第一篇：阿米巴經營之我見

阿米巴經營之我見

發布時間:2014-06-10 來源:企業管理培訓處

近年來，阿米巴經營被國人所追捧，但是，大量企業在導入阿米巴經營后并沒有帶來預期的收益。管理邏輯清晰、在日本得到了實踐驗證的阿米巴經營，在我國則顯得有些水土不服，到底是什么原因呢？

文／鄭波

關鍵詞：阿米巴 稻盛和夫 包產到戶 自主經營體

筆者參加了一次稻盛和夫的報告會，會上稻盛和夫分享了他的經營哲學，與會十來位企業家談了踐行稻盛和夫經營哲學的心得體會，有一位分享者提到，在導入阿米巴經營付出了450萬元的費用后，效果沒有體現出來。而最近，羅萊家紡花費巨資在導入阿米巴經營后，實際效果并不明顯，以放棄而告終。

從各個角度看，阿米巴確實是個好東西——不斷劃小核算單元，變事后的財務會計為事前和事中的管理會計，避免稻盛老先生所說的現象：企業像膿包，大了它就破。但為什么看上去很美、聽起來很好的方法，在京瓷、KDDI、日航等世界500強企業都得到應用并發揮巨大效能的管理工具，在我們國內企業的應用中，卻是再三碰壁，寸步難行呢？

回顧國內早已實行的、與阿米巴經營相似的兩種模式，并與阿米巴經營做一些對比，或許對尋求上述疑問的答案有所幫助，它們分別是1980年代我國農村實行的包產到戶政策，以及海爾已實施了5、6年的自主經營體模式。

從“包產到戶”到“自主經營體”

當年的包產到戶政策深刻地改變了中國農村，影響了許許多多中國人的命運，其意義無需再述，問題是，世界農業發展的規律是向產業化、集約化、現代化、機械化、合作社化方向發展，可包產到戶這種看似逆歷史潮流的改革為什么能夠取得成功，而計劃經濟時代所倡導的人民公社卻徹底失敗？在此筆者引用林毅夫先生的分析：其根本原因不在于包產到戶比人民公社的農業發展模式先進，而在于包產到戶比人民公社更加充分地調動了農民的積極

索引號：

ZJJX-06-02-201406-00006

性。所以，阿米巴和包產到戶一樣，并不是解決了戰略模式問題，而是解決了調動工作積極性的問題。

但是，方向問題和動力機制問題不能混淆，不能因為包產到戶極大地促進了生產力的解放就一勞永逸地這么做。實際上，現在農村土地的流轉，通過農業龍頭企業進行規模化、產業化經營，已經成為了現代農業發展的潮流，包產到戶在那個年代作出了自己的貢獻，完成了歷史使命，但是，時代的發展趨勢是強調寡頭化競爭、集團化經營，包產到戶這種經營模式一定程度上阻礙了這種潮流。例如在農村，做一件公共事情非常難，修一條馬路要費很大周折，因為土地經營權都是每個人自己的，都不愿意自己的那份土地受到哪怕一點點的損失，這樣每個人都固守自己的單獨利益，并不能實現整體利益最大化。

包產到戶圍繞的核心是利益分配——“交足國家的，留足集體的，剩下都是自己的”。而阿米巴經營卻更加強調榮譽至上，做得好獲得升遷的機會，并不直接跟利益掛鉤。

海爾集團在前幾年推出的自主經營體模式，是一次偉大的變革，張瑞敏不但是一個企業實踐家，更是對企業經營理論進行著孜孜不倦的探索，他本人具有豐富的管理實踐，也有深厚的管理理論，自主經營體要解決的問題，其實跟阿米巴是一模一樣的，都是企業做大了，像膿包，存在大企業病。

海爾把8萬多員工分解成2000多個自主經營體，每個人都屬于自主經營體的一分子，自主經營體分成三級，分別是利共體、平臺體、戰略體，利共體直接面向客戶，平臺體做支持，戰略體把握方向，海爾的自主經營體打破了部門和流程的界限，強調組織的倒三角結構，與傳統的組織形式不一樣，利共體是金字塔的頂端，強調與市場、客戶最貼近的利共體發出要求，平臺體作出資源支持和回應，戰略體把握方向，任何項目如果不符合集團戰略，就會遭到否決，所以，海爾的考核有戰略績效和經營績效兩個維度，取分以孰低為原則，同時，戰略績效是個否決項。

海爾的自主經營體設置，必須同時符合端對端、同一目標、倒逼體系三個原則。端對端就是說自主經營體內部形成了從客戶需求到客戶滿意的系統閉環，任何一個中間環節并不能形成一個單獨的自主經營體，從而使得自主經營體里面的努力都能指向終端客戶；同一目標就是說自主經營體面向的客戶都是同一撥客戶，攻堅戰打的是同一個山頭；倒逼體系就是說以客戶滿意為目標倒過來設置自主經營體里面每個環節的績效指標，互相承諾。自主經營體的體長競聘上崗，根據做得好與不好，易上易下。

阿米巴與包產到戶、自主經營體的比較

從上述簡單介紹可以看出，包產到戶、自主經營體和阿米巴一樣，都是奉行“大企業做小，小企業做大”的原則，以解決大企業官僚習氣，調動大家的工作積極性，但是，在以下幾個方面存在著差異：

1．利益分配。包產到戶強調交足國家的，留足集體的，剩下全是自己的，自主經營體強調經營成果留足集團后在自主經營體里面分配，都是圍繞利益激勵做文章。而阿米巴經營則不然。這更多地體現了中日兩國人民對利益機制的不同感受和看法。日本作為發達國家，整體生活比較富足，在生理、安全需求得到較好滿足的基礎上，更加追求高一些層面的需求，強調榮譽和自我實現。而目前受經濟發展水平的限制，中國民眾對物質利益的向往和追求相對強烈。

2．組織形式。自主經營體是倒三角的組織形式，企業的經營戰略是自主經營體的基礎，但客戶戰略更多地讓“聽得見炮聲的人”來決策，海爾在推進國際化的過程中，就碰到了一些這方面的沖突。在此舉一個例子說明。2011年海爾兼并日本的三洋家電，兼并過來之后，把自主經營體模式（也稱人單合一雙贏管理模式）推行過去，包括超利分配等方式，一開始和日本的年功序列工資和團隊精神不相容，但是現在他們慢慢地接受了，每個人都和公司簽訂明確的目標承諾契約。這種管理模式的變革，讓日本員工也認識到自己有能力去完成市場的訂單，而不是像原來那樣等著上級給下達任務。同時，在歐洲和美國，海爾當地的公司也在逐漸接受這個模式。

3．哲學文化。包產到戶純粹是經濟物質方面的變革形式，自主經營體也主要是經營模式的變革，我們越來越多地感受到海爾在經營管理方式方面變革帶來的巨大影響力，但是海爾的企業文化并沒有更多地被人推崇。而稻盛和夫認為，企業的使命是在追求員工物質和精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步發展做出貢獻，正因如此，稻盛和夫提出了諸如敬天愛人、大義使命、六項精進等經營哲學，所以，阿米巴經營是與稻盛和夫經營哲學相輔相成的。

正確看待并應用阿米巴

前面提到了羅萊家紡等企業應用阿米巴碰到了諸多問題，也分析了阿米巴經營與包產到戶、自主經營體的異同，那么，對于現階段中國企業應用阿米巴有何建議呢。

1.阿米巴解決動力機制，戰略模式引領正確方向

企業一要解決發展方向問題，二要解決動力機制問題，缺一不可。阿米巴強調人要正確地做事，而對于做正確的事情并不提及，所以，不要寄希望阿米巴的導入能夠解決企業的任何問題。邁克爾·波特說，企業的發展是由戰略定位和運營配稱兩方面決定的，日本企業更擅長于第二個層面即運營配稱，像精益生產等運營層面的管理方式為全球企業管理理論和實踐都作出了偉大的貢獻，但日本企業對戰略不夠重視，稻盛和夫也認為，沒有比讓員工努力工作更好的戰略了。對于這點，如果應用到現階段的中國企業，筆者并不認同。第一，我們處在一個變革的全球化時代，互聯網等深刻而持久地改變了人們的工作和生活方式，我們要擁抱這種變革；第二，中國正處在翻天覆地的變化中，一年一變樣，三年大變樣，我們要適應國家的偉大變革；第三，各行各業正由生產稀缺向供應過度轉變，大量中小企業逐步衰亡，行業集中度不斷提升，大企業集團寡頭競爭的局面正逐步形成，這種情形下，很多企業家非常迷茫，企業轉型升級是大多數企業面臨的重要而緊迫的課題。所以，在這樣大變革的歷史階段，既需要導入阿米巴等提升運營效率的經營方式，更要從戰略模式的高度，前瞻性地思考企業未來的發展方向。而且，為了防止阿米巴經營團隊間的割裂，需要以明確的戰略形成企業內部共識，起到海爾戰略體的作用和效能。

2.欲導入阿米巴，先引入稻盛哲學，追求員工物質和精神兩方面的滿意

經過改革開放三十多年的大發展，中國社會物質生活已經極大豐富了，我們既要教導員工適應這個時代，更要引領員工超越這個時代，在個人追求上要適當領先于其他企業。也就是說，在企業經營中，在阿米巴效益核算基礎上，給予員工相應的物質利益獎勵。企業畢竟不是生活在真空里，它要面臨著員工在本企業的收獲與其他企業的比較，在其他企業還普遍將經營效益與個人物質利益簡單掛鉤的情況下，導入阿米巴的企業一定程度上也要體現物質激勵。但同時，更要在企業內部樹立正確的價值觀，弘揚企業的經營哲學，如果只是簡單地給予員工物質獎勵，從赫茨伯格的雙因素理論分析，它只是消除了員工的不滿意，但不能給員工帶來滿意，這也就是現代中國人生活水平大幅度提高，但生活的幸福感卻沒有同步提升的重要原因。從這點上說，在導入阿米巴經營之前，應該先導入稻盛和夫的經營哲學。3.以產品、區域而非價值鏈劃分阿米巴

阿米巴經營要防止出現只抓一點不及其他，只見樹木不見森林，只顧自己不顧整體的本位主義出現，更要防止因為阿米巴而導致內部沖突和矛盾。

企業在劃小核算單元的時候，最好以產品、區域而非價值鏈為原則來劃分阿米巴，原因是根據產品、區域劃分的阿米巴之間關聯度小，而價值鏈之間的關聯度大。稻盛和夫在京瓷實行阿米巴的時候，就碰到過這樣的問題。京瓷把生產、營銷等都當做阿米巴來核算，結果導致生產阿米巴和營銷阿米巴之間出現矛盾，生產不關注市場客戶，只關注與營銷阿米巴的內部交易，反而抱怨營銷訂單不及時（不提前通知），不平衡（多的多少的少），而營銷阿米巴抱怨生產阿米巴供貨不及時，生產價格高還不如外部采購等等。稻盛和夫的做法是取消了營銷的阿米巴核算，營銷改成提成制了，大家都面向市場客戶，這樣使得大家的目標一致。另外還有一種做法，就是以產品、區域而非價值鏈來劃分阿米巴，正如海爾三原則之一的“端對端”，在阿米巴內從客戶需求到客戶滿意形成閉環，只有大家都面向客戶，才是一個沒有矛盾的、整體利益一致的阿米巴。■（來源：企業管理雜志網）

第二篇：阿米巴經營讀后感

阿米巴經營讀后感

這一個多月來，結合公司要求，每個部門根據自身情況，組織安排學習《阿米巴經營》這本書，我們車間也是如此，當拜讀完這本書，我受益良多，稻盛和夫先生講述了他自創的經營模式：阿米巴經營是一種充分調動全體成員積極主動性、全員共同參與的經營體制，它把公司分成一個個強健的獨立組成單位，通過每個單位自行制定工作計劃并依靠全員的智慧和努力來完成目標，從而進行獨立核算，這樣把企業每一個組成單元都打造成具有良好盈利能力的組成部分；同時也在所有單元之間建立起良好的協作機制以解決沖突、形成互補，進而形成公司整體的強大競爭力，并且培養一批又一批有經營意識的管理者，為公司的長期發展儲配力量。可以說，是一種非常優秀、非常精干的組織形式。

當我想到這些，我似乎看到了我們公司自身，雖然有些不足之處，但也不失有阿米巴經營理念，我們也是有一個個阿米巴組成的體制，雖然每個部門沒有明確的進行獨立核算運行，但也有明確的經濟考核制度及指標，現在各部門也都在進行節能挖潛，這也這是如阿米巴經營中所說的：經費最小化；不足之處，就是現在員工的智慧和努力還沒有開發到最大程度，以及員工沒有真正以主人公的身份為公司的發展做出應有的貢獻，這也是我們作領導的沒有做好的地方，不過我們正在盡心盡力，開拓創新，集思廣益，想方設法調動員工的積極性并讓員工充分發揮自己的聰明才智，讓其共同參與經營，從而與公司共進退，這樣一是可以提高工作能效，二是節能降耗。

就拿我們質檢部門來說：現在人員緊缺，并且工作量不斷增加，這樣安排工作非常吃力，但在王主任的統籌領導下，我們另辟蹊徑，開拓創新，制訂了一系列的激勵措施，并通過多種渠道鼓勵員工開動腦筋，發揮其聰明才智，從而大大提高了員工工作效率及積極性，不僅確保了在人員緊缺的情況下，為生產和商貿部做好服務，并做好公司的眼睛，監督和協助好各項試驗項目，為公司的發展做出應有貢獻；雖然我們取得了一定成效，但我們的任務還很艱巨，離我們的目標還很遠，加上要上的項目及試驗還很多，這就要求我們要再接再厲，想方設法努力培養一批綜合素質高、能力強的檢測隊伍，以及努力探索研究新的檢測工藝，逐步完善各項檢測工藝，做到數據可靠準確，才能夠滿足公司迅速發展的要求。

我們也一定會把阿米巴經營理念深入地融入我們質檢部門的管理當中，充分發揮其作用，身為領導的我們必將會身體力行，努力提高自身的經營管理水平及協作能力，以公司的利益為上，摒棄個人利益，公平、公正、公開的經營管理，讓全體員工共同參與，充分發揮其自身價值，打造一個強有力的阿米巴。

化驗室：徐海濤

第三篇：《阿米巴經營》讀后感

《阿米巴經營》讀書筆記

《阿米巴經營》是稻盛和夫的經營之作，他在40年的時間內他創建了兩家世界500強企業，是日本四大“經營之圣”。稻盛和夫先生簡單、直觀、精辟的語言讓我受益非淺，書中的許多精華都需要在實際工作中去認真的、深刻的去領悟，不可依葫蘆畫瓢的照抄照搬，要結合本企業、本部門的實際結合起來，不斷完善、創新自己的管理。

長期以來，稻盛和夫先生都以“敬天愛人”的理念構建了一個生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我認為任何一個成功的組織都需要承擔相應的責任和使命。思想上的高度統一、行動的高度一致是打造百年企業的關鍵之所在，稻盛和夫先生將“敬天愛人”的這種思維模式發揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，他的偉大不僅僅體現在數字上，更在于心靈上的具體表現。

通過閱讀，我最大的感觸更在于我們需要一個由淺入深的學習過程，切不可能搞一刀切，要因勢利導。《阿米巴經營》程序的設立、目標的數字、管理理念我們可以去學習、消化、創新;但信念上的形成各個企業都有所不同，我們要結合本企業的實際，在思想上要高度樹立我們自己的的信念，圍繞著信念的內涵去指導我們的工作。

一個具有活力的、好的企業必定有一個充滿人格魅力的領導，才可帶領企業走出一條輝煌之路。同樣，作為一個部門的領導，怎樣才能樹立自己的人格魅力，從而帶領好自己的團隊?首先，作為一個領導者要樹立“正確的做人原則”，不撒謊、不欺騙、要正直;要重視公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、博愛等質樸的價值觀;要以公司新的價值觀為明確的信念，用感恩的心態，從我做起、從點滴做起，關愛員工，相融與共。在具體工作中員工不是看你怎么說，而是看你怎么做，不是教員工如何做而是跟我做，說與做要達到一致才能讓員工信服，我們才能得到員工的尊重和擁護，才能充分的調動員工的工作積極性，才有可能真正的學習到阿米巴經營的精髓，帶領自己的團隊達到預期的目標。

管理者要堅持關注員工、關注顧客、關注商品，這是企業發展的最根本的源動力，也是學習和實踐《阿米巴經營》的具體表現形式。我們關注員工就是要充分體現廣大員工的根本利益;關注顧客就是要充分體現廣大消費者的根本利益;關注商品就是要充分體現商品的價值、廠商的根本利益。只有把幾個關注落實到工作的每一個環節，才能最廣泛地體現企業根本利益，這也是企業生存發展的最根本的源動力，也是實現企業科學發展的重要保證。我們要更加注重全體員工的主體地位，讓員工共享企業科學發展的成果，激勵廣大員工以強烈的主人翁責任感全身心投入到工作中來。

稻盛和夫的“阿米巴經營”是一整套現場調節激勵員工精神的會計體系和經營管理體系。公司經營管理到底靠什么?不全靠高層管理者的遠見卓識，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個員工，在工作中發揮個人的主觀能動性，發奮努力把每一個任務每一項工作做到極致。通過阿米巴經營可以達到三個目的，第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”;第二個目的是“培養具有經營者意識的人才”;第三個目的是“實現全體員工共同參與經營”。因此，我們如何去激發員工的智能，全心身投入到企業服務中來，是我們共同關注的問題;合理的經營模式和激勵核算機制是打造員工和企業共贏的重要前提。

阿米巴經營不是人們所稱道的，萬能的“經營訣竅”。僅僅模仿阿米巴經營的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴經營不僅是依托一套獨特的經營哲學作為基礎，而且是與公司各項制度息息相關的一套整體的經營管理系統。的確，如果只是表面效仿阿米巴經營模式，容易做到，但是要做到稻盛和夫所倡導的經營哲學，是非常困難的，再加上每個企業都有各自的特點，這就是之所以稻盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。所以，我們千萬不要機械地學習和模仿，而是要在消化的基礎上，結合我們的實際情況加以總結、運用。

綜述，我們認真學習和思考稻盛和夫所倡導的經營哲學，一定要結合我們自身的工作實際，來探索一條能夠長遠穩步發展的經營之道。同時，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發展要著眼于每一個員工的利益和發展。我們公司的發展到了今天，已經初具規模，很有必要讓企業的每一位員工成為企業真正的主人，企業就應該向稻盛和夫先生學習，為企業真正的主人創造財富，價值和快樂，真正地實現員工個人和企業的共贏。也是落實公司管理者關注員工、關注顧客、關注商品核心價值觀的具體表現，更是企業集團快速發展的重要手段和保障。

第四篇：阿米巴經營讀后感

阿米巴經營讀后感

阿米巴經營讀后感1

久仰大名，但是初度，感覺并不陌生。因為似乎現在很多中國企業，都是這樣來做的，大企業內部分解成若干小團隊，獨立核算。海爾是典型的例子，自己對自己的團隊項目盈利負責。所以，并不是說阿米巴經營有問題，是我們很多人理解的有問題。

試想，如果僅僅靠讀一本書，就能拿來使用，然后建立合理的阿米巴團隊，那商業也太簡單了，一個偉大的管理模式的學習也太簡單了。實際上，任何理論，都不是一本書就能解決的。一本書，只是一個啟蒙，讓我們初步了解它的概況，然后開啟進一步學習。從這個角度講，這本書是合格的，但是，遺憾的是，也僅僅是啟蒙，并沒有更深入的感想和管路上技巧性的內容。

管理咨詢公司及咨詢顧問，對于一個企業是非常有用的，記得當初華為花了很多錢請IBM設計管理方式，成就了華為后來的騰飛，阿米巴管理咨詢團隊，也幫助了很多企業實現了績效的增長。所以，如果有可能，進咨詢公司工作是一個很好的學習一種管理思維的方式，還有一種方式，是聘請咨詢顧問幫助公司來實現管理方式的`改進。

在中國，有盛和墅，準備參加，然后進一步學習阿米巴經營及相關管理思維。

實際上本書雖然在實質性的方法上并沒有具體建議，但是在思想上，仍然有借鑒意義，例如，書中介紹，成功=能力x熱情x思維方式，其中思維方式是100～100分，思維方式直接決定一個人能否取得成功，取得多少成績。你對待事物是積極的，你就是正向的，就能取得正向的成就，反之亦然。

其實，何止是工作，生活同樣如此，思維方式決定著一個人是否過的快樂、充實和幸福。

有時候很敬佩日本人，他們對生活，對工作，甚至是對生命充滿著敬畏，懷有一顆崇高的使命感來對待一切。這是我們現在所缺乏的一個敬畏之心。

阿米巴經營讀后感2

這應該是我第二次讀《阿米巴經營》，距離第一次讀阿米巴快兩年了。第一次讀是在畢業半年后，作為初入職場的菜鳥，外加公司性質的原因，當時的我并未對阿米巴有很深的感觸。再讀《阿米巴經營》，我已身入私企，和領導談薪酬時，領導提到了阿米巴，我的第一反應是拒絕，盡管最終我還是答應領導先配合她做出方案，恰逢春節假期，我再次翻出了《阿米巴經營》。

第二次讀，算得上精讀。雖然里面的某些知識對我而言還是有些晦澀難懂，但我還是在書中尋找到了一些寶藏，至少于我而言，這本書值得一讀再讀。

阿米巴經營模式其實就是把一個企業劃分成獨立經營的小型組織，每個小型組織都有一個獨立的利潤中心，按單位時間核算，最大限度的激發員工的潛力和動力，從而使企業快速發現，達到利潤最大化。

首先，要權責分明，制度健全。這一點我的感觸比較深，一件很簡單的事情，因為權責不明，有時候找四五個人還找不到負責的人，最終領導一句，如果沒人負責你就暫做著，能者多勞，莫名其妙到了你身上，身心疲憊，要么就是一件事情幾個人重復做，浪費人力物力。

其次，要重視人才的培養。這一點我覺得特別重要，培養不是培訓，培養人才是一個長期的過程，尤其是銷售型公司，人員變動較大，公司花時間精力培養好的'員工，最終給別人做了嫁衣，一邊招人，一邊流失，陷入死循環中去。

再者，要有“利他精神”。公司劃分為幾個部門，以部門為小集體形成一個小團隊，然而，往往很多人會為了自己團隊的利益，惡性競爭，導致客戶流失。

然后，要對阿米巴經營者充分信任、授權，這一點我不做解釋，權利太過集中和太過分散都有很大的弊端。

最后，是資產健全管理，資產的健全管理，也意味著財務數據的準確性，有準確的數據做依據，用數據說話，才能真正意義上實現單位時間核算。

阿米巴經營讀后感3

我之前不知道《阿米巴經營》這本書，現在讀了這本書，讓我明白，每個人都是團隊中不可分割的部分。只要給予每一位員工一個應有的責任感，就能夠激發出員工們的激情與熱情。“阿米巴”指的是工廠、車間中形成的最小基層組織，也就是最小的工作單位，一個部門、一條生產線、一個班組甚至到每個員工。每人都從屬于自己的阿米巴小組，根據工作內容分配的不同，形成獨立的利潤中心。“阿米巴經營”是一種全員參與型的經營體系，每位員工只要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為達到目標而不懈努力，在當中實現自我。通過成本管理，想方設法把實際成本做到比標準更低，以最少費用創造最大價值，以達到附加值的最大化。這樣既提高了員工的'成本意識和經營頭腦，又提高了員工的職業理論和個人素質，將阿米巴塑造成一個不斷挑戰的創造性團隊。

傳統的成本管理主角在產品，即是物;而阿米巴經營提示了以最少費用換取最大銷售額的絞盡腦汁的“人”的團隊，這才是可以創造的無限附加值。員工的發展放在首位，也就是把造就自由的、追求一刻接一刻極致的整體人放在首位，這是稻盛和夫最大的秘密，也是“阿米巴經營”的最大成效。稻盛和夫先生創立的日本京瓷公司的經營理念是“應在追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發展做出貢獻”。

由此京瓷明確了其存在的意義。員工也把京瓷當作“自己的公司”，把自己當作一個經營者而努力工作。因此稻盛和夫與員工的關系不是經營者與工人的關系，而是為了同一個目的而不惜任何努力的同志，在全體員工中萌生了真正的伙伴意識。所以由此不難看出，一個公司的經營理念和經營哲學往往會對員工工作的積極性有很大的影響。阿米巴經營就是現實全體參與經營，凝聚全體員工力量的經營管理系統，更要有一套能使全體員工毫無疑義地全力埋頭工作的經營理念和經營哲學。

阿米巴經營讀后感4

《阿米巴經營》是被稱為日本的“經營至圣，人生之師”的稻盛和夫的力作。作為日本的企業家兼哲學家第一人，在企業經營和人生理念方面均由獨到而務實的見解。

所謂的“阿米巴經營”就是以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制訂各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經營，進而實現“全員參與經營”。

稻盛和夫先生在最初創建京瓷公司時，最讓我感動的是一件事：招收了10名剛從高中畢業的新職員，他們在工作了一年左右，開始熟悉工作的`時候，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，而且還寫了血書，提出了強硬的要求――——“如果不保證我們的將來，我們就辭職”。可稻盛和夫剛開始經營，對經營還沒有建立自信，如果為了留住員工而答應“保證將來的待遇”的話，那是在撒謊。所以稻盛說“為了將來的待遇能比大家要求的更好，我會竭盡全力”。但年輕的員工根本聽不進去。

最后稻盛先生最后一搏，對這些年請員工說：“你們如果有勇氣離開公司，那為什么沒有勇氣相信我呢？我用我的生命作賭，為了大家我會去維護好這個公司。如果我是為了自己的私心雜念二經營公司，你們可以砍死我”。此話一出，最終使10名欲辭職員工回心轉意，把自己的一生都托付給京瓷公司。

正是這樣的理念，讓員工愿意把自己一生托付的公司，稻盛和夫先生能夠在40年時間，創建了兩家世界500強企業。

阿米巴經營大致有以下三個目的：

第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”；

第二個目的是“培養具有經營者意識的人才”；

第三個目的是“實現全體員工共同參與經營”。

由于稻盛先生在初期對經營一竅不通，不具備人們常說的常識，稻盛先生就以“做人何謂正確”這一基準作為公司經營的原理原則。它表現為公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、善意、關心、謙虛、博愛等，這類全球通用的普遍價值觀。這反而讓稻盛先生找到了經營中的最重要的原理原則。

正是這種經營中最重要的原理原則，給京瓷公司和稻盛先生帶來了豐厚的回報。

阿米巴經營讀后感5

這本書說實話已經買了幾個月了，也未曾翻過，但最近我在我服務的企業中遇到了很多問題，我并不是這企業的所有者，但我選擇了，就要全身心的為其服務。我自己這樣想!為了能讓我所服務的企業能有一個更好的發展狀態，我每日絞盡腦汁去思考，如何才能解決我所面臨的問題。基于以上原因，我開始讀這本書。

本沒打算出來做分享，因為我本是個不善于表達的人，也就是那種所謂的茶壺煮餃子倒不出來的那種，而且也不敢在各位前輩大咖面前獻丑。現基于有些朋友要求，那小女子就淺顯的談一下我對阿米巴的感受。也望各位前輩大咖們給予指點和補充。

我想我的分享對各位企業家們應該是也有很多幫助的。

下面我就來談談，我對這本書的總結和感受。

經營哲學和阿米巴經營，可以說是車的兩個輪子，兩者結合起來才能發揮出巨大的威力。阿米巴經營的背后有著強大的.經營哲學，阿米巴經營成功重點源于他的經營哲學。我把經營哲學理解為一種企業文化，也許這樣理解并不準確，但不影響我們對它的思考，每個企業的經營哲學也好，企業文化也好千差萬別，曾經與前輩討論，其實一個企業里面最核心的競爭力應該就是企業文化。對于阿米巴的成功來講，它的核心就是它的經營哲學，復制困難就源于此。

它的經營哲學描述了作為一個企業，作為一個人，應該是一種怎樣的姿態，以及要達到這種姿態而需要遵循的行為規范。具有普遍性的正確做人的判斷標準。光有還不夠，還需要全體員共同學習，共同討論，加深理解并認同。其實這就相當于需要企業里的每一位員工都認同這個企業的企業文化一樣，大家想一想是不是有點難度呢?稻盛先生在拯救日航的時候首先干的一件事就是通過經營哲學來改變員工的思想意識，說白了就是洗腦，進行思想教育。

說到這，我想各位企業家朋友需要思考，在您的企業里的企業文化是什么?您的企業文化能不能幫助您使員工為了企業利潤積極的去奮斗?企業文化是個看不見摸不著的東西，也許您覺得它沒有價值，不能直接的產生利潤。但它對員工心理的影響確是巨大的，進而影響員工的行為，那您說員工的行為重不重要呢?

總結：企業的健康發展，需要有強大的，積極向上的企業文化，并被全體員工所認同。

阿米巴經營讀后感6

《阿米巴經營》是被稱為日本的“經營至圣，人生之師”的稻盛和夫的力作。作為日本的企業家兼哲學家第一人，在企業經營和人生理念方面均由獨到而務實的見解。

所謂的“阿米巴經營”就是以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制訂各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經營，進而實現“全員參與經營”。

稻盛和夫先生在最初創建京瓷公司時，最讓我感動的是一件事：招收了10名剛從高中畢業的新職員，他們在工作了一年左右，開始熟悉工作的時候，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，而且還寫了血書，提出了強硬的要求――——“如果不保證我們的'將來，我們就辭職”。可稻盛和夫剛開始經營，對經營還沒有建立自信，如果為了留住員工而答應“保證將來的待遇”的話，那是在撒謊。所以稻盛說“為了將來的待遇能比大家要求的更好，我會竭盡全力”。但年輕的員工根本聽不進去。

最后稻盛先生最后一搏，對這些年請員工說：“你們如果有勇氣離開公司，那為什么沒有勇氣相信我呢？我用我的生命作賭注，為了大家我會去維護好這個公司。如果我是為了自己的私心雜念二經營公司，你們可以砍死我”。此話一出，最終使10名欲辭職員工回心轉意，把自己的一生都托付給京瓷公司。

正是這樣的理念，讓員工愿意把自己一生托付的公司，稻盛和夫先生能夠在40年時間，創建了兩家世界500強企業。

阿米巴經營大致有以下三個目的：

第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”；

第二個目的是“培養具有經營者意識的人才”；

第三個目的是“實現全體員工共同參與經營”；

由于稻盛先生在初期對經營一竅不通，不具備人們常說的常識，稻盛先生就以“做人何謂正確”這一基準作為公司經營的原理原則。它表現為公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、善意、關心、謙虛、博愛等，這類全球通用的普遍價值觀。這反而讓稻盛先生找到了經營中的最重要的原理原則。

正是這種經營中最重要的原理原則，給京瓷公司和稻盛先生帶來了豐厚的回報。

第五篇：阿米巴經營心得

稻盛和夫阿米巴經營心得

小結一下，其實是做了三件事情：績效→更績效 人才培養 員工激勵

另外重要經營手法：

1、時刻調整組織，優化組織

2、定價公平、公正

3、領導是公正的裁判，裁判的依據就是正確的做人原則

4、讓德才兼備，對工作充滿熱情的人成為領導

5、不斷從外部引進能力與人品兼備的人才

6、根據職能設立組織，并明確職能

7、單位時間核算制，解決了部門之間協作的問題。空閑的阿米巴可以去支援人手不夠的阿米巴，這樣提供支援的部門的總時間就會減少，接受支援部門的總時間就會增加。整體上是有效地利用了時間。

8、一一對應原則：物資和票據一一對應

9、雙重確認原則

10、完美主義原則，就是不折不扣地完成目標

11、肌肉型經營原則：消除任何不能產出利潤的庫存和設備等多余資產。

12、玻璃板、般透明的經營原則

制定目標→分解月度目標，通過確定目標來統一方向，制定具體的行動計劃等，都和我們現在推進的績效管理不謀而合。

總結：

1、經營哲學先行

2、阿米巴小單位核算經營中實現了：靈活應對市場、追求效率、人才培養、績效考核、員工激勵、成本控制等。

今年年初我就注意到一則新聞，已是78歲高齡的稻盛和夫受鳩山由紀夫政府的三顧之請，于2月1日出任已申請破產保護的日航的CEO。我很奇怪日航為何會選擇一個如此高齡的老人來擔當這份重任。

簡單了解之后，便對稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的時間他創建了兩家世界500強企業，是目前唯一在世的日本四大“經營之圣”（另三位分別是大名鼎鼎的松下公司創始人松下幸之助、索尼公司創始人盛田昭夫、本田公司創始人本田宗一郎）。

稲盛和夫在接手日航后說：“只要注入經營真諦，日航一定能夠重生”。稻盛和夫這里說的“經營真諦”，就是“阿米巴經營”的一整套現場調節激勵員工精神的會計體系和經營管理體系。

拜稲盛和夫所著的《阿米巴經營》一書的閱讀，才對阿米巴經營的哲學和理念有了初步地了解，進而也引發了我的一些思考。阿米巴經營產生于稲盛和夫創業初期，當時他處處沖在第一線，是研發、制造、技術服務等等的先頭兵，可以說是陣陣不落。但是公司擴展成到了100人、200人、300人的規模，他就不能像開始那樣沖鋒在前了。憑他一人之力，即使他擁有超人無與倫比的體魄，他也不可能陣陣不落了。公司經營管理到底靠什么？他心里明白，公司的發展，不全靠高層管理者的遠見卓識，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個員工，在工作中發揮個人的主觀能動性，發奮努力把每一個任務每一項工作做到極致。

綜合幾個因素的考慮，稻盛和夫有一天突然萌發了一個想法：既然我一個人能夠管理100名員工，而一些中層人員還能管理20、30人，為什么不把公司分解成若干小集體呢？為什么不放權給這些小集體讓他們自己管理呢？又為什么不讓這些小集體進行獨立核算呢？這些小集體，稲盛和夫給它起名為“阿米巴”。其實在日語中阿米巴又稱變形蟲，變形蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。

通過阿米巴經營可以達到三個目的，第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”；第二個目的是“培養具有經營者意識的人才”；第三個目的是“實現全體員工共同參與經營”。

京瓷公司就是運用這個模式經營的一個成功范例。整個公司由3000多個“阿米巴小組”構成。每一個“阿米巴”指的是工廠、車間中形成的最小的工作單位，指的是一個部門、一條生產線、一個班組。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，就像一個中小企業那樣活動，雖然需要經過上司的同意，但是經營計劃、業績管理、勞務管理等所有經營上的事情都由他們自行運作。

這樣一個訂單來了，三五個人，二三十個人，甚至100多個人，組成一個行動組(項目組)，由這個小組獨立開發、落實生產、再交付客戶。這個過程完結，這個組織也就解散了。一個人可以參加多個阿米巴組織，在一個項目組里可以當頭，在另外一個項目組里可以當兵。員工的多能性，是阿米巴組織的基礎。阿米巴組織可以使每個人最大限度地接近一線，減少了層級官僚氣息。公司的考核指標直接落實到大大小小的項目組。考核指標里最重要的是毛利指標，利潤中心盡量下沉，是阿米巴組織存在的體制保證。

公司由多個獨立核算的阿米巴來經營，各個小集體就像是一家家的中小企業，在保持活力的同時，以“單位時間核算”這種獨特的經營指標為基礎，充分發揮每一個員工的個人能動性，徹底追求附加價值的最大化。目前我們興業源也在進行這方面的摸索和嘗試。在競爭日益激烈的物業服務市場，我們面臨最大的挑戰就是如何快速的擴大企業規模，如何讓我們的品牌具有更多的市場競爭力和知名度。我們設想如果一個個項目的規模能夠快速地擴大，公司的規模自然就擴大了。所以今年伊始，我們就要求以各個項目為一個小的團隊，轉變觀念，把每一個都項目當做一個小的公司來經營。這就要求各項目的負責人要有獨立核算的意識，長遠經營的意識。

由于阿米巴這種經營模式在京瓷和KDDI取得了巨大的成功，所以要好些企業人士也來效仿在自己的企業里實施阿米巴。對此，稻盛和夫再三申明，阿米巴經營不是人們所稱道的，萬能的“經營訣竅”。僅僅模仿阿米巴經營的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴經營不僅是依托一套獨特的經營哲學作為基礎，而且是與公司各項制度息息相關的一套整體的經營管理系統。

比如說，阿米巴的經營判斷基準不是“作為京瓷何謂正確？”，更不是“作為經營者的我個人何謂正確？”，而是“作為人何謂正確？”。因此就具備普遍性，就能夠與全體員工所共有。作為人，正義、公正、勤奮、謙虛、正直、博愛等，這些都是從孩童時代起，父母、老師天天教導的最樸實的道理。的確，如果只是表面效仿阿米巴經營模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡導的經營哲學，是非常困難的，再加上每個企業都有各自的特點，這就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。

對此，我希望每一個有志于興業源發展壯大的各位同仁，都來認真地思考稲盛和夫所倡導的經營哲學，并且結合我們自身的工作實際，來探索一條使得興業源能夠長遠穩步發展的經營之道。同時，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發展要著眼于每一個員工的利益和發展。我也真誠希望我們公司的發展能為每一位員工———企業真正的主人創造財富，價值和快樂，真正地實現個人和企業的共贏。

學習他人的方法，吸收其經驗，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。不能一味摸索，完全靠自己的試探，盡管自己的印象會很深刻，但如果不能有效地吸取前人的經驗和智慧，容易走彎路，付出的代價勢必會很高。英文有個詞，叫 Learning Curve，學習曲線，我們要盡量縮短這個學習曲線。

阿米巴經營是稻盛和夫的經驗總結，其中講到這企業建立阿米巴組織的必要性，很重要的一點是讓員工有參與感，有自我認同和成就感，都成為企業的經營者，最終形成一個員工和企業緊密地綁在一起，從而消除勞資雙方的對立，又能最大限度地發揮每個人的積極性和主動性。

企業部門能成為一個阿米巴組織的條件是：

1.該部門或單元能夠做到財務上的獨立核算；

2.該部門有獨立的業務，或職能；

3.該阿米巴組織的建立能使得公司的大政方針得以貫徹和執行，而不是相反。

上述條件是將企業內部能成為一個阿米巴的條件，或者將組織細分的條件。但從宏觀上講，在中國是否合適推行阿米巴經營模式呢？

稻盛和夫講到了企業推行阿米巴經營，必須具備一定的條件的。比如員工有比較高的道德標準，能夠遵循“做人何為正確”的價值判斷。企業必須有“應在追求全體員工的物質和精神幸福的同時，為人類和社會的發展和進步做出貢獻”的經營理念，全體員工必須有公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、博愛等價值觀。企業如果具備這些，推行什么都沒問題了，不是嗎？ 那么說，阿米巴經營是建立在企業文化建設的基礎之上的，如果沒有上述的基礎，阿米巴的經營就缺乏了成功的條件。