第一篇：臺塑集團人員的管理

提高效率關鍵在于有效降低相對投入。對于企業而言，有效降低相對投入的關鍵首先在于維持人員的精簡。臺塑認為，企業的人員必須維持精簡，如果違反了精簡的原則，就將使人浮于事，人員的工作潛質無法正常發揮，過多的人員環節還會使事務的處理陷于混雜，兩者相互作用，導致人員的工作意志逐漸消極、退化，事務處理在混雜當中滋生弊端，企業的效率日漸低落。正如人體只有避免肥胖臃腫才能確保健康及靈活一樣，企業要保持健康而靈活的工作效率，也唯有經過人員的精簡才能達成。

人員的浪費是最大的浪費，過多的人員往往導致一個企業效率低下、經營不善，而人員精簡則是提高工作效率，增加企業效益的最佳辦法。如美國JM塑膠管公司。該公司在全美設有8個PVC下游工廠，當時由于經營不善，一年要虧損400萬美元。1982年年底，王永慶以1950萬美元廉價買下這個公司之后，立即運用臺塑模式的管理方法予以整頓，努力降低成本，提高工作效率，僅一年時間就扭虧為盈，賺了600萬美元。這家公司8個工廠原來雇用1200多人，到1984年1200已減至800人左右，而產量方面卻增加了50%左右。臺塑接管這家公司時，每名員工的平均生產量是12噸，到1984年10月已增加到30噸。不到2年時間，產量提高了2.5倍。

臺塑集團十分重視人員的精簡，將人員的精簡稱為人員合理化工作。臺塑認為在各項降低成本的措施中，以“精簡人員”最為重要，適當的精簡，不但可以節約不必要支出，同時還可以提高員工的工作士氣和工作效率，一舉兩得。臺塑集團將人員合理化作為企業一貫的政策，人員合理化成為了臺塑的一項長期性的人事管理工作。

臺塑精簡人員的過程非常的謹慎。精簡人員的一般流程是：首先，臺塑集團要求所屬各單位事業部，對所屬的人員進行評價，提出人員合理化報告書，此報告書的內容，將送至臺塑總管理處審核，總管理處有專門的小組對下屬企業的人員進行評估，最后由總管理處確定下屬企業合理的員工人數。精簡出來的員工以企業內部移轉為主。

這一流程當中最重要的環節是各單位事業部對所屬的人員進行評價。臺塑的主管人員幾乎每天都在開會。而開會的主題往往就是工作評價和討論，至于要精減的人數，就是在不斷的工作評價和討論之中所決定的。這種評價工作是根據科學的標準進行的，并不是簡單的評價。如為使人力充分利用，臺塑訂定了標準工作量，并設有評估員和參謀員。所謂標準工作量，即臺塑規定的每人每天需工作的時間，如修復員每天規定工作6.4小時，每月需工作160小時。修復員所做的工作均填在修復單上，詳細記載修復設備、部位、工時。月底，評估員便把修復單上的工時相加，并進行評估。若超過160小時，便發給修復員績效獎金；若沒超過，就要進行檢討和反思，是因為這個人的工作不努力呢？還是修復工作人員過剩，如果修復工作人員過剩，便要裁減人員隊伍。一次，參謀人員將臺塑2300多位修復員每月的實際工作時數相加，發現低于標準時數，經過參謀人員計算，臺塑一共裁去920人。再如楊兆麟手下的一個小組，對南亞PVC及PU包轉部門的工作效率，展開了為期3個月的調查。等這個小組離開之后，南亞有272名員工被裁掉，節省的人工費不算，每年還節省了745萬美元的材料費。

因為不斷地精減人員，臺塑集團企業每人每年營收金額在不斷上升，如1982年是339萬，而1984年則提高至545萬，人員合理化工作的作用由此可以略見一斑。臺塑集團的人員合理化工作始終持續地進行，1985年4月10日“內部員工優惠資遣辦法” 頒布了，這一辦法的頒布使得人員的管理形成了制度。

1985年5月，前鎮堿廠關閉，資遣了44人；7月，高雄仁武廠資遣了80多人；東山電石廠停二爐，也資遣了一些員工。1985年1至9月份，臺塑企業屆齡退休、提前退休、優惠資遣、依法資遣的人數有620人。臺塑關系企業三大公司之一的臺化，1985年初員工有8900人，到十二月底剩下7500人。換言之，在一年之中，至少有1400人，主動或被動地被“精減”了。對此，總經理室主任楊兆麟坦白的承認：“臺塑為了適應經濟不景氣，在1985年的確資遣了一些員工。但是，我們不是人多就不要了，而是為了推動合理化，這是經過參謀長期研究之后，才采取的行動。”李憲寧說：“因為我們有很明確的效率檢定數字，平時工作考核的好壞。自己最清楚，被資遣者通常都沒話說。”

當然，精減人員要十分謹慎，必須考慮到這些人員以后的去向，這也是一般企業在裁員時，所遭遇最頭痛的問題。臺塑的辦法是依各自能力安插參加新廠擴建工作，至于新的計劃無法吸收的人，則予以一些勞動性質的工作。如，臺塑將高雄仁武廠和南亞二次加工廠的冗員被分派至新港廠的印刷電路板廠和麥寮六輕的新廠區工作，此外，將一些具有工程技術的人組織起來，成立工務組，外包工程。把臺化原有1500萬左右的外包工程，例如：配管、營建、修復等內部工程。盡量發包給他們做。目前臺塑的外包工程，大約三分之二都發包給這批人做。對于被合理化的員工，臺塑集團會實施再教育，讓這些員工適應合適的工作。由于臺塑集團幾乎每年都有新的擴建計劃，因此，能更彈性的運用相關的人力資源。所以，王永慶再三強調，精簡人員三分之一，并不等于裁員三分之一。像對員工采取資遣，往往是臺塑最萬不得已的手段。管理學理論研究網

第二篇：臺塑集團企業文化解碼王永慶的管理理念

臺塑集團企業文化解碼--王永慶的管理理念

在臺灣，王永慶是最受年輕人崇拜的偶像；在大陸，隨著大學生創業熱潮的涌動，王永慶也成了這些剛涉世的年輕人的人生坐標。王永慶更是被臺灣的企業界譽為“經營之神”。由王永慶個人所建立起來的臺塑王國可以說是臺灣眾多家族式企業成功的特例，也是臺灣最成功的經營團隊。王永慶到底有什么樣的特質和魅力，可以建構這樣一個橫跨世界的大型企業。使臺塑從臺灣眾多的家族式中小企業群中脫穎而出呢?

在媒體的報道以及各種版本的王永慶的傳記里，王永慶是一個勤奮、節儉、嚴以律己的人。特別是他的節儉，更是聞名遐邇。作為一名世界級富豪，即便是給自己的孩子寫信都要計算紙張數量以節省郵資，一條做操用的毛巾能一連用上幾十年。他相信“一勤天下無難事”，凌晨兩點他就起床開始工作，一直到晚上九時，凡事都親力親為。他注重事務的細節，推崇“追根究底，止于至善”的精神，并把這種精神帶到了日常經營活動當中。

但這些就是王永慶成功經營臺塑，并成為經營之神的全部嗎?顯然不是。王永慶的成功在于他在臺塑建立了一種清晰有力的企業文化。優秀而獨特的企業文化，是企業發展壯大、立于不敗之地的根本保證。哈佛商學院的一項研究表明，一個企業本身特定的管理文化，是影響企業業績的深層重要原因。

到過臺塑的人都能感覺到，臺塑員工的共同特點是頭腦極其清晰，作風極其務實。員工的共同特點是企業文化在員工身上的具體體現。企業文化的一個重要目標就是要培養全體員工的共同行為習慣，這是執行力的行為基礎。頗有意味的是，塑造企業文化最成功的王永慶只有小學文化，那么王永慶是怎么塑造了這種企業文化并讓它成功地在臺塑落地呢?

人的一生中很多價值觀念是在成人以前就形成的，而成人以前的許多時間，是在家庭里度過的，因此其思想意識受家庭的影響最大。影響個人思想形成的因素大致可以分為這樣幾個方面：家庭背景、個人經歷、教育背景和成長環境，同樣，這些因素對企業家的個人成長也產生了深刻影響，并在其思想深處構成了其判斷事物的標準，因此，在創業或從事企業經營時，他的這些思想意識必然表現出來，左右其經營風格和企業文化的倡導方向與內容。

王永慶出生在臺北一個貧困的小山村里。他的父親王長庚是個茶農，家境十分貧寒，甚至全家人連干飯都吃不起，常常靠稀粥度日。在這個子女眾多的大家庭，身為長子的王永慶年紀很小時，就能體貼父母的艱難，幫父母干活貼補家用。童年時代的貧苦生活，磨練出了王永慶吃

苦耐勞的精神和不屈不撓的意志。1975年1月，他在接受美國圣約翰大學贈授榮譽博士學位的典禮上，說了一段發人深省的話：“我幼時無力進學，長大后必須做工謀生，也沒有機會接受正式教育。像我這樣一個身無專長的人，永遠感覺只有刻苦耐勞才能補其不足。而且，出身在一個近乎赤貧的環境中，如果不能刻苦耐勞，簡直就無法生存下去。直到今天，我還常常想，由于，生活的煎熬，我才產生了克服困難的精神和勇氣，幼年生活的困苦，也許是上蒼對我的賜福。”

家庭背景和少年時代的生活經歷對王永慶的個性和思想觀念的形成產生了巨大影響，他在臺塑的所做所為，所言所行以及他所建立的臺塑企業文化，處處使人感受到這種影響。王永慶在一次講話中曾經這樣說：“樸實的生活才會有恬和的心境，同時養成勤勞的習慣，有了恬和的心境與勤勞的習慣，才能感受到精神生活的舒坦。”他不僅自己始終保持樸實的生活，而且一直在用這種思想教育員工，使其成為企業文化中的一部分。

文化形成了，但怎樣在企業中落地生根，使文化流人每一位員工的血液之中去，卻并不是那么簡單，這也正是當下大陸的許多企業面臨的難題。隨著現代企業經營理念的普及，越來越多的企業家隊識到了企業文化的重要性，并請來了專家學者為企業整理出了漂亮的文化診斷報告，可是一段時間過后，發現報告還是報告，企業經營還是老樣子，甚至企業員工認為企業文化“是老板自己瞎編的”，于是企業文化就出現了“看起來很美，說起來很甜，做起來很準”的現實。臺塑的情況卻恰恰相反，臺塑沒有明確的使命愿景、該心價值觀這些企業文化專家報告里必不可少的東西(本書中提到的臺塑愿景、使命、經營理念以及管理理念(管理理念專題：

王永慶生活儉樸，他把這種儉樸的作風進一步延伸，應用到了企業的成本控制之中，發明了臺塑成本控制的“魚骨理論”，他用“魚骨理論”把生產成本做到了“最省”，用最廉價的產品打開了臺塑的成功之門。王永慶堅信“一勤天下無難事”，為了讓員工也養成勤于思考、勤于動手的習慣，他在臺塑開展“午餐匯報”，讓臺塑的管理人員時刻保持緊張。他建立“輪班制度”，從新進入的員工著手培養勤勞精神。王永慶出身貧苦，他從自己的經歷認識到，艱難困苦對人的成長有好處，于是他在企業中推行“壓力管理”、普及“瘦鵝理念”。除此之外，王永慶還借用一切手段在員工中強化臺塑的文化，例如在臺塑的運動會上，王永慶不但自己參加挑米跑項目，而且率領臺塑高層一起參加萬米長跑

，借此來培養他們吃苦耐勞的品質。正是通過“點點滴滴”，王永慶建立起了臺塑“至善”的文化，并以文化成就了臺塑的成功和持久。

王永慶生活于中國傳統文化之中，形成的是中國式思維，他領導的同樣是受中國文化熏陶成長起來的員工，他的成功經驗對華人企業應有普遍指導意義，現在正掙扎于文化建設泥沼中的大陸企業家們，應能從王永慶的身上獲得啟迪。

第三篇：臺塑學習心得

臺塑公司學習心得

2013年11月，公司組織開展了為期一個星期的臺塑公司學習活動，通過此次學習活動，本人收獲很大，臺塑公司的一些成功的經驗和管理方法值得我們公司學習、借鑒和推廣。

臺塑公司之所以能夠發展到今天的規模，我認為是臺塑做到了四個國際一流，一是裝置一流；二是產品一流；三是管理一流；四是成本一流。臺塑實行幕僚機構統一管理、各公司獨立經營的獨特治理結構。臺塑企業管理的突出特點是：管理制度化、制度表單化、表單電腦化，具體表現為：

一、樸素務實的企業文化。

在55年的發展歷程中，臺塑從“勤勞樸實、刻苦耐勞”到“追根究底、止于至善”，再到和下游客戶“共存共榮”、“回報社會、永續經營”，這種企業文化發展既有階段性又有永久性，既有實用性又有前瞻性，培育了臺塑員工強烈的“切身感”，養成了臺塑人“用心經營、認真負責”的習慣和風格。正是因為如此，臺塑全體員工都自覺努力做好自己的事情，在所管轄的區域里和工作崗位上，各盡其能，不斷改進和完善自己的工作，從而形成了整個臺塑“止于至善”的企業管理理念。

臺塑企業文化主要有四方面特點：一是企業文化與制度建設、管理流程、生產經營、信息化、績效考核等緊密結合，融為一體。二是著眼于從點滴做起，從每個崗位和員工做起，追根究底、持之以恒。三是在堅持“勤勞樸實”的基本理念不動搖的前提下，與時俱進、創新發展。四是永不滿足，目標追求“止于至善”。

二、軌道式的管理控制。

臺塑在管理控制方面主要有三方面特點：

1、對所屬企業公共事務實行集中控制。總管理處作為幕僚機構，代表出資人管理企業，統籌協調，集中處理公共事務，集中投資決策，權限分層級管理。

2、實行軌道式的管理控制。臺塑頒布實施的制度都有標準，都有可控制的流程，這就等于在企業管理中設置了軌道，偏離了軌道，就不能運行，必須及時修復完善。

3、實行出軌“異常管理”，堵塞管理漏洞。臺塑對生產經營過程中出現的異常現象，通過正常反饋、跟催、稽核、改善四個環節解決問題，異常問題的界定都有標準，比如，事業部連續虧損三個月就列為異常。同一檢查項目一年內發生三次異常，就要處分經辦人員和上一級主管，并對異常發生責任人員進行輔導。凡是列入異常范圍的，都要提出改善措施，異常問題立案后就進入計算機管制，直到異常案件改善完成后才能結案。

三、嚴格有效的制度管理。

臺塑在制度管理方面主要有三方面特點：

1、制度統一管理，分級實施。臺塑由總管理處統一制訂規章制度，分為人事、財務、資材、工程、生產等十二個業務類別，以及規則、辦法、準則、細則、作業要點和計算機作業說明等六個層面,適用于各企業。特殊行業或某一公司的特殊業務管理辦法,也由臺塑監督指導制定,各企業是制度執行者,嚴格執行臺塑集團頒布的制度。目前, 臺塑集團運行的制度有2175項,各企業可根據需要制定實施細則和作業要點。

2、規范制度運作流程,實行電腦化管理。臺塑從制度設計、制度運行、制度監督到制度改善,整個流程都固化下來,實行電腦化管理。統一制度編號,統一設計制度表單，把制度的實施對象、解決問題、推行步驟、評價標準等內容納入表單,分類分級編號,通過計算機上線操作。在制度頒布前, 臺塑統一組織制度講解,對相關業務人員進行培訓,并對受訓人員進行測驗,納入個人考核；制度頒布后,由計算機自動開立交辦單,跟催落實規章制度；制度執行中出現問題要及時修訂,未及時修訂,自動管制系統開立交辦單,相關部門進行檢討修訂。

3、實行獨立監控,強化制度稽核。臺塑的幕僚機構是制度監督者，他們不掌控資源，在制度執行過程中,主要采取現場稽核,計算機稽核和計算機管制三種方式進行制度運行的督察。其中，現場稽核主要抓自主檢查和外部稽核,受檢部門每月進行自主檢查,并對異常問題立案結案；計算機稽核主要是針對管理中違背制度標準的異常現象進行計算機跟蹤分析,發現問題,及時解決；計算機管制主要是針對制度規定的流程和設定的工作目標進行提示和連續跟催,保證按程序按時間落實各項制度要求。

四、量化考評為主的人事管理。

臺塑的人事管理主要包含選才、培訓、考核、晉升四項內容。職級分為經理、廠處長、課長、基層主管、基層操作員等5個檔級。除制度管理相對統一外，基本上采取上一級管理下一級的具體運作辦法。其中績效考核、員工激勵和員工培訓的特點比較突出。績效考核方面主要有兩個特點：

1、實行目標跟蹤管理。臺塑把每一個單位都作為利潤中心，每個利潤中心要綜合分析原料、市場需求、成本變動、價格等多種因素，提出目標，經公司審核報批后，就進入跟蹤程序，當目標差異超過一定比例，就列為異常，要提出改進完善措施，并對改進完成情況進行獎懲。

2、實行全面量化考核。臺塑對生產技術和行政管理人員都實行量化考核，重點考核質量、時效、執行力、協調能力四項內容，每項工作都設置可量化的評價標準，每月考評一次，年終綜合考核，考核結果與獎金、調薪和晉升掛鉤。臺塑統一規定每年12月進行全面考核，考核程序為：計算機列表→主管初步復檢→公司總經理核定

員工激勵方面主要有兩個特點：

1、為員工開辟成長通道。臺塑對優秀員工綜合考慮工作績效和工作周期，開辟了職務晉升、同一職位跨等晉升、同一職位級別晉升等三條渠道

2、量化員工工作負荷，嚴格控制人員編制。臺塑集團利用計算機量化評價系統分析每個單位每個員工的工作負荷，嚴格控制人員編制，這就避免了人浮于事。

員工培訓方面主要有三個特點：

1、新員工（主要是大學生）統一錄用，注重員工崗前培訓。臺塑關系企業只提供用人需求計劃，臺塑總經理室人事組統一組織招聘，錄用后必須進行崗前培訓，并通過計算機系統進行提示和跟催，督促落實培訓。

2、統一規劃，分級培訓。臺塑總管理處負責制訂培訓制度和培訓規劃，以及高層培訓，各單位各部門按業務類別分級培訓。

3、開發網絡課堂，拓展員工彈性學習空間。臺塑集團建立網絡教學網站，開發以管理實務為主的特色網絡課程，每月發行學習電子報，為員工提供多種學習渠道。

五、統一、精細的財務管理。臺塑財務管理方面主要有三方面特點：

1、推行資金集中管理。依托四大公司在一家銀行統一開戶的平臺，實施各公司資金第一次集中收、付，各公司之間資金調度以銀行存款利率為基準實施借貸（臺灣法律允許不經過銀行），資金不足時利用臺塑整體實力以各公司名義借款，資金節余時通過資金市場進行短期、長期投資，這是資金的第二層次集中。

二是推動一日結算。為確保及時準確掌握臺塑關系企業經營狀況，多年來持續推動一日結算，依托制度化管理（幾乎全部會計制度及相關管理制度）、E化管理、數據的一次性就源輸入、多重共享應用等管理手段,每月月底，各公司對財務會計數據和其他生產經營數據（主要是成本數據）進行匯總分析，次月一日結清，并于當日下午提交給本公司總經理、董事長和臺塑最高行政長官。

三是永無止境的降低成本管理。推行目標成本管理：結合關系企業的具體情況，每年設定能耗、物耗以及人工成本的降低目標，分解落實到各公司、事業部、廠等各級成本中心，并與績效管理結合。開展單元成本分析：依據不斷完善的成本目標，按公司、事業部、分廠、產品等類別，逐月及時跟蹤實際成本與目標成本之間的差異，對成本差異形成原因，追根究底并找出主要矛盾，落實改進責任，不斷降低成本。實行專案成本管理：各級管理部門都有專項管理責任，定期分析挖掘與本專業相關的成本異常，設定專案實施管理。

6.責任落實到位的安環衛管理。環境安全衛生管理方面主要有五方面特點：

一是設立明確目標，推動貫徹環安衛政策全面達到零污染、零事故、零災害、零損失。二是推行5S（清潔、清掃、整理、整頓、保養）安全環保責任區自主檢查管理。

三是推行全員安全提示卡。臺塑各企業普遍推行了全員安全提示卡，對安全風險較大的近20種作業（如：明火作業、吊裝作業等）統一進行危害識別，相應地對安全注意事項做出明確具體的規定，制成文字、圖片、動漫形式的小冊子，不論企業員工還是承包商員工，人手一冊，便于學習、掌握。

四是開展虛驚事故（未遂事件）活動。臺塑在各企業普遍開展虛驚事故案例征集活動，每月逐級將征集到的案例上報環安衛中心，并組織評審。每年環安衛中心組織編輯發行“臺塑企業虛驚事故案例專輯”，對提供案例者予以獎勵，以此學習事故防范和處理的經驗，提高企業和員工處理異常情況的能力。五是實施嚴格的承包商管理。主要做法包括：對承包商進行嚴格的資質審檢；對承包商進行安全教育并進行考試；要求承包商對施工安全進行危害識別和風險評估，并制定應對方案并將該方案送環安衛部門審核備案，作為核辦入廠門禁許可的前提條件；嚴格門禁管理；入廠施工前的安全教育；施工中嚴格安全稽查監管等。

7.運行有序的生產經營管理。一是生產經營目標設定機制。其計劃為指導性計劃，采取先自上而下，后自下而上，逐級審核批準的方式進行。而月度計劃是生產運行的執行計劃，采用自下而上的方式制定。月度計劃制定后不再修改，執行出現差異實行異常管理，在解決方案中提出修改季度滾動計劃。

二是生產管理指揮機制。生產經營管理的責任主體和指揮權在事業部，公司及以上層次一般不參與生產指揮。總管理處無權指揮各公司或各事業部的生產，各公司總經理室一般也不直接指揮調度事業部或生產廠的生產經營。

三是投資決策機制。臺塑各級沒有專門的發展規劃管理部門，發展規劃和投資審核的職能由產銷部門管理，各公司事業部提出發展規劃及投資建議，各公司產銷部門負責審查，總管理處負責審核，提出決策建議，決策權在行政中心。

8.集中統一的物資采購。總管理處采購部對臺塑的所有采購業務實行集中統一運作。包括化工原料、輔料，燃料、材料，設備、備件，辦公用品，生活用品，醫療用品等。主要運作方式是各相關企業報計劃，總管理處采購部統一詢價、統一采購。境內采購保證一個月內到貨，境外采購保證三個月內到貨，通過實行物資集中采購。

一是集合了各公司的物資需求，形成了批量采購優勢，提高了對外資源獲取能力和市場議價能力，降低了采購成本；

二是將各公司、各事業部從繁雜的具體采購業務中解放了出來，使他們可以集中精力專注于產銷研等生產經營工作。

9.全面信息化管理。臺塑信息化管理方面主要有四方面特點：

一是打破業務鴻溝，建立了統一的信息化管理架構。“追根究底、止于至善”的管理理念為臺塑企業E化管理奠定了思想基礎，E化管理打破了業務差異的鴻溝，形成了跨業務領域的統一信息化管理架構。

二是形成了上下一體化的信息化管理組織。所有下屬企業的信息化隊伍都隸屬于總部的資訊部（信息部），屬于資訊部（信息部）的派出機構。下屬企業所有的信息化建設包括軟件開發、軟件系統和計算機的購置等都歸口資訊部管理，從根本上避免了私搭亂建、信息孤島和接口不統一等問題，實現了信息管理的“統一規劃、統一審批、統一費用支出渠道”。三是“一把手”的推動保證了管理信息化的順利推進，管理制度信息化在一定程度上就是企業的業務流程再造。這方面完全得益于王永慶的積極參與和持之以恒的堅持。

四是合理的流程保證了跨部門的有效合作。臺塑形成了“制度提出方+信息部門+制度使用方”三方共同協商制定制度和制度信息化的制度、信息化有機融合的運作模式，從而確保了制度不僅“要”電腦化，而且要“能”電腦化。

10.全面性經營改善活動。臺塑實行的全面性經營改善活動，類似于我們的合理化建議。總管理處總經理室制定了《臺塑關系企業提案改善獎勵方法》，旨在調動全員的積極性，使全體員工通過全面性經營改善活動，提高公司營運效率，降低產品成本，提升企業管理水平。其管理要點大致如下：

一是改善提案獎勵的適用人員。凡專員級別以下人員均可適用；對于課長以上管理人員，總管理處及各公司專案改善人員所提出的改善提案，是其職責范圍之事，不單獨獎勵。對其績效評價或升遷時要考慮其權重，一般創新和提案改善績效占整個績效考核的20-25%。

二是改善提案的適用內容范圍。提案改善不僅包括了生產、營運、安全環保和管理改善的方方面面，還包括人員合理化改善、工作方法改善和管理制度及使用表單方面的改善，共涉及提高生產效率、提高產品品質、配方和用料改善、工作方法改善等十二個方面。

三是提案的產生過程。提案的產生自下而上，分級審核管理，管理重點在事業部。四是改善提案的執行跟催。對于未列入專案改善提案的一般提案，為確保改善時效，增設OA跟催作業，電腦自動跟催改善部門經辦人員辦理結案。改善提案的延期或取消，須廠（處）長核準。對于列入專案改善提案依據《研究開發、新建或擴建投資及專案改善跟催作業辦法》規定，進行專案改善管理e化管理跟催管制。

五是改善提案的激勵。員工參與改善的激勵包括物質和精神方面，激勵是多方面，多層次的。改善提案的物資獎勵包括兩部分：提案獎分十個等級。第10等為廠處定，第9-6等由各公司事業部定，第5-1等由總管理處定；改善成果獎，對于改善后每年都產生效益的改善提案，按照改善后三個月產生凈效益的月平均值的10%核發獎金，對于只產生一次效益的按產生實際凈效益的5%核發。

要謀求成本的有效降低，必須分析在影響成本各種因素中最本質的東西，也就是要做到“單元成本”的分析。只有徹底地把有關問題一一列舉出來檢討改善，才能建立一個確實的標準成本。以財務費用為例，我們應該細分為原材料的財務費用、制造過程的財務費用、產品的財務費用及營銷的財務費用等。如果只以簡單的財務費用為單位成本，那么分析工作勢必無法再深入，得出來的結論往往與實際有一定距離，也就無法取得正確的成本分析。也就是這就是王永、慶著名的“魚骨理論”：任何大小事務的成本，要對其構成要素不斷進行分解，把所有影響成本所可能考慮到的因素全找出來，達到像魚骨那樣具體、分明、詳細。

當然，成本管理的目的是不僅僅是在于降低成本，更重要的是為了建立和保持企業長期的競爭優勢。也就是說，企業必須探求提高（或不損壞）其競爭地位的成本降低途徑。如果某項成本降低途徑削弱了企業的戰略地位，或通過采購成本更低的原材料但卻影響公司的產品質量，則應棄之不用；另一方面，如果某項成本的增加有助于增加企業的競爭實力，則這種成本的增加是值得鼓勵的。如某客戶需要設立某項特殊的產品售后服務或要求產品在本地生產，雖然這一做法會增加企業成本，但它吸引了客戶，保持了企業的競爭優勢，從長遠來看利大于弊；當然企業亦可通過其他途徑來重組業務流程，以達到同時降低成本和強化企業競爭地位之目的。

由于在現代企業的成本結構中，產前與產后的成本比重逐步增加，則其成本管理不應停留在產品生產過程的耗費控制方面，更要著眼于產前的產品設計和材料采購成本、產后的產品營銷和顧客使用成本控制。因而成本管理應深入到企業的研發、供應、生產、營銷及售后服務部門，以全面、細致地分析和控制各部門內部及部門之間相互聯系的成本。成本管理范圍不局限于企業內部，還超越企業邊界進行跨組織的成本管理，諸如應加強企業價值鏈相關的上游（核心零部件供應商）與下游（主機廠）企業的成本管控，制訂相關的管理辦法。值得注意的是，在當今全球經濟一體化條件下，企業成本管理不應局限于國內而應在全球范圍內重構企業價值鏈，以獲取全球經濟的組合優勢。最后，還應對企業外部競爭對手成本資訊進行推測與分析，在相互比較中找出本企業的成本差距，重塑企業的成本與競爭優勢。

成本管理不僅應力求在生產過程中不徒耗無謂的成本和改進工作方式以節約本將發生的成本支出，它表現為成本維持和成本改善兩種執行形式。減少廢品損失、節約能耗、零庫存、作業分析與改進等。成本管理重在成本避免，立足于預防。在進行項目策劃時就對項目的市場定位、經營規模等一系列具有源流特質的成本動因進行全面綜合的考慮，以從源頭上控制成本的發生。

通過此次學習活動，長期以來，許多人都曾經提出過有效控制成本的種種途徑，筆者認為應采取以下幾種有效途徑：

（一）建立現代企業成本控制組織體系

現代企業成本控制組織體系就其整體結構而言可分為三個層次。一是成本控制決策系統：該系統負責決策成本控制總體目標，制定成本控制戰略措施。二是成本控制管理系統：該系統是以成本控制總體目標和戰略目標為指導，制定成本控制計劃，行使協調、監督職能，是成本控制主體層次系統的中間層次。三是成本控制執行系統：該系統一方面從已經明確的成本控制責任出發，各具體控制現代企業人財物對象成本和產供銷環節成本的成本控制主體（包括各部門、各內部單位和各崗位職工），從實際出發，采取一系列戰術和措施，努力完成或超額完成各自分解到的成本子目標；另一方面，根據各部門、各內部單位的工作特點和生產工藝及成本的形成特點，制定二級成本控制方法，并行使相應的決策、管理職能，以保證完成或超額完成各自分解到的成本控制子目標。

（二）改革財務管理體制

在實際工作中，特別是企業內部劃分為小核算單位后，相繼出現了一些經營實體另立戶頭，財權分散，出現了開支成本總部負擔，盈利留在下屬部門，而對下屬部門的財務監督力度較軟，造成企業效益流失的現象。針對這一現象，必須改革現行的財務管理制度，解決好擴權、放權與必要集中的關系，將分散的財權收歸總部統一管理。為確保這一集中的實現，各單位的核算員必須與原單位（或部門）脫鉤，劃歸財務部門統一管理，人員的聘用應由財務部門決定，使核算員能在職權范圍內盡職盡責地做好財務核算工作。

（三）加強企業成本的日常管理工作

成本的日常管理，在企業既是一項極其普通的管理工作，又是一項極其難以控制到位的工作。成本控制的效果受內在及外在因素的影響，包括執行標準的科學性，貫徹的準確性、普遍性及個案的特殊性等。企業成本的日常管理要根據統一領導和分級管理相結合的原則，實行成本分級歸口管理責任制，明確企業內部應建立以資金、固定費用、變動成本三大指標為中心的核算、控制、考核體系。企業財務部門應會同經營管理等相關部門，根據企業的經營情況對下一進行成本預測，并將成本分解落實到各下屬單位、部門，加強考核與控制，把下屬單位、部門的變動成本和利潤作為考核指標，把勞動生產率和利潤捆綁在一起，作為評分計獎的依據，總部下屬各單位、部門應對責任指標進一步分解為產量、質量、消耗、出勤率4項指標下達到下一層，以保證本單位責任指標的完成，月終通過編制責任會計內部報表，反映各單位各項指標的實際完成情況，以達到事前、事中控制，降低成本的目的。

（四）加強物資采購的管理

物資采購是企業物資管理的重要環節，健全的物資采購制度，合理的采購分工，科學的采購方式是降低采購成本的根本保障。因此，采取必要的措施，加強物資采購管理是非常重要的。

1．物資采購應實行歸口管理。物資采購只有歸口物資部門，才能為實現集中批量采購打下基礎，反之，不實行歸口管理，造成多頭采購，必然形成管理混亂、成本失控的局面。

２．實行集中批量采購。集中批量采購是市場經濟發展的必然趨勢，是實現降低采購價格的前提。要實現控制，首先就要集中采購，只有集中才能形成批量，有了批量才能爭取到生產企業的各種優惠政策，才能達到企業成本控制的目標。

３．加強物資采購來源渠道的管理。選擇物資采購來源渠道，應堅持“質量合格、費用最低，費用相同、質量選優”的原則。按照這樣的原則確定長期的采購供應渠道，建立物資采購來源渠道檔案，對物資采購來源渠道實行動態分析管理，定期評審，不符合要求的及時調整。同時還要繼續開辟更優的渠道，形成渠道間的競爭，為保證物資供應和降低采購成本創造條件。

４．合理制定采購方案。制定合理的采購方案是降低采購成本的有效措施，對需采購的物資，采購部門要依據企業審定的渠道，根據到站情況、運輸方式等，逐一測算采購總成本并用采購成本法進行核算，據以確定最佳方案。

（五）充分利用閑置資源

這里所說的閑置資源并不僅僅指企業內部的閑置資源，包括充分利用外部和內部本身的閑置資源，如土地、未開發的礦產及自然物，閑置的廠房、倉庫以及機器設備等等。這些資源本身具有使用價值，由于種種原因而廢棄不用，使其價值被埋沒。如果通過合作、租賃等方式將它們合理的經營運作或以較少的資金擁有它們，就會產生低投入、高產出的效果。

（六）盤活積壓商品

商品滯銷積壓，是企業經營中常見的問題。商品賣不出去，其價值自然會減損，這時候，及時處理積壓商品就成為企業經營中的一件重要事項。積壓的商品如果不及時推銷出去，便會慢慢地失去市場，企業能在最短的時間內把積壓商品賣出去，表面看依然是虧損，實際上是把企業因商品積壓而造成的虧損降到了最低，從這個意義上來講積極處理積壓商品對企業來說也是一種成本的節約。

（七）加強費用管理，控制不合理支出

在費用管理上，要全面實行目標限額控制以及節約獎勵超支處罰制度。首先要根據《企業財務通則》和企業財務制度的要求，正確確定費用開支范圍和各項目開支標準，按照費用項目的性質和可控制原則，歸口到各有關單位，如：營業費用歸口由物資采購部門、銷售部門管理，管理費用、財務費用歸口由其他各職能部門管理。各部門還要將費用項目分解到下屬各車間、班組及個人，明確責任，使全員提高費用控制意識，以達到全面控制費用支出的目的。

四、結語

利潤是企業生命之主梁，而成本（費用）管理又是企業利潤來源的支柱，如何加強成本管理，控制費用開支，提高經濟效益，已是現代企業制度下企業的基本任務。只有牢固地樹立成本（費用）這根支柱，利潤這根主梁方會給企業帶來勃勃生機，使企業在未來激烈競爭中立于不敗之地。

第四篇：臺塑心得體會

臺塑心得

臺塑在55年的發展歷程中，逐步培育形成了自己獨特的企業文化，其文化理念從“勤勞樸實、刻苦耐勞”到“追根究底、止于至善”，再到和下游客戶“共存共榮”、“回報社會、永續經營”，其發展既有階段性又有持續性，既有實用性又有前瞻性，培育了臺塑員工強烈的“切身感”，養成了臺塑人“用心經營、認真負責”的習慣和風格。臺塑的企業文化是將制度建設、管理流程、生產經營、信息化、績效考核等融為一體。著眼于從點滴做起，從每個崗位和員工做起，追根究底、持之以恒，在堅持“勤勞樸實”的基本理念不動搖的前提下，與時俱進、創新發展，永不滿足，目標追求“止于至善”。臺塑的創始人王永慶認為“改善獲利比增產獲利大得多”，任何一個企業都可以簡化為“贏利的實體”，而贏利有兩種途徑：開源和節流。開源牽涉到科技的投入、提高產品的競爭力等諸多因素，企業控制難度較大。節流就是降低成本，這方面一定要做到有比較優勢，提出“要做最后一個倒下的企業”，要在成本控制上下功夫，要做到“不斷追求合理化”，要“追根究底、止于至善”。如：為了深入了解和解決公司經營管理中的問題，王永慶幾十年如一日，堅持召開午餐匯報會，聽取下屬各企業對某個專題的匯報，當場提問，刨根問底，直到找到解決問題的辦法。午餐匯報會不僅發現了企業日常管理中的異常現象，找到了解決異常問題的途徑，而且提高了企業制度執行效果。通過本次學習，了解到臺塑有以下幾方面優點值得我們管理借鑒：軌道式的管理控制、全面信息化管理、運行有序的生產經營管理、統一精細財務管理等管理理念、管理思路和管理方法。在這些有效地管理程序中結合我在分廠的實際工作作如下的心得總結。臺塑的軌道管理理念是設定集中管理，下轄多個權限分層管理機制，按照流程規定執行，所頒布的各種制度都有標注可依，這就代表著在企業管理中設置了軌道，偏離了軌道，就不能運行，必須及時修復完善。同類而論在我們分廠也可以設置這種管理辦法，制定相應的設備管理制度以及能源使用條例等一系列的管理規定。也實行“異常管理”及時堵塞漏洞，可以結合臺塑的四個環節方案進行解決異常問題，每項異常問題都有界定標準。比如分廠結合生產實際耗能情況，對每月發生的能源使用數量與本月計劃指標及其他幾個月的使用量進行對比，假如本月份的電量使用過多，超出本月的預算，那就要對使用過多的電量進行分析，是使用不當還是管理不到位造成，并且提出妥善的改良措施，并記錄到計算機保留記錄，直至改良措施有效。

信息接口不統一的問題，一把手可以直接調用我們制定的文件程序，對我們的管理一目了然。臺塑認為，信息化的關鍵是將各個層面的管理信息“收集齊全”，只要信息收集全面、正確，無論管理到多么精細都是可以做到的。比如設備維修，制定一個維修管理制定，將分廠的所有設備進行分類，每一類設備上出現的問題進行總結統計，并計入電腦作好記錄，細分、細化每次出現的問題能在一定程度上減少檢測時間從而增加設備的運轉使用率，提高生產并且能在一定程度上降低一些維修成本。

統一精細財務管理管理理念，推行集中管理。對于能源使用、投產都要集中做好調節管理，推行日計量日統計，將每次用量都做到最精細化，同時要永無止境的降低成本。這主要有三種方式 ：(1)推行目標成本管理：結合分廠的具體情況，每年設定能耗、物耗以及維修成本的降低目標，由分廠一把手分解落實，并與績效管理結合。(2)開展單元成本分析：依據不斷完善的目標，按生產、產品、產量等類別，逐月及時跟蹤實際消耗與目標成本之間的差異，對成本差異形成原因，追根究底并找出主要矛盾，落實改進責任，不斷降低成本。(3)實行專案成本管理：定期分析挖掘與本專業相關的成本異常，設定專案實施管理。如：在對分廠照明費一項成本分析中，本期的總成本與前期相比非常按近，但分析顯示本期用量要比前期高1%。在第四季度要降耗，就需要加大管理，在生產現場及休息室內、走廊都要加大巡邏及管理保證人走燈滅，且在陽光充足的情況下不準開燈等一系列制 度。以此類推，通過層層分析，“追根究底、止于至善”，不斷提出降低成本的方案對策并付諸改善行動。“經營之神”王永慶經過50多年的努力，把臺塑培養成一家巨型的企業集團。這種成功，從某種程度上是由于王永慶獨創了一套企業體系。他根據中國文化傳統采取了決策集團體制——集團雖不是法人，但卻凌駕于下屬各法人公司之上，集團絕對是決策與指揮全局的大腦。集團通過一系列工作制度和行政命令，有效地掌控各公司的發展方向和進程。他的一些理念是值得我們學習和記錄的，以上幾點是我根據近期學習臺塑及結合現在的工作性質提出的一些理解，在今后的工作中還需逐步實踐，反復推敲。

張紹華

2011-10-14篇二：學習臺塑經驗心得

學習臺塑經驗 提升公司管理水平

臺塑集團在55年的發展過程中，從小到大、逐步發展、分級管理、層次明晰、各行其責、運行流暢，大致經歷了四個階段:第一階段為1954-1967年的自然成長階段，從1954年日產4噸pvc的小廠起家，通過擴大生產規模，逐步實現多元化經營；第二階段為1967-1981年的統一管理制度、追求合理化階段，臺塑營業額超過14億元臺幣，有了一定的規模，其發展重點是成立了幕僚管理單位——總管理處，統一了全企業的規章制度管理，推動了專案改善作業等；第三階段為1982-1992年的管理計算機化階段，其營業額超過544億元臺幣，發展重點是推動了全面管理電腦化、生產自動化和人員配臵合理化；第四階段為1993年至今的調整產業結構和管理e化階段，其營業額超過1705億元臺幣，這個階段的發展重點是整合傳統產業，擴大海外投資，推動管理e化及會計一日結算作業。四個階段的管理經驗歸結為一句話，就是追求和實踐管理?合理化?，也就是在堅持統一管理理念的前提下，不斷推進?管理制度化、制度表單化、表單電腦化?。目前，臺塑已成為一家裝臵一流、產品一流、管理一流、成本控制一流，市場化程度高、國際化程度高、治理結構獨特有效、管理文化特色鮮明的世界知名企業。臺塑在既沒有資源優勢、島內又缺乏市場空間的條件下，能夠生存并發展到今天的規

模，靠的是以合理化管理打造出的產品競爭力，使企業永續經營。合理化管理是臺塑最核心的管理理念，就是符合做人做事的基本道理，并以此制定合理的標準，確定合理的考核，進行合理的管理，獲得合理的收入和利潤。

一、把?合理化?作為始終貫徹的經營理念

合理化管理是創造企業運營績效的根源，而利潤是運營績效的結果。沒有持續的合理化管理就沒有持續增長的經營績效。換言之，合理化管理是‘因’，利潤是‘果’。只有持之以恒的追求合理化、不斷提升效率、精心進行成本管控才能不斷提升企業的核心競爭力。對于企業利潤是有形的，但通過合理化管理增強企業獲利能力的過程卻沒有具體的行蹤可循，只有長期、堅持不懈地追求，并且以?止于至善?作為終極目標，才能奏效。

二、建立完善?合理化?的制度保障體系

經營管理和制度是相輔相成的，兩者相互依存，又相互促進。要貫徹執行?合理化?，一是要建立一系列規章制度來保證合理化管理理念的執行。二是要結合企業發展的需要對企業管理的組織體系進行及時調整，以形成合理的組織架構來保障合理化的正常運行。三是開展管理標準化建設，規范制度運作流程，建立完善制度運行所需相關表格，并全部進行分類編號，逐步開展管理的信息化建設，實現表單的信息化流轉，提升管理效率。四是制度運行的所有過程都要在監督下實施，強化制度的稽核。

三、活學活用、以降本增效為切入點，穩步推進?合理化?管理

臺塑永無止境的降低成本的經驗，對于公司加強成本管理，提高收入利潤具有重要的現實意義。一是重點加強項目建設管理，科學合理制定項目投資方案，增強預算的準確性和嚴肅性，嚴格項目建設過程的監督、檢查，堅決杜絕額外開支，從嚴控制項目成本。二是堅持公司特色，將管理創新與強化企業經營管理相結合，大力實施低成本戰略，通過調整和優化原材料標準，降低采購成本。三是提升財務管理水平，實現資金有效合理運營。借鑒臺塑內部資金集中調控使用的經驗，進一步強化資金集中管理，重點研究資金運營機制，不斷提升公司資金運營的效率和效益。四是集中飽滿核心崗位，建立以量化考評為主的人事管理，在保證當期經營目標全部實現的前提下，全年平均減員100人。五是以挖掘潛力、提高效率為目的，積極開展管理創新活動。六是建立完善精益生產、精細化管理和合理化建議活動的相關機制，使各級各類人員有效圍繞?兩提高?（提高效率、提高質量）、?兩降低?（降低成本、降低消耗）、?兩優化?（優化工藝、優化環境），立足單位、立足崗位，建言獻策、持續改善。

四、培養員工的切身感，確保合理化管理取得實效 ?切身感?是王永慶治理臺塑的一個關鍵詞，也是他半

個多世紀以來本土化經驗的濃縮。在臺塑，?切身感?屬理念范疇，是指經營者意識。狹義地講，也指員工的責任意識。責任意識其實是一種管理環境，每一位管理者都應責無旁貸地擔負起各自的責任。只有具備這種意識，員工才能士氣高漲，進而避免人浮于事。一是不斷提升各級領導干部培養人才、發現人才、成就人才的意識，真正將人力資源當作企業的第一資源來看待；要堅持五湖四海、擴大選人用人的視野，積極為各級各類人才搭建干事創業的平臺，讓想干事、能干事、實績突出的受重用，讓不想干事、不能干事、實績平庸的騰出位子。二是在連續三年實施崗位績效管理體系建設的基礎上，今年要制定《員工職級晉升管理辦法》，建立科學合理的管理、技術、營銷、技能崗位規范和職級晉升機制；修訂《崗位績效薪酬管理辦法》，落實崗位績效薪酬分配政策配套調整，充分發揮薪酬分配的導向作用，培養員工的切身感；完成技能人員崗位評價、定崗定級工作，并建立崗位績效考核與薪酬分配制度；對各單位崗位績效工作推進情況實現量化評價和打分，確保績效管理持續改善，同時輔導建立兩個崗位績效管理體系有效運行的標桿單位；各單位以不低于總人數5%的名額確定本單位崗位績效督導對象，并通過培訓培養促進督導對象在年底崗位績效綜合考核排名較上提升1-2名次。

總之，臺塑的經營業績令人欽佩，臺塑的經營理念值得

學習，臺塑的管理方法值得借鑒。我們要以學習臺塑合理化管理經驗為抓手，把學習轉化為推動企業當前各項工作的動力，促進公司科學發展。篇三：臺塑學習體會

赴臺塑學習考察的收獲與體會

一、考察的基本情況

這次赴臺塑學習考察是在集團（股份）公司統一組織下，由集團（股份）公司金總帶隊。參加考察的有集團公司領導、集團（股份）部分部門領導以及各二級單位董事長（總經理）共29人，時間為3月7日從上海啟程到16日返回上海共計10天時間。在這10天里，我們聽取了臺塑企業經營情況、財務管理情況以及各項專業管理情況，六輕廠區節能減碳推動與執行情況的報告，參觀了臺塑六輕廠區，考察了臺灣社會情況以及與臺塑高層進行交流，整個考察過程團結、緊張、嚴肅、活潑，開拓了視野，學到了經驗，增長了知識。

二、臺塑情況簡要介紹

臺塑企業于1954年創立臺灣塑料，起初企業規模小，產品單一，隨著企業五十多年的艱苦創業和不斷的發展，企業規模和效益逐步擴大。目前共擁有臺塑、南亞、臺化、臺塑石化等百余關系企業，分別在臺灣、美國、祖國大陸、越南、菲律賓、印尼都有設備廠房，此外還有龐大的教育（三所大學）、醫療機構（七所醫院）和一個養生村，產品不但有pvc、vgm、液堿、鹽酸、高密度聚乙烯、低密度聚乙烯、丙烯酸酯、氯乙烯、聚丙烯等諸多原材料及化工產品，還有電子、計算機等行業和產品。到2008年營業收入就達到4838億元人民幣，利潤41億元人民幣。臺塑現有員工92760人，其中臺灣本土企業有69401人，海外有23359人，是臺灣最大、也是在世界上有相當高知名度的民營企業，為員工謀了福利，對企業和社會創造了較大的效益。1.臺塑的發展歷程

一是自然成長階段（1954年－1967年），在這個階段主要是擴充生產設備和追求多元化經營，逐步成立三個相對獨立和具有相當規模的臺灣塑料公司、南亞塑料公司、臺灣化學纖維公司（1992年成立臺塑石化公司）形成了臺塑關系企業和臺塑企業“勤勞樸實、刻苦耐勞”的文化和環境。

二是臺塑實現“統一管理制度、追求合理化”的階段（1968年－1981年），在這個階段的發展重點是：隨著企業的發展，成立專業管理單位――總管理處。統一了企業的規章制度；執行標準成本、灌輸主管成本觀念；實施目標管理，績效獎勵制度；推動專案改善作業，追求合理化；實施利益中心制度；進行海外投資，擴大產品種類和規模，奠定了企業發展基礎，形成了“追根究底、追求合理化、止于至善”的企業文化和理念。

三是實現了“管理計算機化，生產自動化，人員合理化”階段（1982年－1992年），發展的重點放在：推動全面管理電腦化、推動生產自動化、人員合理化，推動5s（清潔、清掃、整理、整頓、教養）作業，推動tpm全面作業保養和tso認證以及積極推動海外投資。因而臺塑公司也率先跨入高科技產品領域，推動了企業迅速發展，樹立了“與下游廠商共存共榮”的文化和理念。

四是實現了“傳統產業垂直整合，轉型電子工業管理e 化”階段（1993年－至今），發展的重點是推行六輕計劃，實現傳統產業垂直整合，赴大陸、臺灣投資，成立臺塑石化公司。至此實現了臺塑、南亞、臺化、臺塑石化四大支柱企業；批準e化及會計一日結算作業，形成了比較完善的了臺塑發展思路、規模、管理、文化和理念，并且達到了一定深度。2.形成了獨具特色的關系企業組織架構，建立了完整高效的生產經營管理體系。以臺塑、南亞、臺化、臺塑石化四大公司為核心，由129個家族企業組成，除創辦人外，內部的組織形式大 體分為行政中心（由四大公司董事長及總管理處總經理等7人小組組成）是臺塑最高決策和協調機構。行政中心下設總管理處是行政中心非法人的專業幕僚機構，設總經理1人，副總經理若干人。總管理處下設總經理室，總經理室有主任1人，副主任若干人，下設人事、財務、產銷、工程營建、工程審核、資材、審核、工程幕僚、海外事務、土地、保養、資材審核等15個組，行政專業幕僚機構主要職能為建立管理制度，鋪設企業運行軌道，統籌企業資源，協調各子公司，強化企業經營體系，提升營運績效；共同事務集中處理，精簡用人，提升效率和質量，是行政中心的專業幕僚和監督、控制機構。總管理處發生的費用直接或間接劃分到各子公司。同時行政中心還下設財務部、發包中心、采購部、資訊部、秘書室、法務部、環衛中心、麥寮資材、進出口事務等16個部門，形成共同事務幕僚機構，負責企業統一管理制度和監督制度的執行，統籌整合資源優化；集中處理共同事務。

各二級子公司是獨立法人隸屬行政中心管轄，各子公司在執行總管理處的規章制度管理、公共事務的集中管理和資源配置的情況下，設定生產經營目標。相對獨立的開展生產經營活動。各子公司內部設置總經理室和專屬部門的同時，按產品類別設立若干事業部，子公司及以上層次一般不參與生產指揮，總管理處也無權指揮各子公司和事業部，各子公司總經理室也不直接指揮事業部，生產經營的責任主體在事業部。各事業部是公司實現利潤和控制成本的利益主體，對生產經營銷售、科研自主決策，產、供、銷、分配緊密結合，一體化作業。形成了總經理、副總經理（協理）、經理（主任、特助）、廠、處長（高專）、課長（專員）、值班主管（主辦）、操作員（管理員）職級結構，是矩陣組織形式和事業部組織形式有機結合的管理組織形式，體現了目標明確、架構清晰、責任到位、各負其職、全員負責，企業達到高效運轉。篇四：臺塑學習心得

臺塑公司學習心得 2013年11月，公司組織開展了為期一個星期的臺塑公司學習活動，通過此次學習活動，本人收獲很大，臺塑公司的一些成功的經驗和管理方法值得我們公司學習、借鑒和推廣。臺塑公司之所以能夠發展到今天的規模，我認為是臺塑做到了四個國際一流，一是裝置一流；二是產品一流；三是管理一流；四是成本一流。臺塑實行幕僚機構統一管理、各公司獨立經營的獨特治理結構。臺塑企業管理的突出特點是：管理制度化、制度表單化、表單電腦化，具體表現為：

一、樸素務實的企業文化。

在55年的發展歷程中，臺塑從“勤勞樸實、刻苦耐勞”到“追根究底、止于至善”，再到和下游客戶“共存共榮”、“回報社會、永續經營”，這種企業文化發展既有階段性又有永久性，既有實用性又有前瞻性，培育了臺塑員工強烈的“切身感”，養成了臺塑人“用心經營、認真負責”的習慣和風格。正是因為如此，臺塑全體員工都自覺努力做好自己的事情，在所管轄的區域里和工作崗位上，各盡其能，不斷改進和完善自己的工作，從而形成了整個臺塑“止于至善”的企業管理理念。

臺塑企業文化主要有四方面特點：一是企業文化與制度建設、管理流程、生產經營、信息化、績效考核等緊密結合，融為一體。二是著眼于從點滴做起，從每個崗位和員工做起，追根究底、持之以恒。三是在堅持“勤勞樸實”的基本理念不動搖的前提下，與時俱進、創新發展。四是永不滿足，目標追求“止于至善”。

二、軌道式的管理控制。

臺塑在管理控制方面主要有三方面特點：

1、對所屬企業公共事務實行集中控制。總管理處作為幕僚機構，代表出資人管理企業，統籌協調，集中處理公共事務，集中投資決策，權限分層級管理。

2、實行軌道式的管理控制。臺塑頒布實施的制度都有標準，都有可控制的流程，這就等于在企業管理中設置了軌道，偏離了軌道，就不能運行，必須及時修復完善。

3、實行出軌“異常管理”，堵塞管理漏洞。臺塑對生產經營過程中出現的異常現象，通過正常反饋、跟催、稽核、改善四個環節解決問題，異常問題的界定都有標準，比如，事業部連續虧損三個月就列為異常。同一檢查項目一年內發生三次異常，就要處分經辦人員和上一級主管，并對異常發生責任人員進行輔導。凡是列入異常范圍的，都要提出改善措施，異常問題立案后就進入計算機管制，直到異常案件改善完成后才能結案。

三、嚴格有效的制度管理。

臺塑在制度管理方面主要有三方面特點：

1、制度統一管理，分級實施。臺塑由總管理處統一制訂規章制度，分為人事、財務、資材、工程、生產等十二個業務類別，以及規則、辦法、準則、細則、作業要點和計算機作業說明等六個層面,適用于各企業。特殊行業或某一公司的特殊業務管理辦法,也由臺塑監督指導制定,各企業是制度執行者,嚴格執行臺塑集團頒布的制度。目前, 臺塑集團運行的制度有2175項,各企業可根據需要制定實施細則和作業要點。

2、規范制度運作流程,實行電腦化管理。臺塑從制度設計、制度運行、制度監督到制度改善,整個流程都固化下來,實行電腦化管理。統一制度編號,統一設計制度表單，把制度的實施對象、解決問題、推行步驟、評價標準等內容納入表單,分類分級編號,通過計算機上線操作。在制度頒布前, 臺塑統一組織制度講解,對相關業務人員進行培訓,并對受訓人員進行測驗,納入個人考核；制度頒布后,由計算機自動開立交辦單,跟催落實規章制度；制度執行中出現問題要及時修訂,未及時修訂,自動管制系統開立交辦單,相關部門進行檢討修訂。

3、實行獨立監控,強化制度稽核。臺塑的幕僚機構是制度監督者，他們不掌控資源，在制度執行過程中,主要采取現場稽核,計算機稽核和計算機管制三種方式進行制度運行的督察。其中，現場稽核主要抓自主檢查和外部稽核,受檢部門每月進行自主檢查,并對異常問題立案結案；計算機稽核主要是針對管理中違背制度標準的異常現象進行計算機跟蹤分析,發現問題,及時解決；計算機管制主要是針對制度規定的流程和設定的工作目標進行提示和連續跟催,保證按程序按時間落實各項制度要求。

四、量化考評為主的人事管理。

臺塑的人事管理主要包含選才、培訓、考核、晉升四項內容。職級分為經理、廠處長、課長、基層主管、基層操作員等5個檔級。除制度管理相對統一外，基本上采取上一級管理下一級的具體運作辦法。其中績效考核、員工激勵和員工培訓的特點比較突出。績效考核方面主要有兩個特點：

1、實行目標跟蹤管理。臺塑把每一個單位都作為利潤中心，每個利潤中心要綜合分析原料、市場需求、成本變動、價格等多種因素，提出目標，經公司審核報批后，就進入跟蹤程序，當目標差異超過一定比例，就列為異常，要提出改進完善措施，并對改進完成情況進行獎懲。

2、實行全面量化考核。臺塑對生產技術和行政管理人員都實行量化考核，重點考核質量、時效、執行力、協調能力四項內容，每項工作都設置可量化的評價標準，每月考評一次，年終綜合考核，考核結果與獎金、調薪和晉升掛鉤。臺塑統一規定每年12月進行全面考核，考核程序為：計算機列表→主管初步復檢→公司總經理核定

員工激勵方面主要有兩個特點：

1、為員工開辟成長通道。臺塑對優秀員工綜合考慮工作績效和工作周期，開辟了職務晉升、同一職位跨等晉升、同一職位級別晉升等三條渠道

2、量化員工工作負荷，嚴格控制人員編制。臺塑集團利用計算機量化評價系統分析每個單位每個員工的工作負荷，嚴格控制人員編制，這就避免了人浮于事。

員工培訓方面主要有三個特點：

1、新員工（主要是大學生）統一錄用，注重員工崗前培訓。臺塑關系企業只提供用人需求計劃，臺塑總經理室人事組統一組織招聘，錄用后必須進行崗前培訓，并通過計算機系統進行提示和跟催，督促落實培訓。

2、統一規劃，分級培訓。臺塑總管理處負責制訂培訓制度和培訓規劃，以及高層培訓，各單位各部門按業務類別分級培訓。

3、開發網絡課堂，拓展員工彈性學習空間。臺塑集團建立網絡教學網站，開發以管理實務為主的特色網絡課程，每月發行學習電子報，為員工提供多種學習渠道。

五、統一、精細的財務管理。

臺塑財務管理方面主要有三方面特點：

1、推行資金集中管理。依托四大公司在一家銀行統一開戶的平臺，實施各公司資金第一次集中收、付，各公司之間資金調度以銀行存款利率為基準實施借貸（臺灣法律允許不經過銀行），資金不足時利用臺塑整體實力以各公司名義借款，資金節余時通過資金市場進行短期、長期投資，這是資金的第二層次集中。

二是推動一日結算。為確保及時準確掌握臺塑關系企業經營狀況，多年來持續推動一日結算，依托制度化管理（幾乎全部會計制度及相關管理制度）、e化管理、數據的一次性就源輸入、多重共享應用等管理手段,每月月底，各公司對財務會計數據和其他生產經營數據（主要是成本數據）進行匯總分析，次月一日結清，并于當日下午提交給本公司總經理、董事長和臺塑最高行政長官。三是永無止境的降低成本管理。推行目標成本管理：結合關系企業的具體情況，每年設定能耗、物耗以及人工成本的降低目標，分解落實到各公司、事業部、廠等各級成本中心，并與績效管理結合。開展單元成本分析：依據不斷完善的成本目標，按公司、事業部、分廠、產品等類別，逐月及時跟蹤實際成本與目標成本之間的差異，對成本差異形成原因，追根究底并找出主要矛盾，落實改進責任，不斷降低成本。實行專案成本管理：各級管理部門都有專項管理責任，定期分析挖掘與本專業相關的成本異常，設定專案實施管理。6.責任落實到位的安環衛管理。環境安全衛生管理方面主要有五方面特點：

一是設立明確目標，推動貫徹環安衛政策全面達到零污染、零事故、零災害、零損失。二是推行5s（清潔、清掃、整理、整頓、保養）安全環保責任區自主檢查管理。三是推行全員安全提示卡。臺塑各企業普遍推行了全員安全提示卡，對安全風險較大的近20種作業（如：明火作業、吊裝作業等）統一進行危害識別，相應地對安全注意事項做出明確具體的規定，制成文字、圖片、動漫形式的小冊子，不論企業員工還是承包商員工，人手一冊，便于學習、掌握。

四是開展虛驚事故（未遂事件）活動。臺塑在各企業普遍開展虛驚事故案例征集活動，每月逐級將征集到的案例上報環安衛中心，并組織評審。每年環安衛中心組織編輯發行“臺塑企業虛驚事故案例專輯”，對提供案例者予以獎勵，以此學習事故防范和處理的經驗，提高企業和員工處理異常情況的能力。五是實施嚴格的承包商管理。主要做法包括：對承包商進行嚴格的資質審檢；對承包商進行安全教育并進行考試；要求承包商對施工安全進行危害識別和風險評估，并制定應對方案并將該方案送環安衛部門審核備案，作為核辦入廠門禁許可的前提條件；嚴格門禁管理；入廠施工前的安全教育；施工中嚴格安全稽查監管等。7.運行有序的生產經營管理。一是生產經營目標設定機制。其計劃為指導性計劃，采取先自上而下，后自下而上，逐級審核批準的方式進行。而月度計劃是生產運行的執行計劃，采用自下而上的方式制定。月度計劃制定后不再修改，執行出現差異實行異常管理，在解決方案中提出修改季度滾動計劃。

二是生產管理指揮機制。生產經營管理的責任主體和指揮權在事業部，公司及以上層次一般不參與生產指揮。總管理處無權指揮各公司或各事業部的生產，各公司總經理室一般也不直接指揮調度事業部或生產廠的生產經營。

三是投資決策機制。臺塑各級沒有專門的發展規劃管理部門，發展規劃和投資審核的職能由產銷部門管理，各公司事業部提出發展規劃及投資建議，各公司產銷部門負責審查，總管理處負責審核，提出決策建議，決策權在行政中心。8.集中統一的物資采購。總管理處采購部對臺塑的所有采購業務實行集中統一運作。包括化工原料、輔料，燃料、材料，設備、備件，辦公用品，生活用品，醫療用品等。主要運作方式是各相關企業報計劃，總管理處采購部統一詢價、統一采購。境內采購保證一個月內到貨，境外采購保證三個月內到貨，通過實行物資集中采購。

一是集合了各公司的物資需求，形成了批量采購優勢，提高了對外資源獲取能力和市場議價能力，降低了采購成本；

二是將各公司、各事業部從繁雜的具體采購業務中解放了出來，使他們可以集中精力專注于產銷研等生產經營工作。

9.全面信息化管理。臺塑信息化管理方面主要有四方面特點：

一是打破業務鴻溝，建立了統一的信息化管理架構。“追根究底、止于至善”的管理理念為臺塑企業e化管理奠定了思想基礎，e化管理打破了業務差異的鴻溝，形成了跨業務領域的統一信息化管理架構。

二是形成了上下一體化的信息化管理組織。所有下屬企業的信息化隊伍都隸屬于總部的資訊部（信息部），屬于資訊部（信息部）的派出機構。下屬企業所有的信息化建設包括軟件開發、軟件系統和計算機的購置等都歸口資訊部管理，從根本上避免了私搭亂建、信息孤島和接口不統一等問題，實現了信息管理的“統一規劃、統一審批、統一費用支出渠道”。

三是“一把手”的推動保證了管理信息化的順利推進，管理制度信息化在一定程度上就是企業的業務流程再造。這方面完全得益于王永慶的積極參與和持之以恒的堅持。

四是合理的流程保證了跨部門的有效合作。臺塑形成了“制度提出方+信息部門+制度使用方”三方共同協商制定制度和制度信息化的制度、信息化有機融合的運作模式，從而確保了制度不僅“要”電腦化，而且要“能”電腦化。10.全面性經營改善活動。臺塑實行的全面性經營改善活動，類似于我們的合理化建議。總管理處總經理室制定了《臺塑關系企業提案改善獎勵方法》，旨在調動全員的積極性，使全體員工通過全面性經營改善活動，提高公司營運效率，降低產品成本，提升企業管理水平。其管理要點大致如下：

一是改善提案獎勵的適用人員。凡專員級別以下人員均可適用；對于課長以上管理人員，總管理處及各公司專案改善人員所提出的改善提案，是其職責范圍之事，不單獨獎勵。對其績效評價或升遷時要考慮其權重，一般創新和提案改善績效占整個績效考核的20-25%。

二是改善提案的適用內容范圍。提案改善不僅包括了生產、營運、安全環保和管理改善的方方面面，還包括人員合理化改善、工作方法改善和管理制度及使用表單方面的改善，共涉及提高生產效率、提高產品品質、配方和用料改善、工作方法改善等十二個方面。三是提案的產生過程。提案的產生自下而上，分級審核管理，管理重點在事業部。四是改善提案的執行跟催。對于未列入專案改善提案的一般提案，為確保改善時效，增設oa跟催作業，電腦自動跟催改善部門經辦人員辦理結案。改善提案的延期或取消，須廠（處）長核準。對于列入專案改善提案依據《研究開發、新建或擴建投資及專案改善跟催作業辦法》規定，進行專案改善管理e化管理跟催管制。五是改善提案的激勵。員工參與改善的激勵包括物質和精神方面，激勵是多方面，多層次的。改善提案的物資獎勵包括兩部分：提案獎分十個等級。第10等為廠處定，第9-6等由各公司事業部定，第5-1等由總管理處定；改善成果獎，對于改善后每年都產生效益的改善提案，按照改善后三個月產生凈效益的月平均值的10%核發獎金，對于只產生一次效益的按產生實際凈效益的5%核發。

要謀求成本的有效降低，必須分析在影響成本各種因素中最本質的東西，也就是要做到“單元成本”的分析。只有徹底地把有關問題一一列舉出來檢討改善，才能建立一個確實的標準成本。以財務費用為例，我們應該細分為原材料的財務費用、制造過程的財務費用、產品的財務費用及營銷的財務費用等。如果只以簡單的財務費用為單位成本，那么分析工作篇五：臺塑管理模式學習心得

臺塑管理模式學習心得 通過這次的學習，我深刻領悟到做好團隊管理，管理知識和績效管理的重要性，集團組織這次學習是很有必要的，我們必須不斷的去學習和了解，才能更好的做好管理工作。白崇賢教授的講座使我啟發很大，受益匪淺。針對這次學習的重點總結如下：

管理是智慧和思想的展現，管理形式上是“管”，其本質是關懷、關愛、服務、以人為本。管理就是管處道理。你能用錢買到一個人的時間，你能用錢讓一個人在一定時間內，停留在一定的地方，你能用錢在一天或一小時內，買到別人的肌肉動作；然而你卻不能用錢買到熱情、買到主動、買到忠誠、也不能買到一個人對事業的奉獻。企業管理的至高境界是企業制度的完善，員工熱愛企業，企業里人人的主人，人人是管理者，員工自覺性極高，自律性極強，員工的主人公意意識得到了充分的發揮和展示。

對待績效考核，不能簡單地把它等同于績效管理，二者既有聯系又有區別。績效考核僅僅是績效管理這根管理鏈條上的一個環節，與其它四部分共同組成一個整體。盲目地把績效考核當作績效管理，不但使績效考核的作用大打折扣，而且也會對績效管理產生抵觸情緒，無法體現績效管理的價值。績效管理則是指為了達到組織的目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織所期望的利益和產出，并推動團隊 和個人做出有利于目標達成的行為，即通過持續的溝通和規范化的管理不斷提高員工和組織績效、提高員工能力和素質的過程。在以后的工作中，我一定充分發揮自己的優勢和克服自身的缺點，轉變思維方式、換位思考、開拓創新，用所掌握的理論來指導自己實踐，制定適合本處里的先進管理方法，做好集團的安全保衛工作。

第五篇：集團外派人員管理實施方案

集團外派人員管理實施方案范文

為規范外派工作人員的人事管理，特制定本辦法。

一、外派對象

1、集團總部及各成員單位優秀管理干部；

2、具有本科以上學歷的可塑性大學生；

3、業務骨干、專業技術人員及其它各類管理人員。

二、外派任務

1、籌建新單位開業與經營；

2、組建培養一支屬地化優秀員工團隊；

3、聚集品牌商品、開發新項目、倡導星級服務和現代管理理念，實現利潤最大化；

4、創建具有友誼特色的優秀企業。

三、外派紀律

1、必須貫徹落實集團的經營理念，創造性地開展工作；

2、必須把集團利益放在首位，廉潔自律，作風正派，體現出友誼人的奉獻精神與優良品質；

3、必須服從領導，執行決定，嚴格執行集團的各項規章制度，顯示出友誼集團的嚴明紀律；

4、必須忠于職守，和諧團結，展現出友誼集團的團隊精神。

四、外派管理

1、集團派出、輪換的人員，需經集團主管副總、總經理批準后實施；各經營單位派出、輪換的人員需經各單位總經理批準，報總部人力資源部備案后實施。

2、外派人員由派往單位負責管理，安排日常工作及生活，并實施有效地監督檢查。并擁有外派人員提職、降職或處分的建議權。集團中層以上外派干部提職、降職或處分由總部政工部負責；其他外派人員的提職、降職或處分由派出單位負責。

3、外派期間，為企業做出突出貢獻者，予以晉升；工作失誤，造成不良影響的，按集團的有關規定處理；

五、外派待遇

1、外派人員按所任職務級別由派出單位支付工資，并享受保險及相關福利。費用由其派往單位負擔。

2、外派人員醫療保險規定：對外派人員因病異地治療采取市內統籌。

（1）、異地日常門診治療由個人現金支付（個人基本醫療費仍按醫保中心規定按月按比例劃入個人ic卡賬戶）。

（2）、異地辦理住院（按出差人員辦理急診入院）：在三個工作日內電話通知醫保中心備案；出院后一個月內由企業持相關資料到醫保中心報銷。

（3）、異地住院起付標準：1500元由個人承擔，住院費（在統籌基金范疇內用藥）由個人承擔：30%，其余由社會統籌基金支付。

3、外派人員生活補助標準：900元/人.月

4、外派人員住房補貼標準：

總助以上：1200元/月

其它人員：800元/月

北京、上海在此基礎上增加500元/月，蘇州在此基礎上增加200元，縣級地區下浮200元/月。

六、駐外休假

2、具體休假時間所在單位根據工作需要由本人申請、經單位主管經理、總經理批準；經營單位總經理休假需向總部政工部報批。

七、附則

1、外派人員休假往返交通費按連友字（）第3號關于《工作人員差旅費開支標準的暫行規定》執行；

2、外派人員未回本地休假，其家屬可前往探親的，集團可報銷其往返交通費1人/次；

3、外派人員駐外假，可在回總部辦公（開會）時申請，一并休假。

八、自本辦法發布之日起，原字（）第3號《關于外派人員補貼的規定》同時廢止。

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