第一篇：《阿米巴經營》讀書心得

《阿米巴經營》讀書心得

姓名：沈莉

一級部門：總裝

二級部門：運管部

崗位：成本控制

花了一中午的時間，拜讀了稻盛和夫的《阿米巴經營》，感概頗深。以前很不理解公司的經營管理模式，如今發現公司的經營管理模式就是一門哲學，處處透露著阿米巴的精神。《阿米巴經營》的優勢和矛盾也在我們公司日常經營中慢慢凸顯出來。

所謂的“阿米巴經營”就是本著“應在追求全體員工物質和精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發展做出貢獻”的經營理念，以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制訂各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經營，實現“全員參與經營”。以不斷提高單位時間的附加值，進而實現“銷售額最大化和經費最小化”。

阿米巴經營整個公司比擬成為一個大市場，采用內部購銷原理，將各事業單位市場化。就如遠大內部架構一樣，各事業部門就相當與各阿米巴，獨立經營，獨立核算，但是通過內部購銷聯系在一體，如我們的構建廠、供應鏈與總裝工廠?？傃b工廠通過內部購銷的方式從構件廠、供應鏈購得生產所需的PC板、柔性抗裂砂漿等。

內部購銷雖然能在整體上提高公司收益，把好質量關。但是也存在很多問題有待解決。最主要的就是定價問題。因為各阿米巴之間獨

評選業績。各阿米巴可能會為了追求自身利益的最大化而產生利己主義傾向。供應部門可能會過分追求自己的利益，而故意抬高價格。生產部門為了自身效益，也會故意壓低價格。如何才能消除二者之間為定價而互相對立的情況，這是一個難題，稻盛先生就以“做人何謂正確”這一基準作為公司經營的原理原則，要求各阿米巴領導人具備公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、博愛等質樸的價值觀，始終堅持公司的整體利益為重。同時要求定價的高層領導人必須制定出任何一方都能信服的公平的價格，并且要有說服各方的魄力與勇氣，以平衡各阿米巴之間的盈利。

即使這樣，現實生活中也難以避免因為價格公允問題而發生影響公司整體利益的事件。稻盛先生苦思冥想，終于想出生產部門從銷售部門提取10%的傭金的做法，以消除各阿米巴之間的對立。但是這一原則并不適用于所有行業，所以這一難題，也有待于我們在工作中慢慢摸索出解決的方案。

在遠大工作以來，一直很困惑公司為何要將一個項目整體劃分為GC、TC、RC、MC、AC等。通讀了阿米巴經營后，終于明白，設定各阿米巴也是很有講究的，如果將組織細分為阿米巴后，公司內部的協調機制被分的支離破碎，無法完成公司的使命，就會造成浪費，所以只需要把它劃分成能夠貫徹公司整體方針的單位就好。如果說以一個項目為一個阿米巴，能夠貫徹公司的整體方針，就不需要再細分成各小阿米巴。同樣，如果分成小的阿米巴以后能夠更好的完成公司

使命，也必須貫徹下去。分立還是合并各小型阿米巴要看準市場時機，依據公司發展狀況及市場行情，將阿米巴調整到最佳狀態，以適應各時期的發展。

在了解了阿米巴經營以后，前期工作中碰到的關于項目生產到底是用產業工人還是外包，如今也有了答案，公司一直強調要用產業工人，主要是覺得技術也是一個企業的核心。如果一個企業連核心的技術都掌握不了的話，命運便掌握在別人手里，無法長期生存和發展下去。外包的方式雖然收效快，少傷神，但是難以學會制造技術。而作為一個企業，積累關鍵技術、并不斷地鉆研創新，提升附加價值才是長久發展的關鍵。所以我們盡量避免外包，而是應該在公司內建設提高附加價值的生產流水線，如我們的AC、MC等。

阿米巴經營是一門科學，值得我們每個人學習，我們每個人都應是公司的經營者，要有完成公司使命的責任感和緊迫感。作為負責人更應身先士卒，付出成倍與他人的努力，而非全權委托給下屬職員。就像我們公司內墻上面時光敏夫的一句話：“沒有沉不了的船，沒有倒閉不了的企業，一切取決于人的努力，職工要三部的努力，負責人就要十倍的努力。”

第二篇：阿米巴經營心得

稻盛和夫阿米巴經營心得

小結一下，其實是做了三件事情：績效→更績效 人才培養 員工激勵

另外重要經營手法：

1、時刻調整組織，優化組織

2、定價公平、公正

3、領導是公正的裁判，裁判的依據就是正確的做人原則

4、讓德才兼備，對工作充滿熱情的人成為領導

5、不斷從外部引進能力與人品兼備的人才

6、根據職能設立組織，并明確職能

7、單位時間核算制，解決了部門之間協作的問題?？臻e的阿米巴可以去支援人手不夠的阿米巴，這樣提供支援的部門的總時間就會減少，接受支援部門的總時間就會增加。整體上是有效地利用了時間。

8、一一對應原則：物資和票據一一對應

9、雙重確認原則

10、完美主義原則，就是不折不扣地完成目標

11、肌肉型經營原則：消除任何不能產出利潤的庫存和設備等多余資產。

12、玻璃板、般透明的經營原則

制定目標→分解月度目標，通過確定目標來統一方向，制定具體的行動計劃等，都和我們現在推進的績效管理不謀而合。

總結：

1、經營哲學先行

2、阿米巴小單位核算經營中實現了：靈活應對市場、追求效率、人才培養、績效考核、員工激勵、成本控制等。

今年年初我就注意到一則新聞，已是78歲高齡的稻盛和夫受鳩山由紀夫政府的三顧之請，于2月1日出任已申請破產保護的日航的CEO。我很奇怪日航為何會選擇一個如此高齡的老人來擔當這份重任。

簡單了解之后，便對稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的時間他創建了兩家世界500強企業，是目前唯一在世的日本四大“經營之圣”（另三位分別是大名鼎鼎的松下公司創始人松下幸之助、索尼公司創始人盛田昭夫、本田公司創始人本田宗一郎）。

稲盛和夫在接手日航后說：“只要注入經營真諦，日航一定能夠重生”。稻盛和夫這里說的“經營真諦”，就是“阿米巴經營”的一整套現場調節激勵員工精神的會計體系和經營管理體系。

拜稲盛和夫所著的《阿米巴經營》一書的閱讀，才對阿米巴經營的哲學和理念有了初步地了解，進而也引發了我的一些思考。阿米巴經營產生于稲盛和夫創業初期，當時他處處沖在第一線，是研發、制造、技術服務等等的先頭兵，可以說是陣陣不落。但是公司擴展成到了100人、200人、300人的規模，他就不能像開始那樣沖鋒在前了。憑他一人之力，即使他擁有超人無與倫比的體魄，他也不可能陣陣不落了。公司經營管理到底靠什么？他心里明白，公司的發展，不全靠高層管理者的遠見卓識，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個員工，在工作中發揮個人的主觀能動性，發奮努力把每一個任務每一項工作做到極致。

綜合幾個因素的考慮，稻盛和夫有一天突然萌發了一個想法：既然我一個人能夠管理100名員工，而一些中層人員還能管理20、30人，為什么不把公司分解成若干小集體呢？為什么不放權給這些小集體讓他們自己管理呢？又為什么不讓這些小集體進行獨立核算呢？這些小集體，稲盛和夫給它起名為“阿米巴”。其實在日語中阿米巴又稱變形蟲，變形蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。

通過阿米巴經營可以達到三個目的，第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”；第二個目的是“培養具有經營者意識的人才”；第三個目的是“實現全體員工共同參與經營”。

京瓷公司就是運用這個模式經營的一個成功范例。整個公司由3000多個“阿米巴小組”構成。每一個“阿米巴”指的是工廠、車間中形成的最小的工作單位，指的是一個部門、一條生產線、一個班組。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，就像一個中小企業那樣活動，雖然需要經過上司的同意，但是經營計劃、業績管理、勞務管理等所有經營上的事情都由他們自行運作。

這樣一個訂單來了，三五個人，二三十個人，甚至100多個人，組成一個行動組(項目組)，由這個小組獨立開發、落實生產、再交付客戶。這個過程完結，這個組織也就解散了。一個人可以參加多個阿米巴組織，在一個項目組里可以當頭，在另外一個項目組里可以當兵。員工的多能性，是阿米巴組織的基礎。阿米巴組織可以使每個人最大限度地接近一線，減少了層級官僚氣息。公司的考核指標直接落實到大大小小的項目組。考核指標里最重要的是毛利指標，利潤中心盡量下沉，是阿米巴組織存在的體制保證。

公司由多個獨立核算的阿米巴來經營，各個小集體就像是一家家的中小企業，在保持活力的同時，以“單位時間核算”這種獨特的經營指標為基礎，充分發揮每一個員工的個人能動性，徹底追求附加價值的最大化。目前我們興業源也在進行這方面的摸索和嘗試。在競爭日益激烈的物業服務市場，我們面臨最大的挑戰就是如何快速的擴大企業規模，如何讓我們的品牌具有更多的市場競爭力和知名度。我們設想如果一個個項目的規模能夠快速地擴大，公司的規模自然就擴大了。所以今年伊始，我們就要求以各個項目為一個小的團隊，轉變觀念，把每一個都項目當做一個小的公司來經營。這就要求各項目的負責人要有獨立核算的意識，長遠經營的意識。

由于阿米巴這種經營模式在京瓷和KDDI取得了巨大的成功，所以要好些企業人士也來效仿在自己的企業里實施阿米巴。對此，稻盛和夫再三申明，阿米巴經營不是人們所稱道的，萬能的“經營訣竅”。僅僅模仿阿米巴經營的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴經營不僅是依托一套獨特的經營哲學作為基礎，而且是與公司各項制度息息相關的一套整體的經營管理系統。

比如說，阿米巴的經營判斷基準不是“作為京瓷何謂正確？”，更不是“作為經營者的我個人何謂正確？”，而是“作為人何謂正確？”。因此就具備普遍性，就能夠與全體員工所共有。作為人，正義、公正、勤奮、謙虛、正直、博愛等，這些都是從孩童時代起，父母、老師天天教導的最樸實的道理。的確，如果只是表面效仿阿米巴經營模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡導的經營哲學，是非常困難的，再加上每個企業都有各自的特點，這就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。

對此，我希望每一個有志于興業源發展壯大的各位同仁，都來認真地思考稲盛和夫所倡導的經營哲學，并且結合我們自身的工作實際，來探索一條使得興業源能夠長遠穩步發展的經營之道。同時，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發展要著眼于每一個員工的利益和發展。我也真誠希望我們公司的發展能為每一位員工———企業真正的主人創造財富，價值和快樂，真正地實現個人和企業的共贏。

學習他人的方法，吸收其經驗，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。不能一味摸索，完全靠自己的試探，盡管自己的印象會很深刻，但如果不能有效地吸取前人的經驗和智慧，容易走彎路，付出的代價勢必會很高。英文有個詞，叫 Learning Curve，學習曲線，我們要盡量縮短這個學習曲線。

阿米巴經營是稻盛和夫的經驗總結，其中講到這企業建立阿米巴組織的必要性，很重要的一點是讓員工有參與感，有自我認同和成就感，都成為企業的經營者，最終形成一個員工和企業緊密地綁在一起，從而消除勞資雙方的對立，又能最大限度地發揮每個人的積極性和主動性。

企業部門能成為一個阿米巴組織的條件是：

1.該部門或單元能夠做到財務上的獨立核算；

2.該部門有獨立的業務，或職能；

3.該阿米巴組織的建立能使得公司的大政方針得以貫徹和執行，而不是相反。

上述條件是將企業內部能成為一個阿米巴的條件，或者將組織細分的條件。但從宏觀上講，在中國是否合適推行阿米巴經營模式呢？

稻盛和夫講到了企業推行阿米巴經營，必須具備一定的條件的。比如員工有比較高的道德標準，能夠遵循“做人何為正確”的價值判斷。企業必須有“應在追求全體員工的物質和精神幸福的同時，為人類和社會的發展和進步做出貢獻”的經營理念，全體員工必須有公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、博愛等價值觀。企業如果具備這些，推行什么都沒問題了，不是嗎？ 那么說，阿米巴經營是建立在企業文化建設的基礎之上的，如果沒有上述的基礎，阿米巴的經營就缺乏了成功的條件。

第三篇：阿米巴經營讀書心得感悟600字范文

阿米巴經營讀書心得感悟600字范文

《阿米巴經營》首先要知道什么是阿米巴經營，即在正確的經營理念的指導下，把組織劃分成一個個的小團體，通過獨立核算制加以運作，在公司內部培養具備經營者意識的領導，實現全體員工參與經營的全員參與型經營。這里給大家分享一些關于阿米巴經營讀后感，希望對大家有所幫助。

阿米巴經營讀后感1

我之前不知道《阿米巴經營》這本書，現在讀了這本書，讓我明白，每個人都是團隊中不可分割的部分。只要給予每一位員工一個應有的責任感，就能夠激發出員工們的激情與熱情?！鞍⒚装汀敝傅氖枪S、車間中形成的最小基層組織，也就是最小的工作單位，一個部門、一條生產線、一個班組甚至到每個員工。每人都從屬于自己的阿米巴小組，根據工作內容分配的不同，形成獨立的利潤中心?！鞍⒚装徒洜I”是一種全員參與型的經營體系，每位員工只要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為達到目標而不懈努力，在當中實現自我。通過成本管理，想方設法把實際成本做到比標準更低，以最少費用創造最大價值，以達到附加值的最大化。這樣既提高了員工的成本意識和經營頭腦，又提高了員工的職業理論和個人素質，將阿米巴塑造成一個不斷挑戰的創造性團隊。

傳統的成本管理主角在產品，即是物;而阿米巴經營提示了以最少費用換取最大銷售額的絞盡腦汁的“人”的團隊，這才是可以創造的無限附加值。員工的發展放在首位，也就是把造就自由的、追求一刻接一刻極致的整體人放在首位，這是稻盛和夫最大的秘密，也是“阿米巴經營”的最大成效。稻盛和夫先生創立的日本京瓷公司的經營理念是“應在追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發展做出貢獻”。

由此京瓷明確了其存在的意義。員工也把京瓷當作“自己的公司”，把自己當作一個經營者而努力工作。因此稻盛和夫與員工的關系不是經營者與工人的關系，而是為了同一個目的而不惜任何努力的同志，在全體員工中萌生了真正的伙伴意識。所以由此不難看出，一個公司的經營理念和經營哲學往往會對員工工作的積極性有很大的.影響。阿米巴經營就是現實全體參與經營，凝聚全體員工力量的經營管理系統，更要有一套能使全體員工毫無疑義地全力埋頭工作的經營理念和經營哲學。

阿米巴經營讀后感2

阿米巴經營不僅是一種改變企業運營體系的經營方法，更是一種改變員工人生觀和價值觀的企業文化。阿米巴經營理念是一種企業管理的理念，也是一種自我管理的理念。

從企業管理方面來說，阿米巴經營的核心是明確部門功能、職責、利益，通過每天都更新的結算表讓各個部門自主經營，自負盈虧，提高員工的成本意識和經營頭腦，同時也提高員工的職業倫理道德和個人素質。當員工以老板的心態去做每一件事情的時候，員工們的潛力就得到了充分發揮，實現物質和精神兩方面的幸福，創造自己的人生價值。

任何一項體制的改革前期首先要讓員工從意識上接受這種改革，這樣改革才能事半功倍的執行下去。日航能通過導入阿米巴經營成功實現重建工作，得益于前期稻盛先生不厭其煩的組織日航員工學習和交流。只有達到思想上的統一，才能將具體的細則執行到位。

公司要求每個員工積極主動地工作，首先要做到崗位職責明確。書中提到的幾個瀕臨危機的公司，他們在導入阿米巴經營之前都被診斷有一個共同的特點，那就是崗位職責不明確，跨部門之間缺少系統性的溝通。很多員工平時的狀態是做的多，想的少，他們看似非常敬業，默默完成領導交給他們的工作和任務，但是很少會去想為什么要做這些事情，做這些事情的最終目的是什么。有些領導人覺得員工之所以會這樣是因為格局不夠，實際原因卻不僅是格局的問題，還和公司的'整個統籌管理有很大關系。職責不明確，目標不明確，工作沒有目標感，很容易讓員工在工作中陷于被動的狀態。完善體制下的統籌管理更容易讓員工之間相互信任，為公司的發展盡心盡力。

阿米巴經營理念對于個人來說也是突破自我，成長為人上人的自我經營哲學。六項精進是精髓。六項分別是：

1、付出不亞于任何人的努力

2、要謙虛，不要驕傲

3、要每天反省

4、活著，就要感謝

5、積善行、思利他

6、不要有感性的煩惱

這六項的內容看來是如此的熟悉，簡直是成功人士的六大總結。成功就是不斷的堅持努力，成功的時候不驕傲，失敗的時候不氣餒，保持冷靜的頭腦分析利弊。帶著感恩的心去工作，在工作的時候不能只考慮自己，也要為他人著想，這樣也更有利于和他人的溝通。

書中有很多值得我們借鑒并應用到生活和工作中的理念，但是只有自己接受其中的理念并付諸于行動，才能真正感受到阿米巴經營理念的強大。

阿米巴經營讀后感3

《阿米巴經營》是被稱為日本的“經營至圣，人生之師”的稻盛和夫的力作。作為日本的企業家兼哲學家第一人，在企業經營和人生理念方面均由獨到而務實的見解。

所謂的“阿米巴經營”就是以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制訂各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經營，進而實現“全員參與經營”。

稻盛和夫先生在最初創建京瓷公司時，最讓我感動的是一件事：招收了10名剛從高中畢業的新職員，他們在工作了一年左右，開始熟悉工作的時候，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，而且還寫了血書，提出了強硬的要求――-“如果不保證我們的將來，我們就辭職”。可稻盛和夫剛開始經營，對經營還沒有建立自信，如果為了留住員工而答應“保證將來的待遇”的話，那是在撒謊。所以稻盛說“為了將來的待遇能比大家要求的更好，我會竭盡全力”。但年輕的員工根本聽不進去。

最后稻盛先生最后一搏，對這些年請員工說：“你們如果有勇氣離開公司，那為什么沒有勇氣相信我呢?我用我的生命作賭注，為了大家我會去維護好這個公司。如果我是為了自己的私心雜念二經營公司，你們可以砍死我”。此話一出，最終使10名欲辭職員工回心轉意，把自己的一生都托付給京瓷公司。

正是這樣的理念，讓員工愿意把自己一生托付的公司，稻盛和夫先生能夠在40年時間，創建了兩家世界500強企業。

阿米巴經營大致有以下三個目的：

第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”;

第二個目的是“培養具有經營者意識的人才”;

第三個目的是“實現全體員工共同參與經營”;

由于稻盛先生在初期對經營一竅不通，不具備人們常說的常識，稻盛先生就以“做人何謂正確”這一基準作為公司經營的原理原則。它表現為公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、善意、關心、謙虛、博愛等，這類全球通用的普遍價值觀。這反而讓稻盛先生找到了經營中的最重要的原理原則。

正是這種經營中最重要的原理原則，給京瓷公司和稻盛先生帶來了豐厚的回報。

阿米巴經營讀后感4

久仰大名，但是初度，感覺并不陌生。因為似乎現在很多中國企業，都是這樣來做的，大企業內部分解成若干小團隊，獨立核算。海爾是典型的例子，自己對自己的團隊項目盈利負責。所以，并不是說阿米巴經營有問題，是我們很多人理解的有問題。

試想，如果僅僅靠讀一本書，就能拿來使用，然后建立合理的阿米巴團隊，那商業也太簡單了，一個偉大的管理模式的學習也太簡單了。實際上，任何理論，都不是一本書就能解決的。一本書，只是一個啟蒙，讓我們初步了解它的概況，然后開啟進一步學習。從這個角度講，這本書是合格的，但是，遺憾的是，也僅僅是啟蒙，并沒有更深入的感想和管路上技巧性的內容。

管理咨詢公司及咨詢顧問，對于一個企業是非常有用的，記得當初華為花了很多錢請IBM設計管理方式，成就了華為后來的騰飛，阿米巴管理咨詢團隊，也幫助了很多企業實現了績效的增長。所以，如果有可能，進咨詢公司工作是一個很好的學習一種管理思維的方式，還有一種方式，是聘請咨詢顧問幫助公司來實現管理方式的改進。

在中國，有盛和墅，準備參加，然后進一步學習阿米巴經營及相關管理思維。

實際上本書雖然在實質性的方法上并沒有具體建議，但是在思想上，仍然有借鑒意義，例如，書中介紹，成功=能力x熱情x思維方式，其中思維方式是100～100分，思維方式直接決定一個人能否取得成功，取得多少成績。你對待事物是積極的，你就是正向的，就能取得正向的成就，反之亦然。

其實，何止是工作，生活同樣如此，思維方式決定著一個人是否過的快樂、充實和幸福。

有時候很敬佩日本人，他們對生活，對工作，甚至是對生命充滿著敬畏，懷有一顆崇高的使命感來對待一切。這是我們現在所缺乏的一個敬畏之心。

阿米巴經營讀后感5

讀罷森田直行的《阿米巴經營(實戰篇)》，稻盛和夫的管理思想、理念和方法讓我深感敬佩。這不單純是一種管理方法，更是一種經營哲學，一種生活態度。它既有嚴格的一面，也有溫情的一面。讓我對阿米巴經營有了一種粗獷的認識。

阿米巴的名字誕生于一種單細胞原生物，能夠根據環境變化來改變自己適應環境，具有強大的生命力。

1、建立經營哲學。稻盛和夫的理念和管理方法都是在實踐中產生的，當自己團隊創立的企業出現了問題之后，他經過思考和多次管理創新，才有了后來的京瓷。而經營哲學就是稻盛和夫的經營法寶。

2、內部結算制度的建立。其實這是阿米巴經營的核心，最初我以為就是類似于一種內部的工序間的市場關系，但實際上比這后者要嚴格和清晰的多，更重要的是與企業整體經營實績相結合。

3、銷售定價來自于生產環節。這是稻盛和夫所倡導的“定價為經營之本”的具體體現。這不同于常規企業的定價權在銷售部門，生產只是服務于銷售。而是在生產嚴格把握成本的基本上，計算出產品定價。

4、單位時間附加值。這是阿米巴經營進行結算管理的一個非常重要的指標。說白了，就是一個效率的問題。用賺到的錢除以總的勞動時間。這是許多企業忽視的問題。這個指標排除了許多表現的東西，讓價值真正體現。

5、建立穩定的客戶關系。實際上，客戶關系就是建立一種信任，而這種信任來自于客戶服務的效果?？蛻舭ㄍ獠靠蛻襞c內部兩部分。建立信賴是每個經營參與者的必備技能之一。

6、培養具有經營意識的人才。阿米巴講究自主經營核算，這對阿米巴的負責人有很高的要求，包括任職資格、管理理論與實踐以及經營思想等。所以內部培養尤為重要。現實中，許多企業想做阿米巴，常常因為缺乏這方面的人才而不得不擱置。

7、全員參與經營。阿米巴是需要全員參與的，每個人都在自己的阿米巴當中，同時又與其他阿米巴有著種種聯系，每個人的收入來自于自己所在阿米巴的經營情況，所以，你不努力，別人就需要承擔你的工作。

以上幾點是我在閱讀本書時感覺比較重要的幾個點。還有很多重點的知識點，我沒有歸納，比如管理會計，票據必須根據物品移動，采購的隨用隨買精神等。其實，稻盛和夫的經營哲學很難用幾個點或幾句話能說的清楚。讓我們慢慢感悟吧。

第四篇：阿米巴讀書心得

阿米巴讀書心得

管理層了解到哲學是《阿米巴經營》這本書的的基礎，因此決定從貫徹經營哲學開始，試圖讓員工們先從認識上提升，達到“哲學共有”。一時間，稻盛哲學和阿米巴經營的相關書籍、資料人手一份。

每天下班前后的一個小時，安排成“經營哲學講座”學習分享時間。

每天晨會，成了經營哲學的“考試”時間，對前一天大家的學習掌握情況進行考核。

稻盛哲學的根基源自中國傳統文化，的確非常符合中國員工的口味。

起初，員工的積極性很高，每次學習過后，還會做交流與分享，進行熱烈的討論，有人甚至把書中的重點理論倒背如流。半年過去了，每天的學習活動還在繼續進行著，可是公司的效益并沒有上來，公司仍然在困境中掙扎，這與稻盛哲學里面講的“員工物質和精神雙豐收”

似乎不是一碼事，每天的學習轉變成沉重負擔。員工開始抱怨不斷：“飯都吃不上了，天天學這些東西有什么用！”

道成智聚專注阿米巴經營咨詢

公司領導困惑不已，明明大家每天都說已經理解了“敬天愛人”、“利他之心”，每天都在分享自己所做的努力，為什么企業狀況還是如此窘迫呢？

這個案例向我們呈現了阿米巴經營的誤區之一——餓著肚子談哲學共有。餓著肚子，即企業無法滿足員工的物質需求，如工資水平比同行業低，員工覺得自己的投入與回報不成比例等。

造成這種情況的原因是多方面的，可能是經營者的吝嗇，可能是企業確實效益不佳，但結果只有一個：員工不滿。畢竟員工為企業工作不是義務勞動，理所應當獲取應得的薪酬。哲學，是抽象的理念，屬于精神層面。哲學共有，是將抽象的理念讓人們理解、認同，進而運用到工作中去，讓思想真正影響行為。餓著肚子談哲學共有，就是在員工物質生活得不到改善的情況下，一味地從精神上灌輸哲學理論。

一、哲學貫徹以物質提升為基礎才持久那么，物質和精神到底是怎樣的關系呢？當我們把物質看做金錢、生活資料時，物質與精神是相輔相成的。物質生活是精神生活的鋪墊，精神生活是物質生活的升華，沒有人可以把這兩種生活分離開來。任何一個偉大的哲學家也不可能只擁有完全的精神生活或是單純的物質生活。沒有精神的支持，物質生活就是枯燥的；沒有物質的支持，精神生活也沒有存在基礎。

所以，好的企業中，精神與物質是雙豐富的。

現在，我們就能找出案例中的主要矛盾了，員工迫切想要提高物質水平，而 A 公司的“哲學共有”過程無法讓員工在短時間內看到成效。

無法指導企業實踐的經營理論是沒有用的理論，同樣，不能夠落地的經營理念也是沒有用的經營理念。只談理論不去實踐，再有用的哲學思想也只能成為掛在墻上的裝飾品，無法為企業成長提供應有的推動力。

只有理念在經營活動中得到運用并且真正產生業績成果了，員工才會逐步相信“原來哲學真這么管用，老總的話沒錯”。這樣一來，在哲學學習和實踐運用中產生正向作用的循環提升，相互促進。而純粹學習哲學很容易會走入誤區，開始員工覺得新鮮，時間一久大家就疲倦了，也不相信了。

A 公司在組織學習的過程中，空談理論，每天只組織學習哲學、分享哲學甚至要求員工背誦，違背了“精神與物質”相互作用的基本哲學原理。公司本來就已經處于虧損狀態，其員工學習M“稻盛哲學”

半年之后業績仍無任何起色，員工感受不到學習哲學到底能帶給他們什么實質性的好處。倉廩實而知禮節，衣食足而知榮辱。當員工連正常生活都無法維持時，自然沒有耐性再聽一些看不見摸不著的哲學理論。物質與精神的天平嚴重失衡，“哲學共有”的成功幾率必然不高。

二、空洞的理念對企業經營毫無價值稻盛和夫創辦的企業在日本不是最大、最賺錢的，員工的工資水平在日本也并不是最高的，但他們的員工仍然為企業全心全意的服務。其實物質上的滿足并非經濟利益的最大化，而是讓員工能夠感受到自己的努力是有回報的，正是因為始終懷著“利他之心”去努力工作，才使自己獲得生活的富足。而生活富足會更堅定員工對企業經營理念的信任，深信不疑“這樣做人、這樣工作”是對的，并繼續為企業創造更多價值。循環往復，形成良性發展。這也就是稻盛和夫一直所追求的“讓全體員工獲得物質和精神雙方面的幸福”。

哲學不是“談”出來的。我們經?？吹竭@樣的現象，一些企業想要形成自己的企業文化，領導們聚在一起一商量，弄出一個理念，比如“自由、平等、博愛”，但是理念提出之后企業情況一切照舊：員工并不自由，層級觀念依然很鮮明，同事之間勾心斗角。這個時候的“自由、平等、博愛”僅僅成了一句口號，毫無實際意義。只有當企業采取具體措施改善這種狀況，讓員工真正感受到“自由、平等、博

愛”的企業氛圍，員工才會變被動為主動，由被動地執行任務，到主動地思考企業文化的意義并探究完善的方法。同理，當員工通過貫徹經營哲學后看到成果，看到企業的改變，看到高層的改變，看到自己也能夠從中得到物質和精神的收獲之后，才會自愿把這些理念植入自己的價值觀，并體現在日常的點點滴滴行動中。

綜上所述，只有在滿足員工物質生活的前提下，才有基礎談哲學共有；只有將經營哲學真正貫徹到生產生活中，讓員工看到它的正向作用，才能讓員工信服；只有將哲學的空談變為實際舉措，才能使員工從被動到主動。物質和精神要雙豐富，空談哲學必定不能長久！

第五篇：讀書《阿米巴經營》第四章心得體會

讀阿米巴經營心得之第四章

第四章的題目是“現場是核算管理的主角----單位時間核算制”，總體上是講解阿米巴在具體操作中的一些關鍵問題，這是全書講的最具體、最深入的一章節。書中甚至還舉例了一些具體的報表來講解問題，非常值得進行研究。雖然我個人覺得阿米巴經營并不適合我們中國這樣的制造型企業，但其中的許多管理方法和經營思想非常值得學習和推廣。

書中所說，經營賺錢其實可以簡單的歸納為“銷售額最大化、經費最小化”。這是京資公司實行單位時間核算制的基礎原則。我們經營公司的最直接目的就是提高銷售額，減少經費，就能產生利潤。其中并不是說銷售額增加了，經費就一定會增加，只要想方設法、付出努力，即使銷售額提高，還是有可能使經費開支維持現狀，甚至降低。通過各種方法鉆研創新，增加銷售額，同時徹底壓縮經費開支，這就是經營的原則。

京資公司實行現場可行的管理會計方法，各個阿米巴都把各自的月度業務計劃轉換成具體的規劃數據，用單位時間核算表的形式表示，然后對比實際業務所創出的銷售額和所發生的經費開支，進行核算管理。就這一點，我個人覺得我們中國許多企業都做不來。為什么？阿米巴是一個最基層的組織，有的是幾個人，有的是幾十個人，許多基層組織都只是幾個工人，要想在這許多基層阿米巴中建立起相當于財務核算部門一樣的小單位，是非常困難的，因為沒有多少工人能夠懂得財務知識。這其中關鍵一點就是，沒有人才！中國的國民教育水平遠遠落后于日本。但我們中國的企業，可以不必把阿米巴太過于細化到每個班組，采取適當大小的劃分，能夠實現獨立核算的劃分，還是可以達到一定效果的。

阿米巴經營是以產品的市場價格為基礎，通過公司內部交易直接把市場價格引入到各個阿米巴，根據公司內部交易價格開展生產活動。京資公司當年與其它企業都不一樣，就是能夠非常主動的接受市場價格。以市場價格為基礎，再實行生產，而不是像其它企業把產品生產出來后再去觀察市場價格后再將產品進行定價銷售。這是面對市場一個主動一個被動的區別。京資公司是以市場價格為基礎，向下進行分任務式的進行分配，每個部門都在接受價格的同時想辦法實現利潤和減少開支。在京資公司內部不是單純地以“買了幾個”、“生產了幾個”的數量為標準，而是以“什么價格購買的”、“產值是多少”的金額作為標準，并且每個阿米巴在月末后的一周內就統計出該月的損益情況，這是非常驚人的效率。從基層員工到企業老總，每個人隨時都非常清楚單位的損益情況，每個員工都有經營意識。員工提倡不放過任何細小的浪費，把它們都看作是自己東西，單位時間核算表中的金額精確到1日元，以此來支撐細致的核算管理。“我每次巡視現場時都會告誡員工看到掉在地上的原材料必須有心如刀絞般的感受”。

通過阿米巴使員工非常清楚各單位的效益，培養了經營意識，也自然的養成了節約的習慣。