第一篇：談我國企業戰略成本管理研究論文

置身于改革開放的浪潮中,科學技術的突飛猛進,使得我國企業之間的競爭日趨激烈。這就要求企業不能只注重內部發展,而應該放眼世界,從戰略的高度出發,贏得生存和發展的空間。從戰略成本管理切入,培養企業的長期競爭優勢,增強企業競爭力,從而適應復雜多變的競爭環境。企業戰略成本管理就是“將成本管理置身于戰略管理的廣泛空間,從戰略高度對企業及其關聯企業的成本行為和成本結構進行分析和服務”包括兩方面的內涵:一是從成本管理出發,選擇適合企業的發展戰略,二是以戰略管理的思想為基礎,思考如何控制好企業的成本實施。戰略成本管理具有多角度、全方位等特點,與傳統的成本管理方式比較,具有開放性、全面性和長期性等優點。

一、目前我國企業戰略成本管理中存在的問題

(一)思想上不重視,對企業應用戰略成本管理的重要意義認識不足

目前我國很多企業雖然能夠引進和開展戰略成本管理,但其觀念還是停留在原有的傳統觀念里。就目前的狀況看,一部分企業主管對此項工作不夠重視,忽視了產品的開發和售后服務等成本管理方面的工作,而是將主要精力放在開拓市場和追求短期業績上;還有一些企業主管雖然重視戰略成本管理工作,但其只是單純的關注企業生產階段的成本,對聯系上下之間的客戶認識不足,目光只是停留在單純的節約成本上,這種片面地依靠節約內部成本而確保運作環節的有效進行,不利于企業保持長期的競爭優勢,不利于企業長遠的發展。

(二)各部門配合不到位,員工素質有待提高

雖然我國很多企業具備實施戰略成本管理的條件,但這些企業在加強部門合作和提高員工素質方面比較欠缺。在我國很多企業中,只有一些專門從事成本管理的工作人員和對應的財務主管人員可以參與企業的成本管理工作,而其他部門的員工則很少過問此項問題;除此之外,信息工具的使用也很有限,成本管理的手段仍以簡單的信息處理或手工操作為主。最突出的問題就是企業員工的素質普遍較低,主要表現在:第一,對企業產品的質量和品牌意識淡薄,不能樹立品牌意識;第二,存在一定數目的員工惰性太強,懶于學習新的技術知識和先進的管理方法。由此可見,企業各部門之間的相互配合協調工作需要進一步加強,信息工具的使用和傳遞的準確性也需要提升,而提高員工素質則是最重要的一點。由于存在這些問題,阻礙了企業實施戰略成本管理工作,這對在我國企業內部廣泛推行戰略成本管理工作帶來一定的難度。

二、應對措施

(一)轉變思想,為戰略成本管理工作做好準備

首先要從思想上重視戰略成本管理工作,對企業的主要領導進行培訓,讓他們多接觸新的觀念,從而理解并重視這項工作,真正認識到戰略成本管理的優越性和必要性,并積極付諸于實踐。其次,由于戰略成本管理是一種注重全局和發展的新型管理模式,因此我們的成本管理工作想要獲得成功,必須做好準備,做到未雨綢繆。一方面,必須更新成本觀念,樹立新的成本意識。這就要求管理者和職員都要有較強的成本觀念,為戰略成本管理工作的實施做出貢獻。另一方面,對企業的結構和組織系統進行調整和完善,這為我國企業實施戰略成本管理提供了有力的保證。總之,從企業的領導到基層員工都要轉變思想,從根本上重視戰略成本管理。企業也要探索適當的途徑和方法,使戰略成本管理廣泛應用于實踐當中。

(二)協調各部門工作,提升員工素質

首先針對部門之間配合不到位的問題,企業領導可以采取適當的激勵措施來組織和設計,組建充滿活力的團隊,使得相關部門的人員緊密聯系起來,最終使戰略成本管理得以有序、協調地展開。而對于企業的職員來說,必須以建立團隊的方式進行合作,其中的成員必須有統一的目標,需要有對目標的認同感和緊迫感,并能夠為領導提供恰當的建議。只有企業領導和員工團結一致,積極參與,才能使得戰略成本管理工作順利開展起來。其次,提高員工的綜合素質有利于企成本管理工作的實施,這就要求企業領導重視這方面的工作。企業有關部門可以開展宣傳活動,樹立員工的品牌意識,培養員工正確的世界觀和人生觀;我國政府相關部門和企業積極開展技術技能培訓,為員工講解新的技術知識和先進的管理方法,努力提高員工的科學文化水平。

三、結束語

綜上所述,企業戰略成本管理是“提高企業綜合管理水平的最有效的管理方式”。企業戰略成本管理有利優化內部資源的配置,解決當前存在的資源配置問題;有利于企業抓住發展機遇,積極主動地迎接挑戰;還有利于各部門協調一致增強交流與合作。我國企業實行戰略成本管理,可以使企業自覺接受上級部門的監督和指導,使企業的發展戰略與國家的發展戰略相一致,符合可持續發展的目標,對構建和諧社會、完善社會主義市場經濟體制具有積極的意義。

第二篇：企業戰略成本管理與傳統成本管理論文

1.戰略成本管理概念與實現工具

1.1戰略成本管理。戰略成本管理是企業管理人員將成本管理置于企業戰略的大背景中，通過一系列方法獲取企業自身和競爭對手成本資料并從戰略的高度對成本資料進行分析，為決策者進行決策提供準確資料的成本管理活動。它的理念更加先進、具有更強的實用性、對企業內部生產成本的核算更加科學。

1.2戰略成本管理的實現工具。

1.2.1成本動因分析。成本動因是企業成本的驅動因素，具體可分為結構性成本動因和執行性成本動因。結構性成本動因決定企業的基礎經濟結構。該類成本動因一經形成便很難發生變動，構成企業的生產經營的約束成本。企業經營者通過對結構性成本的合理運用可以降低企業成本，提升企業的經營效益。執行性成本動因與企業作業的執行有關，它主要包括全面質量管理、生產能力利用程度和產品結構等因素。在保證企業基本經濟結構相對穩定的前提下，對執行性成本動因進行分析，有利于優化各要素間的組合，使企業通過低成本獲取高收益從而確立企業的成本優勢。

1.2.2價值鏈分析。價值鏈分析是通過對企業價值鏈上內部和外部的相關活動進行分析以實現成本最低化的一種戰略分析工具。企業通過價值鏈分析找到其中的增值環節與非增值環節，完善增值環節，消除非增值環節，為顧客創造更多價值并提高企業績效。通過價值鏈分析，將自身成本狀況與競爭對手相比較并根據企業所處的戰略階段，選擇恰當策略以揚長避短，取得成本優勢也是價值鏈分析在戰略成本管理中的一個重要應用。

1.2.3戰略定位。戰略定位主要包括：成本領先戰略、差異化戰略和目標集聚戰略。成本領先戰略是在保證產品質量的前提下，努力降低產品成本，在與競爭對手提供同等質量產品的情況下，通過低成本降低產品的銷售價格，為自己獲取競爭優勢。差異化戰略主要是企業通過技術創新，設計出有別于競爭對手的產品。目標集聚戰略使企業將精力集中于某一細分市場，以期在這一市場中取得競爭優勢。

2.戰略成本管理與傳統成本管理比較

2.1傳統成本管理注重局部，戰略成本管理注重整體。傳統成本管理主要關注生產與銷售等局部環節的成本控制，注重對制造費用的核算與控制。戰略成本管理則注重全部環節的成本控制。與傳統成本管理相比，戰略成本管理更注重整體性和長期性，強調對各環節成本的協調與配置，從整體上對成本進行控制。

2.2傳統成本管理注重低位成本，戰略成本管理注重高位成本。低位成本指有形成本，這類成本對總成本的影響程度較小；高位成本指無形成本，這類成本對總成本的影響程度較大。傳統成本管理注重對低位成本的控制，而戰略成本管理注重控制企業的高位成本，以實現大規模的成本節約。

2.3傳統成本管理中成本與戰略相分離，戰略成本管理中成本與戰略相融合。傳統成本管理中產品成本與企業戰略間并未有過多聯系；戰略成本管理將成本管理與戰略管理相結合，以提高企業的核心競爭力。戰略明確企業發展的大方向，成本是企業發展過程中必須加以控制的重要因素，戰略成本管理將二者結合，提升企業的核心競爭力。

3.戰略成本管理在應用中的問題

3.1成本管理觀念轉變滯后。現階段，許多企業的成本管理觀念仍停留在傳統的成本管理理念上，管理觀念未能及時跟上管理方法的更新。我國企業偏愛成本領先戰略，卻很少將戰略定位與外部環境綜合考慮，這可能會導致戰略定位失敗，影響企業戰略實行。

3.2企業各部門對戰略成本管理的重視不足。我國企業實施的戰略成本管理中，大部分工作仍由財務部門負責，其他部門很少參與到戰略成本管理的工作中，而會計人員對其他部門工作情況的了解程度有限，這就不可避免地導致戰略成本管理的片面性。

3.3相關信息缺乏有效性現階段，大部分企業財務部門所提供的信息與戰略成本管理所需信息還存在一定差距。戰略成本管理需要的信息僅靠財務人員無法滿足，還需要企業管理層的參與，從戰略高度看待成本管理。只有將戰略管理與成本管理相結合，才能提高信息有效性。

4.戰略成本管理存在問題的應對措施

4.1加快成本管理觀念轉變。企業應建立適應現代管理體系的科學的成本管理思想，在實施戰略成本管理時要從長遠考慮，追求企業長期持續健康發展，引導企業各部門參與到戰略成本管理中來，從追求短期局部的成本降低逐步向企業價值最大化轉變。

4.2全面推進戰略成本管理有效實行。企業各部門員工要加強成本管理意識，提高對戰略成本管理的認同感，這樣企業管理層才能以積極的態度對企業價值鏈上各環節成本進行控制，增強企業的核心競爭力，真正從企業層面推進戰略成本管理的有效實行。

4.3加強企業信息化管理，提升信息有效性。企業應提升自身的信息技術水平，為財務部門提供可靠的技術支持，使財務人員為企業提供符合戰略成本管理要求的有效信息。企業應加強信息化管理，比如對相關人員進行培訓，使其建立正確的戰略成本管理思想，通過與企業管理層溝通等舉措，將成本控制與戰略管理相結合，提供真正有用的信息。

參考文獻：

[1]焦躍華,袁天榮.論戰略成本管理的基本思想與方法[J].會計研究,2001(02)

[2]王簡.傳統成本管理面臨的挑戰——現代企業的戰略成本管理[J].北京工商大學學報,2002(02)

第三篇：論資本成本與企業戰略管理研究

論資本成本與企業戰略管理研究

摘要：資本結構理論是當代財務理論的主要研究成果之一，企業的資本結構受內外部多種因素影響，資本結構不合理可能表現為負債過高或過低，也可能表現為股權結構不合理，這些都將影響企業的盈利能力和成長性。企業應運用戰略管理與資本成本相結合，對企業進行財務決策。

關鍵詞：資本成本；企業戰略

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）07-0095

一、企業最優資本結構

資本結構是企業的籌資活動形成的，籌資的方式分為舉借債務、發行股票等方式，舉債又分為發行債券、取得銀行長期借款或短期借款等方式，發行股票可以發行優先股，也可以發行普通股或其他股票。

資本結構對企業的影響主要體現在：一方面不同的資本來源其成本不同，形成的資本結構影響企業的盈利能力；另一方面不同的籌資手段其風險是不同的，因此不同資本結構的風險也不相同，影響企業的持續經營能力。最優資本結構是使企業在一定時期內經營風險最低、加權平均資本成本最低從而使企業價值實現最大化的資本結構。

二、企業財務戰略

戰略型財務管理是以戰略思維和視角來看待和處理企業的財務管理工作，將企業的財務管理上升到集團戰略發展的高度，依據企業所處的內外部環境，在充分吸收企業發展戰略目標和方向的基礎上，制定企業的戰略財務目標，并綜合運用各種財務手段調集企業資源以完成這一戰略財務目標的實現。隨著企業進入信息化時代，急劇膨脹的財務信息和快速多變的市場環境使得企業在應用傳統的財務管理方法治理企業財務活動時顯得力不從心。無法站在企業戰略全局的角度去規劃和處理企業的理財活動，難以適應新形勢下的企業財務管理需求。戰略型財務管理的出現，填補了企業戰略管理與財務管理之間的空缺，提供更為宏大和全面的視野，有助于企業在復雜多變的市場競爭中作出最有利于自身的財務抉擇。

三、資本戰略型財務管理的實施內容

（一）全面預算管理

全面預算管理，是通過預算控制手段全面對企業生產運營支出、成本費用管理等進行分析和預測，優化資源配置，服務企業戰略發展目標的一種管理活動。全面預算管理，即是戰略管理與財務管理融合下的優秀管理實踐，通過預算控制等財務手段，從企業戰略發展的高度和視野去分配和調度企業財務資源，服從企業生產經營大局，最終實現企業長期健康經營的發展目標。

（二）戰略財務風險管理

如今的企業生態環境里充滿了諸如競爭對手、客戶需求、技術、管理、成本、政策等未知的變量，企業的生產經營活動面臨極大的風險。

提高經營風險意識，有效規避風險。在實際的經營中，風險總是不可避免的，尤其是在負債經營的時候。財務風險與負債相關，當負債增加超出合理限度后財務風險更是會大大增加，負債還會進一步降低再融資能力。企業在做出重大項目的投資決策、進行并購活動時，需要投入大量資金，往往要借助于巨額借款，此時應特別注意保持財務彈性，合理估算經營現金流量，預計自己的還本付息能力。如果現金流入存在重大不確定性或是在正常經營情況下現金不足以及時還本付息，企業就應當考慮放棄項目，以免承受過高的財務風險。如果企業債務償還已出現困難，應積極通過處置資產等手段降低資本結構中的負債比例，或是通過債務重新安排，延長負債的償還期，改善負債的結構，以應對難關，這也是風險承擔的一種手段。

（三）戰略融投資管理

融資與投資是企業重要的理財活動，也是資本追逐利潤與實現自我擴張的必然要求。

1.合理使用負債

負債一方面可解決資金短缺問題，另一方面可以產生減稅效應。但債務并不是越多越好，它也有規模是否適度、結構是否合理的問題。企業應保持合理的債務規模，保持債務結構合理，即不僅債務總額不能超過一定數量而且短期債務與長期債務的比例要適當。具體說來，一是應綜合考慮公司按期償債的要求，使長短期債務與企業的資金流入相適應；二是要考慮債務成本，因為通常長期負債的利息要高于短期負債，在滿足企業所需、保持資產流動性的條件下可適當使用流動負債；三是要滿足公司資金使用要求，不同種類和來源的負債往往使用的限制也不同，企業使用負債的時候要選擇最適合本企業情況的債務品種。

2.靈活運用各種融資手段

舉借債務、發行股票、利用自身積累，這是企業融資的基本手段，它們會形成不同的資本結構。舉借債務可以向銀行借款，也可以發行債券；發行股票可以發行普通股，也可以發行優先股；此外，企業還可以發行可轉換債券。利用債務融資可以迅速獲得資金，可以獲得利息的好處，可以產生債務代理收益，也會帶來債務代理成本。發行股票融資不會增加企業的財務風險，能夠為進一步舉借債務提供條件，但一般資金成本較高。利用自身積累可以在不分散股權、不增加風險的情況下積累資金，但融資速度較慢，直接取決于企業的獲利能力和現金流。在市場提供多種融資方式的情況下，企業必須考慮宏觀環境因素以及自身的發展狀況，選擇適合的融資方式。

企業可以結合確定最優資本結構的方法，經過測算和計算后，選擇能夠形成最優資本結構的一種融資方式或若干種方式的組合。

（四）戰略營運資金管理

流動資金是企業維持運營、抵御風險的重要保障。但是，流動性資金過多將降低企業的資金使用效益，無法發揮出資本的自我增值效應。

降低資金占用、加速資金周轉。在企業經營過程中，處處涉及到營運資金管理問題。它絕不是一項僅與財務部門相關的工作，而是涉及到“采購、倉儲、物流、產品策劃、銷售工作”等諸方面。如果我們把營運資金管理換成用工作時間來衡量。就會更容易理解。如，材料購進的時間、材料在車間停留的時間、加工時間、成品在倉庫停留的時間、設備發生故障時間、技術圖紙修改的時間、轉產占用的時間、一個品種不連續生產間隔的時間、整機在運輸途中的時間、收款時間等，這些因素都和營運資金的占用與周轉有著密切的聯系。可見，“降低資金占用、加速資金周轉”由許多工作環節構成，與許多人的工作都有著密切聯系。

四、結論

財務管理是現代企業管理的核心內容。企業應當對自身發展環境進行科學分析，確定自己的最優資本結構。增強對戰略型財務管理的認識，健全組織機構，完善財務管理機制，努力推動資本戰略型財務管理戰略在企業的管理實踐。

參考文獻：

[1]鄭軍.新興的戰略型財務管理[J].中國外匯，2013（08）.[2]朱千偉.企業財務管理戰略研究[J].中國外資，2013（15）

第四篇：我國中小企業成本管理案例研究

我國中小企業成本管理案例研究

成本管理既是一種企業管理的思想方法，又是一種管理技術。在市場競爭條件下，成本管理已成為當今企業一個突出而又迫切的問題。企業為了提高市場競爭能力，就必須更加關注成本管理，采取各種措施降低成本，成本管理方法必須更加科學合理。我國大部分中小企業氏期以來形成的傳統成本核算與管理方法存在諸多缺陷，難以滿足新形勢下企業競爭的要求．急需加以改革和創新。

本文首先介紹我國中小企業成本管理的狀況以及我國中小企業成本核算和管理方面存在的帶傾向性的問題，提出了成本管理的研究意義。并用歷史觀客觀研究西方成本管理的歷史發展，介紹了成本管理的發展進程以及當前國內外成本管理的研究現狀。接著詳細介紹現代成本管理理論與方法，重點論述了現代成本管理的新觀念和國內外目前常用的現代成本管理理論與方法。最后是建立基于價值鏈全過程的成本核算與管理模式以及基于價值鏈全過程的成本核算與管理模式案例研究，論述以戰略成本管理為思想、以企業價值鏈為核心、以成本控制差異化為手段，結合我國中小企業自身獨有的特點，建立基于企業價值鏈全過程的成本核算與管理體系，并以強盛涂料公司為例，對該公司成本管理狀況進行分析研究，結合其自身實際，建立其仝過程的成本核算與管理體系。這一設計過程包括強盛涂料公司的產品設汁成本控制、作業成本控制、質量成本控制和成本管理內部控制等四個環節，并對該公司的成本核算與管理模式提出了改進建議。

第五篇：企業戰略管理研究

【摘要】在企業環境日益復雜多變的今天，如何從戰略上管理企業已經成為一個迫切而重要的問題。本文首先指出戰略管理時代的來臨，并認為企業戰略管理實質上是指對企業的戰略性管理。在此基礎上，對戰略與文化的關系以及戰略與組織結構的關系進行了分析，然后從總體上把握三者之間的關系，提出了一個以戰略、文化、結構為頂點的戰略管理三角形模型，并且闡述了該模型的理論和實踐意義。

【關鍵詞】戰略管理 模型 戰略 文化 結構

【Abstract】It is a pressing and important how to manage an enterprise from strategic level, facing today’s complicated and changeable environment.In this paper, it is pointed out that the strategic management era is coming, and the essence of business strategic management is to manage an enterprise from strategic level.It analyzes the relation between strategy and culture, and the relation between strategy and structure.And then it research on the relation of the three on the whole.A triangle model basing on strategy, culture and structure is presented out then, and the significance of the model is discussed.【Key words】strategic management;model;strategy;culture;structure

【文獻綜述】

1、目的和現實意義

戰略管理是指企業確定其使命，根據外部環境和內部條件設定戰略目標為保證目標實現進行謀劃并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施中進行控制的動態管理過程，在西方，戰略管理是續生產管理、經營管理之后的企業管理高級階段，其產生的背景是20世紀70年代，西方企業運營環境的不確定性增強，企業要求在動蕩多變的環境中求得可持續生存和發展，就必須對環境的適應性，這一客觀要求使戰略管理應運而生。與生產管理與經營管理不同，戰略管理作為最高層次的管理理論，它是一種整合性的管理思想，它強調了企業中研發、生產、財務、人力資源等管理職能的協調一致和有機結合，從而從整體和全面的角度決策涉及企業整體和長遠的管理問題，以期獲得整體最優的管理效果。

中國企業走進了與西方企業管理大致相同的三個階段，所不同的是時間上的差別。可以說戰略管理在中國企業的引進和實踐，對于提高企業對外部環境的適應性整體管理水平有著重要意義。但是也看到，由于我國多數企業管理基礎薄弱，加之實踐時間尚短，在推行戰略管理工作中難免存在一些認識和實踐上的誤區，如：

（1）重規劃，輕實施；戰略管理虎頭蛇尾；

（2）重局部，輕整體，戰略管理整合性差；

（3）兩頭重，中間輕，競爭戰略陷于中庸狀態；

（4）重模仿，“走捷徑”；展覽思維缺少特色；

（5）“用舊瓶裝新酒”，組織結構與戰略不匹配；

（6）以不應萬變，動態競爭下的戰略意識不足。

企業戰略管理實踐中存在的這些問題如不及時解決，必將影響戰略管理的效果，甚至使戰略管理流于形式。中國已加入世貿組織，按照相關承諾，中國與貿易伙伴國市場開放的步伐必將加快，這雖然使國內企業的競爭空間得以擴大，但更主要的是將國內企業推向一個更大的競爭舞臺，直接面對國際競爭對手。

在此前提下作者以分析探討的精神構建企業戰略模型：戰略-文化-結構，以求從全局來系統地考慮企業戰略管理的問題，把企業戰略管理推上一個更高的高度。

2、國內外研究現狀

1975年，安索夫的《戰略規劃到戰略管理》出版，標志著現代戰略管理理論體系的形成。該書中將戰略管理明確解釋為“企業高層管理者為保證企業的持續生存和發展，通過對企業外部環境與內部條件的分析，對企業全部經營活動所進行的根本性和長遠性的規劃與指導”。他認為，戰略管理與以往經營管理不同之處在于面向未來，動態地、連續地完成從決策到實現的過程。

其間，論述企業組織與外部環境關系的著作還有勞倫斯與羅斯奇合著的《組織與環境》(1969年)，提出公司要有應變計劃，以求在變化及不確定的環境中得以生存；卡斯特與羅森茨韋克的《組織與管理——系統權變的觀點》(1979年)雖是權變理論學派的代表作，但其分析的問題亦是從長期角度看待企業如何適應環境，認為在企業管理中要根據企業所處的內外條件隨機應變，組織應在穩定性、持續性、適應性、革新性之間保持動態的平衡。

邁克爾?波特的《競爭戰略》(1980)可謂把戰略管理的理論推向了高峰，書中許多思想被視為戰略管理理論的經典，比如五種競爭力(進入威脅、替代威脅、買方侃價能力、供方侃價能力和現有競爭對手的競爭)、三種基本戰略(成本領先、標新立異和目標集聚)、價值鏈的分析等。通過對產業演進的說明和各種基本產業環境的分析，得出不同的戰略決策。這一套理論與思想在全球范圍產生了深遠的影響。《競爭戰略》與后來的《競爭優勢》(1985年)以及《國家競爭優勢》成為著名的“波特三部曲”，中國的管理學界以及很多實際工作者對此都不陌生。

總的來說，對戰略管理的涵義存在兩種不同的理解：一種稱之為狹義的戰略管理，一種稱之為廣義的戰略管理。狹義的戰略管理即企業戰略管理是對企業戰略的制定、實施、控制和修正進行的管理，廣義的戰略管理則認為企業戰略管理是運用戰略對整個企業進行管理。也就是說，狹義的為企業戰略的管理，企業戰略管理對象是“企業戰略”，是圍繞企業戰略而展開的一系列管理過程，廣義的為企業的戰略管理，企業戰略管理對象是“企業”，是針對整個企業所進行的戰略性管理，目前，狹義的戰略管理概念是占主流。按照狹義的理解，企業戰略管理似乎是一種管理方法。企業運用這種方法進行管理，必須首先制定一個戰略規劃，然后按照規劃進行實施，這就叫戰略管理。也就是說，企業不做戰略規劃，就談不上是戰略管理，然而事實上，很多企業并沒有刻意地去制定這樣的一個戰略規劃，但是并不意味著在這樣的企業里就不存在戰略管理。我們主張按照廣義的概念來理解企業戰略管理，而不應該把戰略管理僅僅看成是一種管理方法。企業戰略管理本質上應視為一種管理思路；從戰略意義上去管理企業。這一理解并不排斥戰略規劃，但更強調的是一種戰略意識或者說戰略性思維的運用。

3、本文結構和主要內容

本文分為五個部分對企業戰略管理之戰略—文化—結構進行了分析探討：第一部分講述企業管理主題的演變，并由此引出戰略管理的歷史形成及地位；第二部分對企業戰略管理的實質進行討論；第三部分對企業戰略與企業文化的關系進行分析；第四部分講述企業戰略與企業組織結構的關系；第五部分從整體上把握戰略—文化—結構三者之間的關系，并由此構建模型，詮釋模型的內涵和現實意義。文章由廣義戰略管理與狹義戰略管理之分論及戰略與文化、戰略與結構之間的關系，主張從整體上系統地把握“企業”的戰略管理，是對企業戰略管理理論的一種延伸。

企業戰略是企業對未來發展的一種整體謀劃，決定著企業的發展方向，涉及企業與環境的關系，企業使命的確定，企業目標的建立，基本發展方針和競爭戰略的制定等。在環境日益多邊的今天，面對經濟全球化和知識經濟的嚴峻挑戰，對于任何一個企業來說，不管是否要做出書面的戰略規劃，企業戰略不再是可有可無的，并且還需要進行充分的論證和在企業內部取得統一認識。我們之里以一種模型來表述其中的內在聯系，為解決企業生存和發展過程中的問題提供了可行的依據。并強調戰略意識或者說戰略性思維的運用，系統的把握戰略、文化和結構的區別和聯系，為企業的現實問題提供最優解、根本解。

【正文】

一、企業管理主題的演變

自20世紀初葉以來，隨著科學技術的發展和經濟全球化的進展，圍繞企業管理工作的中心，企業管理經歷了幾次管理主題的演變，由19世紀末20世紀初開始的以生產管理為中心，轉變到20世紀30年代開始的以營銷管理為中心，再轉變為20世紀50年代開始的以戰略管理為中心。

在以生產管理為主題的時代，由于產品市場供不應求，企業實行的是內部控制式管理方式，把主要精力放在提高內部生產效率上。這時，雖然也出現過某種挑戰性的問題，但是當時企業管理者并不認為是對企業的威脅，企業還沒有謀劃未來的需要。只是到了后期，由于各個企業競相采用新技術以提高勞動生產率和降低成本，使整個市場出現生產過剩和供過于求的局面，企業才開始意識到不得不面向外部、轉向市場。隨著生產過剩和供過于求狀況的加劇，企業僅靠內部控制式管理，已無法應付未來的挑戰和實現自己發展的愿望。于是，企業產生了籌謀未來發展的要求和行為，采取了推斷式的管理方式，如目標管理、預算管理和長遠計劃等。然而，那時的長遠計劃是建立在未來可以根據歷史推斷的假設基礎上的，完全依靠歷史的推斷來確定企業未來的目標和行動，并以此來應付環境的變化。顯然，這還不是對企業未來發展的科學謀劃，企業管理的主題只是由生產管理轉向營銷管理。

從20世紀50年代開始，企業外部形成了一種特別龐大的、復雜的、不熟悉的、變化頻繁的、難以預料的環境，使企業經營面臨著許多嚴峻的挑戰。此時，企業僅靠推斷型的管理，再也不能保證自己的生存和發展了，而必須對新的環境進行深入分析，做出新的響應，采用新的管理方式，來謀求自己的生存和發展。在這個時代，企業管理的某種失誤，所導致的不再僅僅是經營成果上的損失，而是要面對生死存亡的考驗。正是在這樣的背景下，企業管理轉入以戰略管理為主題的，進入到戰略管理的時代。戰略管理時代的來臨，意味著企業管理的一切工作都應納入戰略管理的框架之下。企業只有強化戰略管理意識，按戰略管理的思維和方法管理企業，才能適應時代發展的要求，才能夠管理好企業。不重視戰略管理的企業，不僅很難實現企業的持續發展，在環境急劇變遷的條件下，企業隨時由可能遭到淘汰。

二、企業戰略管理的實質

學術界關于企業戰略管理的涵義存在兩種不同的理解：一種稱為狹義的戰略管理；一種稱為廣義的戰略管理。狹義的戰略管理認為，企業戰略管理是對企業戰略的制定、實施、控制和修正進行的管理，其主要代表是美國學者斯坦納。斯坦納在其1982年出版的《管理政策與戰略》一書中指出，企業戰略管理是確立企業使命，根據企業外部環境和內部經營要素設立企業組織目標，保證目標的正確落實并使企業使命最終得以實現的一個動態過程。廣義的戰略管理則認為，企業戰略管理是運用戰略對整個企業進行管理，其主要代表是美國企業家兼學者安索夫。安索夫在其1976年出版的《戰略計劃走向戰略管理》一書中最先提出了戰略管理一詞，1979年又專門寫了《戰略管理理論》一書。安索夫認為，企業戰略管理是將企業日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理業務。

概括起來講，狹義的戰略管理概念是指企業戰略的管理，而廣義的戰略管理概念是指企業的戰略管理。初看起來，這兩種表述只是限定語的不同，而本質上它們的涵義是不同的。狹義概念下的企業戰略管理對象是“企業戰略”，是圍繞企業戰略而展開的一系列管理過程；而廣義概念下企業戰略管理對象則是“企業”，是針對整個企業進行的戰略性管理。目前，主張狹義戰略管理概念的學者占主流。按照狹義的理解，企業戰略管理似乎是一種管理方法。企業運用這種方法進行管理，必須首先制定戰略規劃，然后按照規劃進行實施，這就叫戰略管理。也就是說，企業不做戰略規劃，就談不上戰略管理。然而事實上，很多企業并沒有刻意地制定這樣一個戰略規劃，但這并不意味著在這樣的企業里就不存在戰略管理。我們主張按照廣義的概念來理解企業戰略管理，而不應把戰略管理僅僅看成一種管理方法。企業戰略管理本質上應視為一種管理思想：戰略意義上去管理企業。這一理解并不排斥戰略規劃，但更強調的是一種戰略意識，或者說戰略性思維的運用。其實，戰略管理并不是一個什么神秘的概念，它就是一種思路，一種分析問題和解決問題的思路。從這種意義上講，它與我們平常認識問題也要有思路沒有什么不同。所不同的是，戰略管理的思路是一種系統思路，強調應站在長遠和全局的角度去認識企業管理問題，也不是習慣上的“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，就事論事的片段式思路。我們認識到，企業總在面臨各種各樣的問題，也不停地在解決問題。然而，舊的問題在不斷地得到解決，而新的問題卻在不斷地出現。尤其是在企業環境日益復雜多變的今天，這種現象更加頻繁和嚴重。我們認為，造成這種現象的一個重要原因，便是沒有運用戰略性思維來管理企業。一般而言，從戰略上管理企業可以從以下思路展開：

⑴ 判定戰略問題。這里所謂的戰略問題，是指對企業的長遠發展和全局會產生重大影響的問題。在企業的日常管理工作中，我們會遇到各種各樣的問題。有些問題可能是局部性的，有些問題則是全局性的；有些問題可能是暫時性的，有些問題可能產生長遠性影響。對于一個戰略管理者來而言，當遇到一個問題時，我們首先應該判斷其是不是一個戰略問題，如果不是，就應該將其過濾掉；如果是，就列為進一步研究的對象。這些道理其實很簡單，關鍵是能否形成一種思維習慣，似乎事事必須親歷親為才可以得到解決。這樣做不但不能使問題得到解決，反而會使問題越來越多。戰略問題和非戰略問題交織在一起，往往會把人弄得暈頭轉向，心煩意亂，很難還有心思和精力去理出頭緒，從戰略上把握問題的要領。

⑵ 分析問題結構。這就是要以解決戰略問題為目的，尋求問題形成的結構。問題的結構通常是由相互耦合的多種因果關系環構成，每個因果關系環又由若干因果鏈組成，而每一個因果鏈代表一種因果關系。因果關系可能是線性的，也可能是非線性的；它們之間的作用方式可能是實時的，也可能是有時間延遲的。按照這樣的思路去分析問題，就能尋找到問題的根源，避免就事論事而始終也弄不清楚的現象。這種問題結構實際上是一種動態的問題系統，它具有被人們所忽視的反直觀特性。彼得?圣吉在其《第五項修煉》中談到系統思考法則時指出：今日的問題來自昨日的解決；愈用力推系統反彈力愈大；漸糟之前先漸好；顯而易見的解往往無效；對策可能比問題更糟；欲速則不達；因與果在時空上并不緊密相連；沒有絕對的內外等。這些都是我們因缺乏系統思考而反復出現的現象，遺憾的是，我們似乎一直也沒有意識到原因何在。因此，在明確了戰略問題之后，運用系統思考揭示戰略問題系統的結構是進行戰略管理的關鍵。

⑶ 尋求根本解。前面提到，顯而易見的解決方案往往無效或者甚至更糟，也不是力量用得越大越好或越小越好，而是要講究“巧”，而且特別是要求尋求問題的根本解決。系統思考中有一個被稱為“杠桿作用”的原理，有人對此用了一個絕佳的比喻，即“輔助舵”，輔助舵是舵上的小舵，其功能是使舵轉動更為容易，船也因此而更加靈活。船越大越需要輔助舵，因為船在行使時，舵四周有大量流動的水使舵的轉動困難。用輔助舵來比喻杠桿作用的巧妙之處在于：以它極小的體積和對p它極小的操作力卻能產生極大的影響——輕松自如地轉動以一定的速度行駛的巨輪。在企業戰略管理中，解決問題的這種“杠桿點”也是存在的，并且它常常就是問題的根本解，找出這樣的杠桿解以求問題的根本解決正是戰略管理的一項重要任務。

三、企業戰略與企業文化

（一）企業戰略與企業文化的關系

在戰略管理中，企業戰略與企業文化的關系主要表現在以下三個方面：

1、優秀的企業文化是企業戰略制訂獲得成功的重要條件。優秀的文化能夠突出企業的特色，形成企業成員共同的價值觀念，而且企業文化具有鮮明的個性，有利于企業制定處與眾不同的、克敵制勝的戰略。

2、企業文化使戰略實施的重要手段。企業戰略制訂以后，需要全體成員積極有效的貫徹實施，正是企業文化具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用，激發員工的熱情，統一了企業成員的意志及欲望，為實現企業的目標而努力奮斗。

3、企業文化與企業戰略必須相互適應和相互協調。嚴格的講，當戰略制訂之后，企業文化應該隨著新戰略的制訂而有所變化。但是，一個企業的文化一旦形成以后，要對企業文化進行變革難度很大，也就是說企業文化具有較大的剛性，而且它還具有一定的持續性，會在企業發展過程中又逐漸強化的趨勢。因此從戰略實施的角度來看，企業文化要為實施企業戰略服務，又會制約企業戰略的實施。當企業制定了新的戰略要求企業文化與之相配合時，企業的原有文化變革速度非常慢，很難馬上對新戰略做出反應，這使企業原有的文化就有可能成為實施新戰略的阻力，因此在戰略管理的過程中，企業內部新舊文化的更替和協調是戰略實施獲得成功的保證。

（二）企業文化與企業戰略相適應的關系

企業文化與企業戰略相適應的關系有四種形式，如圖1所示。

1、圖中第一象限是指企業實施一個新戰略，企業組織要素變化不大，而且這種變化與企業原有文化一致。在這種情況下，高層管理者主要考慮兩個問題：

⑴ 利用目前的有利條件，鞏固和加強企業自己的企業文化；

⑵ 利用企業文化相對穩定及持續性的特點，充分發揮企業文化對企業戰略的實施的促進作用。

2、圖中第二象限是指企業實施一個新戰略，企業的組織要素會發生很大的變化，但這些變化與企業的原有文化有潛在的一致性。這種情況大多是以往企業的效益就比較好，他們根據自己的實力，尋找可以利用的機會，以求得更大的發展，或者他們總是試圖擴大自己的主要產品和市場，以求得發展。總之，這種企業處于一種非常有前途的地位，他們可以在企業原有文化的大力支持下，實施新的戰略。

在上述情況下，企業處理戰略與企業文化關系的重點是：

⑴ 企業進行重大的變革時，必須考慮與企業的基本性質與地位的關系問題，即企業的基本性質與地位是確定企業文化的基礎。高層管理人員在處理戰略與企業文化關系的過程中，一定要注意到企業的任務可以發生變化，但這以戰略的變化并沒有從根本上改變企業的基本性質和地位，因而仍然與企業原有文化保持著不可分割的聯系。

⑵ 要發揮企業現有人員的作用，由于這些人員保持著企業原有的價值觀念和行為準則，這樣可以保證企業在原有文化一致的條件下實施變革。