第一篇：讀《阿米巴經營》心得體會

讀《阿米巴經營》第一章心得體會

我讀書總是帶著疑問，對書中的許多觀點并不是一開始就全盤吸納或認同，我認為在懷疑和思考中閱讀，才能辨別出適合自己的精神營養。

公司經營理念是企業發展一貫堅持的一種核心思想，是公司員工堅守的基本信條，也是企業制定戰略目標及實施戰術的前提條件和基本依據“追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發展做出貢獻”這是京資公司確立的能讓全體員工接受并共同擁有的普遍的經營理念，這樣能讓京資公司形成團結一心的企業環境。對于此，我認為確定公司經營理念是必要的，但不是所有企業都能輕易定下此完美的目標。如果我們中國企業脫離了本土環境和自身條件，完全照搬京資公司的偉大經營理念，很可能會起到相反的效果。相比之下，日本國民的文化素質和團結精神遠遠高于中國人，如果中國企業不顧自身條件把經營理念定的過于理想和崇高，好比立志實現共產主義那樣遙遠而觸摸不到的目標，很可能讓員工對企業產生“資本家或是經營者老是用這種堂而皇之的話語來蒙騙我們”的錯誤想法。就像書中說的那樣“僅僅模仿，并不能夠取得很好的效果”，我們每時每刻都應關注自身的環境。

另外，我認為許多中國企業的經營理念，最常見的就是圍繞著產品質量、成本、服務或利潤來確定，與京資公司那樣以員工利益為核心的經營理念相比，完全不在同一個檔次。

《阿米巴經營》的核心觀點就是：把龐大的組織細分成一個個小集體。“中小企業像膿包一樣，大了之后就會破”是一個非常形象的比喻。對于我們中國企業，類似的問題同樣存在，例如“中國企業的平均壽命不足3年”的說法。稻盛和夫同樣遇到了企業發展中的瓶頸，在公司發展到5年的時候，他自己就支撐不住了，我想大多數企業在發展初期都會碰到類似的困難，只不過稻盛和夫找到了管理方法并成功了。他將公司分成一個個小集體，并下放權利獨立核算每個小集體，這樣不僅將企業成本和壓力細分到每個小集體，更將每個小集體的動力調動到最大化，企業當然充滿了活力。我認為每個小集體才是企業的真正動能。如果說稻盛和夫之前只是一個事必恭親的帶頭牛，這之后的稻盛和夫才是真正的指揮管理者。這讓我想起三國的“諸葛亮”。諸葛亮在管理軍隊時，大小事必親過問審批，經常忙到深夜，結果自己累出病而死，更可怕的是，他凡事親為，沒有給下屬足夠的權利和鍛練機會，諸葛亮死后，沒有合適的人繼承職位，國家也快速滅亡。我認為，企業管理者就要像稻盛和夫那樣，下放權利，培養人才。

第二篇：讀阿米巴經營第三章心得體會

讀阿米巴經營第三章心得

在京瓷這樣的制造型企業中，如何設立組織是一項非常重要的內容，就像書中所說“組織的構建是經營之本”。特別是京瓷這樣的制造型企業，不能照搬常識或別的企業經驗來設立組織，應按企業自身的實際需求來設立。如果按常識設立組織，那么一個就要設置“制造、研發、銷售、財務、人事、總務、資材”等業務部門每個部門內再設置課和系，組織就會臃腫。企業成立初期，特別是中小企業，并沒有設置財務、人事、總務、資材等獨立部門，而是將多項工作內容歸到一個管理部門，就像許多中小企業設立的企業辦公室，只需要幾個人來完成必要的工作內容，這樣就能夠人盡其用的精練組織。阿米巴經營中組織構建的根本，就是基于“根據職能設立組織”的原則，根據最基本的必要職能，構建人盡其用的組織。說得通俗一點，就是按企業實際需要設立組織。

京瓷企業非常注重提拔、培養年輕人才擔任領導。京瓷企業在內部設立了許多個阿米巴的小組織，每個組織都有小領導，這樣一方面細化了企業的管理，同時在經營中也培養著這些小領導的才能。值得一提的是，京瓷企業在任命阿米巴領導的形式也相當的靈活，“當領導人才嚴重緊缺時，可以在現有人才的范圍內劃分組織”“把組織劃分完畢后，暫讓其上級部門的領導或其他阿米巴領導來兼任”。阿米巴經營的目的之一，就是培養具備經營者意識的人才，并且挖掘那些即使在現階段還不具備足夠的經驗和能力，但是卻有可能勝任領導職務的人才。

“人才才是事業的基礎”“有了合適的人才才能涉足新事業”這是稻盛和夫堅定的原則。因為阿米巴經營已將組織細分，所以即使起用有前途的新領導而使個別阿米巴經營不善時，也不至危及整個公司的根基。在阿米 巴經營中，整個企業有眾多的后備人才，這正是京瓷企業的真正動力之源。所以，京瓷在任用人才時，即便是經驗不足或讓人略感不放心的人才，也能大膽地起用，讓他們不斷地積累經營者的意識和經驗。

第三章另一個重要的內容就是“支撐阿米巴經營的經營管理部門”。經營管理部門在維護與管理，以衣進化與發展該體系基礎的思想、方法和柜架方面，肩負責任并發揮重要作用。經營管理部門處理公司整體的經營數據，在決定經營方向方面，起到肩負著準確收集重要經營信息的作用和責任，是從根本上支撐阿米巴經營的部門。

京瓷經營管理部門另一個重要工作內容就是起草、修訂并貫徹經營管理所不可缺少的公司內部規章。在制定規章時有幾個標準值得學習

1、符合公司的基本思想和價值觀；

2、從經營的角度出發；

3、反映經營的實際狀況；

4、具有一貫性；

5、對于整個公司都做到公平。

在制定公司規章時，以上五方面內容我們可以學習和注意，但每個企業的環境不同，規章和制度應按實際需求和環境來制定。

第三篇：我讀阿米巴經營

我讀阿米巴經營

阿米巴經營的誕生，它的影響力顯而易見。它是由稻盛和夫先生創建并不斷實踐總結得出的成效顯著的一種經營模式。

在稻盛和夫的嚴重無論是做生產、經營亦或是施行阿米巴經營的前提是要站在哲學的高度上，既他所說的“如何正確做人”，他的企業就是在他主張的為全社會造福的初衷下而成功的。“阿米巴“經營模式也是在所有阿米巴拋棄利己主義為整個企業著想的立場下順利進行的。

阿米巴經營的目的是：

一、確立與市場掛鉤的部門核算制度；

二、培養具有經營者意識的人才；

三、實現全體員工共同參與經營。它需要所有阿米巴個體相互尊重、相互信任、相互支持、相互幫助以發揮公司整體的力量。

阿米巴的構成要滿足：

1、有明確的收入，同時支出可計算的獨立核算個體；

2、獨立完成業務，并有通過鉆研創新而改進業務狀況的條件；

3、能夠貫徹公司整體的目標與方針。滿足以上條件的單位才能成為一個阿米巴。當然隨著企業生產單位的擴大，產品種類的增多，銷售區域的拓寬，阿米巴需要隨時進行調整。

企業之所以要劃分為一個個單位個體進行獨立核算，就是因為考慮到當企業大到一定程度，領導人無力顧及到企業的各個角落去控制成本，監督運作中的漏洞，所以將其劃分為一個個個體，并指派得力的管理人員對各自的阿米巴進行管控。為了讓管控更直觀更有效，讓所有阿米巴成員都能夠熟悉了解獨立核算制度，稻盛和夫先生將目標描述為“銷售額最大化，成本最小化“，以此得到利潤最大化的結果。他制定的單位時間核算表也從這個角度出發。在單位時間核算制度執行中，要遵循京瓷會計七大原則：一一對應原則、雙重確認原則、完美主義原則、肌肉型經營原則、提高核算原則、現金本位原則、玻璃般透明的經營原則。這些原則無不體現出稻盛和夫先生”以心為本“”為員工提供福利“的經營態度，和他對于公正、公平、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、博愛這些價值觀的重視。

第四篇：讀《阿米巴經營》有感

讀《阿米巴經營》有感

2011年下半，黨支部繼續向每位黨員推薦了一本好書——《阿米巴經營》，《阿米巴經營》作者日本經營大師稻盛和夫在書中全面梳理了自己的企業經營精髓，包括被譽為“京瓷經營成功的兩大支柱之一”的阿米巴經營的理念及管理手法。阿米巴經營基于牢固的經營哲學和精細的部門獨立核算管理，將企業劃分為“小集體”，像自由自在地重復進行細胞分裂的“阿米巴”，以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制訂計劃，持續自主成長，獨立核算，讓每一位員工成為主角，主動參與經營，進而實現“全員參與經營”，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業經營目標，實現企業的飛速發展。

稻盛和夫擁有過人的毅力，竟然成功推行了阿米巴的經營理念，并在長期實踐中積累了不少經驗。

第一，目標管理。公司的幾年計劃、年計劃、月計劃等計劃形成體系，不斷溝通并每月總結。注意他的總結與其他公司不同，相當于每月進行一次預算和結算工作，而且精確到每個阿米巴組織，包括成本分攤。做過預算和結算工作的企業人員可能會理解其中的難度。通過這樣的一套計劃制定及考核兌現方式，公司能夠牢牢控制總體的發展方向，通過目標體系把公司的整體目標分解到每個阿米巴，通過溝通對各級領導人及員工不斷灌輸，協同各個阿米巴的行為，避免各自為政。而每月的考核總結，是對企業整體的一次體檢，保證目標實現，從而保證企業總體在正確的道路上前進。

第二，公平透明。內部定價機制，以及成本分攤容易造成不公平。這需要對成本進行透明的分解，并且在各個阿米巴組織間形成一種認為公平的內部交易價格，當然，不會有絕對的公平，但會有一個大家都能接受的價格。公平、透明是解決這一問題的唯一途徑，否則內部定價權一定會成為腐敗的滋生地。阿米巴經營既提高了員工的成本意識和經營頭腦，又提高了員工的職業倫理和個人素質。京瓷成功地把阿米巴架構上的、以聯結決算為基礎的縱向管理網和間接部門間橫向管理網結合起來，對經營業績進行全局把握。

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第五篇：讀《阿米巴經營》有感

讀《阿米巴經營》有感

近年來，XXX為應對XXX市場放開危機，大力實施XXX發展戰略，積極推進XXX體系建設。短短幾年內，XXX創新求變，開啟了一條從XXX企業向現代商貿流通連鎖企業的轉型之路。XXX公司更是從改革機構組織和進行“三項制度”改革入手，對原有市縣公司進行連鎖化改造，將縣級分公司打造成縣區中心店，實行扁平化管理，不斷劃小經營單元，按照“阿米巴”經營模式，逐步將各個XX建設成為能夠獨立經營、創新營銷、獨立核算的市場主體。

通過閱讀《阿米巴經營》這本書，發現阿米巴經營的目的是：一是確立與市場掛鉤的部門核算制度；二是培養具有經營者意識的人才；三是實現全體員工共同參與經營。

對照此三條經營目的，我發現非常契合我們鹽業企業當前經營。扁平化管理的連鎖門店體系構成了單個核算單元；通過覆蓋全省的XX陣地可培養大批經營人才；通過市場化運作，使得傳統的國有企業僵化機制得以改變，形成全員共同參與經營，共享改革發展成果。

大家都知道蜥蜴可根據外界環境顏色的不同，變換自身皮膚的顏色，從而起到生存和獵食的需要。而阿米巴就是一種變形蟲，可以根據需要改變自己的體態，從而更好保持較高的成活率，使自己生存下來。從這里可以看出，改變方能適應、生存才是王道。從管理的角度來體會這兩者，大則企業，小則部門都會遇到這樣的問題。隨著鹽業體制改革的日趨逼近，我們傳統食鹽批發企業要想得到生存和發展，必須有所突破，有所改變。改變方能適應，運用管理手段提高工作效率。所以，有必要學習阿米巴的生存精神，改變再改變，努力再努力，成功總會向我們招手。

通過我們的實踐以及外出考察學習發現當前我們推行“阿米巴”經營一是可進一步推動思想解放，助推機制改革。思想指導行動，精神決定干勁。通過劃小經營主體，實行獨立核算，可有效打破傳統大鍋飯，實現市場化分配機制，變行政調節為市場經濟調節。二是“阿米巴”經營模式進一步劃小了經營單元，確定了單個經營主體的核算制度。通過確立單位時間、單位指標任務等KPI考核指標，進一步明確了職責，實實在在的落實了店長負責制，使XX可以在一定程度上隨著外部環境變化而不斷“變形”，調整到最佳狀態，成為能適應市場變化的靈活組織，從而徹底檢驗工作效率，將“銷售最大化、費用最小化”的經營原則在企業內部得到徹底貫徹。三是“阿米巴”經營模式進一步為我們XXX企業培養出具有經營意識的人才。將經營權下放后，各個門店店長都樹立起“自己也是一名經營者”的意識，進而萌生出經營者的責任感。這樣一來，大家就會從作為員工的“被動”立場轉變為作為領導的“主動”立場。這種立場的轉變正是樹立經營者意識的開端，于是這些 負責人中開始不斷涌現出與公司領導共同承擔經營責任的經營伙伴。從我們XX公司干部人才培養的實踐來看，“要進班子先做XX”很好的詮釋了這一要義。四是“阿米巴”經營模式有效實現了全員參與的經營。國有企業大鍋飯，干與不干一個樣。這是國有企業的通病。而通過“阿米巴”模式的改造，員工將同樣成為該 的一個“阿米巴”，通過“伙伴式經營”，每個員工都能真正落實“全員營銷”的方針，發揮出每個人的積極性和潛在的創造力，把 XX經營的有聲有色。

有人會說國有企業改革難，我們XX企業改革缺乏有效人才，現有干部職工隊伍能力不足。從阿米巴經營中透視的成功方程式：成功=思維方式×熱情×能力，稻盛和夫先生指出三者是構成成功的關鍵要素，其中以思維方式和熱情最為重要，阿米巴的管理很好的展現了思維方式×熱情，至于能力這個因素老先生的觀點是天道酬勤，所以京瓷公司和日本第二通訊在招聘員工時強調：1.一流大學的人才跟一般性大學的人才一視對待；2.高學歷的人才跟一般學歷的人才一視對待；3.有深厚背景的人員采取拒絕的原則。正如他說的：人格第一，勇氣第二，能力第三。