第一篇：企業戰略管理研究（精選）

企業戰略管理研究.txt9母愛是一滴甘露，親吻干涸的泥土，它用細雨的溫情，用鉆石的堅

毅，期待著閃著碎光的泥土的肥沃；母愛不是人生中的一個凝固點，而是一條流動的河，這

條河造就了我們生命中美麗的情感之景。何謂企業戰略的制定呢？我認為在當前的國際經

濟模式當中，企業戰略的制定就是企業根據自有資源（包括項目資源，資金資源，社會資源）

并且通過對各種資源的重新組合，加以利用，以達到創造市場價值的目的的商業行為。如今，在信息流量超大，通訊系統異常發達的環境下，給廣大的創業型中小企業制訂正確的戰略帶

來了前所未有的情報資源，同時也給他們帶來了難以選擇的局面。再加上市場激烈的競爭更

是讓這些企業在戰略的制定上感到力不從心。在這種形式下，我們創業型中小企業該如何制

定戰略呢？

首先，我們要認識到，企業戰略的制定不是簡單的勾畫一個未來的藍圖，而是在一定的市

場條件下，根據自有資源來找出企業發展的方向，帶領企業做正確的事，這才是根本。兵法

有云：先算先勝，而后才求戰，可以不戰而屈人之兵。也就是說打仗必須先做預算，算好了

并且有勝算之后再出擊，否則就寧可按兵不動。企業的戰略也是如此。那么我們創業型中小

企業的戰略制定的關鍵點在哪里呢？我的看法是首先要突出專業化和核心專長，也就是我們

耳熟能詳的競爭優勢。

中小企業由于財力、物力和人力等因素限制，不可能在多個行業都具有競爭優勢。所以，這就要求這些中小型企業做到“有所不為而后有為”，專注于專業化發展，集中企業內部的優

勢資源，突出核心專長，借此來培育企業長期的競爭優勢。

八十年代初IBM開創了PC市場，但是就全球市場份額而言，它現在淪落到后幾位，但IBM

公司仍然是世界上最大的信息技術公司，提供十分齊全的IT硬件、軟件和服務。ＩＢＭ的銷

售隊伍的銷量占到PC銷售額的5%，分銷商和經銷商占到70%，零售商占到18%。照常理來講，這樣的行業巨人是很難挑戰的。但就是這樣一個行業巨人，卻在個人PC機的直銷上輸給了當

時還是剛剛起步的戴爾電腦。為什么呢？讓我們來看一下戴爾電腦的戰略。戴爾電腦在剛剛

起步的時候，就意識到了要想在PC機的銷售領域里迅速崛起，必須依靠一種全新的銷售模式，那就是后來成為戴爾電腦的標志性戰略——直銷模式。正是因為戴爾電腦的這種直銷戰略，使得他的庫存成本非常低，有效地避免了中間環節，節約了大量的銷售成本，從而使得戴爾

電腦具有很明顯的價格優勢。正是這一優勢使得IBM無法應對。因為IBM公司95%的電腦要

經過中間商或者零售商送到最終消費者的手中。倘若IBM放棄這些中間商，轉而模仿戴爾直

銷的話，那么多年建立起來的強大的銷售網絡將會在一瞬間土崩瓦解，而且這些中間商大部

分都會要求IBM賠償損失。盡管IBM采取了一系列舉措，加強與分銷商和經銷商的協調，但

依然不能阻擋戴爾電腦的快速成長。戴爾電腦正是利用了IBM的這一固定弱勢，突出強調自

己的直銷專長，從而使其具備了強大的競爭優勢，在短短幾年之內便成為美國最大的PC直銷

商。這時戴爾又利用互聯網的優勢，推出為消費者量身定做PC的服務，一舉闖入世界500

強的行列。

由此，我們不難看出，新創立的中小企業只要突出自身的專業化和核心專長，具備了真正的競爭優勢，挑戰行業巨人不是沒有可能，甚至可以獲得巨大的成功。目前，我們的一些中小企業意識不到這一點，盲目地多元化，結果帶來優勢資源的分化，導

致企業的競爭優勢的快速瓦解，失去了生命力。這正是我國的中小企業“各領風騷兩三年”

之獨特現象的最根本原因。還有一些中小企業甚至剛剛創立的企業給自己定的口號就是“做

大做強，做成多元化經營的集團性質的公司”。

事實上，當企業發展到一定地步的時候，多元化是一種必然趨勢，但決不能盲目的多元化，即使那些超大型企業也應該在有限的多元化上追求專業化。著名的經濟學家郎咸平教授在一

次會議上說，中國的企業幾乎都喊著做大做強的口號，這本身就是錯誤的，什么時候做大做

強了，這個企業也就該消失了。此話我認為說得非常在理，并不是郎教授危言聳聽，而是一

針見血地指出了我們這些企業的根本毛病，也進一步強調了專業化的重要性。因為只有這樣，企業才能具有持久的競爭優勢，企業才能走遠。

其次，我們創業型中小企業制定戰略的時候一定要注意市場的深化細分。很多企業在剛剛

創建的時候，不知道自己的目標消費者是哪一個群體，甚至喊出這樣的口號：“要讓我們的產

品進入中國的十三億家庭”。乍看上去，還覺得這家企業充滿雄心，斗志昂揚。仔細一思量，很明顯的，這家企業并沒有對市場進行深化細分或者根本不懂什么叫市場深化細分。

索尼公司董事長盛田昭夫的“圓圈理論”認為，在無數的大圓圈(指大企業占有的銷售市場)

與小圓圈(即小企業占有的銷售市場)之間，必然存在一些空隙，即仍有一部分尚未被占領的市場。“空隙”市場由于產品服務面比較窄，市場容量不大，大企業因不能形成規模生產而不

愿插足該領域，使中小企業既可擴大市場占有率，又可擴大收益率。中小企業只要看準機會，立即“擠”占，將這些空隙組成聯合銷售網，必定會超過那些大圓圈市場。中小企業機動靈

活、適應性較強的優勢，將能夠保證它們尋找到市場上的各種空隙，“鉆進去”從而形成獨特的競爭優勢。

其實盛田昭夫所說的“空隙”市場，就是指的對市場的一種深化細分，就是要求創業型中

小企業心中有著明晰的目標市場和目標消費者。德國的著名管理學家沃爾夫岡?梅韋斯認為，如果一家公司把全部有限的資源用于解決精心挑選的一個客戶群的問題，那么該公司就能興

旺發達。

美國有家非常知名的幼兒教育公司。這家公司的戰略宗旨就是做三到六歲兒童的頂尖教育。

他們的一切工作全部圍繞三到六歲這個年齡段的兒童展開，包括研究這些兒童的心理狀態和

思維發展模式，開發針對這些兒童的各種游戲和教育產品，組織教學以及培訓家長等。由于

他們對市場和消費者的深化細分，使得這家公司的業務極其專業化，自然其競爭優勢是相當

強的。目前這家公司經過兩年的經營已經在美國的加里伏尼亞洲開辦了六所專業化幼兒教育

基地，并且擁有高達80%的市場份額。

所以說，我們企業在起步發展階段，在戰略上，一定要注重市場的深化細分，明確目標消

費者。只有這樣，我們才可能具有高度競爭優勢，才可能成功。第三，我認為在戰

略的制定上，我們創業型中小企業還要認識到策略聯盟對一家企業成功的重要性。在我們中

國，個人英雄主義特別盛行，企業的創立者往往會將企業的成功歸于自己一身，而且最要命的是一些企業的創立者還往往把這種意識形態強加到企業中。這在我們的創業型中小企業當

中還相當普遍。幻想自己以及自己的企業通過一番驚天動地的市場格斗，最終成為市場的主

宰。而且都想著充當所在產業的主角，而不愿意當個好配角。這種想法實在是幼稚可笑。

很多成功的企業，都是透過策略聯盟的戰略逐步走向成功的，而且是從配角開始做起。當

今的世界首富比爾.蓋茨當年就是通過策略聯盟才使得微軟公司迅速走向成功。在比爾剛剛發

現了軟件對硬件的支配力量的時候，他就通過多次請求，磋商，談判，和IBM公司簽定了一

份合作意向書。比爾向IBM公司允諾在五個月之內為IBM的PC開發出一套操作系統。其實那

個時候比爾已經將一個PC操作系統從別人那兒買來了，而那個發明操作系統的人已經在一次

酒吧斗毆當中身亡了。所以，比爾正是通過乘上IBM公司這輛快車而讓微軟公司迅速成功的。

與其說他是個技術天才，到不如說他是個商業天才。

再有就是我們企業在策略聯盟上不僅要注意與自己處于同一產業或相關產業的大企業的合作上，而且也要注意將自身并不精通的業務環節轉包給其他企業以及技術合作上。因為

從價值鏈的角度來看，世界上無論是大企業還是小企業，沒有一家會在所有的業務環節上都

精通，都具有競爭優勢，所以為了保持和強化核心業務，使企業更具競爭力，企業可以只保

留最關鍵的核心業務環節，其他在本企業資源有限的約束下無法做到最好的環節，可將之外

包出去，這樣可以以更低的成本來換取更高的價值。所以，在如今合作競爭的大環境下，企業單打獨斗闖出一條金光大道來，是不現實也不符合市場規律的。不要對做產業配角產生偏見，因為那實在是幼稚，產業配角做好了，同樣可以

成為一流的企業。目前，大企業的空前發展為創業型中小企業帶來新的發展契機。這些企業

與大企業結成某種穩定的協作關系，與大企業的配套關系明確之后，不但可以為企業的成功

營造一個很好的開始，而且可以降低成本和經營風險。所以，我們創業型中小企業在制定發

展戰略的時候，一定要根據自己的優勢資源，突出核心專長，保持市場競爭優勢，針對特定的細分市場，透過策略聯盟來把它做深做透。

在我們這些創業型中小企業當中，當制定出了正確的戰略之后，便又出現了第二個嚴重的問題，那就是戰略的執行。這也正是我要談的第二個方面。

目前，廣大的創業型中小企業的老板們經常會為一件事發愁，那就是如何將制定好的企業戰

略完整的貫徹執行下去。最常見的就是在這些企業內部出現“你吹你的號，我拉我的調”的不協調現象，導致戰略決策和實際執行的巨大偏差。在這里，我提出我的看法，那就是要解

決戰略執行的問題就要從兩個方面下手，一方面是提高員工正確的做事的能力，一方面是加

強員工工作的監督檢查和團隊精神的培育上。

首先，我來談談提高員工正確做事的能力。

怎樣提高員工正確做事的能力呢？也就是怎么樣使員工能夠很好的理解我們企業戰略的意圖和深層次含義并且以正確的方法來執行。首先，我們要清除一個誤區，那就是認為企業

戰略的制定是少數幾個企業核心人物的事，與其他人沒有關系。我們不少創業者和中小企業的領導者都有這樣的錯誤看法。事實上，企業戰略的制定不僅僅要依靠企業的決策者，而且

要吸納員工的意見，只有這樣，企業的戰略才可能將員工緊密團結起來。不少企業老板們因

為有這樣的錯誤看法，直接導致了不去和員工溝通探討企業的戰略，員工自然就理解不了企

業戰略的真正意圖，又談何有效得執行戰略呢？所以，要提高員工正確做事的能力，將企業

戰略執行下去，企業的老板們首先就要和員工頻繁的溝通探討企業的戰略，不斷地向員工灌

輸戰略的深層次含義，做到讓他們真正理解了企業的戰略究竟是怎么一回事，企業的目標究

竟是什么。第二，就是積極地對員工進

行及時的培訓。這里我講個簡單的案例。臺灣的塑膠大王王永慶，一個世界聞名的企業家。

他在管理企業的時候，隨時會對員工進行培訓指導。有一次，他看見公司的以為女職員在給

客戶寫信封，但是把客戶的姓名寫的小，而公司的名字寫的大。王永慶就說，你這樣寫是不

對的，應該是客戶的名字寫的大，公司名字寫的小，因為這樣表示對對方本人的一種尊重。

這個時候，王永慶就搬出了公司的一條戰略，那就是不管發生何種情況，對公司的客戶代表

都要保持百分之百尊重，以維持一種長久，良好，愉悅的業務關系。王永慶通過一個小小的信封，就向員工灌輸尊重客戶代表，建立持久關系的戰略，使得員工從具體的事件出發來更

加深刻的理解公司的戰略意圖，而且王永慶一講戰略，就要求整個辦公室的員工都來聽。象

王永慶這樣隨時灌輸公司戰略，隨時對員工進行培訓的老板，怎么可能遇到我們廣大的創業

型中小企業遇到的問題呢？難怪乎他的企業是一流的企業。

IBM公司擁有全世界最強大的銷售團隊和最完美的售后服務。為什么？就是因為IBM對公

司的每一位員工都要進行詳盡細致的培訓指導。在IBM，每一位表現優異的員工都要帶一名

剛剛加入IBM的員工或者表現不佳的員工，來對他們進行隨時隨地的培訓指導。正是有了這

樣的機制，才使得IBM員工隊伍的執行能力非常強，不斷的朝著公司戰略方向前進，不斷的為公司創造著巨大的財富。

有了這些還不夠，還要對員工的工作業績進行及時的監督檢查。IBM前總裁郭士納的一句

話“人們不會做你希望的，人們只會做你監督和檢查的”。我覺得這句話道出了管理的精髓。

我們大家可以去想一下，如果高考取消了，還有那么多人愿意去學習嗎？考試就是檢查，同

樣的，我們也必須在企業里面建立一個類似的檢查系統。監督和檢查是一個企業真正把執行

落到實處的關鍵的一環。太多的企業其戰略目標往往淪為口號，組織和組織成員的行為僅僅

是在為本位和個人利益服務，就是因為沒有一套標準化的適合于自身企業戰略的監督檢查機

制。

企業的監督檢查機制實際上就是企業文化的一個組成部分，不論在大企業還是在小企業，它的作用都是非同小可的。比如一些企業為員工設計了一整套的業績考核系統，有的是一種

精神上的鼓勵，有的是職務的提升或者物質上的獎勵，有的則兼而有之，物質精神兩手抓。

但不管怎么樣，最重要的是要以本企業的戰略為核心，制定人性化的能夠將企業領導人的建

議和期望轉化成當事人可執行的行動措施的監督檢查系統。那么究竟怎么樣來建立完善的監督檢查系統呢？除了現在流行的ERP外，我們還需要什么

呢？我認為還需要在“軟環境”上下工夫。中國人向來只有依附感，沒有普遍性的歸屬感。

從依附感產生歸屬感，是善于領導的成果也是優秀的團隊很重要的氛圍。由于中國人隨機應

變，因時制宜的表現，一旦時過境遷，彼此的互信互賴稍有變化，便很容易由歸屬感退回到

依附感。所以，中國的創業型中小企業要在團隊精神的培養和團隊環境的營造上下大力氣。

在這點上，蘇州的明基電通值得學習效仿。

明基電通為了有效的在企業內部貫徹落實企業戰略，培養員工隊伍的團隊精神，在營造公

司團隊環境上可謂是煞費苦心。現在的明基員工在自己的辦公區域內可以隨便裝飾，很多員

工都把自己在公司的一片小區域裝飾的象一個溫馨可愛的小家庭，有的員工則把辦公區域裝

飾得象一個微型體育館。明基還將星巴克咖啡請到了辦公場所內，還在廠區造了一個人工小

沙灘，員工們可以在休息時間打打沙灘排球或者坐在沙灘上聊聊工作和生活。明基將公司的辦公區域營造得象一個溫暖的大家庭，員工則是這個大家庭當中的一分子，員工們在這里工

作就好象在家里，相互間就象生活在一個家庭中的兄弟姐妹一般。自然，明基員工的歸屬感

就很強，進而達到了一種默契的團隊精神。所以，在執行戰略的過程當中，不僅要對員工進行隨時隨地的及時的培訓指導，向員工不斷灌輸企

業戰略的深層次含義，提高員工隊伍的素質，而且還要建立一套完整的人性化的監督檢查機

制，以達到落實執行任務的目的。再輔之以員工團隊精神的企業文化建設，相信，在我們廣

大的創業型中小企業當中，戰略的順利執行應該是徹徹底底，干干凈凈。

講了這么多，我的看法可以總結為一句話，那就是廣大的創業型中小企業一定要學會去做

正確的事情和正確地做事。做正確的事情就是企業根據實際的市場，針對特定的消費群體，結合自身的優勢，以雙贏的合作聯盟心態找出企業發展的方向，制定出正確的戰略來；正確

地做事就是要圍繞企業戰略，通過整合企業內部資源，建設企業文化和員工團隊精神，依靠

員工的力量，來對戰略進行有效的，徹底的執行。

我想，對于一個企業，尤其是創業型中小企業來說，有很多事情要做，但戰略的制定和戰

略的執行是其中最重要的兩個部分。一個正確的戰略可以使一家企業快速成長乃至獲得極大

成功，而正確地執行戰略，可以使一家走向死亡的企業得到拯救。

第二篇：企業戰略管理研究

【摘要】在企業環境日益復雜多變的今天，如何從戰略上管理企業已經成為一個迫切而重要的問題。本文首先指出戰略管理時代的來臨，并認為企業戰略管理實質上是指對企業的戰略性管理。在此基礎上，對戰略與文化的關系以及戰略與組織結構的關系進行了分析，然后從總體上把握三者之間的關系，提出了一個以戰略、文化、結構為頂點的戰略管理三角形模型，并且闡述了該模型的理論和實踐意義。

【關鍵詞】戰略管理 模型 戰略 文化 結構

【Abstract】It is a pressing and important how to manage an enterprise from strategic level, facing today’s complicated and changeable environment.In this paper, it is pointed out that the strategic management era is coming, and the essence of business strategic management is to manage an enterprise from strategic level.It analyzes the relation between strategy and culture, and the relation between strategy and structure.And then it research on the relation of the three on the whole.A triangle model basing on strategy, culture and structure is presented out then, and the significance of the model is discussed.【Key words】strategic management;model;strategy;culture;structure

【文獻綜述】

1、目的和現實意義

戰略管理是指企業確定其使命，根據外部環境和內部條件設定戰略目標為保證目標實現進行謀劃并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施中進行控制的動態管理過程，在西方，戰略管理是續生產管理、經營管理之后的企業管理高級階段，其產生的背景是20世紀70年代，西方企業運營環境的不確定性增強，企業要求在動蕩多變的環境中求得可持續生存和發展，就必須對環境的適應性，這一客觀要求使戰略管理應運而生。與生產管理與經營管理不同，戰略管理作為最高層次的管理理論，它是一種整合性的管理思想，它強調了企業中研發、生產、財務、人力資源等管理職能的協調一致和有機結合，從而從整體和全面的角度決策涉及企業整體和長遠的管理問題，以期獲得整體最優的管理效果。

中國企業走進了與西方企業管理大致相同的三個階段，所不同的是時間上的差別。可以說戰略管理在中國企業的引進和實踐，對于提高企業對外部環境的適應性整體管理水平有著重要意義。但是也看到，由于我國多數企業管理基礎薄弱，加之實踐時間尚短，在推行戰略管理工作中難免存在一些認識和實踐上的誤區，如：

（1）重規劃，輕實施；戰略管理虎頭蛇尾；

（2）重局部，輕整體，戰略管理整合性差；

（3）兩頭重，中間輕，競爭戰略陷于中庸狀態；

（4）重模仿，“走捷徑”；展覽思維缺少特色；

（5）“用舊瓶裝新酒”，組織結構與戰略不匹配；

（6）以不應萬變，動態競爭下的戰略意識不足。

企業戰略管理實踐中存在的這些問題如不及時解決，必將影響戰略管理的效果，甚至使戰略管理流于形式。中國已加入世貿組織，按照相關承諾，中國與貿易伙伴國市場開放的步伐必將加快，這雖然使國內企業的競爭空間得以擴大，但更主要的是將國內企業推向一個更大的競爭舞臺，直接面對國際競爭對手。

在此前提下作者以分析探討的精神構建企業戰略模型：戰略-文化-結構，以求從全局來系統地考慮企業戰略管理的問題，把企業戰略管理推上一個更高的高度。

2、國內外研究現狀

1975年，安索夫的《戰略規劃到戰略管理》出版，標志著現代戰略管理理論體系的形成。該書中將戰略管理明確解釋為“企業高層管理者為保證企業的持續生存和發展，通過對企業外部環境與內部條件的分析，對企業全部經營活動所進行的根本性和長遠性的規劃與指導”。他認為，戰略管理與以往經營管理不同之處在于面向未來，動態地、連續地完成從決策到實現的過程。

其間，論述企業組織與外部環境關系的著作還有勞倫斯與羅斯奇合著的《組織與環境》(1969年)，提出公司要有應變計劃，以求在變化及不確定的環境中得以生存；卡斯特與羅森茨韋克的《組織與管理——系統權變的觀點》(1979年)雖是權變理論學派的代表作，但其分析的問題亦是從長期角度看待企業如何適應環境，認為在企業管理中要根據企業所處的內外條件隨機應變，組織應在穩定性、持續性、適應性、革新性之間保持動態的平衡。

邁克爾?波特的《競爭戰略》(1980)可謂把戰略管理的理論推向了高峰，書中許多思想被視為戰略管理理論的經典，比如五種競爭力(進入威脅、替代威脅、買方侃價能力、供方侃價能力和現有競爭對手的競爭)、三種基本戰略(成本領先、標新立異和目標集聚)、價值鏈的分析等。通過對產業演進的說明和各種基本產業環境的分析，得出不同的戰略決策。這一套理論與思想在全球范圍產生了深遠的影響。《競爭戰略》與后來的《競爭優勢》(1985年)以及《國家競爭優勢》成為著名的“波特三部曲”，中國的管理學界以及很多實際工作者對此都不陌生。

總的來說，對戰略管理的涵義存在兩種不同的理解：一種稱之為狹義的戰略管理，一種稱之為廣義的戰略管理。狹義的戰略管理即企業戰略管理是對企業戰略的制定、實施、控制和修正進行的管理，廣義的戰略管理則認為企業戰略管理是運用戰略對整個企業進行管理。也就是說，狹義的為企業戰略的管理，企業戰略管理對象是“企業戰略”，是圍繞企業戰略而展開的一系列管理過程，廣義的為企業的戰略管理，企業戰略管理對象是“企業”，是針對整個企業所進行的戰略性管理，目前，狹義的戰略管理概念是占主流。按照狹義的理解，企業戰略管理似乎是一種管理方法。企業運用這種方法進行管理，必須首先制定一個戰略規劃，然后按照規劃進行實施，這就叫戰略管理。也就是說，企業不做戰略規劃，就談不上是戰略管理，然而事實上，很多企業并沒有刻意地去制定這樣的一個戰略規劃，但是并不意味著在這樣的企業里就不存在戰略管理。我們主張按照廣義的概念來理解企業戰略管理，而不應該把戰略管理僅僅看成是一種管理方法。企業戰略管理本質上應視為一種管理思路；從戰略意義上去管理企業。這一理解并不排斥戰略規劃，但更強調的是一種戰略意識或者說戰略性思維的運用。

3、本文結構和主要內容

本文分為五個部分對企業戰略管理之戰略—文化—結構進行了分析探討：第一部分講述企業管理主題的演變，并由此引出戰略管理的歷史形成及地位；第二部分對企業戰略管理的實質進行討論；第三部分對企業戰略與企業文化的關系進行分析；第四部分講述企業戰略與企業組織結構的關系；第五部分從整體上把握戰略—文化—結構三者之間的關系，并由此構建模型，詮釋模型的內涵和現實意義。文章由廣義戰略管理與狹義戰略管理之分論及戰略與文化、戰略與結構之間的關系，主張從整體上系統地把握“企業”的戰略管理，是對企業戰略管理理論的一種延伸。

企業戰略是企業對未來發展的一種整體謀劃，決定著企業的發展方向，涉及企業與環境的關系，企業使命的確定，企業目標的建立，基本發展方針和競爭戰略的制定等。在環境日益多邊的今天，面對經濟全球化和知識經濟的嚴峻挑戰，對于任何一個企業來說，不管是否要做出書面的戰略規劃，企業戰略不再是可有可無的，并且還需要進行充分的論證和在企業內部取得統一認識。我們之里以一種模型來表述其中的內在聯系，為解決企業生存和發展過程中的問題提供了可行的依據。并強調戰略意識或者說戰略性思維的運用，系統的把握戰略、文化和結構的區別和聯系，為企業的現實問題提供最優解、根本解。

【正文】

一、企業管理主題的演變

自20世紀初葉以來，隨著科學技術的發展和經濟全球化的進展，圍繞企業管理工作的中心，企業管理經歷了幾次管理主題的演變，由19世紀末20世紀初開始的以生產管理為中心，轉變到20世紀30年代開始的以營銷管理為中心，再轉變為20世紀50年代開始的以戰略管理為中心。

在以生產管理為主題的時代，由于產品市場供不應求，企業實行的是內部控制式管理方式，把主要精力放在提高內部生產效率上。這時，雖然也出現過某種挑戰性的問題，但是當時企業管理者并不認為是對企業的威脅，企業還沒有謀劃未來的需要。只是到了后期，由于各個企業競相采用新技術以提高勞動生產率和降低成本，使整個市場出現生產過剩和供過于求的局面，企業才開始意識到不得不面向外部、轉向市場。隨著生產過剩和供過于求狀況的加劇，企業僅靠內部控制式管理，已無法應付未來的挑戰和實現自己發展的愿望。于是，企業產生了籌謀未來發展的要求和行為，采取了推斷式的管理方式，如目標管理、預算管理和長遠計劃等。然而，那時的長遠計劃是建立在未來可以根據歷史推斷的假設基礎上的，完全依靠歷史的推斷來確定企業未來的目標和行動，并以此來應付環境的變化。顯然，這還不是對企業未來發展的科學謀劃，企業管理的主題只是由生產管理轉向營銷管理。

從20世紀50年代開始，企業外部形成了一種特別龐大的、復雜的、不熟悉的、變化頻繁的、難以預料的環境，使企業經營面臨著許多嚴峻的挑戰。此時，企業僅靠推斷型的管理，再也不能保證自己的生存和發展了，而必須對新的環境進行深入分析，做出新的響應，采用新的管理方式，來謀求自己的生存和發展。在這個時代，企業管理的某種失誤，所導致的不再僅僅是經營成果上的損失，而是要面對生死存亡的考驗。正是在這樣的背景下，企業管理轉入以戰略管理為主題的，進入到戰略管理的時代。戰略管理時代的來臨，意味著企業管理的一切工作都應納入戰略管理的框架之下。企業只有強化戰略管理意識，按戰略管理的思維和方法管理企業，才能適應時代發展的要求，才能夠管理好企業。不重視戰略管理的企業，不僅很難實現企業的持續發展，在環境急劇變遷的條件下，企業隨時由可能遭到淘汰。

二、企業戰略管理的實質

學術界關于企業戰略管理的涵義存在兩種不同的理解：一種稱為狹義的戰略管理；一種稱為廣義的戰略管理。狹義的戰略管理認為，企業戰略管理是對企業戰略的制定、實施、控制和修正進行的管理，其主要代表是美國學者斯坦納。斯坦納在其1982年出版的《管理政策與戰略》一書中指出，企業戰略管理是確立企業使命，根據企業外部環境和內部經營要素設立企業組織目標，保證目標的正確落實并使企業使命最終得以實現的一個動態過程。廣義的戰略管理則認為，企業戰略管理是運用戰略對整個企業進行管理，其主要代表是美國企業家兼學者安索夫。安索夫在其1976年出版的《戰略計劃走向戰略管理》一書中最先提出了戰略管理一詞，1979年又專門寫了《戰略管理理論》一書。安索夫認為，企業戰略管理是將企業日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理業務。

概括起來講，狹義的戰略管理概念是指企業戰略的管理，而廣義的戰略管理概念是指企業的戰略管理。初看起來，這兩種表述只是限定語的不同，而本質上它們的涵義是不同的。狹義概念下的企業戰略管理對象是“企業戰略”，是圍繞企業戰略而展開的一系列管理過程；而廣義概念下企業戰略管理對象則是“企業”，是針對整個企業進行的戰略性管理。目前，主張狹義戰略管理概念的學者占主流。按照狹義的理解，企業戰略管理似乎是一種管理方法。企業運用這種方法進行管理，必須首先制定戰略規劃，然后按照規劃進行實施，這就叫戰略管理。也就是說，企業不做戰略規劃，就談不上戰略管理。然而事實上，很多企業并沒有刻意地制定這樣一個戰略規劃，但這并不意味著在這樣的企業里就不存在戰略管理。我們主張按照廣義的概念來理解企業戰略管理，而不應把戰略管理僅僅看成一種管理方法。企業戰略管理本質上應視為一種管理思想：戰略意義上去管理企業。這一理解并不排斥戰略規劃，但更強調的是一種戰略意識，或者說戰略性思維的運用。其實，戰略管理并不是一個什么神秘的概念，它就是一種思路，一種分析問題和解決問題的思路。從這種意義上講，它與我們平常認識問題也要有思路沒有什么不同。所不同的是，戰略管理的思路是一種系統思路，強調應站在長遠和全局的角度去認識企業管理問題，也不是習慣上的“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，就事論事的片段式思路。我們認識到，企業總在面臨各種各樣的問題，也不停地在解決問題。然而，舊的問題在不斷地得到解決，而新的問題卻在不斷地出現。尤其是在企業環境日益復雜多變的今天，這種現象更加頻繁和嚴重。我們認為，造成這種現象的一個重要原因，便是沒有運用戰略性思維來管理企業。一般而言，從戰略上管理企業可以從以下思路展開：

⑴ 判定戰略問題。這里所謂的戰略問題，是指對企業的長遠發展和全局會產生重大影響的問題。在企業的日常管理工作中，我們會遇到各種各樣的問題。有些問題可能是局部性的，有些問題則是全局性的；有些問題可能是暫時性的，有些問題可能產生長遠性影響。對于一個戰略管理者來而言，當遇到一個問題時，我們首先應該判斷其是不是一個戰略問題，如果不是，就應該將其過濾掉；如果是，就列為進一步研究的對象。這些道理其實很簡單，關鍵是能否形成一種思維習慣，似乎事事必須親歷親為才可以得到解決。這樣做不但不能使問題得到解決，反而會使問題越來越多。戰略問題和非戰略問題交織在一起，往往會把人弄得暈頭轉向，心煩意亂，很難還有心思和精力去理出頭緒，從戰略上把握問題的要領。

⑵ 分析問題結構。這就是要以解決戰略問題為目的，尋求問題形成的結構。問題的結構通常是由相互耦合的多種因果關系環構成，每個因果關系環又由若干因果鏈組成，而每一個因果鏈代表一種因果關系。因果關系可能是線性的，也可能是非線性的；它們之間的作用方式可能是實時的，也可能是有時間延遲的。按照這樣的思路去分析問題，就能尋找到問題的根源，避免就事論事而始終也弄不清楚的現象。這種問題結構實際上是一種動態的問題系統，它具有被人們所忽視的反直觀特性。彼得?圣吉在其《第五項修煉》中談到系統思考法則時指出：今日的問題來自昨日的解決；愈用力推系統反彈力愈大；漸糟之前先漸好；顯而易見的解往往無效；對策可能比問題更糟；欲速則不達；因與果在時空上并不緊密相連；沒有絕對的內外等。這些都是我們因缺乏系統思考而反復出現的現象，遺憾的是，我們似乎一直也沒有意識到原因何在。因此，在明確了戰略問題之后，運用系統思考揭示戰略問題系統的結構是進行戰略管理的關鍵。

⑶ 尋求根本解。前面提到，顯而易見的解決方案往往無效或者甚至更糟，也不是力量用得越大越好或越小越好，而是要講究“巧”，而且特別是要求尋求問題的根本解決。系統思考中有一個被稱為“杠桿作用”的原理，有人對此用了一個絕佳的比喻，即“輔助舵”，輔助舵是舵上的小舵，其功能是使舵轉動更為容易，船也因此而更加靈活。船越大越需要輔助舵，因為船在行使時，舵四周有大量流動的水使舵的轉動困難。用輔助舵來比喻杠桿作用的巧妙之處在于：以它極小的體積和對p它極小的操作力卻能產生極大的影響——輕松自如地轉動以一定的速度行駛的巨輪。在企業戰略管理中，解決問題的這種“杠桿點”也是存在的，并且它常常就是問題的根本解，找出這樣的杠桿解以求問題的根本解決正是戰略管理的一項重要任務。

三、企業戰略與企業文化

（一）企業戰略與企業文化的關系

在戰略管理中，企業戰略與企業文化的關系主要表現在以下三個方面：

1、優秀的企業文化是企業戰略制訂獲得成功的重要條件。優秀的文化能夠突出企業的特色，形成企業成員共同的價值觀念，而且企業文化具有鮮明的個性，有利于企業制定處與眾不同的、克敵制勝的戰略。

2、企業文化使戰略實施的重要手段。企業戰略制訂以后，需要全體成員積極有效的貫徹實施，正是企業文化具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用，激發員工的熱情，統一了企業成員的意志及欲望，為實現企業的目標而努力奮斗。

3、企業文化與企業戰略必須相互適應和相互協調。嚴格的講，當戰略制訂之后，企業文化應該隨著新戰略的制訂而有所變化。但是，一個企業的文化一旦形成以后，要對企業文化進行變革難度很大，也就是說企業文化具有較大的剛性，而且它還具有一定的持續性，會在企業發展過程中又逐漸強化的趨勢。因此從戰略實施的角度來看，企業文化要為實施企業戰略服務，又會制約企業戰略的實施。當企業制定了新的戰略要求企業文化與之相配合時，企業的原有文化變革速度非常慢，很難馬上對新戰略做出反應，這使企業原有的文化就有可能成為實施新戰略的阻力，因此在戰略管理的過程中，企業內部新舊文化的更替和協調是戰略實施獲得成功的保證。

（二）企業文化與企業戰略相適應的關系

企業文化與企業戰略相適應的關系有四種形式，如圖1所示。

1、圖中第一象限是指企業實施一個新戰略，企業組織要素變化不大，而且這種變化與企業原有文化一致。在這種情況下，高層管理者主要考慮兩個問題：

⑴ 利用目前的有利條件，鞏固和加強企業自己的企業文化；

⑵ 利用企業文化相對穩定及持續性的特點，充分發揮企業文化對企業戰略的實施的促進作用。

2、圖中第二象限是指企業實施一個新戰略，企業的組織要素會發生很大的變化，但這些變化與企業的原有文化有潛在的一致性。這種情況大多是以往企業的效益就比較好，他們根據自己的實力，尋找可以利用的機會，以求得更大的發展，或者他們總是試圖擴大自己的主要產品和市場，以求得發展。總之，這種企業處于一種非常有前途的地位，他們可以在企業原有文化的大力支持下，實施新的戰略。

在上述情況下，企業處理戰略與企業文化關系的重點是：

⑴ 企業進行重大的變革時，必須考慮與企業的基本性質與地位的關系問題，即企業的基本性質與地位是確定企業文化的基礎。高層管理人員在處理戰略與企業文化關系的過程中，一定要注意到企業的任務可以發生變化，但這以戰略的變化并沒有從根本上改變企業的基本性質和地位，因而仍然與企業原有文化保持著不可分割的聯系。

⑵ 要發揮企業現有人員的作用，由于這些人員保持著企業原有的價值觀念和行為準則，這樣可以保證企業在原有文化一致的條件下實施變革。

第三篇：企業戰略管理

企業戰略管理

企業戰略管理通常又被稱為戰略管理，是決策層次最高的一種管理，包括確定戰略性的目標，發展并執行戰略性的計劃來達成目標。所謂“戰略性”，相對于“戰術性”，考量上有更大、更長遠的涵義。其中決策，指做出決定或選擇，是一種“在各種替代方案中考慮各項因素作出選擇”的認知、思考過程。每個決策過程都會以產生最終決定、選取最終選擇為目標。而這些選擇的形式可以是一種行動或選取的意見。決策者做決定之前，往往面臨不同的方案和選擇、以及有關其決定后果的某種程度上的不確定性；決策者需要對各種選擇的利弊、風險做出權衡，以期達到最優的決策結果。決策可被定義為在數個方案中做選擇的心理過程，亦稱:認知過程。每個“決策過程”最后都會得到一個“決擇”。此“決擇”可以是一個“行為”，也可以是一個“意見”。戰略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念。在西方，“strategy”一詞源于希臘語“strategos”，意為軍事將領、地方行政長官。后來演變成軍事術語，指軍事將領指揮軍隊作戰的謀略。公元579年，羅馬皇帝毛萊斯用拉丁文寫了一本名為《stratajicon》的書，被認為是西方第一本戰略著作。在中國，戰略一詞歷史久遠，“戰”指戰爭，略指“謀略”。春秋時期孫武的《孫子兵法》被認為是中國最早對戰略進行全局籌劃的著作。在現代，“戰略”一詞被引申至政治和經濟領域，其涵義演變為泛指統領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。戰略在管理學上一樣有用。所謂商場如戰場，所以第一就是樹立戰略的意識。我認為戰略意識一定程度是就是長遠意識，做為企業的領導者一定要從長遠角度為企業制定計劃，其中包括銷售戰略、管理戰略、文化戰略等等。擁有戰略的意識就幫助你在未來的路上占領了先機。

企業戰略是1965年美國管理學家安索夫在《企業戰略論》中最早指出。經過多年的發展，目前的含義一般是指企業為謀求長期生存和發展，在對外部環境和內部資源條件分析研究的基礎上，對企業的目標、經營方向、重大經營方針、實施步驟作出總體性的謀劃。企業戰略是用管理手段對管理進行界定，其對象為企業整體以及和企業有關的全部活動，應具有對整體市場的綜觀全局的能力，其中包含了對所有企業運作的商業元素與關系的透視性、相關性、前瞻性、客觀性的思維。戰略管理是指對企業戰略的管理，包括戰略制定和戰略實施兩部分。根據美國管理科學院工商政策與戰略分部的說法，戰略管理學科主要關心的是總經理的角色及其遇到的管理問題，主要包括以下八個方面的內容：戰略制定與實施；戰略計劃與決策過程；戰略控制與激勵；資源分配；多角化與業務組合戰略；競爭戰略；總經理的遴選及其行為；高級管理層的組成過程及狀況。從整個企業發展角度來看，戰略管理是一種相對的應用模式，根據相應的規劃和設計戰略管理會對整個相對的企業戰略起到很好的提示和調整，因此促進戰略管理的發展是一個必要的程序，戰略發展的過程大概經過了，戰略初級階段，戰略修整階段，戰略規劃和設計階段，戰略最終出臺。

那么怎樣的企業戰略管理算是優秀的呢，我們以聯想集團有限公司為例，介紹一下戰略管理四要素分析和產業環境分析。

一，戰略管理

（一）業務組合1.信息產品業務群：

是聯想的核心業務,包括個人電腦及相關產品(筆記本、服務器、外部設備等)業務,是聯想非常擅長并已具有較強競爭力的業務,這類業務將舉全公司之力

保證它的競爭力不斷加強,保證它源源不斷地為公司貢獻利潤和現金流,這類業務合并了上一個三年規劃中的商用IT和消費IT。

2.移動通信業務群：

是聯想要重點發展的業務,能夠很好地借用原來的競爭力,同時與核心業務有很多類似之處的產品業務,這幾年將主要集中在移動通訊設備業務上,這類業務重在規模的成長和競爭力的建立,除了公司管理資源的全力保障以外,還需要投入相應的財務資源。

3.IT服務業務群：

聯想把包括IT服務、軟件外包、網絡產品等在內的其他業務歸為第三類,這類業務,未來可能有好的市場潛力,但目前與公司核心業務在業務規律、發展階段和管理模式上還有一定差異。對于這類業務,將以更加靈活的機制來促進其健康發展。

（二）資源配置

企業資源的配置，很大程度上體現了公司的戰略選擇，同時也會對一個公司的未來發展，核心競爭力的培養產生很大的影響。聯想公司在過去20多年中,共經過兩次重大戰略改革:進軍互聯網及轉型IT服務，兩次變革，聯想都投入了大量的人力，財力等資源，但兩次最終都以轉型失敗告終。2004年聯想再次提出新的戰略改革：回歸PC，并于同年宣布收購IBM旗下的PC業務。自此，聯想將企業資源重點投入企業的優勢業務—PC業務。但由于“蛇吞象”的收購形式，加上IBM與聯想在公司文化等方面矛盾沖突，使聯想在收購IBM--PC業務及之后的數年中，企業資源始終大量消耗與兩個企業間的融合過程，而無法重點投入PC產品的開發與生產及新，舊市場的開發與維護，從而導致聯想未能在2004-2007年PC產品的消費大年把握市場機遇。雖然聯想未能這一把握機會，但基于PC產業未來繼續增長的潛力及聯想企業自身的競爭優勢，未來聯想資源配置的重點在PC業務這一中心思想卻依然無法動搖。在新業務的開發商，聯想也有進行投入：2009年1月收購了switchbox，雖然收購的原因并為透露，但著手未來新業務增長點的目的顯而易見。

（三）競爭優勢

基于聯想的國際化進程還在探索階段，這里談討得競爭優勢主要立足中國市場。

1.技術優勢：

IBM作為高端技術的代表，聯想通過收購其PC業務，可以在最短時間內擁有領先的PC生產技術。其次，聯想自身也擁有固定的研發團隊為其產品做研發，因此在技術領域，聯想占有一定的領先優勢。

2.渠道優勢：

聯想從1994年在全國各地發展代理商開始，就深刻體會到專賣店的形式對渠道管理的要求是嚴格的，不能僅靠“利益拉攏”來使加盟商與自己長期合作。其在隨后的渠道建設中建立了一整套完善的分銷體系，使加盟聯想的專賣店都能在第一時間得到聯想總部的技術支持；加盟商都能定期參加由聯想集團組織的免費的技術和店鋪管理學習，從而增加了兩者之間的聯系，也使得消費者可以在任何一家聯想銷售商處得到最新的產品信息。

（四）協同優勢

聯想控股旗下擁有聯想集團，神州數碼，聯想投資，融科置地和弘毅投資五大公司。為了避免再次出現過去內部業務沖突的格局，聯想控股對旗下每個

公司的業務范圍都有著嚴格的界定。在保護聯想集團的權益上更是費盡心機。聯想控股對自己的定位是，一家戰略驅動的投資控股公司，初步涉及IT，投資，地產等三大行業，五大業務單元“非相關多元化”經營。這五大公司之間聯系的紐帶無疑就是資本。通過相關多元化實現產品融合，使它們共用一個產品線或共屬一個產業鏈，這可以攤薄成本，實現節流。而透過資本的紐帶，從其他非相關多元化企業把資本注入聯想集團，使得聯想集團的資金鏈源源不斷，為其走向國際化得道路添磚加瓦。

二，產業環境分析

（一）現有競爭強度分析

由于聯想已將企業的戰略選擇拉回以PC業務為主的競爭策略，這里主要以PC產業的競爭強度分析為主闡述。

早期PC行業內生產相關產品且規模較大的品牌企業有幾十家，其中知名的國內品牌包括聯想，同方，方正，長城，宏基，華碩，神舟，TCL，七喜等，PC行業中，第一陣營的規模化戰略于2004年下半年開始，市場深陷價格戰的泥潭，大量中小品牌的PC廠商在競爭中一夜“蒸發”。2004年聯想對于IBM的PC業務的并購，改變了全球競爭格局，構架了戴爾，惠普，聯想三強鼎立的新格局。其中戴爾以直銷的經營模式，低廉的成本打低價格策略在三強中表現突出，而惠普則以生產功能齊全的PC產品見長。

（二）潛在進入者分析

PC行業未來將更注重規模，品牌，運作，設計能力這些全局性的競爭要素，同時，隨著筆記本取代臺式機成為主流，只有具備全球運作的實力，才能獲取產業資源的最優組合，在PC行業里立足。從以上分析可以看出，PC行業對潛在進入者在資本量，技術能力，品牌知名度等方面都有很高的進入壁壘。只有在電子，家電等相關產業的領先企業才最有可能成為PC行業的潛在進入者。而PC市場依然繼續的價格戰，則是降低了PC行業的利潤獲取能力而削弱潛在進入者的進入積極性。因此，在近期PC行業潛在進入者的進入可能性不大。

（三）供應商分析

1.零部件供應商：

聯想通過借鑒戴爾模式，與零部件供應商達成協議，通過讓供應商將工廠建在聯想生產部附近，需要即取的合作方式，將零部件的儲存成本及風險與供應商共擔。

2.軟件供應商：

2006年Intel與AMD在雙核技術上的競爭，使處于下游的PC產業中巨頭企業有了選擇權，更是象征了從此PC企業在與上游軟件壟斷企業的博弈中獲得了主動權。

（四）買方分析

鑒于在現有PC三巨頭企業中有直銷及經銷兩種分銷模式，故在此作分類分析：

1.終端消費者：

現在PC行業的終端消費者，正逐漸由企業商用逐步轉型為個人消費用，大量的個人消費將是PC行業又一次的銷售增長點。個人消費者的特征是：對產品個性化要求較高，對價格變動較敏感等。中國市場的消費者，由于對PC最新科技的了解還未普及，因此標準化，專業化服務對其顯得尤為重要。

2.經銷商：

經銷商作為專業化銷售商，其對市場有敏銳且深刻的了解和把握。經銷商也PC生產企業間有著利益共存的關系，同時也分擔著PC生產企業的銷售風險。也正是由于這樣的關系，經銷商與普通的終端消費者而言有著明顯的價格談判能力。

（五）替代品分析

現在市場上還沒有PC的完全替代產品，但是可以替代PC部分功能的產品卻層出不窮。無論是智能手機擁有文件處理等功能還是移動影音播放器的娛樂功能，都在一定程度上替代了PC產品對消費者需求的滿足。而近期PC最大的功能替代產品便是新近出現的上網本，上網本的許多功能都與傳統PC機雷同，可以說就是一臺壓縮版的傳統PC機，又由于其輕巧便于攜帶而引發新一輪消費高潮。

以上就是通過戰略管理四要素分析和產業環境分析等方面的一些局部簡單分析研究所作的有關聯想集團公司的戰略分析報告。由此我們可以清楚的看到重視對經營環境的研究的重要性，由于戰略管理將企業的成長和發展納入了變化的環境之中，管理工作要以未來的環境變化趨勢作為決策的基礎，這就使企業管理者們重視對經營環境的研究，正確地確定公司的發展方向，選擇公司合適的經營領域或產品—市場領域，從而能更好地把握外部環境所提供的機會，增強企業經營活動對外部環境的適應性，從而使二者達成最佳的結合。

第四篇：企業戰略管理

工商管理學院 房地產經營與管理1101陳燕榮2011090041

企業戰略管理

恒大供應方討價還價能力

1、供應者的集中程度和本行業的集中程度。恒大地產對房地產相關產業的合作商均進行了全面了解和嚴格篩選，如在施工材料設備方面，與美標、奧的斯、松下、海爾等建立了戰略合作聯盟；在產品設計環節，與世界第三大設計公司Skidmore、Owings & Merrill LLP建立了合作；在施工單位遴選上，與中建總公司等國內十大一級資質施工企業結成聯盟；在產品裝修上，與蘇州金螳螂、深圳廣田等中國建筑裝飾行業十大知名企業進行了合作。

2、供應品的可替代程度。隨著物價的上漲，施工材料的價格也在不斷上漲，但是恒大與美標、奧的斯、松下、海爾的合作時間長，合作量大，企業信譽好，加之以上四家企業之間的相互競爭，所以施工材料的價格對恒大的發展并不會造成較大的影響。

3、供應者對本行業的重要程度。恒大的施工單位都是有國內一級資質的。因為樓盤的主要核心部分就是施工單位負責，他們決定著一座大樓的質量，所以施工單位的談價能力較高。但是幾乎每一個房地產公司所雇用的施工單位價格都相差無幾，所以成本方面，大家應該都不會相差很大。

4、供應者前向一體化的可能性。恒大的產品裝修一直都是公開招標與長期合作相結合的。這樣的做法會將供應商的談價能力降到最低，畢竟恒大是中國地產的二號種子，所以能和其取得長期合作的機會讓許多裝修公司十分渴求，所以競爭較大，這樣就會降低裝修公司的談價能力。

5、行業內企業后向一體化的可能性。首先，房地產的進入與退出的壁壘很高，很難有企業能在短時間內進入房地產市場并且搶占市場。其次，隨著近兩年政府對房地產的調控加劇和銀行對房地產的銀根緊縮，很少有人會再次冒險進入房地產市場。再者，在政策高壓、存貨高企和景氣下行的背景下，房地產行業已進入去庫存時代成為不爭的事實，還有誰會冒天下之大不韙呢？所以新進入者對恒大地產基本夠不上威脅，接下來的幾年將是恒大與幾位老牌房企之間的真正博弈。

第五篇：企業戰略管理

《企業戰略管理》復習題

第一部分 選擇題

一、單項選擇題

在每小題列出的四個備選項中只有一個是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內。錯選、多選或未選均無分。

1、一般來說，進入壁壘低，退出壁壘高的產業是()A高利潤高風險 B穩定的高利潤 C低利潤高風險 D穩定的低利潤、2、競爭對手常常在各種場合宣傳自己的戰略或公開解釋自己的行動，從而用盡可能大的影響力來為自己行業優勢制造輿論，這屬于市場信號形式里的()A事前預告 B事后宣告 C競爭者對自己的行動的討論和解釋 D交叉回避

3、反映企業成長性的指標有()A銷售收入增長率 B人均凈利潤 C總資產周轉率 D流動比率

4、在產品——市場3*3矩陣中,相關產品與相關市場對應的企業戰略類型是（）A市場滲透 B 多元化 C全方位 創新 D 市場創制

5、紡織印染廠，原來只是將胚布印成各種顏色的花布供應服裝廠，現在紡織廠與服裝廠聯合，這屬于（）

A前向一體化 B后向一體化 C 橫向一體化 D混合一體化

6、具有較高的市場增長率和較低的相對市場占有率的業務是()A問號類 B明星類 C金牛類 D瘦狗類

7、邁克爾·波特教授提出了著名的“五種力量模型”，這五種基本競爭力量是潛在進入者、產業內現有企業間的競爭、供應商、購買者和（）A替代品 B互補品 C新產品 D老產品

8、一般來說，戰略群體的差異主要表現為生產經營活動的重點不同。具體來說，主要包括縱向一體化程度不同、研究開發程度不同、推銷重點不同以及（）A市場化程度不同 B專業化程度不同 C國際化程度不同 和（）A核心能力 B競爭優勢 C企業使命

D外部環境

10、并不是企業的所有資源、知識和技術都能形成持續的競爭優勢，都能發展成為核心能力。核心能力的特征包括價值性、異質性、不可模仿性、難以替代性以及（）A獨立性 B創新性 C擴展性

D實用性

11、戰略管理者是企業戰略管理的主體,最重要的戰略管理者高層管理者和()A企業智囊團 B戰略管理部門 C董事會 D非正式組織的領導

12、戰略管理理論計劃學派的代表人物是()A錢德勒 B波特 C安索夫 D圣吉

D多角化程度不同

9、戰略管理專家安索夫認為，企業戰略由四個要素構成，即產品與市場范圍、增長向量、協同作用

13、下列哪種環境因素屬于社會文化因素()A政府對農產品的政策和立場 B中央銀行和各專業銀行的利率水平C人口結構趨向老齡化 D新技術、新工藝、新材料的不斷出現

14、分散化經營單位最適應的經營戰略是()A差異化戰略 B集中化戰略 C成本經營戰略 D市場滲透戰略

15、購并有多種形式，如A公司購買B公司的資產和負債，B公司不再存在，這種組合方式被稱為()A合并 B聯合統一 C控股經營 D收購或兼并

16、在防御戰略中，減少企業在某一特定領域的投資，此戰略是()A調整戰略 B收獲戰略 C放棄戰略 D清算戰略

17、在企業資源規劃中，下列哪種預算形式不根據上的預算來編制()A資本預算 B收入預算 C零基預算 C規劃預算

18、戰略與結構關系的基本原則是()A組織戰略服從于組織結構 B組織結構服從于組織戰略 C組織戰略與組織結構并列 D產生共同愿景

19、環境分析技術主要有兩種方法，一種是戰略要素評價矩陣法，另一種是()A核心能力分析法 B SWOT分析法 C波斯頓矩陣法 D生命周期分析法

20、小野豐廣構造出最高層經理人員的行為模式，其中是攻勢型，但也是獨裁型的革新者屬于()A革新分析型 B革新直覺型 C保守分析型 D保守直覺型

21、戰略管理理論定位學派的代表人物是()A安德魯斯 B波特 C安索夫 D圣吉

22、當一個企業在某一個領域中展開一項行動，而其競爭者的反應是對發起者有影響的另一個領域中采取行動.這屬于市場信號里的()A事前預告 B事后宣告 C競爭者對自己的行動的討論和解釋 D交叉回避

23、反映企業短期償債能力的的指標是()A銷售收入增長率 B人均凈利潤 C 總資產周轉率 D流動比率

24、經驗認為速動比率較為合適的比例是()A1:1 B2:1 C1:2 D1:3

25、下列哪種環境因素屬于經濟因素()A政府對農產品的政策和立場 B中央銀行和各專業銀行的利率水平C人口結構趨向老齡化 D新技術、新工藝、新材料的不斷出現

26、生產性指標是衡量企業在一定時期內的生產經營能力.生產經營水平.和生產成果的分配.下列屬于生產性指標的是()A資產負債率 B所有者權益報酬率 C總資產周轉率 D人均銷售收入

27、下列哪種戰略屬于動態競爭戰略()A成本領先戰略 B差異化戰略 C 進攻戰略 D競合戰略

28、在衰退產業中,企業選擇一項衰退戰略需考慮兩個因素：一是衰退的產業結構，二是企業自身的相對競爭力。當產業結構有利，相對競爭力弱時，應采用以下哪種戰略()A領先或堅壁戰略 B收獲或迅速放棄戰略 C堅壁或收獲戰略 D迅速放棄戰略

29、戰略管理理論設計學派的代表人物是()A安德魯斯 B波特 C安索夫 D圣吉、31、不尋求企業規模的擴張,而是通過調整來縮減企業的規模是下面哪種戰略的目的()A發展戰略 B穩定戰略 C防御戰略 D組合戰略

31、反映企業經營所得償付借款利息能力的指標是()A銷售收入增長率 B人均凈利潤 C流動比率 D利息保障系數

32、根據SWOT分析圖,第四象限的企業內部存在優勢,外部面臨強大威脅,應采取（）A扭轉型戰略 B 多元化戰略 C增長型戰略 D 防御型戰略

33、鋼鐵公司擁有自己的礦山和煉焦設施,這屬于（）

A前向一體化 B后向一體化 C 橫向一體化 D混合一體化

34、某空調器廠稱:“我們為家庭和工作地點提供舒適的氣候”,這一表述屬于()A企業愿景 B企業目標 C企業使命 D企業價值觀

35、要判斷一個企業的經營能力,首先必須分析（）A企業的市場營銷狀況 B生產狀況 C企業的組織效能

36、通過與其他企業合作獲得競爭優勢的戰略是（）A集中戰略 B競合戰略 C差異化戰略

37、下列哪種環境因素屬于技術因素()A政府對農產品的政策和立場 B中央銀行和各專業銀行的利率水平C人口結構趨向老齡化 D技術、新工藝、新材料的不斷出現

38、美國P&G公司二戰后推出“汰滌”牌洗衣粉獲得成功，50年代又推出“快樂”牌洗衣粉，這種品牌戰略是()A多族品牌 B家庭品牌 C個別品牌 D多品牌

39、下列哪種戰略屬于動態競爭戰略()A成本領先戰略 B差異化戰略 C進攻戰略 D競合戰略

41、柳州牙膏廠原來一直生產兩面針藥物牙膏，現在又增加牙刷生產,這屬于()A同心多元化 B水平多元化 C集團多元化 D一體化

41、在衰退產業中，企業選擇一項衰退戰略需考慮兩個因素：一是衰退的產業結構，二是企業自身的相對競爭力。當產業結構有利，相對競爭力強時，應采用以下哪種戰略()A領先或堅壁戰略 B收獲或迅速放棄戰略 C堅壁或收獲戰略 D迅速放棄戰略

42、經典戰略理論缺陷之一是忽視了對企業競爭環境進行分析與選擇，在一定程度上彌補這一缺陷的是()A錢德勒 B安索夫 C波特 D安德魯斯

D企業的財務狀況

D成本領先戰略

43、市場滲透戰略是由現有產品領域與()組合而成的一種企業成長戰略。A 新產品 B新市場 C現有市場 D現產品

44、進入威脅的大小取決于()A進入者的多少 B退出壁壘的高低 C產業內競爭的程度 D現有企業的反映程度

45、企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至在同行業中最低的成本，從而在取競爭優勢的一種戰略是()。

A低成本戰略 B營銷戰略 C競爭優勢戰略 D差異化戰略

46、安全性指標是衡量企業經營安全程度的指標，下列屬于安全性指標的是()A資產負債率 B所有者權益報酬率 C總資產周轉率 D人均銷售收入

47、戰略是計劃，是計謀，是定位，是模式，是觀念。這是哪位學者對戰略的定義()A波特 B明茨伯格 C安得魯斯 D安索夫

48、戰略與結構關系的基本原則是()A組織戰略服從于組織結構 B組織的結構服從于組織戰略 C組織戰略與組織結構并列 D產生共同愿景

49、反映企業生產性的指標是()A銷售收入增長率 B人均凈利潤 C總資產周轉率 D流動比率

50、安全性指標是衡量企業經營安全程度的指標.下列屬于安全性指標的是()A資產負債率 B所有者權益報酬率 C總資產周轉率 D人均銷售收入

二、多項選擇題

在每小題列出的五個備選項中有一個以上是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內。錯選、多選、少選或未選均無分。

1、企業戰略管理特征有()A高層次性 B 整體性 C 競爭性 D 動態性 E.未來性

2、企業的協同效應可以表現在哪些方面()A 銷售協同效應 B生產協同效應 C 投資協同效應 D 管理協同效應 E人事協同效應

3、企業經營資源中的無形資源包括()A技術資源 B實體資源 C商譽 D人力資源 E組織資源

4、價值鏈成的輔助活動包括()A采購 B研究開發 C 生產運作 D企業基礎結構 E人力資源

5、一般來說企業使命的表述應包括()A企業愿景 B企業生存目的 C企業哲學 D企業的形象 E企業的品牌

6、在下列哪些情況下,購買商有較強的討價還價能力()A購買商相對集中，并且大量夠買 B購買商的行業轉換成本高 C購買商的利潤低 D購買商掌握供應商的充分信息 E購買差異化的產品

7、戰略聯盟的特征有（）A邊界模糊 B關系松散 C機動靈活 D運作高效 E降低風險

8、新興產業的不確定性主要表現在()A技術不確定性 B經濟不確定性 C組織不確定性 D策略不確定性 E人員的不確定性

9、生命周期分析法的戰略建議有()發展戰略 B選擇性發展戰略 C維持戰略 D退出戰略 E收獲或恢復戰略

10、在公司各職能部門,下列哪些是重要的()A.戰略控制 B 戰術控制 C 策略控制 D作業控制 E預算控制

11、與規模經濟無關的成本優勢有()A專利產品技術 B 獨占最優惠的資源 C 占據市場的有利位置 D 政府補貼 E 縱向聯合經營

12、下列哪些屬于產品競爭能力分析（）

A 產品市場地位分析 B 銷售組織分析 C產品收益性分析 D新產品開發能力分析 E 產品結構分析

13、戰略管理系統的規范性取決于()A企業的規模 B企業的組織結構 C企業所處的發展階段 D企業領導的觀念 E企業文化

14、下列哪些屬于銷售渠道分析的內容（）

A 產品市場地位分析 B 銷售渠道結構分析C產品成長性分析 D銷售渠道管理分析 E評價中間商

15、對競爭者進行分析的診斷要素有()A競爭對手的現行戰略 B競爭對手信號 C競爭對手假設 D競爭對手能力 E.、競爭對手的長遠目標

16、在合資經營中,可用的基本有戰略（）

A 蛛網戰略 B逐漸一體化戰略 C 收獲戰略 D 結合---分離戰略 E調整戰略

17、下列哪些是價值鏈的基本活動()A進料后勤 B生產 C 人力資源 D售后服務 E企業基礎結構

18、人力資源的主要評估內容有.()A員工知識結構 B 專業資格 C 員工數量 D工資水平E企業規模

19、企業戰略管理特征有()A高層次性 B 整體性 C 競爭性 D 動態性 E未來性 20、并購后兩個企業的協同效應主要體現在（）

A 生產協同 B 經營協同 C財務協同 D人才技術協同 E 規模的協同

21、在下列哪些情況下,購買商有較強的討價還價能力()A購買商相對集中.并且大量夠買 B購買商的行業轉換成本高

C購買商的利潤低 D購買商掌握供應商的充分信息 E購買商從該行業購買的產品差異化

22、根據波特教授對競爭對手的分析，對競爭對手的分析有四個方面主要內容即競爭對手的()A未來的目標 B替代性 C自我假設 D潛在能力 E現行戰略

23、市場信號主要有哪幾種形式()A事前預告 B交叉回避 C事后宣告 D銷售舉措 E競爭者對自己的行動討論和解決

24、戰略目標的特征有()A可接受性 B可檢驗性 C可實現性 D可預測性 E可挑戰性

25、戰略能力分析主要包括以下幾個方面()A 財務能力 B營銷能力 C組織職能分析 D企業文化業績與問題 E 核心能力分析

26、一體化戰略的類型主要有()A橫向一體化 B縱向一體化 C向前一體化 D向后一體化 E混合一體化 27衰退產業中的競爭戰略主要選擇有()A領先戰略 B低成本戰略 C觀望戰略 D抽資轉向戰略 E快速退出戰略

28、對核心能力整合的基本方式有()A技術復合 B技術融合 C技術組合 D技術的功能性組合 E技術整合

第二部分 非選擇題

三、名詞解釋

1、核心能力

2、戰略組合3、差異化戰略

4、戰略集團

5、企業使命

6、非相關多樣化戰略

7、最優成本供應商戰略

8、企業哲學

9、國際戰略聯盟

10、集中化戰略

11、經驗效益

12、企業宗旨

13、競合戰略

14、戰略管理

15、低成本戰略

16、相關多樣化戰略

17、戰略經營單位

四、簡答題

1、從買方企業角度說明企業的市場購買和縱向一體化的戰略選擇

2、公司經營國際化的原因

3、戰略管理的特點

4、實行低成本戰略的具體政策

5、戰略經營單位必須符合哪些標準？

6、領導戰略變革的框架是什么？

7、決定一個產業中戰略集團之間的競爭激烈程度因素是什么？

8、企業進行海外經營時的經濟環境

9、影響企業戰略選擇的因素

10、建立有效國際戰略聯盟的原則

11、企業目標的制定過程

12、企業進行國際化經營的戰略方案的選擇

13、實行低成本戰略的具體政策

14、戰略目標的制定原則

15、國際化經營的特點

16、戰略與組織結構主從關系的具體表現

17、環境、戰略與能力三者之間的關系

18、運用同時組合戰略應注意的問題

19、經驗效益的來源

20、領導戰略變革的框架

21、決定進入障礙大小的主要因素

五、論述題

1、論述非相關多樣化戰略的優點

2、論述產品或服務型（事業部）組織結構的優點，缺點及適應的戰略條件

3、論述企業進入國際市場的方式

4、論述集中化戰略的戰略利益和風險

5、論述影響企業進入國際市場方式的內部因素

6、論述分散產業中的競爭戰略選擇

7、試述企業核心能力的分析方法

8、試述戰略聯盟組建中應注意的問題

9、論述成熟產業中的企業競爭中的戰略選擇及應注意的問題

參考答案

一、單項選擇題

1C 2C 3A 4B 5A 6A 7A 8B 9B 10C 11C 12C 13C 14B 15B 16B 17C 18B 19B 20B 21B 22D 23D 24A 25B 26D 27C 28B 29C 30C 31D 32B 33B 34C 35D 36B 37D 38D 39C 40B 41A 42C 43C 44D 45A 46A 47B 48B 49B 50A

二、多項選擇題

1ABD 2ABCD 3AC 4ABDE 5BCD 6ACD 7ABCD 8ABCD 9ABDE 10BD 11ABCD 12ACE 13AC 14BDE 15ACDE 16ABD 17ABD 18ABD 19ABD 20ABCD 21ACD 22ACDE 23ABC 24ABCE 25ABCD 26ABE 27ACDE 28ABD

三、概念題

1、核心能力：核心能力是一個較難理解、較為抽象概念。根據普拉哈拉德和哈默的定義，“核心能力是組織中的積累學識，特別關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識”

2、戰略組合：為了實現不同的戰略目標，企業可以選擇實現一種戰略而單獨使用，也可以選擇幾種戰略組合使用。

3、差異化戰略：所謂差異化戰略是指企業向顧客提供的產品或服務與其他競爭者相比，獨具特色、別具一格，從而使企業建立起獨特競爭優勢的一種戰略。

4、戰略集團： 是指一個產業執行同樣或類似戰略并具有類似特征一組企業。

5、企業使命： 所謂企業使命，就是企業在社會進步和社會、經濟發展中所應擔當的角色和責任。一個企業的使命包括兩個方面內容，即企業哲學和企業宗旨。

6、非相關多樣化戰略： 是指公司增加與現有的產品或服務、技術或市場都沒有直接或間接聯系的大小不同的新產品或服務。

7、最優成本供應商戰略： 所謂最優成本供應商是指低成本的提供優秀的差異化產品，然后利用成本優勢制定比競爭產品更低的價格，通過為買方提供超值價值來建立競爭優勢的戰略。

8、企業哲學：所謂企業哲學是指一個企業為其經營活動或方式所確立的價值觀、態度、信念和行為準則，是企業在社會活動及經營過程中起何種作用或如何起這種作用的一個抽象反映。

9、國際戰略聯盟：國際戰略聯盟是指兩個或兩個以上的、潛在的或實際的國際競爭企業之間，為了某一共同的特定目標所形成的合作協議。

10、集中化戰略：所謂集中化戰略是指將企業的經濟活動集中于某一特定的購買群體、產品線的某一部分或某一地域性市場，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的服務來建立競爭優勢的一種戰略。

11、經驗效益：所謂經驗效益是指企業在生產某種產品或服務的過程中，隨著累計產品產量增加，生產單位產品成本下降。

12、企業宗旨：所謂企業宗旨是指企業現在和將來應從事的事業活動，以及應成為什么性質的企業或

(一)組織類型。

13、競合戰略：所謂的競合戰略泛指通過與其他企業合作來獲得企業競爭優勢或戰略價值的競爭。

14、戰略管理：企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付出諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。

15、低成本戰略：所謂低成本戰略，是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本抵御競爭對手的成本，甚至是同行業中最低的成本，從而獲得競爭優勢的一種戰略。

16、相關多樣化戰略：是指公司進入與現有的業務在價值鏈上擁有匹配關系的新業務。

17、戰略經營單位：是大型企業內部的單位，是從事經營活動最基本的獨立事業單位，它為同一市場或不同市場提供某種產品或服務。

四、簡答題

1、從買方企業角度說明企業的市場購買和縱向一體化的戰略選擇

答：通過比較市場的交易費用M與一體化以后的管理費用加新增成本（B+C）的大小所決定的。如果企業對該交易關系的依賴程度高（資本專用性高）的話，交易費用也會高，但是一體化后將帶來的新增成本會少，因此，企業將選擇一體化戰略，既M>B+C。相反，如果企業對該交易關系的依賴程度低的話，就意味著交易費用也會低，這時實行一體化會帶來生產成本的增加，因此，企業將選擇市場購買，即M

2、公司經營國際化的原因

答：一般說來，企業進行國際化經營有兩個目的：一是獲利;二是求穩定。具體原因： 利用技術領先的地位；利用卓越而強大的商品名稱；利用經濟規模優勢；利用低成本的資源

3、戰略管理的特點

1）戰略管理具有全局性；2）戰略管理的主體是企業的高層管理人員

3）戰略管理涉及企業大量資源的配置問題；4）戰略管理從時間上具有長遠性 5）戰略管理需要考慮企業外部環境中的諸多因素；

4、實行低成本戰略的具體政策

1）經營單位要積極建立大規模、高效率的設施；2）努力降低經驗成本

3）嚴密控制成本開支和間接費用；4）追求研究開發、服務、銷售、廣告及其他部門的成本最小化。

5、戰略經營單位必須符合哪些標準？

1）一個戰略經營單位要有具體的任務，即要能鑒別出自己的經營范圍 2）經營范圍內能有自己的市場，并在這個市場范圍內有同行業的競爭者

3）一個戰略經營單位相對于公司中的其他戰略經營單位來說，要有相對的獨立性，也就是說各個戰略經營單位之間在市場、任務等方面不能重疊和互相之間有很大的依賴性 4）一個戰略經營單位的經理人員必須全權控制此經營單位的活動

6、領導戰略變革的框架是什么？

1）樹立緊迫感；2）建立指導聯盟；3）制定遠景和戰略；4）溝通變革圖景；5）廣泛的授權運動 6）取得短期勝利；7）鞏固成果，產生更多的變革；8）將新方法融入文化

7、決定一個產業中戰略集團之間的競爭激烈程度因素是什么？

1）戰略集團間的市場相互牽連程度；2）戰略集團數量以及它們的相對規模 3）戰略集團建立的產品差異化；4）各集團戰略的差異

8、企業進行海外經營時的經濟環境

⑴國家經濟的發展水平⑵國內生產總值總量及其分布 ⑶國際收支 ⑷集團貿易與區域性經濟

9、影響企業戰略選擇的因素

1）企業對外界環境的依賴程度 2）管理者對待風險的態度 3）企業過去的成就 4）企業中的權力關系 5）中層管理人員的職能

10、建立有效國際戰略聯盟的原則

國際企業一旦建立了戰略聯盟，能否達到預期目的要看聯盟是否獲得了成功。確定合適的聯盟伙伴

1）明確聯盟伙伴之間的關系 2）聯盟各方要保持必要的彈性 3）堅持競爭中的合作 4）在戰略聯盟中向聯盟伙伴學習

11、企業目標的制定過程

通常這個企業目標的制定過程包括如下幾個步驟

1）目標標制定過程以最高管理層的企業使命而開始 2）定達到這個使命的長期戰略目標

3）由長期戰略目標導致建立整個企業的短期執行性的戰術目標

4）每個戰略經營單位、主要事業部或經營單位建立自己的長期和短期目標

5）每個戰略經營單位或主要事業部內的職能部門（如市場營銷、財務、生產等）制定自己的長期和短期目標

6）目標的制定過程通過組織層次一直向下繼續進行直到個人。

12、企業進行國際化經營的戰略方案的選擇

產品標準化戰略；廣泛產品線國際戰略；國際集中化戰略；國家集中化戰略；受保護的空位戰略

13、實行低成本戰略的具體政策

1）經營單位要積極建立大規模、高效率的設施 2）努力降低經驗成本 3）嚴密控制成本開支和間接費用

4）追求研究開發、服務、銷售、廣告及其他部門的成本最小化。

14、戰略目標的制定原則

1）關鍵性原則 2）可行性原則 3）定量化原則 4）一致性原則 5）鼓勵性原則 6）穩定性原則

15、國際化經營的特點

經營空間的廣泛性 ；經營環境的復雜性；企業間的激烈競爭；信息管理難度大 計劃和組織周密性

16、戰略與組織結構主從關系的具體表現 1）管理者的戰略選擇規范著組織結構的形式

2）只有使結構與戰略相匹配，才能成功地實現企業的目標

3）組織結構控制著戰略，與戰略不相適應的組織結構，將會成為限制，阻礙戰略發揮其應有的作用 4）企業如果在組織結構上沒有重大的改變，則很少能在實質上改變當前的戰略。

17、環境、戰略與能力三者之間的關系

當環境發生變化時，為了適應這種變化，企業必須改變戰略，制定出適應新環境的新戰略。同樣，戰略改變了，企業的能力也必須隨著變化，使企業能力能夠符合戰略的要求，保證戰略的實施。

18、運用同時組合戰略應注意的問題

答：1）可供給的企業資源；2）各種戰略方案的組合優勢；3）明確主從戰略的關系

19、經驗效益的來源

答：1）勞動效率的提高；2）勞動分工與重新設計工作方法；3）新的生產工藝 4）生產設備效率的提高；5）產品的標準化和產品的重新設計；6）有效的利用資源 20、領導戰略變革的框架

1）樹立緊迫感；2）建立指導聯盟；3）制定遠景和戰略；4）溝通變革圖景

5）廣泛的授權運動；6）取得短期勝利；7）鞏固成果，產生更多的變革；8）將新方法融入文化

21、決定進入障礙大小的主要因素

1）規模經濟；2）產品差異優勢；3）資金需求；4）轉換成本；5）銷售渠道 6）與規模經濟無關的成本優勢

五、論述題

1、論述非相關多樣化戰略的優點

答：1）公司可向幾個不同的市場提供產品或服務，以分散經營風險，追求收益的穩定性。2）當多個部門（行業）單位在一個公司內經營時，他們可以充分利用公司在管理、市場營銷、生產設備、研究與開發等方面的資源，產生協同效應，從協同中獲益。

3）可對公司內的各個經營單位進行平衡，在某些經營單位進行發展或暫時困難時，公司可從其他經營單位獲得財力上的支持。

4）公司向具有更優經濟特征的行業轉移，以改善公司整體盈利能力和靈活性。

2、論述產品或服務型（事業部）組織結構的優點，缺點及適應的戰略條件

答：優點：首先按產品或服務來劃分部門，有利于使用專用設備，使得協調比較容易，并允許最大限度地利用個人的技能和專業化知識。同時把每類產品或服務作為一個利潤中心來管理，可以使該事業部門得以擴展和實行相關多樣化戰略。此外，由于企業中的每個人與特定的產品或服務相聯系，就可以培養和發展團體精神。最后，這種結構使部門經理人員的經歷廣泛的職能活動，為訓練高層管理者提供了機會。

缺點：各事業部之間可能出現競爭，有損于整個企業的利益。設備和設施的重復購置，人員配備過多和不同事業部的方針不一致等，也是這種結構所產生的問題。此外，由于各事業部的經理在很大程度 上相當于一家單一產品或服務公司的總經理，因而使維護上層管理（總部）的控制問題顯得特別重要。適應的戰略條件：

（1）變化比較大而不確定性為中等或很高的環境；（2）大型的企業規模；

（3）各事業部所采用的技術獨立程度較高，甚至互不相關；（4）公司重視對外作用，適應性和顧客滿意的目標

3、論述企業進入國際市場的方式

答：1）出口進入方式、非直接出口；直接代理商或經銷商；直接分支機構（子公司）。2）合同進入方式、許可證貿易、特許經營、合作生產、管理合同、交鑰匙工程合同 3）投資進入方式：獨資經營、合資經營

4、論述集中化戰略的戰略利益和風險

答：1）戰略利益。由于采用集中化戰略是企業在特定細分市場上實施低成本或差異化戰略，所以低成本和差異化戰略有效抵御行業五種競爭力量的優勢，也都能在該戰略中得以體現。此外由于集中化戰略避開了在大市場內與競爭對手的直接競爭，所以對于一些力量還不足以與實力雄厚的大公司抗衡的中小企業來說，集中化戰略可以增強他們相對的競爭優勢，因而該戰略對中小企業具有重要意義。即使對于大企業來說，采用集中化戰略也能避免與競爭對手正面沖突，使企業處于一個競爭的緩沖地帶。

2）戰略風險。采用任何一種集中化戰略，企業都面臨著與在整個行業范圍內采用低成本或差異化戰略的企業同樣的風險。除此之外采用集中化戰略還具有以下風險：①競爭對手可能會進入企業選定的細分市場，并采取優于企業的更集中化的戰略。②狹窄的小市場中的顧客需求可能會與大市場中的一般顧客需求趨同，此時集中化戰略的優勢就會被削弱或消失。③企業選擇的細分市場非常具有吸引力，以至于各個競爭廠商蜂擁而入，瓜分細分市場的利潤。

5、論述影響企業進入國際市場方式的內部因素 答：1）企業產品因素

（1）產品的獨特性（2）產品所需要的服務（3）品的生產技術密集度（4）產品適應性 2）企業的資源投入要素

（1）資源豐裕度（2）投入愿望

6、論述分散產業中的競爭戰略選擇

答：在許多情況下，產業分散確實是由于產業不可克服的經濟原因造成的。但是存在數種可能的戰略方法去對付分散結構。企業應針對具體情況而采用。1）立嚴格管理下的分權組織結構。2）采用統一化的設備。

3）加附加價值。4）產品類型或產品部分專門化。5）顧客類型專門化。

7）貨類型專門化。7）集中于地理區域。

8）樸實惠。即提供廉價的簡裝商品、無牌號商品以及開包散裝商品等。

7、企業核心能力的分析方法 1）主營業務分析

主營業務分析即要分析企業是否有明確的主營業務、企業優勢是否體現在主營業務上、該主營業務是否有穩定的市場前景，以及本企業在該領域中與競爭對手相比的競爭地位如何。核心產品分析

核心產品是核心能力與最終產品之間的有形聯結，是決定最終產品價值的部件或組件。核心能力分析

核心能力分析主要分析支持企業主營業務和核心技術和專長是什么，企業管理人員是否對此達成共識；這些核心技術和專長的價值性、獨特性、難于模仿性和不可替代性如何；這些核心技術和專長是否得到了充分發揮，為企業帶來了何種競爭優勢，強度如何；保護、保持和發展這些核心技術和專長的現實做法、方案和未來計劃是什么。

8、試述戰略聯盟組建中應注意的問題

戰略聯盟是指兩上或兩上以上的企業為了——定目的通過一定的方式組成的網絡式聯合體。1．慎重選擇合作伙伴。2．建立合理的組織關系。3．加強溝通與聯系。

9、論述成熟產業中的企業競爭中的戰略選擇及應注意的問題 1）成熟產業中的企業競爭的戰略選擇：（1）產品結構的調整；

（2）正確定價；（3）改革工藝和革新制造方法；（4）選擇適當的顧客；（5）購買廉價的資產；（6）開發國際市場。2）成熟產業中企業應注意的問題

對企業自身的形象和產業狀況存在的錯誤假設；防止盲目投資；

為了短期利益而輕易地放棄市場份額；對產業實踐中的變化做出不合理的反應； 堅持以“高質量”為借口；過于強調開發新產品； 企業應避免過多地使用過剩生產能力。