、縮短管理鏈條，而是將業務細分，把整合性業務劃分成阿米巴，精確核算每個阿米巴，一級級匯總成整個公司，以達到準確的信息反饋、透明化的經營管理。而這種透明化不僅是有利于經營管理決策，同樣有利于每個阿米巴領導人以及阿米巴成員。

五、管理會計作為賦權工具。

近年來實現組織結構扁平化受到企業廣泛重視，中層管理者作為企業的中堅力量必須要擔當改革創新的領頭人，故關于中層管理賦權的呼聲越來越高。然而阿米巴經營則是從最基層開始，源源不斷的地培養下一代改革創新的領頭人，是一套針對所有員工的賦權體系。阿米巴經營也被稱作是一套管理會計體系，參與經營的阿米巴員工能夠親自及時地計算出核算數值、清楚地找到改善措施。創造單位時間核算模式，計算單位時間員工創造的附加價值，衡量員工為公司所作貢獻。使每個阿米巴為公司整體利益而努力奮斗，充分挖掘阿米巴經營的實力。

阿米巴[アメーバ]，在日語中又稱變形蟲，變形蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。通過閱讀《阿米巴模式》一書，深受其經營哲學所啟示，其操作模式不可能被所有行業復制，但其管理思維可以被廣泛運用。現代經濟的飛速發展，經營模式的不斷變幻，企業如何增強生命力、探索可持續化的發展道路，絕非易事。阿米巴是全球企業經營管理的一大貢獻。

第二篇：阿米巴模式讀后感

阿米巴的經營思路是非常好的，但不能生搬硬套阿米巴的模式。以下是小編讀后為您整理的阿米巴模式讀后感，歡迎閱讀！阿米巴模式讀后感【一】

阿米巴的經營思路是非常好的，但不能生搬硬套阿米巴的模式。我認為部門眾多；非多元化；生產鏈條長的企業可以嘗試使用阿米巴的模式。而且阿米巴模式必然是伴隨的企業的成長而貫徹下去的。

我們的企業如果生搬硬套阿米巴肯定會出現一系列的問題。比如，各部門之間的配合問題，成本核算單位時間的標準問題，人員在一定時間內不能具備經營思維所以很難具備成本單元化意識，還有就是阿米巴模式對于一般企業的人力資源系統有一定的破壞性。

阿米巴帶給我們的是一整套結合企業發展的歷程的經營理念及思路貫徹的方法，對于我們來講作為一面鏡子的意義遠比效仿的意義更大。

近期通過業余時間對《稻盛和夫的實學》以及《阿米巴經營》兩本書籍進行了學習，通過學習了解到阿米巴經營管理與公司日常運作管理之間的緊密聯系，狹義上講，阿米巴經營管理即現階段各制造企業推行的“獨立核算”的管理模式。

在個人從業經歷中，2008年的金融危機后，公司高層在一定程度上意識到粗放式的管理已經不能夠滿足現在公司經營管理的需求，尤其是利潤較低的制造業，粗放式的管理意味著巨大的成本浪費，于是公司逐步導入了“獨立核算”的機制，當然，獨立核算管理與阿米巴經營相比較而言，仍然是比較粗放的管理，但是已經初具阿米巴經營的雛形。

阿米巴這本書讀完后，相當于看了一部關于京瓷的經營史。阿米巴經營的核心思路有3點：結合市場確立部門成本核算制度；將部門負責人甚至員工培養成有經營意識的人才；通過一定的手段讓全體員工共同參與到經營中。

成本核算是每個公司必須進行的工作，通常來看，很多公司有專門的成本核算部門，專業人才干專業事情，這樣一來成本核算人員會在整個生產和制作環節對成本進行把控，通過成本控制達到產品質量監督。阿米巴的模式恰恰是不需要一個專門的成本核算部門或者說成本核算本門是滲透到每個部門的。這2種成本核算機制都有利有弊。

第三篇：阿米巴模式讀后感

《阿米巴模式-稻盛和夫的實學》讀后感

—阿米巴模式本土化實施

拿到這本書后，我很好奇的翻開了目錄，這也許是我的一個閱讀習慣，以便于了解整本書的組織結構。發書之前，校長提出了改革的想法，并召開員工大會對改革思路進行了講解，于是我帶著問題來理解這本書。問題是：“阿米巴模式能帶給我們什么樣的啟示？”和“我們是不是一定需要采用阿米巴模式？”

懷著我的好奇心，我查找了稻盛和夫和阿米巴模式的相關資料，日本四大經營之神之一，其他三位分別是松下幸之助(松下)、盛田昭夫(索尼)和本田宗一郎(本田)。在看完阿米巴模式的詳細介紹之后，讓我對這本書的興趣就更加大了。

對于一本經營哲學理念的書，看一遍肯定是不能盡解其意，在反復閱讀后，我將書中的內容分成了三個部分(簡稱WWH，即What、Why、How)。第一部分是什么是阿米巴模式？第二部分是為什么需要阿米巴模式？第三部分是如何解讀阿米巴模式？其中為什么需要阿米巴模式是我最感興趣的內容，而阿米巴的解讀是在反復說明阿米巴的實際操作和論證阿米巴的五個目的。

目的一：實現全員參與的經營

目的二：以核算作為衡量員工貢獻的重要指標，培養員工的目標意識 目的三：實行高度透明的經營

目的四：自上而下和自下而上的整合 目的五：培養領導人

理解此五目的后，再度簡化為：參與、核算、透明、整合和培養。我就在思考，如果我們的企業也能夠實現這五個單詞的背后的意義，意味著我們是不是也能夠成功呢？其實我給出的答案是不盡然。如果在沒有內外在因素的干擾下，企業處于一個平穩狀態下，能夠正確理解并實現這五個單詞其實是可以相當成功的，因為京瓷和引入阿米巴模式的公司他們都做到了。同樣我的其中一個問題有了答案，那就是我們不一定硬要采用阿米巴模式來對公司進行改革。我們可以借鑒模式中提到的一些理念和做法，將這些理念和做法稍作變化后融入到公司的運營之中。

既然阿米巴模式這么成功，為什么我們不直接套用阿米巴模式呢？

書中最后的結束語其實給了我們一些答案，那就是阿米巴模式的基本條件。條件一：企業內部需建立高度的信任關系。條件二：數字的嚴謹。那數字體現在各項計劃(年計劃、季度計劃、月計劃、周計劃等)；單位時間核算表、自上而下和自下而上的數據反饋。

條件三：及時把數據反饋給現場。

條件四：時常檢查阿米巴的編成是否符合做工特性。條件五：員工教育。

書中給出的前兩條是基本條件，后三條是創意。要推行阿米巴滿足這五個條件是前提，書中并沒有說滿足這五個條件一定能夠成功。既然推行阿米巴也是有條件的，那我們可以分析下目前企業中是不是能夠滿足這五個條件呢？

條件一企業內部需高度信任。公司目前的信任度是明顯不夠的，大家相互之間并不能順暢的溝通一些問題。

條件二數字的嚴謹。而對于將任務量化的思維，公司內部還需要反復培訓和積累，因為要制定出的數字緊緊根據以往市場的反饋明顯不夠，還需要公司的數據積累、公司信息化的建設和人員的精準判斷作為依據。

后續條件說明及時溝通、檢查和培訓，而這一些都是目前企業所必須要改善的問題。即便上述五個條件我們都滿足，我也會說不完全適用呢？

第一：京瓷和我們的行業差距，一個是制造業，一個是教育服務業，而我們需要針對教育服務行業制定出專屬的阿米巴經驗制度

第二：阿米巴是定量思維下的產物，和中國普遍定性思維存在著一定的出入，那么需要培養員工用定量思維來分析和思考問題

第三：阿米巴經營在我們企業內部會不會存在沖突和矛盾，可能涉及的幾個方面都需要預先整理，需要不斷完善企業制度來輔佐阿米巴經驗

第四：一旦確定這種經營理念后，就不可動搖。企業的領導需要有超出常人的判斷力、決策能力和大心臟。

不管怎么說，SYSTEC和DISCO給我們在實施阿米巴模式中提供了希望。包括中國很多企業，華為、中國電信、索芙特、中興等引入阿米巴運營都很成功。

改善一個問題從自身做起，首先我們要明確企業的問題在哪，找準問題對癥下藥。阿米巴并不是個萬能制度，不能幫助我們解決所有問題，說的更加明白一點這只是一個模式，但是并不影響這個模式在實際操作中給我們的啟示。例如企業定價策略、通過單位時間核算來增加員工對工作的積極性、通過PDCA制度改善工作體制等等。

其實通篇閱讀下來發現阿米巴模式理解起來相當容易，可實際操作起來卻需要一番功夫。書中出現比較多的字眼有：意識、透明、經營、競爭、計劃、核算等，重點想說的就是意識。文中出現過的意識包括核算意識、經營意識、團隊意識等，這是需要不斷強調，反復傳遞的內容。

需解決十大難題 1.貫徹經營理念

2.如何讓員工與企業成為“精神共同體、命運共同體、目標共同體、利益共同體”，釋放員工潛能呢？

3.看清經營實際狀況：如何劃分復雜的公司組織、掌握經營實際狀況，貫徹經營者意志？

4.量化授權：推行阿米巴必須面對經營權下放的問題，如何開展量化的經營授權，預防風險？

5.獨立核算：生產、營銷等部門實施獨立核算比較容易，財務、行政人事、信息等如何開展？

6.內部定價：企業內各部門之間的定價非常關鍵，如何確定大家都能接受的交易價格？

7.推到“部門墻”：經營組織細分后，如何避免大家的“各自為政”，服從公司整體利益呢？

8.應對市場變化的靈活組織：企業的組織結構要求能夠靈活應對市場變化，如何實現？

9.經營原則貫徹：“銷售額最大化、費用最小化”的經營原則遵守起來比較容易。10.培養經營人才：優秀企業的核心秘密，如何快速培養出一批“與企業家理念一致的人才”？

第四篇：阿米巴讀書心得

阿米巴讀書心得

管理層了解到哲學是《阿米巴經營》這本書的的基礎，因此決定從貫徹經營哲學開始，試圖讓員工們先從認識上提升，達到“哲學共有”。一時間，稻盛哲學和阿米巴經營的相關書籍、資料人手一份。

每天下班前后的一個小時，安排成“經營哲學講座”學習分享時間。

每天晨會，成了經營哲學的“考試”時間，對前一天大家的學習掌握情況進行考核。

稻盛哲學的根基源自中國傳統文化，的確非常符合中國員工的口味。

起初，員工的積極性很高，每次學習過后，還會做交流與分享，進行熱烈的討論，有人甚至把書中的重點理論倒背如流。半年過去了，每天的學習活動還在繼續進行著，可是公司的效益并沒有上來，公司仍然在困境中掙扎，這與稻盛哲學里面講的“員工物質和精神雙豐收”

似乎不是一碼事，每天的學習轉變成沉重負擔。員工開始抱怨不斷：“飯都吃不上了，天天學這些東西有什么用！”

道成智聚專注阿米巴經營咨詢

公司領導困惑不已，明明大家每天都說已經理解了“敬天愛人”、“利他之心”，每天都在分享自己所做的努力，為什么企業狀況還是如此窘迫呢？

這個案例向我們呈現了阿米巴經營的誤區之一——餓著肚子談哲學共有。餓著肚子，即企業無法滿足員工的物質需求，如工資水平比同行業低，員工覺得自己的投入與回報不成比例等。

造成這種情況的原因是多方面的，可能是經營者的吝嗇，可能是企業確實效益不佳，但結果只有一個：員工不滿。畢竟員工為企業工作不是義務勞動，理所應當獲取應得的薪酬。哲學，是抽象的理念，屬于精神層面。哲學共有，是將抽象的理念讓人們理解、認同，進而運用到工作中去，讓思想真正影響行為。餓著肚子談哲學共有，就是在員工物質生活得不到改善的情況下，一味地從精神上灌輸哲學理論。

一、哲學貫徹以物質提升為基礎才持久那么，物質和精神到底是怎樣的關系呢？當我們把物質看做金錢、生活資料時，物質與精神是相輔相成的。物質生活是精神生活的鋪墊，精神生活是物質生活的升華，沒有人可以把這兩種生活分離開來。任何一個偉大的哲學家也不可能只擁有完全的精神生活或是單純的物質生活。沒有精神的支持，物質生活就是枯燥的；沒有物質的支持，精神生活也沒有存在基礎。

所以，好的企業中，精神與物質是雙豐富的。

現在，我們就能找出案例中的主要矛盾了，員工迫切想要提高物質水平，而 A 公司的“哲學共有”過程無法讓員工在短時間內看到成效。

無法指導企業實踐的經營理論是沒有用的理論，同樣，不能夠落地的經營理念也是沒有用的經營理念。只談理論不去實踐，再有用的哲學思想也只能成為掛在墻上的裝飾品，無法為企業成長提供應有的推動力。

只有理念在經營活動中得到運用并且真正產生業績成果了，員工才會逐步相信“原來哲學真這么管用，老總的話沒錯”。這樣一來，在哲學學習和實踐運用中產生正向作用的循環提升，相互促進。而純粹學習哲學很容易會走入誤區，開始員工覺得新鮮，時間一久大家就疲倦了，也不相信了。

A 公司在組織學習的過程中，空談理論，每天只組織學習哲學、分享哲學甚至要求員工背誦，違背了“精神與物質”相互作用的基本哲學原理。公司本來就已經處于虧損狀態，其員工學習M“稻盛哲學”

半年之后業績仍無任何起色，員工感受不到學習哲學到底能帶給他們什么實質性的好處。倉廩實而知禮節，衣食足而知榮辱。當員工連正常生活都無法維持時，自然沒有耐性再聽一些看不見摸不著的哲學理論。物質與精神的天平嚴重失衡，“哲學共有”的成功幾率必然不高。

二、空洞的理念對企業經營毫無價值稻盛和夫創辦的企業在日本不是最大、最賺錢的，員工的工資水平在日本也并不是最高的，但他們的員工仍然為企業全心全意的服務。其實物質上的滿足并非經濟利益的最大化，而是讓員工能夠感受到自己的努力是有回報的，正是因為始終懷著“利他之心”去努力工作，才使自己獲得生活的富足。而生活富足會更堅定員工對企業經營理念的信任，深信不疑“這樣做人、這樣工作”是對的，并繼續為企業創造更多價值。循環往復，形成良性發展。這也就是稻盛和夫一直所追求的“讓全體員工獲得物質和精神雙方面的幸福”。

哲學不是“談”出來的。我們經常看到這樣的現象，一些企業想要形成自己的企業文化，領導們聚在一起一商量，弄出一個理念，比如“自由、平等、博愛”，但是理念提出之后企業情況一切照舊：員工并不自由，層級觀念依然很鮮明，同事之間勾心斗角。這個時候的“自由、平等、博愛”僅僅成了一句口號，毫無實際意義。只有當企業采取具體措施改善這種狀況，讓員工真正感受到“自由、平等、博

愛”的企業氛圍，員工才會變被動為主動，由被動地執行任務，到主動地思考企業文化的意義并探究完善的方法。同理，當員工通過貫徹經營哲學后看到成果，看到企業的改變，看到高層的改變，看到自己也能夠從中得到物質和精神的收獲之后，才會自愿把這些理念植入自己的價值觀，并體現在日常的點點滴滴行動中。

綜上所述，只有在滿足員工物質生活的前提下，才有基礎談哲學共有；只有將經營哲學真正貫徹到生產生活中，讓員工看到它的正向作用，才能讓員工信服；只有將哲學的空談變為實際舉措，才能使員工從被動到主動。物質和精神要雙豐富，空談哲學必定不能長久！

第五篇：阿米巴經營模式讀后感

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在我辦公桌上，一直放著兩本書，兩本都是橘黃色封面，一本是《阿米巴經營實踐指南》,另一本更是讓世界很多公司管理者為之動容的管理學著作——《阿米巴經營》。

阿米巴經營的提法，最初來自于京都陶瓷株式會社的一名年輕員工，用于形象地比喻稻盛和夫創造的經營方法。這種方法的核心，是把企業劃分成獨立核算單元，每個單元就是一個阿米巴。稻盛締造三家世界五百強企業——京瓷、KDDI和JAL(日航)，能夠一直保持高收益并可持續發展，按他自己的說法，其奧秘全在他的經營哲學和阿米巴組織。

一、阿米巴經營的目的

稻盛和夫指出：“所謂的‘阿米巴經營’就是將企業劃分為一個個的小集體即阿米巴，每個阿米巴獨立核算，他們以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標，每個阿米巴就像一個小商店、小企業獨立經營，他們之間是買賣關系。”具體來說，阿米巴經營有三個主要目的：

第一，“確立與市場掛鉤的單元核算制度”

稻盛將企業的核算簡單理解為“追求銷售額最大化和費用最小化”，并要求可以核算的每一道工序、每一個部門，都要學會自己算賬，降低支出，增加銷售。

第二，“培養具有經營者意識的人才”。

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阿米巴的領導人享有經營權，有權制定本阿米巴的計劃，并提出相應的目標。為了實現經營目標，阿米巴領導人必須主動采取各種措施，減少自身的消耗，提高工作效率，在同下游阿米巴協商的基礎上盡量提高價格。所以，經營阿米巴猶如經營一個獨立的小公司，需要領導人具備方方面面的能力。

第三，“實現全體員工共同參與經營”。

為了調動全體員工的積極性，稻盛一方面不斷強調自己的經營理念，使之獲得所有員工的認同；另一方面將阿米巴的經營信息以晨會方式通報給所有員工（包括臨時工），實現玻璃般透明的經營，所有員工能夠實時掌握所在阿米巴的動態，明確努力的方向以及成果。

二、阿米巴經營單元的構建

劃分阿米巴單元是阿米巴經營的開始。

稻盛和夫強調，阿米巴經營成功與否，系于其劃分是否合理。“組織的劃分必須準確地把握事業的實際情況，并以此為依據進行劃分。”一般而言，劃分阿米巴應遵循三個原則。

首先，劃分后的阿米巴必須能夠獨立核算。其次，劃分后的阿米巴必須能夠獨立完成業務。

再次，劃分后的阿米巴必須能夠貫徹公司的整體目標和方針。

阿米巴劃分的決策權力在于其直接的上級管理者，只要管理者認為有必要且該團體滿足成為阿米巴的條件就可以進行劃分。因此，根據管理者劃分思路的不同，存在多種阿米巴劃分方式。在京瓷公司，有些阿米巴是管理者根據工序流程進行劃分的，有些則根據團隊成員的協作和配合進行劃分；有些阿米巴只有幾個人，是被管理者根據條件細化的結果，有些雖然人數較多，但會被管理者作為一個阿米巴。

阿米巴經營的過程中，還需要根據市場動態和運行情況對阿米巴進行調整，可能將原有的一個阿米巴拆分成多個阿米巴，或者將多個阿米巴合并成為一個阿米巴。阿米巴的調整決定一般是管理者根據單位時間核算表的結果做出的，得到現場肯定的調整決定能夠立即付諸實施。

三、阿米巴經營模式核心——管理會計核算(一)實效數據是管理會計基礎

阿米巴經營模式是以數據管理為基礎，數據可以使得簡短的對話變得更加具體。各級領導人和員工通過數據可以易如反掌地把握經營現狀，并在此基礎上，在短時間內進行更加具體地溝通，及時采取相應措施。數據化管理的關鍵是實績一出來就立刻討論，并采取相應

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措施。人在工作中往往有很多想法，但時間一長就很容易忘記。在京瓷，領導者將計劃、月度計劃分解,得到日計劃；數據都在車間前面貼著；員工在每天晨會時會獲得前一天的總生產、達成率、單位時間核算、良品率等實績，同時指出當前的問題及當天的工作任務，所有的成員都邊聽邊做筆錄。晨會等會議上的反復傳達，使全體員工對核算變得非常敏感，而且會對手頭的工作所創造的利潤產生濃厚的興趣。

（二）單位時間核算是管理會計核心

阿米巴經營的目標只有一個，那就是“單位時間內追求銷售額最大化和經費最小化”。單位時間核算制度是京瓷公司獨創的一種會計體系，讓不懂財務的員工也能輕松的核算。單位時間核算制度見圖-1：

圖1 單位時間核算制度

1、部門獨立核算

阿米巴經營要求各部門獨立核算，這個獨立核算讓他們自行決策，這樣部門就變成了小的經營體。部門核算表體現了一個“細”字。僅僅涉及到一個部門的經營，一張單位時間核算表就有五十個項目左右。包括收入管理，經費管理和時間管理的內容，每一項都清晰地用金額來表示，劃分詳細，例如，經費管理中的水電費被劃分成了水費和電費兩項以進行區分。

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單位時間核算表是經營的晴雨表。每一個阿米巴將每天經營的數據填寫到表格中，由部門進行匯總，計算出本阿米巴的單位時間附加價值。通過縱向和橫向的比較，得出當天經營優劣的結論。

2、透明核算。

阿米巴核算的透明表現在任何員工都可以查看單位時間核算表的核算結果，而一般企業經營特別是上市公司的披露環節，會計核算結果只有管理者知道。員工，特別是第一線的人員，只有在了解了經營成績時才能產生主人翁的意識，才能緊密團結工作，將實現經營目標視為己任。

3、內部購銷制度。

物資在阿米巴的部門之間以及同一個部門的不同阿米巴之間流轉，都可以通過購銷的方式。也就是一個阿米巴和另一個阿米巴的買賣關系。這些在阿米巴之間進行購銷的半成品的定價一般是根據工序的單位時間以及銷售給客戶的最低價進行倒推。具體情況見表-1：

表1 京瓷內部購銷實際案例

阿米巴經營是以客戶為始端，通過內部訂貨方式實現物資和資金的流動，通過層層分解，由銷售部門收取傭金。例如一件產品100元，阿米巴A用了3個單位時間，阿米巴B用了4個單位時間，阿米巴C用了3個單位時間，總生產總值100元，那么阿米巴管理者通過協商就會將內部購銷價格設定為：阿米巴B用30元從阿米巴A處購得物資，阿米巴C用70元從Ｂ處購得物資，阿米巴C市場賣價為100元。其中，阿米巴A的工序生產總值就是30元，阿米巴Ｂ的生產總值是70元減去對Ａ公司的內部采購30元，剩余40元就是其生產

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阿米巴經營咨詢與軟件一體化落地領導者

總值，阿米巴C的100元對外發貨價減去對阿米巴B的70元公司內部采購，生產總值為30元。

4、每日核算。

單位時間核算制度以天為單位，每天進行核算。這不同于國際通用以月、季、年為單位進行事后統計的審計報表。阿米巴核算能夠進行每日的結算，這種高效的核算方式使得管理者和現場員工都能第一時間得到統計數據，及時地了解市場動向，迅速地調整經營計劃，增強了企業的靈活性。

3、利潤體系是管理會計的目標

阿米巴經營的目標是每個阿米巴都是利潤創造者，都是利潤主體，她改變傳統企業責任中心的劃分，如圖-2；

圖2 利潤管理體系

傳統責任劃分一般分為成本中心、利潤中心等，而阿米巴經營要求利潤源于制造部門，銷售部門收取傭金，變成了制造部門與客戶的中介。

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