第一篇：商業銀行成本管理的有效性研究論文

商業銀行運作不僅需要依靠外部經營及更為有效的服務項目推廣，同時也離不開內部管理，尤其是成本管理的水平提升。對于商業銀行而言，強化成本管理促進銀行經營效益提升應該是當前企業管理者與決策者關心的主要問題。然而如何才能夠真正實現成本有效控制就是本文想要和大家探討的問題。本文從商業銀行施行有效成本管理的重要性分析入手，結合具體實際談談如何實現銀行成本管理工作質量強化，并提出若干可供參考的意見和建議。

商業銀行是我國金融業發展的最重要組成部分，商業銀行的發展水平高低不僅關系自身，更加關系著我國乃至世界金融產業發展的總體質量與速度。目前，商業銀行想要進一步實現市場競爭力提升以及市場份額擴展不僅僅需要把工作精力放在外部項目擴展及產品升級方面，更加需要加強內部管理方面，然后就目前而言，內部管理尤其是成本管理方面仍然存在著一些問題值得我們思考。

一、商業銀行成本管理現狀分析

影響成本管理具體質量及作用發揮的因素有很多,筆者認為主要有以下幾個方面。首先，是管理人員與具體工作人員個人能力不足，不足以勝任現代商業銀行成本管理工作具體要求,從而削弱了管理作用。其次，現行財務管理體系仍然存在著相對松散的問題，各自為政、相互獨立的情況比比皆是，難以實現內部管理的有效聯動，不僅影響了現行財務管理制度的執行，更加影響到成本管理工作質量提升。再次，在具體管理方面也不夠精細化與具體化，在對于商業銀行尤為重要的利差管理、貸款管理、經濟資本管理方面未能實現專門化，在問責制度方面也顯得過于表面化#難以達到實際作用。這些問題如果不能夠得到及時有效解決不僅直接影響到商業銀行的成本管理工作質量提升#更加會影響到整個銀行的建設發展乃至金融產業的穩定與健康。

二、在商業銀行推行全成本管理的重要性

全成本管理，顧名思義就是將過去片面化、單一化和淺層化的成本管理向更深、更廣、更具系統的層面推進,從而真正實現通過成本管理強化商業銀行內部管理、促進項目經營及服務提升。

首先，能夠有效拉高商業銀行在盈利方面的提升幅度。全成本管理以銀行財務貢獻為核心,通過一系列手段,分析、考察各業務單元的真實貢獻值,來實現杠桿支點的合理調整,從而有效鞏固商業銀行的實際盈利能力，擴大盈利。

其次，能夠有效提升各資源在利用方面的實際效率。資源合理化利用一直是管理工作的重要工作內容之一，但是從目前的管理模式和手段上來看卻并未對這一重要內容進行積極體現。全成本管理模式能夠通過加強投入產出比的科學分析來更好的實現資源配比，從而避免一系列的浪費、無辜消耗及閑罝，提高現有資源的利用效率，為商業銀行實際效益增長做出貢獻。

再次，能夠促進商業銀行向著真正的財務精細化管理方向大踏步邁進。全成本管理工作已經不僅僅是作為財務管理、具體成本控制等實務性工作存在，它已經逐漸從實務性職能向著全面參與銀行管理的管理型職能轉變，能夠通過自身工作將全面管理、全成本管理的先進理念滲透到商業銀行管理工作的各個層面和環節之中,從而真正讓成本管理區域統一化和系統化，實現財務管理精細化。

最后，能夠幫助商業銀行有效降低管理風險與信用風險。全成本管理不僅僅關注實際成本支出等問題，更加會把工作重點放在過程監督與風險評測方面I從而一方面能夠有效遏制即將發生的管理風險，另一方面也能夠通過宣傳引導幫助更多人了解和掌握風險的危害以及如何防范風險的手段，從而幫助銀行更穩更好的持續發展。

總之，商業銀行的傳統成本管理主要是把精力放在如何有效擴大財務運作規模方面，如公司業務擴大、零售業務增加、中間業務擴展以及資金業務有效聚集等，對于這些部分能夠體現出多大的財物價值以及能夠實實在在幫助銀行提升多少有效收益卻不甚關心，這種粗放式的經營管理模式已經無法實現現代商業銀行的管理需要。全成本管理則將兩者的位置進行了調換，雖然并不是毫不顧忌財務管理及運作規模#畢竟銀行想要生存發展仍然需要不斷擴充自己、擴大市場份額。但是全成本管理更多的關注如何有效實現財物價值擴大化，如何提高單位產出，從而有效提升實際收益，為銀行的發展貢獻出實實在在的價值。

三、加強商業銀行全成本管理水平的思考

前文我們就目前商業銀行成本管理的現狀及全成本管理能夠為商業銀行帶來的實際作用進行了簡要分析。但是明確了全成本管理的重要和作用并不代表就能夠將其作用真正發揮出來。想要發揮就還需要我們進行具體管理手段及應用方面的研究，筆者認為，主要應該從以下幾個方面入手。

1.強化隊伍培養。全成本管理與傳統成本管理存在著一定關聯性，都要對實務性操作進行強化，但是全成本管理卻更偏重于全面管理方面的工作#因此現有財務會計工作人員就會因為自身工作能力達不到工作要求等原因而無法勝任。銀行應該對現役工作人員進行教育培訓，通過考核篩選合格人員繼續參加管理工作#對于不合格人員要么進行調職要么予以辭退，從而保證工作隊伍的總體素質。此外，還要根據商業銀行全成本管理工作具體要求進行復合型人才積極引入，充實管理隊伍。

2.加強新型財務管理體系建設。財務管理體系是否科學合理直接關系著財務管理工作是否能夠有序與有效,為了適應全成本管理工作具體需要，現有財務管理體系也應該進行積極改造。首先，要加強成本管理與預算管理的有機結合。對于財務管理工作來說，其對象是資金，而資金管理的兩個重要方面就是預算管理與成本管理，雖然分別加強這兩方面的工作也能夠在一定程度上強化資金管理#但是仍然不免存在相互孤立以致難以有效協作的局面。所以加強預算管理與成本管理相結合能夠形成資金管理的內部循環#能夠實現資金管理首尾相顧，從而真正將資金管理納入規范、科學、有序的管理體系之中。其次，要建立以成本管理為核心的財務管理新秩序，全面成本管理是將成本管理滲透于管理工作方方面面#所以財務管理體系建設也應該以成本管理為中心，從而實現各管理部門有效聯動，實現財務會計數據傳輸暢通、財務管理部門數據收集、分析、應用的無障礙，推進成本管理在各環節的有效應用。

3.強化具體管理。商業銀行全成本管理應該強化利差管理、貸款議價管理、不良貸款管理以及經濟資本管理等幾個方面。在利差管理方面要盡量縮小存款時間，從而擴大利差，提升銀行收益。在貸款方面應該加強市場分析評估，合理議價，為銀行爭取利差最優方案。其次，在貸款議價管理方面要根據貸款客戶實際情況進行合理議價，在能夠保證客戶基本需求的前提下盡量縮短貸款期限，獲取更多貸款利率。在不良貸款管理方面要密切關注客戶財務狀況，設罝專門調查崗位實行對客戶的跟蹤了解，對呆滯、呆賬進行及時催收，在應收賬款管理方面也要推行問責制度，從而督促管理人員及工作人員的工作積極性和主動性#盡量減少不良貸款發生幾率。在經濟資本管理工作方面要建立信用貸款數據庫，有效收集市場信息及客戶信息，強化風險分析能力，降低貸款風險，降低實際經濟損失。同時還要強化管理，努力提升貸款抵押物審核力度，盡量提高抵押物與貸款的比重和實際經濟價值，避免風險發生而給銀行造成不可估量的經濟損失。

四、結語

強化商業銀行成本管理不僅有利于自身建設與發展,對于整個金融產業的健康持續發展也是至關重要的。雖然就目前的情況來說想要在短期內實現管理工作水平的大幅度提升并無可能，但是筆者相信只要我們不斷加強自身建設、不斷尋找更適合商業銀行自身特點的管理方法,必然能夠在今后的工作當中讓成本管理工作得到不斷強化，進而推動商業銀行更好更平穩的向前發展。

第二篇：酒店人力資源成本管理研究論文

酒店人力資源成本管理研究論文

1.VIP俱樂部

2.“查看”資料

3.“定制”服務

4.“原創”定制

5.“專人”聯系

6.“三站”閱讀

7.“訂閱”資料

8.“教材”贈送

9.“發表”服務

10.“快捷”服務

推薦閱讀：在員工待遇上，外方管理酒店略為優厚。首先是付給本地雇員的工資基本上高于或持平于行業平均水平，其次在對中方雇員的獎勵計劃上，較為容易依據自身經營業績作出決定。而很多中方管理酒店由于投資主體原因往往需經上

酒店業是中國最早對外開放的行業之一，自從20世紀80年代開始，就有外資進入中國酒店業，如今外方管理的中國酒店數量已經相當多了，而引進國外酒店管理集團的管理也是中國酒店業在自我成長過程中不可缺少的一步。外方管理酒店是指由外方獨資、中外合資或中方獨資并由外方參與管理的中國酒店。國外酒店管理集團由于起步早，管理科學、形成了先進的管理制度和經營方式，是一筆寶貴的財富。中國的酒店正在快速成長的過程中，需要先進的理念加以引導，再加上中國入境游市場的迅速發展，外方管理的酒店能夠更好的為外國游客提供服務，使外國游客產生親切感和安全感，因此，許多中國的中高星級酒店都選擇國外酒店管理集團進行管理，外方管理酒店在中國也取得了比較好的經營業績。

外方管理酒店作為中國旅游業改革開放的重要標志之一，經過近20年的發展，已經由嘗試性發展進入到運作成熟、快速擴張的新時期。這些酒店已由過去僅僅關注外國客人市場轉向國內和國際并重、由主要城市向二級城市邁進、由沿海地區向內陸擴展，并開始了對中國酒店業的全方位影響。外方管理酒店成功經營的原因除了在政策上有一定優惠之外，其充分利用人力資源以獲得競爭優勢的人力資源戰略也起著舉足輕重的作用。目前中國大陸由外方管理的主要幾大集團酒店，如香格里拉、假日、喜來登、萬豪、希爾頓等。其人力資源管理上值得借鑒的經驗有以下幾點：

首先，在用人制度上較為靈活、科學。由于有地方政府的支持，外方管理酒店在國際范圍內的人才聘用基本上沒有限制，而且由于實行合同制，人員的聘用和解聘更加靈活。尤其受裙帶關系影響較小，人員安排更為科學。

其次，外方管理酒店普遍重視對員工的培訓。幾乎所有的外方管理酒店都設有獨立的培訓部門，有些還建立專門的培訓學校，或者聯系國內外有關院校對員工進行培訓，希望通過培訓來提高員工素質，從而提高酒店的競爭力。

第三，在員工待遇上，外方管理酒店略為優厚。首先是付給本地雇員的工資基本上高于或持平于行業平均水平，其次在對中方雇員的獎勵計劃上，較為容易依據自身經營業績作出決定。而很多中方管理酒店由于投資主體原因往往需經上級部門批準，企業難以獨立決策。

第四，成功推行了人才本土化戰略。80年代初，國內幾家主要集團酒店的外方人數曾最高達150多人，占總員工數的10%。進入90年代，隨著中方管理人才的成熟，許多外方管理酒店已經順利實現了人才本土化，成為外方管理酒店維持其競爭力的核心戰略。

盡管由于實行了成熟的人力資源管理政策，使得大多數外力管理酒店在中國大陸市場上取得了較強的競爭力，但在外方管理酒店人力資源的實際管理當中，還存在著一些問題：

一、由文化差異引起的薪酬模式實施困難。個人業績付薪獎勵體系是國外酒店業中較為普遍的做法，它是通過對員工績效的有效考核為基礎，實現將薪酬獎勵與考核結果掛鉤的制度，能夠最大限度地調動員工的工作積極性，發揮他們的潛能。但是，大部分中國員工卻對目前職務和崗位掛鉤的薪資模式表示滿意。因為受中國傳統文化的影響，中國人認為人際關系和諧很重要，這種平均主義分配模式正好可以維持和諧的人際關系，而個人業績付薪體制則可能破壞這一和諧，因此其實施受到了阻礙。

二、由員工素質低引起的服務質量問題。盡管中國酒店從業人員的素質有了較大的提高，但與國內外客人日益個性化的需求相比，酒店員工的素質和技能還遠沒有達到要求。主要原因是員工學歷普遍偏低，沒有掌握必備的技能，如外語；而且由于傳統觀念的影響，大多數員工對本職工作沒有認同感，認為是伺候人的行業，缺乏相應的職業道德和職業修養，由此導致服務態度、服務技能難以令人滿意-因此，酒店業員工素質亟待提高。

三、由員工跳槽引起的人才流失問題。由于外方管理酒店用人制度的開放性與靈活性，使得員工流動率一直較高，雖然到了90年代所下降，但另一種現象的存在也令人擔憂，那就是流失主要集中在中高層員工中，尤其是大學生跳槽的比例極高，致使許多酒店人力資源部門在招聘員工時寧愿要職高生，也不愿要大學生。這對本身員工素質不高的酒店業來說無疑是雪上加霜，惡性循環。

四、中方管理人才的真正成熟還需要很長一段時間。雖然很多中方管理人才都具有比較豐富的實踐經驗，但由于總體上受教育水平不高，在決策能力．管理能力和總體戰略的把握上還有待于進一步提高。尤其是缺少那些有海外留學和工作經歷，對東西方制度和文化都有較深理解的高級人才。而且，一部分員工“服洋不服內”，也給中方管理人員開展工作帶來了一定的障礙。

五、員工培訓往往達不到預期效果。多數員工沒有主動要求培訓的意識，只是根據酒店的安排參加，這樣難免使培訓流于形式，難以達到預期的效果、只有從根本上解決培訓隊伍的構成、培訓內容以及培訓計劃的安排。符合員工對培訓時間、內容和形式上的需求。才能調動員工參加培訓的積極性，為酒店發展培養合格的人才。

六、由文化差異引起的管理中的摩擦。外方管理酒店中中外方員工關系 從總體上來說比較和諧，但也存在著一些由文化差異所造成的問題，不過好在外方管理人員在進行國際委派時大都會進行跨文化培訓，使得由于文化差異所產生的矛盾降到較低的水平。

科學的人力資源系統理論假定人是生來勤奮的，在正常的、對個人才能的發揮沒有限制的環境里，人都能主動、自主、自立、員工中蘊藏著解決組織所面臨的各種問題的豐富智慧和創新精神。在這一假設下，簡單的說，酒店留住員工并能最大限度的激發員工的動因可以被歸納為：合理的薪酬、有發展力的職業前景、愉快的工作氛圍、不斷學習和提高的機會。因此，針對以上幾點，筆者認為酒店人力資源管理者應抓好以下幾方面：

一、采用“性格特征聘用法”。員工選擇不當是導致員工跳槽、人員流失的首要原因，并直接導致酒店人力資源管理成本的上升。因此．酒店在選拔員工時，應首先對空缺的職位進行細分，按照崗位的不同特點選拔符合其性格要求的員工。此外，任用那些充滿激情、快樂，友善的員工總是正確的選擇。里茲·卡爾頓酒店利用高預測方法確定崗位候選人，通過“性格特征聘用法”的精心選拔后，每一個崗位上的員工都是高效率的，他們不僅不遺余力地使顧客滿意，并可以參與自己工作區域內的計劃制定。在過去的幾年中，里茲·卡爾頓酒店減少了近一半的人員流動。

二、把核心能力植入人力資源體系，徹底改變傳統的薪酬設計理念。傳統的薪酬體系只能消除員工的不滿意，卻不能達到激勵員工的目的。因此，薪酬要與能力和工作績效掛鉤，以激勵員工的工作動機。首先要明確酒店的商業戰略，例如假日酒店的商業戰略是“提高營業額，使運營成功，重新構建和統一機能，壯大酒店基礎，培養優秀的企業文化，進一步發掘戰略優勢”。然后對面試中發掘的個人能力進行認證，證實其有助于酒店商業戰略的成功。再把核心能力與人力資源體系相整合，只有能力完全被整合到所有體系中。包括招聘，培訓、績效考評、獎勵、領導力發展、繼承計劃和職業規劃，才能取得最大的成功。最后，以能力為基礎制定資薪體系，并將能力體系引入新員工的認識環境中，以明確酒店對他們的期望。假日酒店使用能力體系，成功的轉變了其海外子公司的企業文化，并使人力資源戰略與公司戰略和薪酬體系保持一致，五年以來利潤一直保持增長，客戶滿意度很高，而且員工流失率也很低。

三，員工職業生涯規劃。酒店應該對每一位員工設計其職業發展規劃；尤其是對大學生等高素質人才的職業發展要有一套明確的規劃方案，使其能夠看到未來發展的方向和目標。在招聘時，應該選擇有潛質并熱愛酒店工作的大學生，按照其性格特點和興趣愛好，分配到某個部門，給予其一段時間的基層工作鍛煉，如果達到了特定的指標并通過評審，可以提升到一定的職位，這樣，通過不斷的磨練和培養，將能為酒店創造出優秀的管理人才。外方管理公司還可以提供一定的海外培訓經歷，這樣的職業生涯發展規劃一定會受到大學生的歡迎。例如美國假日集團在孟菲斯市設假日酒店大學，假日集團的經理們都得在這裏進行為期2至5周的學習。喜來登集團在全世界3個大洲設有5個培訓中心用以訓練中高級管理人員。這樣的培訓將有助于留住人才、激勵人才。

四、交叉培訓。交叉培訓是一種員工通過接受額外服務技巧的培訓來滿足不止一個工作崗位需要的培訓方式，現已被越來越多的西方酒店作為保持人員素質優勢，提高服務質量及競爭力的重要手段。實施交叉培訓有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季業務量突增或員工生病、休假以及顧客額外需求導致酒店內部出現工作缺位時能夠及時彌補。同時，還可以降低員工的跳槽率。因為一方面，員工喜歡培訓所帶來的挑戰，減少了長期重復同樣工作而產生的厭煩情緒，增加了新鮮感另一方面，使員工一專多能，效率大幅度提高，從而節約了勞動資本，工資水平上漲。馬里奧特酒店集團采用交叉培訓管理模式后，進行了大規模減位政策，壓縮了30%管理職位，人力資源投資成本減少，每年的凈收益增加了10億美元，并使員工規模達到了最優化。Westin酒店實施交叉培訓后，高質量的員工隊伍和優質的服務已經從顧客的信息反饋中得到證實：82%的客人有再度下榻Westin的打算，87%的客人準備把Westin推薦給他人，這無疑驗證了交叉培訓的可行性與高效性。

詳細參考資料：http://

第三篇：商業銀行的目標成本管理與控制 (論文)

商業銀行在從事業務經營活動過程中，其存款利息支出、傭金、貸款和墊付款項的損失、與投資賬面價值減少有關的費用和一般管理費用等，構成了商業銀行的經營成本。現代商業銀行能否在市場競爭中處于有利地位，實現股東權益最大化，除了要積極擴大收入來源外，很重要的一個方面是加強成本的控制與管理，以保證目標利潤的實現。按照“成本效益”分析原理，現代商業銀行對成本管理已不是簡單地停留在事中的成本核算、事后的成本分析上，而是重視事前的成本預測與規劃，對成本實行全過程、全員和全面的管理，以期保證目標利潤的實現。成本管理及控制的效果直接關系到商業銀行經濟效益的高低，關系到其能否在同業的競爭中處于有利的地位，關系到商業銀行的生存與發展，因而成本管理受到各商業銀行的關注與重視。

目標成本管理的實質

目標成本管理是商業銀行為保證目標利潤的實現而確定的在一定時期內其營業成本應控制的限額，或者說事先確定的經過努力可以達到的成本奮斗目標。它是一種適用于商業銀行內部的約束性指標，具有先進性、科學性和群體性，是商業銀行目標管理的重要組成部分。它以實現目標利潤為目的，以目標成本為依據，對商業銀行經營活動過程中發生的各種支出進行全面的管理。它與傳統的成本管理相比，主要有以下區別：

（1）指導思想不同。傳統的成本管理是以基期的成本水平為依據，考慮到計劃期有關因素變動對成本的影響來確定計劃期的成本水平，并以此為依據進行成本管理。目標成本管理是以市場為導向，圍繞商業銀行的經營管理目標所進行的成本管理，取決于商業銀行的目標利潤水平。

（2）管理的范圍不同。傳統成本管理的范圍只局限于事中的成本管理，而目標成本管理的范圍是將銀行的全部經營活動作為一個系統，從事前的成本預測到成本的形成及事后的成本分析實行全面的、全過程的管理，將全部經營活動中的一切耗費都置于成本控制之下。

（3）管理的側重點不同。傳統的成本管理側重于事后算賬，雖然也進行成本分析，提出改進意見，但改進措施的實施要等到下一個成本管理期間。而目標成本管理則把工作重點放在事前控制和事中控制，按目標成本控制耗費，及時分析差異，采取措施消除不利因素，加強了成本的控制地位。

（4）管理責任的區分不同，傳統成本管理以成本的形成作為成本管理的出發點和歸宿點。而目標成本管理強調成本指標的分解歸口管理，在各自責任范圍內有效地控制成本，強調嚴格劃分各責任單位的經濟責任。

成本控制及其重要性

為保證目標成本的實現，成本控制是最關鍵的一環，它也是管理會計中“控制與業績”評價會計的中心內容。它根據目標成本及成本預算的要求，對業務經營過程中與成本形成的有關方面進行指導、監督、調節與干預，以保證目標成本和預算任務的實現。

按照“控制論”的觀點，任何一項控制活動都是實施控制活動的主體（即“施控系統”）和承受控制活動的對象（即“受控系統”）所組成的，成本控制的實質是施控主體對受控對象實施控制的過程。其目的就是要對受控系統的輸入進行調節、干預，使受控系統的輸出限制在施控系統所規定的范圍內。成本控制是成本施控系統對成本受控系統的輸入進行調節、干預，使成本受控系統的輸出限制在施控系統預定的目標成本和成本預算范圍內，并最終保證成本目標的實現。這里的“成本施控系統”是指商業銀行內部各級對成本負有經營責任的單位，即成本中心。各級經營管理單位組成的成本中心，就構成了多層次的成本施控系統。

至于“成本受控系統”（即成本控制對象）是指銀行內部各成本中心所經營的各種“責任成本”，成本受控對象是各該成本中心經營管理的責任成本。

成本指標作為一項綜合性指標，為保證成本目標與成本責任預算的實現，需要商業銀行各層次的成本施控網絡系統管理人員的共同努力。在成本施控過程中，應充分調動各級成本管理責任單位及人員降低成本，增加經濟效益的積極性，以保持經營目標的一致性。

成本控制必須遵循的原則

（1）全面性原則。由于成本形成取決于管理人員的共同努力，因此，成本控制要對成本形成的全過程進行控制，而且有效的成本控制與管理要求所有人員都要參與成本控制與管理。

（2）成本效益分析原則。成本控制經歷了從事后的成本分析與檢查，防護性控制到事中的日常成本控制的反饋性控制階段。現代的成本控制不是消極地進行成本控制，而應想方設法開辟財源增加收入。應根據成本的效益分析和本量利分析的原理，將成本與收益，以及成本、業務量與利潤之間的關系結合起來，找出利潤最大化的最佳成本和最佳業務量。只有這樣，才能將損失和浪費消滅在成本控制前，從而有效地發揮前瞻性成本控制的作用。

（3）責權利相結合的原則。成本控制要達到預期目標，取決于各成本責任中心管理人員的努力。而要調動各級成本責任中心加強成本管理的積極性，有效的辦法在于責權利相結合，即根據各責任中心按其成本受控范圍的大小以及成本責任目標承擔相應的職責，為保證職責的履行，必須賦予其一定的權力，并根據成本控制的實效進行業績評價與考核，對成本控制責任單位及人員給予獎懲，從而調動全員加強成本控制的積極性。

（4）按目標管理的原則。目標管理原來是一種由企業管理部門把既定的目標和任務具體化，并據以對企業的人力、財力、物力以及生產經營管理工作的各個方面所進行的一種民主的、科學的管理方法。目標管理包括目標利潤、目標成本、目標營業收入等許多方面的內容。而成本控制是目標管理中的一項重要內容。目標成本通常是在現有的條件下能夠達到的比較先進的成本限額。以目標成本為依據進行管理，將各項費用、成本的開支范圍限制在目標成本范圍內，就會做到以較少的成本費用開支，獲得最佳的經濟效益。

（5）按例外管理的原則。在管理會計中對那些不正常、不符合常規的關鍵性差異，叫做“例外”。日常成本控制工作的重點在于通過各種責任成本的實際數與預算數的差異分析，找出成本管理中存在的問題，并通過差異分析，找出影響成本概率的因素，并采取相應的對策措施。由于成本是由多方面成本項目構成的，成本差異產生的原因也是多方面的，為提高成本控制的效率，西方國家對成本指標的控制往往根據按“例外”管理的原則進行。這就是要求各成本責任中心不要將精力和時間分散在全部的成本差異上，而是應突出重點，將注意力集中在那些屬于不正常的不符合常規的關鍵性差異上。對于關鍵性的差異要查明原因，及時反饋給有關責任中心，采取相應對策加強管理，對其他的差異則可放棄。

成本控制的主要方法

銀行成本制度的建立，對于正確計算、估價與管理成本，建立業務經營活動法規具有重要作用。一般商業銀行的成本控制從時間角度分為事前、事中和事后的成本控制。

（1）事前的成本控制。即在經營活動之前，為保事前的成本得到控制而建立起來的成本控制制度。

在事前進行的預防性成本控制，首先要根據成本習性把銀行的全部成本分為變動成本和固定成本兩大類，然后根據不同類型的成本采用不同的成本控制制度進行限制、監督和調節。在實務中，對于變動成本通常通過編制彈性預算進行事前控制。對于固定成本，在實際工作中可按酌量性固定成本和約束性固定成本分別進行事前控制。

酌量性固定成本，其伸縮性較大，可由銀行管理部門根據不同時期的財力負擔能力確定其開支金額的大小，如業務宣傳費、培訓費等酌量性固定成本。對于酌量性固定成本的事前控制，主要是通過分項目，事先制定一個固定預算，確定一個總金額，作為事前控制的依據，或是通過編制零基預算的方法來加強事前的成本控制。

對于約束性固定成本，銀行管理部門的決策行動一般不能改變其數額。因此，對于它們的事前控制，主要應放在它們未確定之前進行，對約束性固定成本中的資本性支出，可根據支出預算中的數據，分項目制訂固定預算，作為事前控制的依據。如銀行計劃在預算期內購置新設備，就要按此項目分別編制與此有關的固定費用預算，如折舊費、保險費、財產稅、水電費等，作為今后控制實際發生數的標準，其他非資本性支出的約束性固定成本，可采用編制零基預算的方法加強事前的成本控制。

（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及責任成本確定后，關鍵在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商業銀行內部對負有成本經營責任的各級單位，在成本形成過程中，根據事前制訂的成本目標和制度進行控制，并通過責任會計的建立，保證成本中心的各項成本指標的實現。在事中的成本控制中，不僅要對已發生成本差異予以糾正，而且要預防可能發生的成本偏差；不僅要執行成本控制標準，而且還要根據實際情況修改和完善標準。事中控制的主要內容及程序可概括為以下幾個方面：第一，以各成本中心編制責任預算，作為日常成本控制的依據。第二，在日常工作中由對成本負有經營管理責任的單位遵照控制的原則，對成本實際發生情況進行計量、限制、指導和監督。第三，各個成本責任單位根據實際需要（按日、按旬、按周或按天）編制實績報告，并將各自責任成本的實際發生數與預算數或標準成本進行對比，計算出成本差異。凡實際成本大于預算的稱為不利差異；凡實際成本小于預算成本或標準成本的稱為有利差異。第四，各個成本責任中心根據業績報告中產生的成本差異分析原因，采取措施來指導、限制當前的經營活動，或據以修訂原來的標準成本或責任預算。第五，銀行管理部門根據各責任單位業績報告中計算出來的成本差異對各成本責任單位進行業績評價與考核，保證責權利相結合的經濟責任制的貫徹執行。

需要指出的是，成本差異雖然是事中進行成本控制的主要信息來源，是評價與考核各個成本責任單位業績的重要依據，但是成本差異表現出的有利與不利差異，不能簡單地作為經營決策和業績評價的最終依據。這是因為實際數與預算之間的差異反映的只是表面現象，而要客觀地進行業績評價和采取正確對策，必須結合具體情況分析成本差異的性質及差異類型，然后才能作出正確的業績評價與決策。同時，就成本差異產生的性質來看，有的屬于在預算執行過程中由于執行者采取錯誤行動而產生的執行偏差。這種成本差異的出現總是與特定的行動有關，這種差異一經發現，就應立即加以制止。如由于決策失誤而產生的外幣投資損失就屬于執行偏差；有的屬于在事先編制預算時，由于成本預測參數發生變化而產生的預測偏差。這種差異一經發現，應及時對有關參數進行重新預測，使其盡可能與客觀現實相符。如在預測利息支出時，由于沒有考慮到利率調整因素，致使原定利息支出標準偏低而造成的不利差異；有的屬于事先在編制預算建立模型時，由于錯誤地確定影響成本各因素之間的關系而產生的一種成本差異，例如，錯誤地確定目標函數、變量、約束條件而使得預算脫離實際而產生的成本差異，這類成本差異一經發現，應重新修訂模型，及時制訂出正確的標準或編制出正確的預算；有的屬于在預算執行過程中，由于計量錯誤而產生的一種成本差異。這類差異確已發生時，應及時對計量錯誤加以糾正，以保證計量工作的正確性，為防止這類偏差的發生。還有的屬于在預算執行過程中，由于實際成本和由某種正確規定的隨機參數的典型波動而產生統計成本差異。對于隨機偏差應科學地規定其偏差范圍，對于正常發生的偏差一般不予糾正；只對那些不正常的偏差，才應采取行動加以控制。

（3）依據相關原則，確定“例外”的標準。

（a）重要性原則。重要性原則就是按照成本差異的大小來決定哪些成本項目對銀行來講是具有重要意義的差異，需要成本中心管理人員給予足夠重視。衡量差異大小指標，通常是將成本差異與原預算進行比較計算一個成本差異率，在成本差異率之外，再規定最低的限制差異的金額。如成本差異占10％以上，或絕對金額超過1000元的，均應視為“例外”。至于差異率及絕對額的確定，要視不同銀行的具體情況及差異性質來確定。由于成本差異分為“有利差異”（順差）和“不利差異”（逆差）兩種。管理人員不應把注意力只放在不利差異上，還應注意有利差異中是否隱藏著不利因素。例如采購部門為了控制固定資產采購成本，購入劣質產品，這會降低采購部門采購成本，這是有利差異，但由此也會增加設備維護保養費用，從而給其他部門帶來不利差異。

（b）一貫性原則。按照重要性原則，有些成本差異雖然未超過規定的差異率百分比或最低金額，但這些成本差異在一段時期內一貫在一條控制線附近徘徊，就應引起管理人員的高度重視。這種差異也應視為“例外”。這種例外產生是有原因的，可能是由于成本控制不當產生，也可能是由于原定的因素或標準已經時久失效，應及時加以調整。

（c）可控性原則。由于銀行業的成本項目中有些屬于可控性成本，有些屬于不可控性成本。有些公用事業費（如電話費(本文權屬文秘之音所有，更多文章請登陸www.tmdps.cn查看)、水電費）的收費標準經常發生較大的差異，這種差異是各成本責任中心無法控制的差異。因此，凡屬管理人員無法控制的成本項目，即使發生符合重要性標準的差異，也不應視為例外，不需采取措施加強管理。

（d）特殊性原則。對于銀行業來說，有些成本差異即使沒有達到重要性標準，管理人員也應予以重視和關注。如銀行業安全措施中，不能為壓縮費用開支而減少必要的安全保護措施（運鈔費），如果片面追求降低成本，減少必要的防護性開支，雖然在短期內成本會降低，出現有利差異，但從長遠看，若減少這必不可少的開支，一旦遇到突然事件就會給銀行業帶來巨大的經濟損失。因此，對一些特殊性質的成本項目，必須引起管理人員的高度重視。

第四篇：商業銀行理財研究論文

關鍵詞： 商業銀行；個人理財；問題；建議

一、我國商業銀行個人理財主要存在的問題

（一）商業銀行個人理財服務的層次有待提高

近年來，國內各家中資銀行紛紛成立了“個人理財中心”、“理財工作室”，但只有在一些大城市才有一些針對高端客戶的服務，而大多數理財中心只是停留在概念上,提供較低層次的服務。一些銀行提供的個人金融業務基本還停留在原來的存貸業務層面上，即使增加了，也只不過是如代買國債、金融業務咨詢等簡單的業務。銀行做的只是把自己的產品展示出來供客戶選擇，而并非是為客戶量身裁衣，進行專業的理財咨詢服務和投資組合建議。

（二）金融產品（包括理財產品）單一，且同質化現象嚴重

目前我國各商業銀行推出合規的金融產品只有幾十種，與世界各大銀行兩萬多種金融產品相比簡直是滄海一粟，根本不能滿足廣大個人的理財需求。同時，各商業銀行金融產品同質化比較嚴重，產品的開發和設計能力很弱。在金融產品的開發上，好的就一哄而上，缺少創新意識和特色，只是照搬照套，令顧客無所適從。

（三）個人理財服務對象門檻過高，缺乏適合普通大眾和工薪階層的金融品種

金融品種缺乏廣泛的適應性。雖然近年來銀行開拓的個人理財品種在不斷增加，同時為不同的客戶開發不同的產品，但是能向大眾普及的產品并不多，例如有些銀行的人民幣理財產品的起點需要達到5萬元甚至10萬元才能辦理，個人通知存款的起存點也要在5萬元以上，服務范圍狹小，沒有適用普通大眾和工薪階層的金融品種。

（四）商業銀行提供的是金融產品，而不是金融服務

大部分商業銀行都是把產品的宣傳單分別展示在架子上供客戶任意選擇，而缺乏個性化服務。因為客戶不能單憑自已對一些宣傳單上的介紹而全面了解這些產品的功能和效用，而客戶需要的不僅僅是各種擺出來的理財產品，而是銀行的理財人員在詳細了解分析其需求后，再根據客戶的特點來設計的個性化的理財方案。

（五）現有商業銀行的普通員工和專業理財人員理財專業素質急需提高，高素質專業理財人員非常缺乏

在目前商業銀行中，很多銀行的普通員工都不知道什么是“個人理財”，又怎樣去開展個人理財市場的營銷？有些銀行理財人員只是經過銀行內部挑選，沒有經過任何培訓和學習就直接上崗。而對于一些資深的理財專業人員又缺乏行業規范管理和職業道德約束，例如一些客戶資料保密、產品風險提示等風險管制等。高素質專業理財人員非常缺乏。

（六）部分客戶個人理財觀念不正確, 個人理財市場有待培育

由于國內普及性金融教育嚴重滯后，客戶對風險收益沒有正確的認識，許多顧客在很大程度上把理財等同于發財，只求利潤最大化，而忽視了投資的風險；部分銀行理財營銷側重于收益的宣傳，沒有嚴格履行風險提示義務，使個人理財金融產品的預計(設計或宣傳)收益率與顧客的實際收益率差距很遠，其結果是絕大多數客戶不在銀行開辦個人理財業務。

二、關于改善商業銀行個人理財的建議

（一）加強對客戶需求的調查研究，尋找和開發市場

有需求就有市場，有市場就有效益。根據中國人民銀行網站公布的統計數據顯示，截至2005年9月，金融機構人民幣各項存款余額29.26萬億元，儲蓄余額達到14.23萬億元。在對北京、上海、天津、廣州等四個城市進行的專項調查顯示，74%的被調查者對個人理財服務感興趣，41%的被調查者表示需要個人理財服務（曹文，銀行個人理財市場問題凸顯）。這說明了我國目前開展個人理財服務的社會需求很廣泛，越來越多的普通客戶渴望得到銀行提供的個人理財“一站式”服務。但是現在中資商業銀行一般都和外資銀行一樣，把著眼點放在20%的重點客戶市場上，而把80%的普通、工薪階層客戶忽略掉。外資銀行這樣做的一個重要原因是基于他們所擁有的網點資源、經營金融業務品種范圍等條件的限制，而這正是中資商業銀行所擁有的優勢。根據以上的調查和現在的實際情況，城市大部分家庭特別是經濟較發達地區家庭都有數額不等的儲蓄存款。如何對這些存款進行保值、增值、投資和理財？這是客戶和中資銀行須共同考慮研究的。中資銀行要實現由經營產品向經營服務、品牌、文化方面轉變，就絕不能對中低端客戶 “一棄了之”。反而，更應該把它作為重點開發的市場。

（二）以客戶為中心，加強對中低端客戶理財的服務

中資商業銀行應加大在中低端客戶理財的服務力度，例如大力開發一些“基金定投”的業務，讓更多普通工薪階層客戶參與其中。而對于一些中高端客戶還可以細分產品以供客戶選擇，比如銀行傳統人民幣理財產品區，外匯理財區,基金區,保險區等幾大板快。這樣使所有的客戶就對金融理財產品的分類一目了然，便于選擇。

（三）實行差異化服務，不同的客戶配備不同類型的理財服務

首先，對于絕大多數客戶來講,太多的產品會導致其不能選擇而失去興趣。銀行理財人員可以針對每一款產品做個標簽。這個標簽從六個指標來評定該產品的特性,即：安全性、收益性、流動性、加入門檻和成本、接受服務的便捷性和提供產品商的背景。絕大多數理財產品都具有復雜性、虛擬性、未來性和風險性,但通過上述6個評價指標,基本上”鎖定”了理財產品的特性,當然還有一部分產品特性只有市場和時間才能告訴我們答案。如此一來，客戶在獲取相關信息的同時可以對不同產品加以優、劣勢比較,從而找到適合自己的理財產品。

其次，理財群體有不同的層次，有的只需要購買一種或幾種理財產品就可以，有的需要對自己大筆資金進行理財規劃，這時我們就需要實行差異化服務。一些單一的，小額的理財服務可以由一線或大堂經理代為解答，而一些大額的、復雜的、多種理財產品組合的應由金融理財師（簡稱AFp）和國際金融理財師或注冊金融理財師（簡稱CFp）等高級理財規劃師對其進行一對一的服務了。

（四）以市場為導向，加大開發產品力度，增加理財產品種類，開拓理財渠道

1.對于商業銀行來說，選擇理財產品的開發方向是非常重要的，設計產品首先考慮的是市場需要，市場才是風向標，因為沒有市場的產品設計得再好也沒用。2.設計和開發理財產品要全方位地運用風險判斷技術和收益測算技巧，要求開發人員對所有金融產品，對各類金融市場了如指掌，并能夠進行綜合運用，測試的程序也非常復雜。所以應該長時間地大力投入。3.銀行除了自行開發產品外也可以加大與其它金融機構的合作從而增加理財產品的種類和渠道。商業銀行由于受金融、證券和保險分業經營政策的限制而無法開展一些業務，但卻可以通過代銷或代理的渠道來彌補這方面的不足。例如商業銀行可以與一些保險公司、基金公司、證券、信托公司合作設計一些靈活多變的理財產品放在銀行代銷代售，從而填補了商業銀行理財產品的某些空白。由于現行的個人理財市場的格局是銀行搭臺、多家唱戲，但其主角仍然是銀行，銀行憑借龐大的客戶資源和銷售渠道，以及快速的銷售能力，會進一步加強其在個人理財市場的主導地位。

（五）建設有特色和競爭力的理財品牌產品，實行多層次品牌戰略

1.各商業銀行應開發和建設有特色的理財品牌產品，防止產品同質化現象，增加市場競爭力，更好地服務于自己的顧客。2.從整體發展趨勢看，今后的理財品牌將會有三個層次：第一層次是創新能力強、產品差異大、服務能力強、成長性好的成熟品牌，包括光大銀行“陽光理財”、招商銀行“金葵花”理財、工商銀行的“理財金賬戶”，中國銀行“中銀理財”等；第二層次是創新一般、產品差異較小、服務差異化程度較低的品牌；第三層次是投入有限、創新差、服務能力差的品牌。商業銀行應實行多層次品牌戰略，吸引和服務多層次的顧客，擴大顧客群。3.在品牌建設中，商業銀行應多運用公眾媒體等資源傳播和塑造品牌，增加這方面的投入和營銷。因為提供技術含量高、設計差異高、服務個性化的理財產品對于提高品牌競爭力具有極其重要的作用，同時也為整個銀行業務轉型提供良好的基礎條件。

（六）提高理財從業人員的專業水平，壯大理財專業資格人員的隊伍

與國內外的外資銀行理財從業人員相比，國內中資銀行的理財人員缺乏專業培訓和專業素質，部分從業人員專業水平較低，具備專業理財資格的人員很少。要改善這種狀況，應同時從兩個方面開展工作：第一，加強對目前在崗理財從業人員的培訓。2005年3月，我國的《金融理財師考試認證暫行辦法》開始實施。現在已經有很多關于金融理財師（簡稱AFp）和國際金融理財師或注冊金融理財師（簡稱CFp）的課程開辦，各商業銀行可以對其在崗理財從業人員進行培訓，以提高其從業人員的專業素質和專業水平。第二，要求和支持鼓勵理財經理層或業務骨干通過考試具備金融理財師（簡稱AFp）資格，少數優秀的已經具備金融理財師資格的，再去通過培訓考試具備國際金融理財師（簡稱CFp）資格，使整個理財隊伍具備專業從業資格人員從無到有不斷增加。尤其是要注重第二個方面的工作，注重理財類高端人才的培訓和培養。只有從業人員具有過硬的專業水平技能，才能令客戶信服，讓銀行為其理財。

（七）應加強理財從業人員和理財行業的職業道德和誠信

與外資銀行相比，我國商業銀行的理財行為或者說銷售行為不夠規范和缺乏規管。因為個人理財產品嚴格來說是風險產品，而風險的承擔者是客戶，而現在商業銀行的理財人員大多數是一味強調收益保證，而在談到風險時往往含混其辭，過多過高的承諾不符合金融產品的客觀規律。因此，商業銀行應該作出內部指引，從風險提示到產品設計再到收益說明，全面規范和引導金融產品的銷售行為，用規則和流程科學地防風控險。只有講究理財的道德和誠信，才能令客戶放心，并讓其為自己理財。

（八）倡導正確的理財觀念，追求收益風險均衡，不斷培育和開發個人理財市場

目前很多客戶的理財觀念只是追求收益的最大化，從而背離了理財的真正意義和作用；還有些客戶只是求安全，任何投資都不參與，只會把金錢長期放在一些風險低收益低的產品上，缺乏有效的理財配置。理財的真正目的是合理地安排資金，使資金保值增值，從而達到人生的收支風險的平衡。

每個客戶的理財目標不同，對收益和風險的追求都有不同。銀行應該針對不同的客戶需求進行不同的產品分配。對于一些保守型的客戶應為他們提供一些存款型、保障型為主的理財產品，而對于一些投資型的可以為其配備一些基金、外匯或信托投資型的產品。對于一些長期投資的客戶可以配一些中長線產品，對于一些短期投資型的客戶則要為他們配些流動性強的產品，讓客戶各取所需。在此基礎上，不斷培育和開發個人理財市場。

第五篇：建筑成本控制預算管理研究論文

摘要：隨著我國社會經濟水平的不斷提高，建筑行業得到了快速的發展，但是在發展過程中也存在著管理上的問題。建筑成本管理是管理中的重點環節，通過有效的預算管理可以提高對成本的控制效果。全面預算管理的本質就是以企業的發展為目標，以利潤為主線。基于此本文針對在建筑成本控制上進行全面預算管理提出了幾點看法，僅供參考。

關鍵詞：建筑成本；控制分析；全面預算管理；研究

在經濟的快速發展下，我國的社會主義建設也在不斷的完善，建筑事業得到了發展的契機，建筑物也在不斷的增多。就目前來說，我國已經出臺了相應的政策，以此來規建筑市場，但是從內容管理上來說，卻存在著一定的問題。尤其是在開展全面預算管理的過程中存在著管理不到位等問題。

一、我國建筑行業的特點

就目前來說我國的建筑市場發展是比較迅速的，實力較強的企業也在不斷的增多，一些商人也認識到了房地產業上的巨大利潤開始向著這一方向發展。但是從調查中可以看出，大部分的建筑企業從經營性質上來說，是比較單一的，只是單一的圍繞著房地產這一內容的，這樣也就造成了經營范圍較為狹小。

（一）組織結構發展上的多極化

對于我國的建筑企業來說，在組織機構上存在著分層設置的現象。建筑企業所采取的不同機構劃分會直接影響到企業的預算管理，其組織形態也是矩陣式的。在項目管理中職工需要對雙重領導負責[1]。

（二）組織形式的多樣性

就目前的建筑企業組織形式來說，雖然存在著多樣性的特點，但是經營的范圍卻是大致相同。現階段中建筑企業主要分為國營、國家控股以及民營企業。國有企業上的財力是民營企業中難以企及的。所以民營企業在規模上往往以中小型的為主，這樣也就使得利潤及其有限，難以在市場中實現推波助瀾。在建筑行業的經營范圍中包含了樓盤建設以及裝修等領域，但是卻還是比較狹窄的。加之在工程預算與造價上還存在著一定的不足，這樣也就降低了發展的效果。現階段中一些建筑企業已經認識到了經營范圍與方向十分單一的問題了，所以也開始找尋不同的途徑來進行行業的拓展，以此來提高自身的經濟效益。

（三）精細化管理不足

對于我國現階段的建筑行業管理工作來說，依然以粗放型的管理為主，這樣也就降低了管理的效果。且在這種現象的影響下，使得資本以及人力資源等方面難以發揮出應有的作用，建筑企業收到利益等方面的影響，開始要求提前竣工時間，對建筑工程的質量等方面卻并沒有投入過多的關注。由于我國現階段的建筑行業在發展上依然局限在國內的獨立發展，所以對國外建筑企業的入住給予了一定的限制。雖然已經有一些規模較大的企業參與到了國外的建筑行業中，但是往往以基層建筑為主，并沒有包含一定的出設計創意與技術含量。所以在這一趨勢的影響下，就要注重提高我國建筑行業的能力與質量，這樣才能更好的參與到國際市場中去[2]。

二、在建筑成本控制中的全面預算管理

（一）建立出完善的管理機構

對于建筑企業來說，其施工部門就要做好全面預算管理工作，同時還要先掌握好自身的特點與管理機構等，在此基礎上來保證全面預算管理工作的質量。預算管理機構也要做好劃分工作，保證各個部門中的職能可以落實到實際中去。從制度上來講就要做好成本控制的規范化管理，同時還要優化好制度規范以及管理方式等方面。在面對問題時也要做好深思與研究工作，通過采取科學的措施來解決好實際問題，保證建筑成本控制中全面預算管理體系的完整性，為建筑行業提供有效的服務[3]。

（二）做好組織結構的完善工作

首先，要求建筑企業中所采取的管理組織要具備一定的科學性與合理性，所以在實際中就可以積極借鑒一些事業單位中的管理制度，如建筑企業中的人力資源管理等環節，在實際中采取金字塔形式的管理模式，這樣也就可以便于建筑企業向其他領域進行擴展，同時也可以為施工等環節提供幫助。其次，是要在建筑企業內部中建立出完善的預算管理制度。由于全面預算管理專業人員上的不足，就會限制建筑企業預算管理的效果。因此，針對這一現象，就可以積極組織人員參與到培訓中去，或是安排出專業的人員參與到現場中去進行有效的指導。如果企業中的管理比較完善，那么在開展全面預算管理的過程中就可以安排一些優秀的人員來參與到實際中去，并將其組成專門的機構，以此來將全面預算管理工作落實各個環節中。

（三）完善預算管理體系

對于全面預算管理體系來說，從本質上出發就是涉及到企業中財政問題的計劃，其中包含了經營、財會以及支出等環節。通過分析可以將建筑企業中的全面預算管理分為三個層面：第一，是要做好業務上的預算工作。第二，是要做好財務上的預算工作。第三，是要做好資本支出上的預算工作。尤其是對于業務預算來說，就是從企業自身的實際收益情況來進行分析，針對收益進行預算與有效的估算，其中也就包含了人工以及工作量等方面的預算。對于財務預算來說，主要是包含了資金的籌集與資金的使用兩個方面。資本支出預算則是針對購置建筑行業中所需要的材料以及設備等方面時所產生的資金預算等。對于不同的預算內容來說，就要建立出有針對性的體系，同時還要做好責任的分工工作，保證全面預算管理工作的順利進行[4]。

（四）解決好其中存在的問題

不論是對于哪一個行業的預算管理工作來說，都存在著一定的不足。就是預算管理工作往往附屬于企業中的財務部門，甚至一些企業中預算管理體系也被劃分到了財務管理上。但是從實際上來說，這種劃分方法是不全面的。預算管理中涉及到了許多的系統與領域，所以就要從綜合分析的角度上來進行分析，確保全局意識與系統觀念的有效性，同時還要避免將預算管理局限在財務部門中。在進行成本控制時，全面預算管理中不僅包含了財務上的預算，同時還要做好成本、企業文化、風險評估等方面。因此，在實際中就要建立出完善的全面預算管理體系，滿足相關的標準與要求，同時還要結合好自身的發展個性與特點，保證預算管理的作用與效果。

總的來說，在建筑成本控制中存在著許多的問題，所以就要借助全面預算管理來進行調整。通過開展全面預算管理不僅可以提高企業自身的實力，同時也可以實現經濟的快速增長，解決存在的問題，降低施工的成本，提高資金的利用效果。

參考文獻

[1]盧艷悅.探討建筑成本控制當中如何有效進行全面預算管理[J].中國科技財富，2012，（06）：230-231

[2]李鳳宇.周黎明.探討建筑成本控制當中如何有效進行全面預算管理[J].民營科技，2012，（07）：185-185

[3]于淼.張瑜.淺談建筑成本控制中的全面預算管理研究[J].科技信息，2012，（22）：350-350

[4]李瑞鵬.淺談全面預算管理在項目成本控制中的運用[J].商品與質量建筑與發展，2014，（03）：34-35