第一篇：臺塑案例學習體會：他山之石可以攻玉

他山之石可以攻玉——臺塑案例學習體會

原創： 楊智勇

食貴自化，學貴自得。通過學習臺塑管理案例，讓我對管理重要性有了一個更加深刻地認識和理解。臺塑之所以能夠成功，主要在于臺塑集團的締造者王永慶在臺塑持之以恒地推行一套攻無不克、戰無不勝、極其完善的“臺塑管理模式”。王永慶曾說：“企業有今天的成長和業績，可以說百分之九十五都是來自內部管理的改善。”王永慶比喻說，以一棵樹為例，樹的上面有樹干枝葉，下面有根，根中有大根與中根，連接中根的還有很多細根。樹的生長是靠細根吸收養分，經中根、大根而到整棵樹，才能長得枝葉茂盛。而人們注意的，往往只是茂盛的枝葉，而忽略了看不見的根部。經營企業應和樹有細根一樣，必須從最容易忽略的根源著手，才能理出頭緒，使事務的管理趨于合理化。

事實勝于雄辯，管理實踐出真知。正如王永慶所言，臺塑靠的就是這種腳踏實地的作風，從大處著眼、事無巨細，一律從末節細微著手、尋找病源、對癥下藥，不惜耗費人力物力，追求“點點滴滴的合理化”，在點點滴滴中求得發展。一句話，就是通過不斷強化提升和持續改進管理，讓企業管理模式適應業務發展的需要。比如，1968年～1981年是臺塑業務快速擴張的階段，這段時期臺塑敏銳地意識到加強管理控制、統一規章制度的重要性和迫切性，倡導凡事追根究底，追求合理化，追求完美，止于至善，在很大程度上有效規避了快速發展階段容易出現的管理失控、效率降低、缺乏彈性等“大企業病”；從1982年起到現在，是臺塑規模急劇膨脹的階段，這個時期臺塑及時提出對外要與上游供應商和下游客戶“共存共榮”的“永續經營”理念，對內不斷推進管理制度化、制度流程化、流程關鍵節點表單化、流程和表單信息化，為臺塑長期穩定、可持續發展提供了保障。臺塑以追求管理的合理化，來謀求達到同行比較成本最低，進而達到在與同行競爭中“要死也是最后一個”的生存目標，打造了企業的可持續發展競爭優勢。

他山之石，可以攻玉。當前，中國石化正處于戰略調整和提質增效期，“四大革命”“四大關口”已經現實地擺在我們面前，特別是跨越公司治理能力提升的關口十分急迫。1998年以來，公司資產規模增長4倍多，但公司治理體系和治理能力建設滯后，既有國際上常見的大公司病，又有中國石化現階段特有的問題，主要反映在落后的思想觀念與激烈市場競爭不適應、僵化的管理模式與公司發展不適應這兩大主要矛盾上。在這個大背景下，中國石化集團公司黨組決定把堅持全面依法依規治企強化管理作為公司興企方略之一，把管理擺在“改革、管理、創新、發展”工作方針的第二位，凸顯了管理在現階段公司工作中的極端重要性。中國石化集團公司黨組書記、董事長戴厚良同志強調：“企業效益是管出來的，從嚴管理出效益、精細管理出大效益、精益管理出最大效益。”一個千萬噸級的煉廠，管得好與不好在利潤上相差10個億左右。觀念落后就要挨打，管理僵化必然被淘汰。我們作為中國石化“三強”年輕干部，要解放思想，轉變觀念，積極學習借鑒臺塑管理經驗，結合本部門本單位管理現狀，研究提出有針對性的強化管理方案，大力推進從嚴管理、精細管理、精益管理，在推動中國石化完善治理體系、理順管理關系、提升治理能力上擔當大責任、作出大貢獻，助力中國石化筑牢全面可持續發展的根基。

正如管理大師德魯克所言：“管理是一種實踐，其本質不在于‘知’，而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果，其唯一權威就是成就。我們只有站在全局的高度，從中國石化打造一流、基業長青、永續發展出發，用世界眼光、開闊視野、創新思維正確認識和持續改善管理，才能把管理這個企業永恒主題和致勝法寶牢牢抓住。

第二篇：他山之石可以攻玉-2010-12班主任教育案例

他山之石

可以攻玉

——談利用學生的從眾心理

一、案例背景：

2009年9月，服從學校的安排，任信息技術教學工作的我承擔了當時高一8班的班主任工作。高一新生年齡小、玩心重、學習習慣不好、責任心也少，因此在開學初我把主要的精力都花在了對學生在校學習生活的常規管理上，對學生行為的關注多過對思想的關注，日常的思想教育工作也大多采用傳統的擺事實、講道理式的說服教育，盡管不少費力但效果并不好。加之學科原因，我對班級教學工作參與較少，因此在月考當中班級文化課成績排級部倒數第二，期中考試排倒數第一，運動會上可憐的總分5分也在倒數，班級內部一片沮喪，學生的精力只是執著于如何才能不挨罰，反而忽略了各種班規的出發點，導致舍本逐末。亦有很多學生認為自己的班級成績不行，體育也不行，致使他們對自己缺乏信心、做事毫無積極性，對班級也較排斥，各自為戰。表面看似安定的一個集體，其實隱患重重。

作為新班主任的我面對這種局面，萬分著急，心里有滿肚子的話卻不知怎樣來給學生們說，更擔心道理講得太多學生們反而更不重視了。思來想去，覺得與其以班主任的身份再進行普通的說教，不如借助一些學生來說出老師想說的話，對于同齡人的意見或許效果會更好一些。

二、案例描述：

當時班里的團支書解玉潔是一個熱心聰明的學生，也深知班級中存在的問題。于是我把自己的想法告訴了她，經過交流，我們決定開設一節名為《將心比心，人心向上》的主題班會。在班會中，我們挑選了三名同學進行了發言，這三名學生各自的特點很鮮明又都代表著一部分學生，最重要的一點是他們本身積極向上，期望自己生活在一個團結的集體當中。下面把他們的發言簡單概括一下。

1、中考失落學生的代表——田瑞齊

?同學們，中考完后我一直很郁悶，以我的能力應該能考上一所更好的高中，可成績下來的一剎那我完全崩潰了，我要好的幾個好兄弟都考上了實驗、一中，而我呢？就好像被人拋棄了一樣，之后是自暴自棄，什么都不在乎了；直到國慶節放假，我同以前的同學打球，突然發現短短的一個月，竟使的我們的距離越來越遠，他們說我不像以前的我了，不敢接受挑戰，沒有勇氣，就像一個懦夫，不敢說話，不敢吹牛，連打籃球時簡單的投籃都不敢出手了。我才猛然覺醒，我不要被人遺忘，盡管中考我考得不如他們，但我不想從此以后就永遠抬不起頭來。于是我上課好好聽講，下課認真做作業，我想憑自己的努力再一點點追上去，可現在我覺得受到了很大的影響，上課時老師總因為一些同學的行為而被打斷，自習課總有人小聲說話，想做作業也不行。我懷念自己 的初中，我的初中班級是一個優秀的集體，在那個集體中，每個同學都有一股心勁，也都會為別人著想。想玩了，想放松了，行，球場上，別在教室影響他人。我希望咱們班也能成為那樣的優秀集體……?

2、外來務工人員的子女——紀美松

?我從小在福建長大，初中畢業后跟隨父母來到了濟南。之前一直住在外婆家，而父母在濟南打工，往往一個月也見不到他們一面，一直期望每天同爸爸媽媽生活在一起的日子。這對于很多同學可能是再普通不過的事了，可能在你們的眼睛中，看到的總是父親那張僵硬的臉，在你們的耳朵里，聽到的總是母親喋喋不休的嘮叨，但是同學們，你們體會不到，這正是我一直期盼的東西，當你們有一天失去這些僵硬的臉色和不休的嘮叨時，你們會明白它的珍貴。來到濟南后，看到父母平日里工作的辛苦，我想一定要好好學習，不然對不起他們。我從小就是個乖乖女，一直聽老師的話，聽父母的話，或許你們會說我沒有主見，但我真的不信自己的父母會害自己，也不信自己的老師會難為自己。所以同學們，收起之前你們的那些無所謂，不在乎只能說明咱們在逃避問題，……?

3、品學兼優的學生代表——解玉潔

?初中的我很貪玩，家里的經濟狀況也不錯，父母不在乎我花錢，那時真是目空一切，覺得上學實在沒有必要。可 后來，父親的單位進行了改制，收入差了很多，又加上身體原因家里的狀況大不如前，有一天媽媽哭著對我說起家里的情況，看著她眼角邊的淚水，我突然覺得自己就是個混蛋，一個敗家子兒，沒了父母家庭的支持，我一無是處，找不到一丁點可以肯定的地方。于是我試著改變自己，讓自己做事認真些，積極些。由于前面落的太多了，最終中考的成績并不好，但我不后悔，而且我還要繼續堅持下去。各位同學，我在咱們班看到了很多我之前的影子，麻木、不上進、沒有自信，可以說是行尸走肉。一提到學習、作業，你們口口聲聲喊著‘這都不是事’，那什么才是事呢？吃喝玩樂嗎？不，是咱上的每節課、是老師布置的每次作業、是黑板上的每道題每個字，這些才是事，是天大的事！……?

這次班會我沒有出現在教室，除了團支書，班里的同學都認為是自己身邊的同學

作為班主任，對學生的思想教育工作是日常工作中很重要的一環，班主任對學生的引導，規勸

第三篇：澄潭中學、新昌中學學習體會——他山之石可以攻玉

他山之石可以攻玉

——澄潭中學、新昌中學之行心得體會 作為一名剛入職的新老師，我很榮幸能夠跟隨大余中學的資深前輩于2013年11月13號至2013年11月16號前往浙江澄潭中學、浙江省新昌中學考察學習。幾天的所見所聞，著實有些感悟。

澄潭中學，是新昌縣四所直屬普高之一，地處澄潭農村，因其先進的辦學理念、如詩如畫的校園環境、文明和諧的校園氛圍、愛崗敬業的教師群體、勤學向上的陽光學生而聞名。在澄潭中學，我們有幸聽取了澄潭中學李辛甫校長作的《走向自覺：現代教師的新取向》的報告。李校長首先從“做好一種常識入手，提出“我們為什么要做我們現在的所做的教育？”“為什么要以現在的方式做現在的教育？”問題，從基礎教育的基礎特征意蘊、教師職業的知識分子意蘊和教育生涯的專業智慧意蘊三個方面，較為深刻地闡述了教育的價值和終極目標。詳細介紹了課前備課和課后反思的方法以促進教師個人專業素養的提升。

在澄潭中學的考察和學習中，給我最大的感觸就是“小事成就大事，細節成就完美”。其實澄潭中學的很多做法與我校的做法是一致的。例如錯題本整理、做高考真題等等，但是反思我校的現狀，大多數人都只是在形式上應付過關，而并不是真正的沉下心去完成。這讓我想到以前看到的一句話“簡單的事情重復做，你就是專家；重復的事情用心做，你就是贏家”。做教育工作，就要喜歡、堅守。教學工作不僅要完成教學任務，而且要真心喜歡教育，用心研究教育，虔誠地對待工作，發揮最大的潛能，做好該做的每一件事，將堅守體現在每一個具體的問題上。很多時候，能把簡單的事情做好就不簡單，能把平凡的事情做好就不平凡，有這樣一種堅守，這樣一份執著，我們就能把事情做到極致，做到完美。

新昌中學，浙江省一級重點中學，有著花園般的校園，環境優美，空氣清新，設施一流。“德育為首，教育為主，育人為本，弘揚特色”的辦學方向，“不比闊氣比志氣，不比聰明比勤奮，不比基礎比進步”的校訓，新昌中學在不斷的創新中創造了一個個高考奇跡，并獲得“北大、清華校長實名推薦”資格。

新昌中學給我最大的感觸并不是學校優異的高考成績，而是一種校園文化。校園文化分為兩種：一種是表面化的校園文化，另一種是內在的校園文化。表面的校園文化展示的是學校的建筑，學校的環境，校園標語等等；而內在的校園文

化是無形的，它展示的是學校的歷史，教師的精神面貌，學生的日常行為規范，學生的學習態度習慣等等，它體現的是學校的內涵，是學校長期的文化積淀。我個人覺得內在校園文化要比表面化的校園文化更為重要。在新昌中學副校長的介紹中，我深深感受到新昌中學以文化育人的理念讓每個學生走向成功，學子在各方面所表現出來的自強、自立、全面發展，而不僅僅是學習成績的提高。例如學生在“元旦文藝匯演”、“十月放歌”合唱比賽活動中，從策劃、組織、拉贊助、節目安排等方方面面，對學生的鍛煉、能力的提高都有著極大的促進作用。這個讓我想起前段時間高一年級分班時學生出現的情緒。當學生面對分班帶來的不順利的時候，不是從自身去克服困難，而是不斷對外界提出要求，要求外界來順應自己的希望與感受。最后學校也不得不妥協，滿足學生的要求。在我們的教育過程中，不僅僅是教予學生知識，更要交給學生做人的道理，德育與智育是同等重要的，如果我們的教育培養出來的學生在心理建設、環境適應等方面不堪一擊，即使成績非常優秀，這種教育對其人生的成長又有多大的幫助呢？

學習考察結束了，但是它留給我們的思考卻很多。就我而言，最重要的是如何將自己的愿望和想法踏踏實實地落實在每一天的每一件小事中，備課、上課、反思、批作業等等，不積跬步無以至千里，只要能像兩所學校的老師一樣務實肯干，相信自己可以做得更好，飛得更高。

第四篇：臺塑心得體會

臺塑心得

臺塑在55年的發展歷程中，逐步培育形成了自己獨特的企業文化，其文化理念從“勤勞樸實、刻苦耐勞”到“追根究底、止于至善”，再到和下游客戶“共存共榮”、“回報社會、永續經營”，其發展既有階段性又有持續性，既有實用性又有前瞻性，培育了臺塑員工強烈的“切身感”，養成了臺塑人“用心經營、認真負責”的習慣和風格。臺塑的企業文化是將制度建設、管理流程、生產經營、信息化、績效考核等融為一體。著眼于從點滴做起，從每個崗位和員工做起，追根究底、持之以恒，在堅持“勤勞樸實”的基本理念不動搖的前提下，與時俱進、創新發展，永不滿足，目標追求“止于至善”。臺塑的創始人王永慶認為“改善獲利比增產獲利大得多”，任何一個企業都可以簡化為“贏利的實體”，而贏利有兩種途徑：開源和節流。開源牽涉到科技的投入、提高產品的競爭力等諸多因素，企業控制難度較大。節流就是降低成本，這方面一定要做到有比較優勢，提出“要做最后一個倒下的企業”，要在成本控制上下功夫，要做到“不斷追求合理化”，要“追根究底、止于至善”。如：為了深入了解和解決公司經營管理中的問題，王永慶幾十年如一日，堅持召開午餐匯報會，聽取下屬各企業對某個專題的匯報，當場提問，刨根問底，直到找到解決問題的辦法。午餐匯報會不僅發現了企業日常管理中的異常現象，找到了解決異常問題的途徑，而且提高了企業制度執行效果。通過本次學習，了解到臺塑有以下幾方面優點值得我們管理借鑒：軌道式的管理控制、全面信息化管理、運行有序的生產經營管理、統一精細財務管理等管理理念、管理思路和管理方法。在這些有效地管理程序中結合我在分廠的實際工作作如下的心得總結。臺塑的軌道管理理念是設定集中管理，下轄多個權限分層管理機制，按照流程規定執行，所頒布的各種制度都有標注可依，這就代表著在企業管理中設置了軌道，偏離了軌道，就不能運行，必須及時修復完善。同類而論在我們分廠也可以設置這種管理辦法，制定相應的設備管理制度以及能源使用條例等一系列的管理規定。也實行“異常管理”及時堵塞漏洞，可以結合臺塑的四個環節方案進行解決異常問題，每項異常問題都有界定標準。比如分廠結合生產實際耗能情況，對每月發生的能源使用數量與本月計劃指標及其他幾個月的使用量進行對比，假如本月份的電量使用過多，超出本月的預算，那就要對使用過多的電量進行分析，是使用不當還是管理不到位造成，并且提出妥善的改良措施，并記錄到計算機保留記錄，直至改良措施有效。

信息接口不統一的問題，一把手可以直接調用我們制定的文件程序，對我們的管理一目了然。臺塑認為，信息化的關鍵是將各個層面的管理信息“收集齊全”，只要信息收集全面、正確，無論管理到多么精細都是可以做到的。比如設備維修，制定一個維修管理制定，將分廠的所有設備進行分類，每一類設備上出現的問題進行總結統計，并計入電腦作好記錄，細分、細化每次出現的問題能在一定程度上減少檢測時間從而增加設備的運轉使用率，提高生產并且能在一定程度上降低一些維修成本。

統一精細財務管理管理理念，推行集中管理。對于能源使用、投產都要集中做好調節管理，推行日計量日統計，將每次用量都做到最精細化，同時要永無止境的降低成本。這主要有三種方式 ：(1)推行目標成本管理：結合分廠的具體情況，每年設定能耗、物耗以及維修成本的降低目標，由分廠一把手分解落實，并與績效管理結合。(2)開展單元成本分析：依據不斷完善的目標，按生產、產品、產量等類別，逐月及時跟蹤實際消耗與目標成本之間的差異，對成本差異形成原因，追根究底并找出主要矛盾，落實改進責任，不斷降低成本。(3)實行專案成本管理：定期分析挖掘與本專業相關的成本異常，設定專案實施管理。如：在對分廠照明費一項成本分析中，本期的總成本與前期相比非常按近，但分析顯示本期用量要比前期高1%。在第四季度要降耗，就需要加大管理，在生產現場及休息室內、走廊都要加大巡邏及管理保證人走燈滅，且在陽光充足的情況下不準開燈等一系列制 度。以此類推，通過層層分析，“追根究底、止于至善”，不斷提出降低成本的方案對策并付諸改善行動。“經營之神”王永慶經過50多年的努力，把臺塑培養成一家巨型的企業集團。這種成功，從某種程度上是由于王永慶獨創了一套企業體系。他根據中國文化傳統采取了決策集團體制——集團雖不是法人，但卻凌駕于下屬各法人公司之上，集團絕對是決策與指揮全局的大腦。集團通過一系列工作制度和行政命令，有效地掌控各公司的發展方向和進程。他的一些理念是值得我們學習和記錄的，以上幾點是我根據近期學習臺塑及結合現在的工作性質提出的一些理解，在今后的工作中還需逐步實踐，反復推敲。

張紹華

2011-10-14篇二：學習臺塑經驗心得

學習臺塑經驗 提升公司管理水平

臺塑集團在55年的發展過程中，從小到大、逐步發展、分級管理、層次明晰、各行其責、運行流暢，大致經歷了四個階段:第一階段為1954-1967年的自然成長階段，從1954年日產4噸pvc的小廠起家，通過擴大生產規模，逐步實現多元化經營；第二階段為1967-1981年的統一管理制度、追求合理化階段，臺塑營業額超過14億元臺幣，有了一定的規模，其發展重點是成立了幕僚管理單位——總管理處，統一了全企業的規章制度管理，推動了專案改善作業等；第三階段為1982-1992年的管理計算機化階段，其營業額超過544億元臺幣，發展重點是推動了全面管理電腦化、生產自動化和人員配臵合理化；第四階段為1993年至今的調整產業結構和管理e化階段，其營業額超過1705億元臺幣，這個階段的發展重點是整合傳統產業，擴大海外投資，推動管理e化及會計一日結算作業。四個階段的管理經驗歸結為一句話，就是追求和實踐管理?合理化?，也就是在堅持統一管理理念的前提下，不斷推進?管理制度化、制度表單化、表單電腦化?。目前，臺塑已成為一家裝臵一流、產品一流、管理一流、成本控制一流，市場化程度高、國際化程度高、治理結構獨特有效、管理文化特色鮮明的世界知名企業。臺塑在既沒有資源優勢、島內又缺乏市場空間的條件下，能夠生存并發展到今天的規

模，靠的是以合理化管理打造出的產品競爭力，使企業永續經營。合理化管理是臺塑最核心的管理理念，就是符合做人做事的基本道理，并以此制定合理的標準，確定合理的考核，進行合理的管理，獲得合理的收入和利潤。

一、把?合理化?作為始終貫徹的經營理念

合理化管理是創造企業運營績效的根源，而利潤是運營績效的結果。沒有持續的合理化管理就沒有持續增長的經營績效。換言之，合理化管理是‘因’，利潤是‘果’。只有持之以恒的追求合理化、不斷提升效率、精心進行成本管控才能不斷提升企業的核心競爭力。對于企業利潤是有形的，但通過合理化管理增強企業獲利能力的過程卻沒有具體的行蹤可循，只有長期、堅持不懈地追求，并且以?止于至善?作為終極目標，才能奏效。

二、建立完善?合理化?的制度保障體系

經營管理和制度是相輔相成的，兩者相互依存，又相互促進。要貫徹執行?合理化?，一是要建立一系列規章制度來保證合理化管理理念的執行。二是要結合企業發展的需要對企業管理的組織體系進行及時調整，以形成合理的組織架構來保障合理化的正常運行。三是開展管理標準化建設，規范制度運作流程，建立完善制度運行所需相關表格，并全部進行分類編號，逐步開展管理的信息化建設，實現表單的信息化流轉，提升管理效率。四是制度運行的所有過程都要在監督下實施，強化制度的稽核。

三、活學活用、以降本增效為切入點，穩步推進?合理化?管理

臺塑永無止境的降低成本的經驗，對于公司加強成本管理，提高收入利潤具有重要的現實意義。一是重點加強項目建設管理，科學合理制定項目投資方案，增強預算的準確性和嚴肅性，嚴格項目建設過程的監督、檢查，堅決杜絕額外開支，從嚴控制項目成本。二是堅持公司特色，將管理創新與強化企業經營管理相結合，大力實施低成本戰略，通過調整和優化原材料標準，降低采購成本。三是提升財務管理水平，實現資金有效合理運營。借鑒臺塑內部資金集中調控使用的經驗，進一步強化資金集中管理，重點研究資金運營機制，不斷提升公司資金運營的效率和效益。四是集中飽滿核心崗位，建立以量化考評為主的人事管理，在保證當期經營目標全部實現的前提下，全年平均減員100人。五是以挖掘潛力、提高效率為目的，積極開展管理創新活動。六是建立完善精益生產、精細化管理和合理化建議活動的相關機制，使各級各類人員有效圍繞?兩提高?（提高效率、提高質量）、?兩降低?（降低成本、降低消耗）、?兩優化?（優化工藝、優化環境），立足單位、立足崗位，建言獻策、持續改善。

四、培養員工的切身感，確保合理化管理取得實效 ?切身感?是王永慶治理臺塑的一個關鍵詞，也是他半

個多世紀以來本土化經驗的濃縮。在臺塑，?切身感?屬理念范疇，是指經營者意識。狹義地講，也指員工的責任意識。責任意識其實是一種管理環境，每一位管理者都應責無旁貸地擔負起各自的責任。只有具備這種意識，員工才能士氣高漲，進而避免人浮于事。一是不斷提升各級領導干部培養人才、發現人才、成就人才的意識，真正將人力資源當作企業的第一資源來看待；要堅持五湖四海、擴大選人用人的視野，積極為各級各類人才搭建干事創業的平臺，讓想干事、能干事、實績突出的受重用，讓不想干事、不能干事、實績平庸的騰出位子。二是在連續三年實施崗位績效管理體系建設的基礎上，今年要制定《員工職級晉升管理辦法》，建立科學合理的管理、技術、營銷、技能崗位規范和職級晉升機制；修訂《崗位績效薪酬管理辦法》，落實崗位績效薪酬分配政策配套調整，充分發揮薪酬分配的導向作用，培養員工的切身感；完成技能人員崗位評價、定崗定級工作，并建立崗位績效考核與薪酬分配制度；對各單位崗位績效工作推進情況實現量化評價和打分，確保績效管理持續改善，同時輔導建立兩個崗位績效管理體系有效運行的標桿單位；各單位以不低于總人數5%的名額確定本單位崗位績效督導對象，并通過培訓培養促進督導對象在年底崗位績效綜合考核排名較上提升1-2名次。

總之，臺塑的經營業績令人欽佩，臺塑的經營理念值得

學習，臺塑的管理方法值得借鑒。我們要以學習臺塑合理化管理經驗為抓手，把學習轉化為推動企業當前各項工作的動力，促進公司科學發展。篇三：臺塑學習體會

赴臺塑學習考察的收獲與體會

一、考察的基本情況

這次赴臺塑學習考察是在集團（股份）公司統一組織下，由集團（股份）公司金總帶隊。參加考察的有集團公司領導、集團（股份）部分部門領導以及各二級單位董事長（總經理）共29人，時間為3月7日從上海啟程到16日返回上海共計10天時間。在這10天里，我們聽取了臺塑企業經營情況、財務管理情況以及各項專業管理情況，六輕廠區節能減碳推動與執行情況的報告，參觀了臺塑六輕廠區，考察了臺灣社會情況以及與臺塑高層進行交流，整個考察過程團結、緊張、嚴肅、活潑，開拓了視野，學到了經驗，增長了知識。

二、臺塑情況簡要介紹

臺塑企業于1954年創立臺灣塑料，起初企業規模小，產品單一，隨著企業五十多年的艱苦創業和不斷的發展，企業規模和效益逐步擴大。目前共擁有臺塑、南亞、臺化、臺塑石化等百余關系企業，分別在臺灣、美國、祖國大陸、越南、菲律賓、印尼都有設備廠房，此外還有龐大的教育（三所大學）、醫療機構（七所醫院）和一個養生村，產品不但有pvc、vgm、液堿、鹽酸、高密度聚乙烯、低密度聚乙烯、丙烯酸酯、氯乙烯、聚丙烯等諸多原材料及化工產品，還有電子、計算機等行業和產品。到2008年營業收入就達到4838億元人民幣，利潤41億元人民幣。臺塑現有員工92760人，其中臺灣本土企業有69401人，海外有23359人，是臺灣最大、也是在世界上有相當高知名度的民營企業，為員工謀了福利，對企業和社會創造了較大的效益。1.臺塑的發展歷程

一是自然成長階段（1954年－1967年），在這個階段主要是擴充生產設備和追求多元化經營，逐步成立三個相對獨立和具有相當規模的臺灣塑料公司、南亞塑料公司、臺灣化學纖維公司（1992年成立臺塑石化公司）形成了臺塑關系企業和臺塑企業“勤勞樸實、刻苦耐勞”的文化和環境。

二是臺塑實現“統一管理制度、追求合理化”的階段（1968年－1981年），在這個階段的發展重點是：隨著企業的發展，成立專業管理單位――總管理處。統一了企業的規章制度；執行標準成本、灌輸主管成本觀念；實施目標管理，績效獎勵制度；推動專案改善作業，追求合理化；實施利益中心制度；進行海外投資，擴大產品種類和規模，奠定了企業發展基礎，形成了“追根究底、追求合理化、止于至善”的企業文化和理念。

三是實現了“管理計算機化，生產自動化，人員合理化”階段（1982年－1992年），發展的重點放在：推動全面管理電腦化、推動生產自動化、人員合理化，推動5s（清潔、清掃、整理、整頓、教養）作業，推動tpm全面作業保養和tso認證以及積極推動海外投資。因而臺塑公司也率先跨入高科技產品領域，推動了企業迅速發展，樹立了“與下游廠商共存共榮”的文化和理念。

四是實現了“傳統產業垂直整合，轉型電子工業管理e 化”階段（1993年－至今），發展的重點是推行六輕計劃，實現傳統產業垂直整合，赴大陸、臺灣投資，成立臺塑石化公司。至此實現了臺塑、南亞、臺化、臺塑石化四大支柱企業；批準e化及會計一日結算作業，形成了比較完善的了臺塑發展思路、規模、管理、文化和理念，并且達到了一定深度。2.形成了獨具特色的關系企業組織架構，建立了完整高效的生產經營管理體系。以臺塑、南亞、臺化、臺塑石化四大公司為核心，由129個家族企業組成，除創辦人外，內部的組織形式大 體分為行政中心（由四大公司董事長及總管理處總經理等7人小組組成）是臺塑最高決策和協調機構。行政中心下設總管理處是行政中心非法人的專業幕僚機構，設總經理1人，副總經理若干人。總管理處下設總經理室，總經理室有主任1人，副主任若干人，下設人事、財務、產銷、工程營建、工程審核、資材、審核、工程幕僚、海外事務、土地、保養、資材審核等15個組，行政專業幕僚機構主要職能為建立管理制度，鋪設企業運行軌道，統籌企業資源，協調各子公司，強化企業經營體系，提升營運績效；共同事務集中處理，精簡用人，提升效率和質量，是行政中心的專業幕僚和監督、控制機構。總管理處發生的費用直接或間接劃分到各子公司。同時行政中心還下設財務部、發包中心、采購部、資訊部、秘書室、法務部、環衛中心、麥寮資材、進出口事務等16個部門，形成共同事務幕僚機構，負責企業統一管理制度和監督制度的執行，統籌整合資源優化；集中處理共同事務。

各二級子公司是獨立法人隸屬行政中心管轄，各子公司在執行總管理處的規章制度管理、公共事務的集中管理和資源配置的情況下，設定生產經營目標。相對獨立的開展生產經營活動。各子公司內部設置總經理室和專屬部門的同時，按產品類別設立若干事業部，子公司及以上層次一般不參與生產指揮，總管理處也無權指揮各子公司和事業部，各子公司總經理室也不直接指揮事業部，生產經營的責任主體在事業部。各事業部是公司實現利潤和控制成本的利益主體，對生產經營銷售、科研自主決策，產、供、銷、分配緊密結合，一體化作業。形成了總經理、副總經理（協理）、經理（主任、特助）、廠、處長（高專）、課長（專員）、值班主管（主辦）、操作員（管理員）職級結構，是矩陣組織形式和事業部組織形式有機結合的管理組織形式，體現了目標明確、架構清晰、責任到位、各負其職、全員負責，企業達到高效運轉。篇四：臺塑學習心得

臺塑公司學習心得 2013年11月，公司組織開展了為期一個星期的臺塑公司學習活動，通過此次學習活動，本人收獲很大，臺塑公司的一些成功的經驗和管理方法值得我們公司學習、借鑒和推廣。臺塑公司之所以能夠發展到今天的規模，我認為是臺塑做到了四個國際一流，一是裝置一流；二是產品一流；三是管理一流；四是成本一流。臺塑實行幕僚機構統一管理、各公司獨立經營的獨特治理結構。臺塑企業管理的突出特點是：管理制度化、制度表單化、表單電腦化，具體表現為：

一、樸素務實的企業文化。

在55年的發展歷程中，臺塑從“勤勞樸實、刻苦耐勞”到“追根究底、止于至善”，再到和下游客戶“共存共榮”、“回報社會、永續經營”，這種企業文化發展既有階段性又有永久性，既有實用性又有前瞻性，培育了臺塑員工強烈的“切身感”，養成了臺塑人“用心經營、認真負責”的習慣和風格。正是因為如此，臺塑全體員工都自覺努力做好自己的事情，在所管轄的區域里和工作崗位上，各盡其能，不斷改進和完善自己的工作，從而形成了整個臺塑“止于至善”的企業管理理念。

臺塑企業文化主要有四方面特點：一是企業文化與制度建設、管理流程、生產經營、信息化、績效考核等緊密結合，融為一體。二是著眼于從點滴做起，從每個崗位和員工做起，追根究底、持之以恒。三是在堅持“勤勞樸實”的基本理念不動搖的前提下，與時俱進、創新發展。四是永不滿足，目標追求“止于至善”。

二、軌道式的管理控制。

臺塑在管理控制方面主要有三方面特點：

1、對所屬企業公共事務實行集中控制。總管理處作為幕僚機構，代表出資人管理企業，統籌協調，集中處理公共事務，集中投資決策，權限分層級管理。

2、實行軌道式的管理控制。臺塑頒布實施的制度都有標準，都有可控制的流程，這就等于在企業管理中設置了軌道，偏離了軌道，就不能運行，必須及時修復完善。

3、實行出軌“異常管理”，堵塞管理漏洞。臺塑對生產經營過程中出現的異常現象，通過正常反饋、跟催、稽核、改善四個環節解決問題，異常問題的界定都有標準，比如，事業部連續虧損三個月就列為異常。同一檢查項目一年內發生三次異常，就要處分經辦人員和上一級主管，并對異常發生責任人員進行輔導。凡是列入異常范圍的，都要提出改善措施，異常問題立案后就進入計算機管制，直到異常案件改善完成后才能結案。

三、嚴格有效的制度管理。

臺塑在制度管理方面主要有三方面特點：

1、制度統一管理，分級實施。臺塑由總管理處統一制訂規章制度，分為人事、財務、資材、工程、生產等十二個業務類別，以及規則、辦法、準則、細則、作業要點和計算機作業說明等六個層面,適用于各企業。特殊行業或某一公司的特殊業務管理辦法,也由臺塑監督指導制定,各企業是制度執行者,嚴格執行臺塑集團頒布的制度。目前, 臺塑集團運行的制度有2175項,各企業可根據需要制定實施細則和作業要點。

2、規范制度運作流程,實行電腦化管理。臺塑從制度設計、制度運行、制度監督到制度改善,整個流程都固化下來,實行電腦化管理。統一制度編號,統一設計制度表單，把制度的實施對象、解決問題、推行步驟、評價標準等內容納入表單,分類分級編號,通過計算機上線操作。在制度頒布前, 臺塑統一組織制度講解,對相關業務人員進行培訓,并對受訓人員進行測驗,納入個人考核；制度頒布后,由計算機自動開立交辦單,跟催落實規章制度；制度執行中出現問題要及時修訂,未及時修訂,自動管制系統開立交辦單,相關部門進行檢討修訂。

3、實行獨立監控,強化制度稽核。臺塑的幕僚機構是制度監督者，他們不掌控資源，在制度執行過程中,主要采取現場稽核,計算機稽核和計算機管制三種方式進行制度運行的督察。其中，現場稽核主要抓自主檢查和外部稽核,受檢部門每月進行自主檢查,并對異常問題立案結案；計算機稽核主要是針對管理中違背制度標準的異常現象進行計算機跟蹤分析,發現問題,及時解決；計算機管制主要是針對制度規定的流程和設定的工作目標進行提示和連續跟催,保證按程序按時間落實各項制度要求。

四、量化考評為主的人事管理。

臺塑的人事管理主要包含選才、培訓、考核、晉升四項內容。職級分為經理、廠處長、課長、基層主管、基層操作員等5個檔級。除制度管理相對統一外，基本上采取上一級管理下一級的具體運作辦法。其中績效考核、員工激勵和員工培訓的特點比較突出。績效考核方面主要有兩個特點：

1、實行目標跟蹤管理。臺塑把每一個單位都作為利潤中心，每個利潤中心要綜合分析原料、市場需求、成本變動、價格等多種因素，提出目標，經公司審核報批后，就進入跟蹤程序，當目標差異超過一定比例，就列為異常，要提出改進完善措施，并對改進完成情況進行獎懲。

2、實行全面量化考核。臺塑對生產技術和行政管理人員都實行量化考核，重點考核質量、時效、執行力、協調能力四項內容，每項工作都設置可量化的評價標準，每月考評一次，年終綜合考核，考核結果與獎金、調薪和晉升掛鉤。臺塑統一規定每年12月進行全面考核，考核程序為：計算機列表→主管初步復檢→公司總經理核定

員工激勵方面主要有兩個特點：

1、為員工開辟成長通道。臺塑對優秀員工綜合考慮工作績效和工作周期，開辟了職務晉升、同一職位跨等晉升、同一職位級別晉升等三條渠道

2、量化員工工作負荷，嚴格控制人員編制。臺塑集團利用計算機量化評價系統分析每個單位每個員工的工作負荷，嚴格控制人員編制，這就避免了人浮于事。

員工培訓方面主要有三個特點：

1、新員工（主要是大學生）統一錄用，注重員工崗前培訓。臺塑關系企業只提供用人需求計劃，臺塑總經理室人事組統一組織招聘，錄用后必須進行崗前培訓，并通過計算機系統進行提示和跟催，督促落實培訓。

2、統一規劃，分級培訓。臺塑總管理處負責制訂培訓制度和培訓規劃，以及高層培訓，各單位各部門按業務類別分級培訓。

3、開發網絡課堂，拓展員工彈性學習空間。臺塑集團建立網絡教學網站，開發以管理實務為主的特色網絡課程，每月發行學習電子報，為員工提供多種學習渠道。

五、統一、精細的財務管理。

臺塑財務管理方面主要有三方面特點：

1、推行資金集中管理。依托四大公司在一家銀行統一開戶的平臺，實施各公司資金第一次集中收、付，各公司之間資金調度以銀行存款利率為基準實施借貸（臺灣法律允許不經過銀行），資金不足時利用臺塑整體實力以各公司名義借款，資金節余時通過資金市場進行短期、長期投資，這是資金的第二層次集中。

二是推動一日結算。為確保及時準確掌握臺塑關系企業經營狀況，多年來持續推動一日結算，依托制度化管理（幾乎全部會計制度及相關管理制度）、e化管理、數據的一次性就源輸入、多重共享應用等管理手段,每月月底，各公司對財務會計數據和其他生產經營數據（主要是成本數據）進行匯總分析，次月一日結清，并于當日下午提交給本公司總經理、董事長和臺塑最高行政長官。三是永無止境的降低成本管理。推行目標成本管理：結合關系企業的具體情況，每年設定能耗、物耗以及人工成本的降低目標，分解落實到各公司、事業部、廠等各級成本中心，并與績效管理結合。開展單元成本分析：依據不斷完善的成本目標，按公司、事業部、分廠、產品等類別，逐月及時跟蹤實際成本與目標成本之間的差異，對成本差異形成原因，追根究底并找出主要矛盾，落實改進責任，不斷降低成本。實行專案成本管理：各級管理部門都有專項管理責任，定期分析挖掘與本專業相關的成本異常，設定專案實施管理。6.責任落實到位的安環衛管理。環境安全衛生管理方面主要有五方面特點：

一是設立明確目標，推動貫徹環安衛政策全面達到零污染、零事故、零災害、零損失。二是推行5s（清潔、清掃、整理、整頓、保養）安全環保責任區自主檢查管理。三是推行全員安全提示卡。臺塑各企業普遍推行了全員安全提示卡，對安全風險較大的近20種作業（如：明火作業、吊裝作業等）統一進行危害識別，相應地對安全注意事項做出明確具體的規定，制成文字、圖片、動漫形式的小冊子，不論企業員工還是承包商員工，人手一冊，便于學習、掌握。

四是開展虛驚事故（未遂事件）活動。臺塑在各企業普遍開展虛驚事故案例征集活動，每月逐級將征集到的案例上報環安衛中心，并組織評審。每年環安衛中心組織編輯發行“臺塑企業虛驚事故案例專輯”，對提供案例者予以獎勵，以此學習事故防范和處理的經驗，提高企業和員工處理異常情況的能力。五是實施嚴格的承包商管理。主要做法包括：對承包商進行嚴格的資質審檢；對承包商進行安全教育并進行考試；要求承包商對施工安全進行危害識別和風險評估，并制定應對方案并將該方案送環安衛部門審核備案，作為核辦入廠門禁許可的前提條件；嚴格門禁管理；入廠施工前的安全教育；施工中嚴格安全稽查監管等。7.運行有序的生產經營管理。一是生產經營目標設定機制。其計劃為指導性計劃，采取先自上而下，后自下而上，逐級審核批準的方式進行。而月度計劃是生產運行的執行計劃，采用自下而上的方式制定。月度計劃制定后不再修改，執行出現差異實行異常管理，在解決方案中提出修改季度滾動計劃。

二是生產管理指揮機制。生產經營管理的責任主體和指揮權在事業部，公司及以上層次一般不參與生產指揮。總管理處無權指揮各公司或各事業部的生產，各公司總經理室一般也不直接指揮調度事業部或生產廠的生產經營。

三是投資決策機制。臺塑各級沒有專門的發展規劃管理部門，發展規劃和投資審核的職能由產銷部門管理，各公司事業部提出發展規劃及投資建議，各公司產銷部門負責審查，總管理處負責審核，提出決策建議，決策權在行政中心。8.集中統一的物資采購。總管理處采購部對臺塑的所有采購業務實行集中統一運作。包括化工原料、輔料，燃料、材料，設備、備件，辦公用品，生活用品，醫療用品等。主要運作方式是各相關企業報計劃，總管理處采購部統一詢價、統一采購。境內采購保證一個月內到貨，境外采購保證三個月內到貨，通過實行物資集中采購。

一是集合了各公司的物資需求，形成了批量采購優勢，提高了對外資源獲取能力和市場議價能力，降低了采購成本；

二是將各公司、各事業部從繁雜的具體采購業務中解放了出來，使他們可以集中精力專注于產銷研等生產經營工作。

9.全面信息化管理。臺塑信息化管理方面主要有四方面特點：

一是打破業務鴻溝，建立了統一的信息化管理架構。“追根究底、止于至善”的管理理念為臺塑企業e化管理奠定了思想基礎，e化管理打破了業務差異的鴻溝，形成了跨業務領域的統一信息化管理架構。

二是形成了上下一體化的信息化管理組織。所有下屬企業的信息化隊伍都隸屬于總部的資訊部（信息部），屬于資訊部（信息部）的派出機構。下屬企業所有的信息化建設包括軟件開發、軟件系統和計算機的購置等都歸口資訊部管理，從根本上避免了私搭亂建、信息孤島和接口不統一等問題，實現了信息管理的“統一規劃、統一審批、統一費用支出渠道”。

三是“一把手”的推動保證了管理信息化的順利推進，管理制度信息化在一定程度上就是企業的業務流程再造。這方面完全得益于王永慶的積極參與和持之以恒的堅持。

四是合理的流程保證了跨部門的有效合作。臺塑形成了“制度提出方+信息部門+制度使用方”三方共同協商制定制度和制度信息化的制度、信息化有機融合的運作模式，從而確保了制度不僅“要”電腦化，而且要“能”電腦化。10.全面性經營改善活動。臺塑實行的全面性經營改善活動，類似于我們的合理化建議。總管理處總經理室制定了《臺塑關系企業提案改善獎勵方法》，旨在調動全員的積極性，使全體員工通過全面性經營改善活動，提高公司營運效率，降低產品成本，提升企業管理水平。其管理要點大致如下：

一是改善提案獎勵的適用人員。凡專員級別以下人員均可適用；對于課長以上管理人員，總管理處及各公司專案改善人員所提出的改善提案，是其職責范圍之事，不單獨獎勵。對其績效評價或升遷時要考慮其權重，一般創新和提案改善績效占整個績效考核的20-25%。

二是改善提案的適用內容范圍。提案改善不僅包括了生產、營運、安全環保和管理改善的方方面面，還包括人員合理化改善、工作方法改善和管理制度及使用表單方面的改善，共涉及提高生產效率、提高產品品質、配方和用料改善、工作方法改善等十二個方面。三是提案的產生過程。提案的產生自下而上，分級審核管理，管理重點在事業部。四是改善提案的執行跟催。對于未列入專案改善提案的一般提案，為確保改善時效，增設oa跟催作業，電腦自動跟催改善部門經辦人員辦理結案。改善提案的延期或取消，須廠（處）長核準。對于列入專案改善提案依據《研究開發、新建或擴建投資及專案改善跟催作業辦法》規定，進行專案改善管理e化管理跟催管制。五是改善提案的激勵。員工參與改善的激勵包括物質和精神方面，激勵是多方面，多層次的。改善提案的物資獎勵包括兩部分：提案獎分十個等級。第10等為廠處定，第9-6等由各公司事業部定，第5-1等由總管理處定；改善成果獎，對于改善后每年都產生效益的改善提案，按照改善后三個月產生凈效益的月平均值的10%核發獎金，對于只產生一次效益的按產生實際凈效益的5%核發。

要謀求成本的有效降低，必須分析在影響成本各種因素中最本質的東西，也就是要做到“單元成本”的分析。只有徹底地把有關問題一一列舉出來檢討改善，才能建立一個確實的標準成本。以財務費用為例，我們應該細分為原材料的財務費用、制造過程的財務費用、產品的財務費用及營銷的財務費用等。如果只以簡單的財務費用為單位成本，那么分析工作篇五：臺塑管理模式學習心得

臺塑管理模式學習心得 通過這次的學習，我深刻領悟到做好團隊管理，管理知識和績效管理的重要性，集團組織這次學習是很有必要的，我們必須不斷的去學習和了解，才能更好的做好管理工作。白崇賢教授的講座使我啟發很大，受益匪淺。針對這次學習的重點總結如下：

管理是智慧和思想的展現，管理形式上是“管”，其本質是關懷、關愛、服務、以人為本。管理就是管處道理。你能用錢買到一個人的時間，你能用錢讓一個人在一定時間內，停留在一定的地方，你能用錢在一天或一小時內，買到別人的肌肉動作；然而你卻不能用錢買到熱情、買到主動、買到忠誠、也不能買到一個人對事業的奉獻。企業管理的至高境界是企業制度的完善，員工熱愛企業，企業里人人的主人，人人是管理者，員工自覺性極高，自律性極強，員工的主人公意意識得到了充分的發揮和展示。

對待績效考核，不能簡單地把它等同于績效管理，二者既有聯系又有區別。績效考核僅僅是績效管理這根管理鏈條上的一個環節，與其它四部分共同組成一個整體。盲目地把績效考核當作績效管理，不但使績效考核的作用大打折扣，而且也會對績效管理產生抵觸情緒，無法體現績效管理的價值。績效管理則是指為了達到組織的目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織所期望的利益和產出，并推動團隊 和個人做出有利于目標達成的行為，即通過持續的溝通和規范化的管理不斷提高員工和組織績效、提高員工能力和素質的過程。在以后的工作中，我一定充分發揮自己的優勢和克服自身的缺點，轉變思維方式、換位思考、開拓創新，用所掌握的理論來指導自己實踐，制定適合本處里的先進管理方法，做好集團的安全保衛工作。

第五篇：臺塑學習心得

臺塑公司學習心得

2013年11月，公司組織開展了為期一個星期的臺塑公司學習活動，通過此次學習活動，本人收獲很大，臺塑公司的一些成功的經驗和管理方法值得我們公司學習、借鑒和推廣。

臺塑公司之所以能夠發展到今天的規模，我認為是臺塑做到了四個國際一流，一是裝置一流；二是產品一流；三是管理一流；四是成本一流。臺塑實行幕僚機構統一管理、各公司獨立經營的獨特治理結構。臺塑企業管理的突出特點是：管理制度化、制度表單化、表單電腦化，具體表現為：

一、樸素務實的企業文化。

在55年的發展歷程中，臺塑從“勤勞樸實、刻苦耐勞”到“追根究底、止于至善”，再到和下游客戶“共存共榮”、“回報社會、永續經營”，這種企業文化發展既有階段性又有永久性，既有實用性又有前瞻性，培育了臺塑員工強烈的“切身感”，養成了臺塑人“用心經營、認真負責”的習慣和風格。正是因為如此，臺塑全體員工都自覺努力做好自己的事情，在所管轄的區域里和工作崗位上，各盡其能，不斷改進和完善自己的工作，從而形成了整個臺塑“止于至善”的企業管理理念。

臺塑企業文化主要有四方面特點：一是企業文化與制度建設、管理流程、生產經營、信息化、績效考核等緊密結合，融為一體。二是著眼于從點滴做起，從每個崗位和員工做起，追根究底、持之以恒。三是在堅持“勤勞樸實”的基本理念不動搖的前提下，與時俱進、創新發展。四是永不滿足，目標追求“止于至善”。

二、軌道式的管理控制。

臺塑在管理控制方面主要有三方面特點：

1、對所屬企業公共事務實行集中控制。總管理處作為幕僚機構，代表出資人管理企業，統籌協調，集中處理公共事務，集中投資決策，權限分層級管理。

2、實行軌道式的管理控制。臺塑頒布實施的制度都有標準，都有可控制的流程，這就等于在企業管理中設置了軌道，偏離了軌道，就不能運行，必須及時修復完善。

3、實行出軌“異常管理”，堵塞管理漏洞。臺塑對生產經營過程中出現的異常現象，通過正常反饋、跟催、稽核、改善四個環節解決問題，異常問題的界定都有標準，比如，事業部連續虧損三個月就列為異常。同一檢查項目一年內發生三次異常，就要處分經辦人員和上一級主管，并對異常發生責任人員進行輔導。凡是列入異常范圍的，都要提出改善措施，異常問題立案后就進入計算機管制，直到異常案件改善完成后才能結案。

三、嚴格有效的制度管理。

臺塑在制度管理方面主要有三方面特點：

1、制度統一管理，分級實施。臺塑由總管理處統一制訂規章制度，分為人事、財務、資材、工程、生產等十二個業務類別，以及規則、辦法、準則、細則、作業要點和計算機作業說明等六個層面,適用于各企業。特殊行業或某一公司的特殊業務管理辦法,也由臺塑監督指導制定,各企業是制度執行者,嚴格執行臺塑集團頒布的制度。目前, 臺塑集團運行的制度有2175項,各企業可根據需要制定實施細則和作業要點。

2、規范制度運作流程,實行電腦化管理。臺塑從制度設計、制度運行、制度監督到制度改善,整個流程都固化下來,實行電腦化管理。統一制度編號,統一設計制度表單，把制度的實施對象、解決問題、推行步驟、評價標準等內容納入表單,分類分級編號,通過計算機上線操作。在制度頒布前, 臺塑統一組織制度講解,對相關業務人員進行培訓,并對受訓人員進行測驗,納入個人考核；制度頒布后,由計算機自動開立交辦單,跟催落實規章制度；制度執行中出現問題要及時修訂,未及時修訂,自動管制系統開立交辦單,相關部門進行檢討修訂。

3、實行獨立監控,強化制度稽核。臺塑的幕僚機構是制度監督者，他們不掌控資源，在制度執行過程中,主要采取現場稽核,計算機稽核和計算機管制三種方式進行制度運行的督察。其中，現場稽核主要抓自主檢查和外部稽核,受檢部門每月進行自主檢查,并對異常問題立案結案；計算機稽核主要是針對管理中違背制度標準的異常現象進行計算機跟蹤分析,發現問題,及時解決；計算機管制主要是針對制度規定的流程和設定的工作目標進行提示和連續跟催,保證按程序按時間落實各項制度要求。

四、量化考評為主的人事管理。

臺塑的人事管理主要包含選才、培訓、考核、晉升四項內容。職級分為經理、廠處長、課長、基層主管、基層操作員等5個檔級。除制度管理相對統一外，基本上采取上一級管理下一級的具體運作辦法。其中績效考核、員工激勵和員工培訓的特點比較突出。績效考核方面主要有兩個特點：

1、實行目標跟蹤管理。臺塑把每一個單位都作為利潤中心，每個利潤中心要綜合分析原料、市場需求、成本變動、價格等多種因素，提出目標，經公司審核報批后，就進入跟蹤程序，當目標差異超過一定比例，就列為異常，要提出改進完善措施，并對改進完成情況進行獎懲。

2、實行全面量化考核。臺塑對生產技術和行政管理人員都實行量化考核，重點考核質量、時效、執行力、協調能力四項內容，每項工作都設置可量化的評價標準，每月考評一次，年終綜合考核，考核結果與獎金、調薪和晉升掛鉤。臺塑統一規定每年12月進行全面考核，考核程序為：計算機列表→主管初步復檢→公司總經理核定

員工激勵方面主要有兩個特點：

1、為員工開辟成長通道。臺塑對優秀員工綜合考慮工作績效和工作周期，開辟了職務晉升、同一職位跨等晉升、同一職位級別晉升等三條渠道

2、量化員工工作負荷，嚴格控制人員編制。臺塑集團利用計算機量化評價系統分析每個單位每個員工的工作負荷，嚴格控制人員編制，這就避免了人浮于事。

員工培訓方面主要有三個特點：

1、新員工（主要是大學生）統一錄用，注重員工崗前培訓。臺塑關系企業只提供用人需求計劃，臺塑總經理室人事組統一組織招聘，錄用后必須進行崗前培訓，并通過計算機系統進行提示和跟催，督促落實培訓。

2、統一規劃，分級培訓。臺塑總管理處負責制訂培訓制度和培訓規劃，以及高層培訓，各單位各部門按業務類別分級培訓。

3、開發網絡課堂，拓展員工彈性學習空間。臺塑集團建立網絡教學網站，開發以管理實務為主的特色網絡課程，每月發行學習電子報，為員工提供多種學習渠道。

五、統一、精細的財務管理。臺塑財務管理方面主要有三方面特點：

1、推行資金集中管理。依托四大公司在一家銀行統一開戶的平臺，實施各公司資金第一次集中收、付，各公司之間資金調度以銀行存款利率為基準實施借貸（臺灣法律允許不經過銀行），資金不足時利用臺塑整體實力以各公司名義借款，資金節余時通過資金市場進行短期、長期投資，這是資金的第二層次集中。

二是推動一日結算。為確保及時準確掌握臺塑關系企業經營狀況，多年來持續推動一日結算，依托制度化管理（幾乎全部會計制度及相關管理制度）、E化管理、數據的一次性就源輸入、多重共享應用等管理手段,每月月底，各公司對財務會計數據和其他生產經營數據（主要是成本數據）進行匯總分析，次月一日結清，并于當日下午提交給本公司總經理、董事長和臺塑最高行政長官。

三是永無止境的降低成本管理。推行目標成本管理：結合關系企業的具體情況，每年設定能耗、物耗以及人工成本的降低目標，分解落實到各公司、事業部、廠等各級成本中心，并與績效管理結合。開展單元成本分析：依據不斷完善的成本目標，按公司、事業部、分廠、產品等類別，逐月及時跟蹤實際成本與目標成本之間的差異，對成本差異形成原因，追根究底并找出主要矛盾，落實改進責任，不斷降低成本。實行專案成本管理：各級管理部門都有專項管理責任，定期分析挖掘與本專業相關的成本異常，設定專案實施管理。

6.責任落實到位的安環衛管理。環境安全衛生管理方面主要有五方面特點：

一是設立明確目標，推動貫徹環安衛政策全面達到零污染、零事故、零災害、零損失。二是推行5S（清潔、清掃、整理、整頓、保養）安全環保責任區自主檢查管理。

三是推行全員安全提示卡。臺塑各企業普遍推行了全員安全提示卡，對安全風險較大的近20種作業（如：明火作業、吊裝作業等）統一進行危害識別，相應地對安全注意事項做出明確具體的規定，制成文字、圖片、動漫形式的小冊子，不論企業員工還是承包商員工，人手一冊，便于學習、掌握。

四是開展虛驚事故（未遂事件）活動。臺塑在各企業普遍開展虛驚事故案例征集活動，每月逐級將征集到的案例上報環安衛中心，并組織評審。每年環安衛中心組織編輯發行“臺塑企業虛驚事故案例專輯”，對提供案例者予以獎勵，以此學習事故防范和處理的經驗，提高企業和員工處理異常情況的能力。五是實施嚴格的承包商管理。主要做法包括：對承包商進行嚴格的資質審檢；對承包商進行安全教育并進行考試；要求承包商對施工安全進行危害識別和風險評估，并制定應對方案并將該方案送環安衛部門審核備案，作為核辦入廠門禁許可的前提條件；嚴格門禁管理；入廠施工前的安全教育；施工中嚴格安全稽查監管等。

7.運行有序的生產經營管理。一是生產經營目標設定機制。其計劃為指導性計劃，采取先自上而下，后自下而上，逐級審核批準的方式進行。而月度計劃是生產運行的執行計劃，采用自下而上的方式制定。月度計劃制定后不再修改，執行出現差異實行異常管理，在解決方案中提出修改季度滾動計劃。

二是生產管理指揮機制。生產經營管理的責任主體和指揮權在事業部，公司及以上層次一般不參與生產指揮。總管理處無權指揮各公司或各事業部的生產，各公司總經理室一般也不直接指揮調度事業部或生產廠的生產經營。

三是投資決策機制。臺塑各級沒有專門的發展規劃管理部門，發展規劃和投資審核的職能由產銷部門管理，各公司事業部提出發展規劃及投資建議，各公司產銷部門負責審查，總管理處負責審核，提出決策建議，決策權在行政中心。

8.集中統一的物資采購。總管理處采購部對臺塑的所有采購業務實行集中統一運作。包括化工原料、輔料，燃料、材料，設備、備件，辦公用品，生活用品，醫療用品等。主要運作方式是各相關企業報計劃，總管理處采購部統一詢價、統一采購。境內采購保證一個月內到貨，境外采購保證三個月內到貨，通過實行物資集中采購。

一是集合了各公司的物資需求，形成了批量采購優勢，提高了對外資源獲取能力和市場議價能力，降低了采購成本；

二是將各公司、各事業部從繁雜的具體采購業務中解放了出來，使他們可以集中精力專注于產銷研等生產經營工作。

9.全面信息化管理。臺塑信息化管理方面主要有四方面特點：

一是打破業務鴻溝，建立了統一的信息化管理架構。“追根究底、止于至善”的管理理念為臺塑企業E化管理奠定了思想基礎，E化管理打破了業務差異的鴻溝，形成了跨業務領域的統一信息化管理架構。

二是形成了上下一體化的信息化管理組織。所有下屬企業的信息化隊伍都隸屬于總部的資訊部（信息部），屬于資訊部（信息部）的派出機構。下屬企業所有的信息化建設包括軟件開發、軟件系統和計算機的購置等都歸口資訊部管理，從根本上避免了私搭亂建、信息孤島和接口不統一等問題，實現了信息管理的“統一規劃、統一審批、統一費用支出渠道”。三是“一把手”的推動保證了管理信息化的順利推進，管理制度信息化在一定程度上就是企業的業務流程再造。這方面完全得益于王永慶的積極參與和持之以恒的堅持。

四是合理的流程保證了跨部門的有效合作。臺塑形成了“制度提出方+信息部門+制度使用方”三方共同協商制定制度和制度信息化的制度、信息化有機融合的運作模式，從而確保了制度不僅“要”電腦化，而且要“能”電腦化。

10.全面性經營改善活動。臺塑實行的全面性經營改善活動，類似于我們的合理化建議。總管理處總經理室制定了《臺塑關系企業提案改善獎勵方法》，旨在調動全員的積極性，使全體員工通過全面性經營改善活動，提高公司營運效率，降低產品成本，提升企業管理水平。其管理要點大致如下：

一是改善提案獎勵的適用人員。凡專員級別以下人員均可適用；對于課長以上管理人員，總管理處及各公司專案改善人員所提出的改善提案，是其職責范圍之事，不單獨獎勵。對其績效評價或升遷時要考慮其權重，一般創新和提案改善績效占整個績效考核的20-25%。

二是改善提案的適用內容范圍。提案改善不僅包括了生產、營運、安全環保和管理改善的方方面面，還包括人員合理化改善、工作方法改善和管理制度及使用表單方面的改善，共涉及提高生產效率、提高產品品質、配方和用料改善、工作方法改善等十二個方面。

三是提案的產生過程。提案的產生自下而上，分級審核管理，管理重點在事業部。四是改善提案的執行跟催。對于未列入專案改善提案的一般提案，為確保改善時效，增設OA跟催作業，電腦自動跟催改善部門經辦人員辦理結案。改善提案的延期或取消，須廠（處）長核準。對于列入專案改善提案依據《研究開發、新建或擴建投資及專案改善跟催作業辦法》規定，進行專案改善管理e化管理跟催管制。

五是改善提案的激勵。員工參與改善的激勵包括物質和精神方面，激勵是多方面，多層次的。改善提案的物資獎勵包括兩部分：提案獎分十個等級。第10等為廠處定，第9-6等由各公司事業部定，第5-1等由總管理處定；改善成果獎，對于改善后每年都產生效益的改善提案，按照改善后三個月產生凈效益的月平均值的10%核發獎金，對于只產生一次效益的按產生實際凈效益的5%核發。

要謀求成本的有效降低，必須分析在影響成本各種因素中最本質的東西，也就是要做到“單元成本”的分析。只有徹底地把有關問題一一列舉出來檢討改善，才能建立一個確實的標準成本。以財務費用為例，我們應該細分為原材料的財務費用、制造過程的財務費用、產品的財務費用及營銷的財務費用等。如果只以簡單的財務費用為單位成本，那么分析工作勢必無法再深入，得出來的結論往往與實際有一定距離，也就無法取得正確的成本分析。也就是這就是王永、慶著名的“魚骨理論”：任何大小事務的成本，要對其構成要素不斷進行分解，把所有影響成本所可能考慮到的因素全找出來，達到像魚骨那樣具體、分明、詳細。

當然，成本管理的目的是不僅僅是在于降低成本，更重要的是為了建立和保持企業長期的競爭優勢。也就是說，企業必須探求提高（或不損壞）其競爭地位的成本降低途徑。如果某項成本降低途徑削弱了企業的戰略地位，或通過采購成本更低的原材料但卻影響公司的產品質量，則應棄之不用；另一方面，如果某項成本的增加有助于增加企業的競爭實力，則這種成本的增加是值得鼓勵的。如某客戶需要設立某項特殊的產品售后服務或要求產品在本地生產，雖然這一做法會增加企業成本，但它吸引了客戶，保持了企業的競爭優勢，從長遠來看利大于弊；當然企業亦可通過其他途徑來重組業務流程，以達到同時降低成本和強化企業競爭地位之目的。

由于在現代企業的成本結構中，產前與產后的成本比重逐步增加，則其成本管理不應停留在產品生產過程的耗費控制方面，更要著眼于產前的產品設計和材料采購成本、產后的產品營銷和顧客使用成本控制。因而成本管理應深入到企業的研發、供應、生產、營銷及售后服務部門，以全面、細致地分析和控制各部門內部及部門之間相互聯系的成本。成本管理范圍不局限于企業內部，還超越企業邊界進行跨組織的成本管理，諸如應加強企業價值鏈相關的上游（核心零部件供應商）與下游（主機廠）企業的成本管控，制訂相關的管理辦法。值得注意的是，在當今全球經濟一體化條件下，企業成本管理不應局限于國內而應在全球范圍內重構企業價值鏈，以獲取全球經濟的組合優勢。最后，還應對企業外部競爭對手成本資訊進行推測與分析，在相互比較中找出本企業的成本差距，重塑企業的成本與競爭優勢。

成本管理不僅應力求在生產過程中不徒耗無謂的成本和改進工作方式以節約本將發生的成本支出，它表現為成本維持和成本改善兩種執行形式。減少廢品損失、節約能耗、零庫存、作業分析與改進等。成本管理重在成本避免，立足于預防。在進行項目策劃時就對項目的市場定位、經營規模等一系列具有源流特質的成本動因進行全面綜合的考慮，以從源頭上控制成本的發生。

通過此次學習活動，長期以來，許多人都曾經提出過有效控制成本的種種途徑，筆者認為應采取以下幾種有效途徑：

（一）建立現代企業成本控制組織體系

現代企業成本控制組織體系就其整體結構而言可分為三個層次。一是成本控制決策系統：該系統負責決策成本控制總體目標，制定成本控制戰略措施。二是成本控制管理系統：該系統是以成本控制總體目標和戰略目標為指導，制定成本控制計劃，行使協調、監督職能，是成本控制主體層次系統的中間層次。三是成本控制執行系統：該系統一方面從已經明確的成本控制責任出發，各具體控制現代企業人財物對象成本和產供銷環節成本的成本控制主體（包括各部門、各內部單位和各崗位職工），從實際出發，采取一系列戰術和措施，努力完成或超額完成各自分解到的成本子目標；另一方面，根據各部門、各內部單位的工作特點和生產工藝及成本的形成特點，制定二級成本控制方法，并行使相應的決策、管理職能，以保證完成或超額完成各自分解到的成本控制子目標。

（二）改革財務管理體制

在實際工作中，特別是企業內部劃分為小核算單位后，相繼出現了一些經營實體另立戶頭，財權分散，出現了開支成本總部負擔，盈利留在下屬部門，而對下屬部門的財務監督力度較軟，造成企業效益流失的現象。針對這一現象，必須改革現行的財務管理制度，解決好擴權、放權與必要集中的關系，將分散的財權收歸總部統一管理。為確保這一集中的實現，各單位的核算員必須與原單位（或部門）脫鉤，劃歸財務部門統一管理，人員的聘用應由財務部門決定，使核算員能在職權范圍內盡職盡責地做好財務核算工作。

（三）加強企業成本的日常管理工作

成本的日常管理，在企業既是一項極其普通的管理工作，又是一項極其難以控制到位的工作。成本控制的效果受內在及外在因素的影響，包括執行標準的科學性，貫徹的準確性、普遍性及個案的特殊性等。企業成本的日常管理要根據統一領導和分級管理相結合的原則，實行成本分級歸口管理責任制，明確企業內部應建立以資金、固定費用、變動成本三大指標為中心的核算、控制、考核體系。企業財務部門應會同經營管理等相關部門，根據企業的經營情況對下一進行成本預測，并將成本分解落實到各下屬單位、部門，加強考核與控制，把下屬單位、部門的變動成本和利潤作為考核指標，把勞動生產率和利潤捆綁在一起，作為評分計獎的依據，總部下屬各單位、部門應對責任指標進一步分解為產量、質量、消耗、出勤率4項指標下達到下一層，以保證本單位責任指標的完成，月終通過編制責任會計內部報表，反映各單位各項指標的實際完成情況，以達到事前、事中控制，降低成本的目的。

（四）加強物資采購的管理

物資采購是企業物資管理的重要環節，健全的物資采購制度，合理的采購分工，科學的采購方式是降低采購成本的根本保障。因此，采取必要的措施，加強物資采購管理是非常重要的。

1．物資采購應實行歸口管理。物資采購只有歸口物資部門，才能為實現集中批量采購打下基礎，反之，不實行歸口管理，造成多頭采購，必然形成管理混亂、成本失控的局面。

２．實行集中批量采購。集中批量采購是市場經濟發展的必然趨勢，是實現降低采購價格的前提。要實現控制，首先就要集中采購，只有集中才能形成批量，有了批量才能爭取到生產企業的各種優惠政策，才能達到企業成本控制的目標。

３．加強物資采購來源渠道的管理。選擇物資采購來源渠道，應堅持“質量合格、費用最低，費用相同、質量選優”的原則。按照這樣的原則確定長期的采購供應渠道，建立物資采購來源渠道檔案，對物資采購來源渠道實行動態分析管理，定期評審，不符合要求的及時調整。同時還要繼續開辟更優的渠道，形成渠道間的競爭，為保證物資供應和降低采購成本創造條件。

４．合理制定采購方案。制定合理的采購方案是降低采購成本的有效措施，對需采購的物資，采購部門要依據企業審定的渠道，根據到站情況、運輸方式等，逐一測算采購總成本并用采購成本法進行核算，據以確定最佳方案。

（五）充分利用閑置資源

這里所說的閑置資源并不僅僅指企業內部的閑置資源，包括充分利用外部和內部本身的閑置資源，如土地、未開發的礦產及自然物，閑置的廠房、倉庫以及機器設備等等。這些資源本身具有使用價值，由于種種原因而廢棄不用，使其價值被埋沒。如果通過合作、租賃等方式將它們合理的經營運作或以較少的資金擁有它們，就會產生低投入、高產出的效果。

（六）盤活積壓商品

商品滯銷積壓，是企業經營中常見的問題。商品賣不出去，其價值自然會減損，這時候，及時處理積壓商品就成為企業經營中的一件重要事項。積壓的商品如果不及時推銷出去，便會慢慢地失去市場，企業能在最短的時間內把積壓商品賣出去，表面看依然是虧損，實際上是把企業因商品積壓而造成的虧損降到了最低，從這個意義上來講積極處理積壓商品對企業來說也是一種成本的節約。

（七）加強費用管理，控制不合理支出

在費用管理上，要全面實行目標限額控制以及節約獎勵超支處罰制度。首先要根據《企業財務通則》和企業財務制度的要求，正確確定費用開支范圍和各項目開支標準，按照費用項目的性質和可控制原則，歸口到各有關單位，如：營業費用歸口由物資采購部門、銷售部門管理，管理費用、財務費用歸口由其他各職能部門管理。各部門還要將費用項目分解到下屬各車間、班組及個人，明確責任，使全員提高費用控制意識，以達到全面控制費用支出的目的。

四、結語

利潤是企業生命之主梁，而成本（費用）管理又是企業利潤來源的支柱，如何加強成本管理，控制費用開支，提高經濟效益，已是現代企業制度下企業的基本任務。只有牢固地樹立成本（費用）這根支柱，利潤這根主梁方會給企業帶來勃勃生機，使企業在未來激烈競爭中立于不敗之地。