第一篇：論戰略管理的核心論文

戰略管理經過幾十年的發展，形成了各種流派，各種理論從不同的角度、方向展開了研究,取得了豐富的成果。其中最重要的問題就是戰略管理的核心是什么？當然這個問題是隨著企業環境和時代的變化而不斷的調整和發展中的，這就使得以前的h 多理論已經無法真正地指導企業的實踐工作。理論的意義就在于它的指導性、方向性，因此從事企業戰略管理的理論工作者都在努力對戰略管理理論進行修正和創新，但至今可以說仍然不是很成功，很難有一個令人滿意的理論能全面成為領導性的理論，由此出現了為了更好的說明戰略管理的適用性，對過去的理論進行綜合包容的辦法來加以解決。至今在企業實踐界也對用什么理論為依據來開展戰略管理工作，如何確立戰略管理的核心存在不同的看法，甚至是混亂、迷茫。本文就是試圖從如何確立戰略管理的核心的模式和方法上做出一些探討。

當然我們首先要明確戰略管理的核心是什么，環境學派認為是組織和環境的協調性，資源和能力學派認為是企業所特有的資源和由此所形成的獨有的競爭能力，過程學派認為是戰略管理的路徑，其中有人認為戰略選擇重要，有的認為戰略實施更重要，出現了類似雞與蛋的爭論，我認為如何建立戰略優勢是戰略管理的核心。這種認識不光是從理論研究的角度也是根據實踐的需要，企業經營行為是在發展和調整中的，以前的理論隨著企業內部條件和外部環境的變化，已經不能文秘站－您的專屬秘書！適應現實的要求。

為了更好地指導企業戰略管理工作，國內外的很多學者和企業家都在努力進行探討，也提出了一些不錯的觀點。比如姜汝祥博士就提出了4C戰略規劃操作框架，C1是目標、遠景，C2是整合業務鏈，C3是核心業務，C4是核心競爭力，并說明了各階段的主要活動和工作，也列舉了一些針對性的工具和方法，他們也在為萬科、TCL、中化等企業提供戰略咨詢與培訓實踐中進行了應用。另外項保華教授也提出了戰略的三維構架：1是持續競爭優勢，包括接著競爭優勢來源、競爭優勢構建、競爭優勢持續、競爭優勢創新；2是業務演化發展，包括業務展開途徑、縱向整合拓展、橫向多元經營、業務組合重構；3是市場競合互動，包括競合進化原理、現實合作對策、博弈理論啟示、動態價值定位。從競爭優勢和業務發展、組織創新等方面來說明了如何開展企業戰略管理。還有胡建績教授在其所著《企業經營戰略管理》一書中也提出了戰略優勢的三維系統：戰略優勢是一個系統，不是單獨的某項競爭因素的構成，它包括資源優勢、競爭優勢、位置優勢。并指出這三個因素之間存在著逐從推進的關系。其中資源是使企業具備創造價值能力，位置優勢是確定企業創造價值的對象和空間，競爭優勢的著眼點是采用比競爭對手更有效的創造并實現價值的博弈方式。

這些提法和觀點雖然有很多可取之處，但也存在以下不足：一是要么仍然把戰略管理停留在市場和業務層次要么把戰略管理空泛化；二是在戰略運行中幾乎涉及企業經營的所有方面，使大家感到難以入手，操縱起來有很大的難度；三是沒有明確戰略優勢的內涵。

我認為提出戰略優勢是戰略管理的核心是正確的，只是應該既有理論的指導性又使其具有可操作性。對此我建立了戰略優勢的1-4-2模型，如圖所示：

確立戰略優勢是所有工作的重心。戰略優勢在一定程度上說是比較于競爭對手而言，但又不能只停留在此，很重要的一方面又是針對企業發展的趨勢和環境的要求。因此，我們認為戰略優勢是指企業所具有的能取得競爭優勢的核心能力和環境適應能力的集合，它除了具有核心競爭力的特性，還具有前瞻性和應變性。戰略優勢既考慮到了企業在一定行業環境中的競爭優勢，包括市場份額、位置、先發優勢、顧客忠誠度、品牌知名度等等，也強調企業擁有的內部資源優勢，包括資金優勢、企業文化、高效的內部溝通、優秀的人力資源、核心技術、研發能力，還包括市場網絡、渠道資源、公共關系，環境應變能力等內外結合的綜合優勢。可見戰略優勢兼顧了短期利益與長期利益、發展速度與企業規模、自身能力與市場機會、市場地位與產業先見，將長期以來一直分離的企業外部因素與內部因素進行了綜合，特別考慮了企業對激烈變化的市場環境的適應，對現代企業建立企業戰略。

戰略優勢的建立是一個系統工作，而不是單獨的某項競爭因素的確立。首先就需要戰略規劃者明確戰略優勢的內涵，掌握戰略優勢的特點，并做好以下工作：

1.根據企業的宗旨，謀劃發展遠景，建立中長期目標。

2.根據企業的資源條件和外部環境，確立企業所應進入的經營領域。

3.明確自己的目標市場，并確定自己在市場中的地位。

當然這對企業而言只是戰略管理的第一步，也是粗線條的，在此基礎上要求進一步從技術優勢、產品優勢、競爭優勢、創新優勢等四個方面加以完善。技術優勢是指企業在軟性技術和硬性技術上所確立的市場和行業中的領先水平。軟性技術主要是指企業在組織、經營、管理上的各項技術，包括管理能力、協調能力、企業文化的適應力等，硬性技術主要是指生產和研究開發上的各項技術，包括專利技術、技術訣竅、工藝及工藝水平、設備水平等。建立技術優勢是企業確立有利的市場地位、建立競爭優勢的關鍵，有了技術優勢，企業在競爭中就能根據情況適宜地采用各種競爭策略，是建立差異化優勢還是成本領先優勢。在這個要素上企業應做好以下工作：

1.明確企業合適的技術，建立恰當的生產經營組織體系。

2.建立自己的研究開發體系，從人才、資金、設備上加以完善。

3.關注行業技術發展的趨勢，結合市場變化，積極開發新技術。

產品優勢是指企業市場競爭中所表現出來的優勢，包括市場份額、品牌效應、市場地位、遞有效應，顧客忠誠度等。技術是基礎，但沒有良好的市場表現，企業的經營活動仍然不能完成，這就需要企業有產品優勢，只有這樣，企業才能獲得生存和發展的機會。在這個要素上需要企業做好以下工作：

1.了解市場需求，細分市場，明確自己的目標市場。

2.使自己的產品能為顧客提供最大的價值滿足。

3.完善產品體系，盡可能的擴大自己的市場份額。

4.不斷地創立產品品牌，保持顧客忠誠度，提高自己的經營效益。

要使自己的產品在市場獲得成功上光靠內部的努力當然不行，如何提升競爭優勢就成為企業經營活動的重點，競爭優勢是指在一定的行業空間中，通過企業競爭戰略的實施而形成的有利于本企業發展的市場態勢。競爭優勢是在與競爭對手的對比中表現出來的。同一行業中，企業之間的相對競

爭優勢主要包括成本優勢和差異化優勢。競爭優勢在企業戰略優勢建立中有著極為重要的地位，有時甚至處于支配全局的地位，因此做好競爭優勢的確立工作就非常重要：

1.分析行業特點，找到影響行業發展變化的關鍵因素；

2.分析競爭對手，找出對手的優勢和劣勢，以及對手可能采取的競爭策略；

3.評估自己的資源、能力的優勢和劣勢，采取恰當的競爭策略，抓住市場機會；

如何建立競爭優勢，采用什么樣的競爭手段和方法，不光在戰略管理的競爭戰略中進行了大量的研究，同時也是市場營銷工作的重點，在這我就不再綴述了。

進入21世紀后，隨著全球經濟一體化趨勢的加強，企業獲得了很多的發展空間和機會，但同時我們也看到企業面臨更大的競爭威脅。現代信息技術、新材料技術、生物技術、空間航天技術等新技術的快速發展和應用，特別是產業邊界的模糊、能源結構的變化，市場需求的多樣化，都使得企業一方面要從戰略的高度來規劃企業的經營活動，另一方面又要求企業能夠適應快速的變化，不斷做出調整和創新。因此建立創新優勢對現代企業就非常重要和迫切。企業要建立創新優勢不光需要在產品上創新，在手段和方法上創新，更需要在管理和組織上創新。

參考文獻:

[1]胡建績陸雄文:《企業經營戰略管理》.復旦大學出版社，2004年

[2]湯姆森斯迪克蘭德:《戰略管理－概念與案例》.北京大學出版社，2001年

[3]劉翼生:《企業戰略管理》，清華大學出版社，2007年 論文出處(作者):劉江林

第二篇：論企業核心 競爭力與戰略管理

論中小企業核心競爭力與戰略管理

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2011年12月15日

摘要：隨著全球經濟一體化進程的加快，市場競爭日趨激烈，市場環境更加復雜多變。綜觀國內外迅速發展壯大的企業與瀕臨破產的中小企業同時存在，優勝劣汰，兩極分化十分明顯。中小企業要在復雜多變的環境中謀求生存與發展，戰略管理是必不可少的，戰略管理是著眼長遠，為適應企業內外形勢而作出的總體性規劃。戰略管理的正確與否，關系到中小企業在市場競爭中的衰與亡。在知識經濟時代，企業核心能力成為商業競爭優勢之源。構建合理的企業核心競爭力，成為企業發展的基石。國外許多成功企業，在經營過程中早已把企業核心競爭力作為戰略決策的前提。當前，我國越來越多的企業也重視這一趨勢，積極完善企業核心競爭力，制定長期規劃，體現自身的競爭優勢，只有這樣，才能使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

關鍵詞：中小企業戰略管理創新戰略分析戰略定位核心競爭力 現代企業組織能力競爭優勢

入世將使中國經濟真正地融入全球化或國際化的潮流。當我國尚未完全規范的市場突然向全球敞開時，那些沒有做好充分準備的企業，肯定會受到猛烈的沖擊。中國企業尤其是廣大的中小企業的生存發展，無疑將比以往更加艱難。企業戰略管理是企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，以達到優化管理，提高經濟效益的目的。在中國，由于長時間的計劃經濟體制的影響，企業戰略管理還僅僅是一個開頭。但是隨著我國經濟市場化的日益加深和WTO的臨近市場競爭日趨激烈，作為市場經濟運行的主要參與者的我國企業，是我國實現經濟繁榮和充分就業的決定因素，筆者認為，加強企業戰略管理，是提高我國企業管理體制水平，提高競爭能

力的側重點并不一樣，但基本都包括了兩個方面的含義：首先，核心競爭力必然是一種知識和技能。對傳統制造企業而言，核心競爭力更體現在成本控制、質量管理、采供銷管理上，是一組技能的體現，比如格蘭仕能成為世界微波爐老大，自然有自己的核心競爭力，但決不是技術這么簡單，而是一種整合資源、成本控制和市場開發能力的集合。其次，核心競爭力要依靠企業家的整合能力。國內企業的競爭優勢往往是單一的，比如說格蘭仕的價格優勢，在微波爐這個產品的價格控制這方面，他的確有自己的核心專長和能力，但是如果他要多元化發展，那就必須要把在單一產品的能力拓展為企業的一種核心 能力，這種能力是要超脫微波爐這個產品的。長虹當年價格戰一打再打，把電視機這個行業打到了“論斤賣”的地步，就是只注重單一能力的培育，卻沒有形成整合的企業在成本控制的競爭能力。價格低并不能忽略新產品的開發，成本控制能力與價格戰能力完全是兩種層面的能力表現，成本控制是企業需要整合采購、生產、研發、營銷、流程等各個方面的能力，而價格戰，不過是單一的營銷推廣技能。核心競爭力是動態的，不同行業的核心能力并不一樣，不存在“一招鮮、吃遍天”的核心競爭力，隨著市場的變化，企業的核心競爭力可能也會調整。

二、企業競爭力與企業核心競爭力

競爭力，核心競爭力都是反映企業競爭能力的概念，但二者既有區別，又有聯系。從邏輯上來說，核心競爭力包含在競爭力之中，競爭力的外延要比核心競爭力大，核心競爭力的內涵要比競爭力豐富。核心競爭力是企業多方面技能和機制的有機融合，是不同技術系統、管理系統及技能的結合，是企業在特定經營環境中的競爭力和競爭優勢的合力。在實際的企業競爭中，擁有核心競爭力的企業要比簡單擁有競爭力的同類企業優越得多。

競爭力是一個比較的概念，它只是橫向相對于競爭對手而言的。它可以通過一系列的具有外顯性的量化硬指標加以衡量。在進行競爭力比較時，競爭力是一個相對靜態的時點概念。核心競爭力的衡量與評價要比競爭力復雜得多，用于評價競爭力的指標均可以用來評價核心競爭力，但這還不夠，因為核心競爭力是不能簡單地運用幾個指標加以評定的，核心競爭力既寓于企業的生產經營活動之中，又是企業持續發展的動力源、生命力。到目前為止，已有較完善的對企業競爭力評價的指標體系，可是還沒有一個很科學的對核心競爭力的評價指標體系。核心競爭力由競爭力的發展和提升而來。核心競爭力不僅表現為關鍵技術、關鍵設備或企業的運行機制，更為重要的是它們之間的有機融合，是各種能力的進一步提升。核心競爭力越強，則企業的整體競爭力也就越強。

三、企業核心競爭力的構建

具體來說，營造企業競爭優勢，構建企業核心競爭力，必須做好以下幾個方面的工作：

1．開發企業核心競爭力

構建企業核心競爭力，就是要將潛在的核心能力轉化成現實的核心能力。核心競爭力作為企業能力中最根本的能量，是企業成長最有力、最主要的驅動力，它提供競爭優勢的源泉。因此，開發核心競爭力首先要明確戰略意圖。核心競爭力突出體現著企業的戰略意圖，企業在全面、深入地分析市場未來發展趨勢的基礎上，通過特定的發展戰略形式的擬定，確定企業的戰略目標，明確企業核心能力的技術內涵，如何將核心競爭力實現為核心產品。其次，建立合理戰略結構。企業根據既定的戰略意圖，協調管理人員的工作，優化配置企業的各種資源。設立相應的協作組織，平衡內部資源的分配，同時更有效吸收企業外部的可用資源。再次，實行戰略實施。企業根據既定的戰略意圖和戰略結構，具體組織開發核心競爭力，對開發進行實時控制。

2．維護和鞏固企業核心競爭力

核心競爭力是通過長期的發展和強化建立起來的，核心能力的喪失將給企業帶來無法估量的損失。如通用、摩托羅拉公司

(1)實施企業戰略管理。企業通過本行業的專注和持續投入、精心培育核心競爭力，把它作為企業保持長期充分的根本戰略任務，從時間角度看，培育核心競爭力不是一日之功，它必須不斷提煉升華才能形成。

(2)加強組織管理體系的建設。客觀上，隨著時間的推移，企業核心能力可能會演化為一般能力。這就要求企業安排專職管理隊伍全面負責，加強各部門溝通。將各種分散的人力和技術資源組織起來，協同工作，形成整體優勢。定期召開企業核心競爭力評價會，保持企業核心競爭力的均衡性。

(3)信息體系的培育。企業在整個生產經營過程中，不斷收到來自企業內外的各種信息。信息作為重要的戰略資源，其開發與利用已成為企業競爭力的關鍵標志。企業更多、更早獲取信息，并在組織內部準確、迅速地傳遞和處理，是鞏固企業核心競爭力的基本條件。

(4)知識技能的學習和積累。要讓企業核心競爭力永不削弱，企業員工的個人知識技能，整體素質與知識技能結構尤為重要。通過各渠道培訓員工技能，積累企業的技術和管理經驗，是企業在市場競爭中能夠憑借的優勢之一。

3．再創新的核心競爭力

(1)增強企業再研發能力。企業要生存，就要不斷開發新產品。這要求企業不斷增強研究與開發能力，滿足顧客不斷變化的需求。增強研發能力是企業核心競爭力提升、發展的動力。

(2)尋找培育核心競爭力的新生長點。在自身核心競爭力的基礎上，尋找新的生長點。并把生長點培育成企業的核心競爭力。

(3)塑造優秀的企業文化和價值觀。以價值觀為核心，激發員工責任心和創造性是提高企業集體效率的一項基礎管理工作。企業的軟件就是培育和強化企業文化。

四、中小企業加強企業戰略管理的迫切性：

1、中小企業自身無論是資金、技術方面，還是在人力資源和管理經驗等方面都存在某種程度的不足。企業的資源相對缺乏，使中小企業的開發研究能力、市場銷售網絡均有限。作為中小企業，如果要想不斷成長、壯大的話，不認清自己企業所處的位置，研究本企業的具體情況和企業所處行業的競爭狀況，并根據研究情況來制定企業的發展目標、發展方向等，也就是企業戰略，是不可能。由此可見，戰略管理是中小企業經營管理中的重要組成部分，戰略管理水平的高低，是衡量企業的重要標志。通過戰略管理，可以調整企業組織結構，加強企業開發新產品和新市場的能力，為企業增強競爭地位創造條件。

2、中小企業戰略管理的對策：

(1).走專業化發展，突出核心專長，實行專一化戰略

專一化戰略是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。專一化戰略是圍繞著某一特殊目標服務建立的，它所開發推行的每一項職能化方針都要考慮同一中心思想。這一戰略依靠的前提思想是：公司業務的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較廣闊范圍內競爭的對手們。所以，這就要求這些中小型企業做到有所不為而后有為,專注于專業化發展，集中企業內部的優勢資源，突出核心專長，借此來培育企業長期的競爭優勢。

(2).走創新之路，發展創新戰略

在知識經濟條件下，企業競爭力大小取決于其創新力的強弱。中小企業勢單力薄，靠自己單槍匹馬的奮戰和與強大對手的硬拼是難以成功的，而應該憑借自身的優勢，取長補短。技術創新戰略是企業創新的核心，沒有技術創新，就沒有產品更新，企業就難以發展。中小企業技術創新應當在兩個方面下功夫。首先，中小企業經營管理者，必須高度重視技術創新。加大技術創新力度，在人力、精力、財力、物力諸方面舍得投資，敢冒風險，重用人才。其次，堅持全面創新。任何技術都有一個試驗、轉化、成長、成熟、衰退、淘汰的過程，創新不可能一勞永逸，而是要持續不斷。技術創新必須永遠面向用戶，面向市場，把用戶高興

不高興、滿意不滿意作為不斷技術創新的出發點和落腳點，把市場需求變化作為技術開發的定盤星，經營管理的指南針。

(3).走差異化戰略

差異化戰略是將公司提供的產品或服務差異化，樹立起一些全行業范圍中具有獨特性的東西。在目前各行業中，怎么樣與眾不同的建立差異化競爭戰略是非常重要的。企業可以從很多的角度尋求差異化，例如，一種獨特的口味（比薩餅）、一系列的特色（斯沃琪表）高質量的制造（本田汽車）等等。如果差異化戰略成功地實施了，它就能在一個產業中贏得高水平收益，因為它在這行業中有很大的競爭力，起碼在短時間內不會被其他企業趕超或打垮。

(4).走低成本戰略

企業通過有效的途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業中最低的成本，從而獲得競爭優勢的一種戰略。低成本戰略要求企業堅決地提高工作效率，進行規模化經營，全力以赴降低成本，控制管理成本與管理費用，最大限度地減小研究開發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。實施低成本戰略成功的關鍵在于，在滿足顧客認為至關重要的產品特征和服務的前提下，實現相對于競爭對手的可持續性成本優勢。實行低成本戰略的企業必須開發成本優勢的持續性來源，能夠形成防止競爭對手模仿成本優勢的障礙，這種低成本優勢方能持久。低成本戰略的理論基石是規模效益和經驗效益，它要求企業的產品必須具有較高的市場占有率。

3、中小企業如何開展戰略管理：

(1).有針對性地進行戰略分析

戰略分析的主要目的是了解企業所處的環境和相對競爭地位，評價影響企業目前和今后發展的關鍵因素，進而確定企業的使命和目標，為制定企業戰略提供可靠的依據，并使企業戰略管理按照經濟規律來指揮和組織生產經營活動。因此，不能把戰略分析當作一項臨時任務，必須具有很強的針對性。只要針對性地掌握外部環境和自身條件，以這為基礎才能更好地進行企業的戰略管理。

(2).要有準確的戰略定位

我國的中小企業隨著改革開放進程的加快，加之面對加入世貿組織，進行戰略定位，確實是難了一些。但面對現實，面對比較優勢又必須盡早地進行重新認識。中小企業一般不易搞多角化經營，這是由產品的生命周期所決定的。中小企業是選擇某一產業的整體，還是選擇這一產業的環節，都要很好地把握，主要是利用比較優勢。企業對自身的比較優勢的重新認識過程，也是對自身市場定位的一個再認識過程。通過這個過程，來認識和發揮比較優勢，關鍵是看問題要站得高，“ 一覽眾山小”。

(3)實施戰略管理要依靠科學理論和方法

戰略管理是一種以思想性創新為特征的管理，所以要依靠科學理論知識和方法做為指導。目前流行的戰略管理理論方法還不完善，還在發展之中。主要是基于戰略管理是針對環境不斷變化產生了大量不確定因素，使企業僅僅使用以可控性為主要特征的系統工程方法難以發揮作用。因此，戰略管理要應用統籌學理論和系統方法結合才會更有效。

總之，在知識經濟時代，企業核心能力成為商業競爭優勢之源。構建合理的企業核心競爭力，成為企業發展的基石。國外許多成功企業，在經營過程中

早已把企業核心競爭力作為戰略決策的前提。當前，我國越來越多的企業也重視這一趨勢，積極完善企業核心競爭力，制定長期規劃，體現自身的競爭優勢, 中小企業群體作為國民經濟的新生力量群體，科學的運用企業管理戰略，才能在激烈的市場競爭中搶得先機，立于常青之地。只有這樣,才能使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

1.<<企業核心競爭力問題研究>>中國企業管理研究學會.中國財政經濟出版社.2.<<核心競爭力>>作者:RonSewel華夏出版社出版2003年4月

3．劉艷娜、劉秀琴《管理學》，中國農業出版社。

4．孟昭謙，中國經營報，《從海爾的成功看中國企業國際化戰略》

5．王江企業戰略管理—理論與案例高等教育出版社2005 年

6．姜少敏丁躍進中小企業經營管理安徽人民出版社2002 年

7．黎群《論企業文化與戰略管理的關系》。

第三篇：論人力資源戰略管理

國家職業資格全國統一鑒定 人力資源管理師論文（國家職業資格二級）

論文題目：人力資源戰略管理

姓名：尹鵬

身份證號：***3160319

論人力資源戰略管理

------尹鵬

引：

人力資源戰略管理雛形產生于上世紀80年代，1981年《人力資源管理：一個戰略》一文中詳細分析了人力資源戰略與企業戰略的密切關系，三年后《管理人力資本》一書的出版標志人力資源管理向企業發展戰略靠近，此書中大部分篇幅是闡述人力資源作為企業發展的核心資源之一，是如何在企業戰略中發揮作用，體現價值，從而牽動其他系列動作為企業發展的目標貢獻能量的。

一、人力資源戰略管理的特性

1、前瞻性：

人力資源戰略管理是企業或組織在建設初期最重要的工作之一，是頂屋設計的重要組成部分，其前瞻性雖然在實際操作中不能顯現，但是客觀目標要求人力資源配臵必須先行。一個好的企業或有前景的組織如果不能在人力資源上相對具備前瞻性，那么其他工作是絕對滯后的。從而影響企業或組織目標的實現導致失敗。

2、目標導向性：

人力資源戰略管理是基于企業或組織目標制定的，包括但不限于架構的戰略設臵，人員素質的戰略要求，組織提升的戰略安排。薪酬與福利體系的超前規劃及績效管理工具的戰略造用，都是由企業或組織的目標決定的，“適合性”是目標導向的原則，不可假大空，更不可淺易簡。

3、系統性：

在現代企業管理中，沒有獨立運行的戰略構想，同樣不存在獨立運行的人力資源，作為企業或組織最重要的資源之一，人力資源各模塊的工作更顯其系統性和不可分拆性，也正是人力資源工作系統的有序地開展，才能使公司各方面的建設系統地有序地開展，企業的發展可能不是人本位的，但企業是必須是人力資源本位的。

4、關鍵引導性

人力資源配臵與規劃是在相對成本控制，相對管理幅度，相關利益最大化的前提下進行戰略部署的，是所有工作的基礎性工作，正是因為所有工作都是“人”

來完成的，人員的關鍵素質將在工作成果中體現的淋漓盡致，正如馬云所說：“給我一個100分的項目，不如給我一個60分的團隊”，可見人力資源戰略管理之一的團隊建設是企業或組織成敗的關鍵，也是導致最終結果的關鍵原因。

二、人力資源戰略管理模塊

1、人力資源戰略規劃管理

作為模塊之一的人力資源規劃是企業發展過程中人力資源各項工作的開端，一個好的規劃，不僅能產生出科學、實際的企業組織架構，還能使企業協調運行起來。而運行平穩的關鍵正是組織架構設臵合理的體現。

2、人力資源戰略招聘管理

合理的架構在為招聘工作指明方向的同時能使負責招聘的工作人員對招聘任務有最清晰合理性的認識，在招聘工作中可以根據架構設臵來測定各崗位人員相關素質所必須具備的要求，進一步完善所需要的人應具備什么樣的技能和應為什么樣的風格，在錄用時才能為公司所需，備公司所用。

3、人力資源戰略培訓管理

沒有哪個企業所招的人員百分之百符合公司發展需求，但任何企業的“人力資源培訓”都須以此為目標對員工進行培訓，就算短時間內此培訓所針對的員工不能符合公司需求、為公司或企業發展提供動力，也不至于為公司或企業的發展產生過多的負能量。這就要求“人力資源戰略培訓”必須是經查長時間對培訓內容的篩選，所定的最佳培訓資源。利用優秀的資源針對性地進行培訓，并對其效果動態跟蹤，才是戰略人力資源培訓的重要價值。

4、人力資源戰略性薪酬設計與福利定制管理

企業或組織在不同程度上依賴薪酬待遇吸引和保有人力關鍵崗位資源。在此模塊中考慮戰略性設計，薪酬與福利設計必須相輔相成，互為補充才能實現其戰略性功能。沒有完全符合公司或企業的薪酬制度，也沒有完全符合公司或企業的福利制度，此二者只不過是在某一階段對公司或企業比較適合而已。想要從戰略方面考慮并實施薪酬與福利的近完美體系，必須充分考慮公司或企業總體戰略。以超前的意識創造吸引力、競爭力、同化力、感染力來實現戰略目標，發揮戰略目標作用。如果說我們流動的人力資源是生長在某一種介質上，那么薪酬和福利的戰略性規劃是對此介質的最好塑造材料。

5、人力資源戰略性員工關系管理

此模塊迫近于上層建設，是企業或組織發展方向的基礎建設部分，因地因區而大有不同。從長遠戰略角度分析，只要公司條件允許，建立穩定的員工關系，提升員工滿意度，不僅是企業中員工的需求，也是企業或組織塑造自身形象和彰顯企業價值的客觀手法，也只有這種手法最直接產生企業影響力。

6、人力資源戰略績效考核管理

績效考核發展至今已不完全是理論上或形而上學的東西，平時被籠統的在企業中以考核工具的形式所代替，各個指標的提取也不再約定俗成，而是充分利用考核工具對階段工作目標和戰略，在企業發展中的不同重要性來確定考核內容。

沒有完不成的任務，只有不切合實際的考核，在所有激勵中更不是只有負激勵才能達到預期目的，正激勵在考核中有不可忽視的正面作用是新一代管理人員善用的考核手段。這種方式有利于企業在發展中最大限度地給員工發揮空間，實現戰略績效考核的雙贏。

還是那幾個模塊，更沒有新的工作內容，只不過給前面或后面加上戰略性三個字，就產生了對相關工作的新要求，而此要求在以上闡述中無外乎幾個關鍵性：①前瞻性②目標導向性③系統性④關鍵引導性。

三、“人力資源戰略性管理”與一般人力或系統人力資源管理的異同。

在各模塊戰略性工作論述中已提到多了“戰略”兩個字需要注意的關鍵性要求，而傳統人力資源與戰略人力資源的區別除此之外，還有其因不同文化產生的不同效果，或不同效果導致的不同文化，戰略性人力資源是改變文化或塑造、沉淀文化的前提，傳統的人力資源是管理在文化方面更多的是尊循而非創新和變革。

當今的企業或組織正是需要這種創新和變革來不斷適應日益變化的市場和生存環境，來實現企業的戰略和目標。這種變革和創新是戰略人力資源以“人”為本的具體表現。

四、戰略定位與戰略的精神

不是所有的戰略都必須花費昂貴的費用來維持，更不是非得燒錢來打基礎，相反，其戰略的正確性將導致成本的節約和資源的相對節約。人力資源的戰略定位更多的應考慮自身制定的正確性、實事求是性，不索取或索取少而產生的良好的效果才是其存在的意義所在。

五、人力資源戰略的及時調整與可持續性

所有組織各和工具都是服務于企業目標的，即使企業的目標不變，作為工具或主導者自己都應采取及時調整相關工作內容和調整管理工具為原則，使之不間斷不脫節地發揮作用。

人力資源戰略管理的可持續性取決于頂層設計者對相關工具利用的信任度和熟識度，其中還摻雜著主要企業管理人員對人力資源各模塊工作的認可，而且關鍵的是實現以上各條的正面影響，就必須有專業的管理團隊，周密的管理制度和企業各部門的通力配合才能得以可持續性。

不可忽視的是此可持續性的持續性是企業或組織實現目標和成敗的重中之重。

第四篇：論核心競爭力與多元化戰略

論核心競爭力與多元化戰略

來源：中國論文下載中心[ 09-04-23 14:08:00 ]作者：張曉輝 席一凡 楊敏編

輯：studa090420

[論文關鍵詞] 核心競爭力 多元化戰略 協調發展

[論文摘要] 在市場競爭日益激烈的環境下，企業紛紛實施多元化戰略。本文用了大量的案例指出了核心競爭力是企業獲得和保持長期競爭優勢的源泉。企業實施多元化戰略必須建立在核心競爭力的基礎上。同時，多元化戰略也是培養和維護企業核心競爭力的重要手段。因此，核心競爭力和多元化戰略應有機的結合才能有效的分散風險，獲得規模經濟，更好地促進企業的長期發展。

一、企業核心競爭力

核心競爭力最早是美國經濟學家普哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商業評論》上提出的。他們認為核心競爭力是組織中的積累性學識，特別是如何協調不同生產技能和有機結合多種技術流派的學識，并且指出就短期而言，起決定作用的是造就和增強公司的核心競爭力。何為核心競爭力？簡單地說，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手模仿的能帶來超額利潤的獨特能力。它是企業在生產經營、新產品研發、售后服務等決策和營銷過程中形成的，具有自己獨特優勢的技術、文化或機制所決定的巨大的資本能量和經營實力。

一般來說，核心競爭力具有如下特征:

1.價值性：核心競爭力是最富有戰略價值的。它能為企業降低成本，創造更多的價值;能為顧客提供獨特的價值和利益等，最終使企業獲得超過同行業平均利潤水平的超額利潤。

2.獨特性：核心競爭力是企業在發展過程中長期培育和沉淀而形成的。企業不同，它的形成過程也不同。它為企業所獨具，而且不容易被其他企業所模仿和替代。

3.延展性：核心競爭力在經營管理活動中，還必須能夠適應新的環境變化，即在原有核心競爭力的基礎上應進一步衍生出新的經營方式和服務方式，保持企業在參與市場競爭中的優勢；應能為企業延伸到新的產品市場提供支持，對增強產品或服務的競爭力起促進作用。

4.動態性：核心競爭力雖然內生于企業自身，但它是在企業長期的競爭發展過程中形成的，與一定時期的產業動態、企業資源及其他能力變量高度相關。

5.長期培育性：核心競爭力不是企業在短期內就能形成的，而是在長期的經營管理中逐步形成并培養發展的。核心競爭力具有的獨特性，動態性的特征也都與其長期培育性有直接的關系。

二、企業多元化戰略

20世紀50年代，著名的經營戰略學家安所夫在《產品——市場戰略組合》一書中提出了多元化戰略。20世紀六七十年代被美國、日本和歐洲的許多大公司所采用，并一度掀起熱潮。多元化戰略指的是企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或勞務的一種發展戰略。隨著市場競爭的日益激烈，企業規模的不斷擴大，多元化戰略日益成為現代企業的一種發展趨勢。

自20世紀90年代以來，多元化戰略在我國企業界非常流行，然而我國企業對于多元化的理解和運用存在著誤區，使企業在多元化道路上付出了巨大的代價。很多企業在實施多元化戰略的過程中急于求成，擴張過度，只求規模，不重協調。簡單的套用西方投資組合，忽視了企業核心競爭力的培育，導致原來的優勢被削弱了甚至沒有了，而新的核心競爭力又沒有形成，以至于使我國的很多企業走上了覆滅的道路。

企業進行多元化戰略一般基于以下幾點:

1.分散風險，某一個業務單元發生虧損，可以由其他業務單元來彌補

2.有利于內部融資，企業可以把一個業務單元的閑置資金轉移到其他業務單元

3.有利于發揮協同作用

4.獲得規模經濟

三、實現核心競爭力與多元化戰略之間的良性互動

企業的核心競爭力與多元化戰略之間有著密切的關系，二者相互影響，相互制約。普哈拉德和哈默教授曾經提出了一個非常形象的“樹型”理論，深刻的揭示了核心競爭力與多元化戰略之間的關系，該理論認為，多元化企業就像一棵大樹，樹干和主枝是核心產品，分支是業務單元，樹葉和果實是最終產品，提供養分并且維持生命的樹根是核心競爭力。從這個理論可以看出來，核心競爭力與多元化戰略是相互影響，相輔相成的，關鍵是如何把二者有機的結合起來，形成一個有機整體，使其效能與潛能發揮至最大化。

1.利用核心競爭力推進多元化戰略

企業核心競爭力是向某一方向或某幾個方向集中的，而多元化戰略是業務外向的擴張，因此在推進多元化戰略的過程中，核心競爭力往往未必會隨著被推廣到新業務中去。如果多元化選擇不慎則有可能導致新業務的失敗，以至于波及整個企業，因此企業在推進多元化的過程中必須謹慎選擇。

以日本canon（佳能公司）為例：佳能公司在20世紀50年代早期發展階段就已經確立了以技術為主導的經營戰略，經過10年的專注經營，到20世紀60年代，佳能公司在世界照相機市場上占據了領先地位，并且在精密機械和光學領域積累了豐富的技術資源。其后，佳能公司預見到電子技術應用的廣泛前景，主動進入了同步計算器行業（電子計算器），也取得了相當的成功，與此同時，佳能公司掌握了當前世界上最先進的微電子技術，并且在人力資本方面進行了大量的積累。到20世紀60年代后期，佳能公司在精密機械技術、光學技術、微電子技術三個領域取得了絕對優勢，三者相互融合構成了圖象化方面的核心競爭力。隨后，佳能公司利用其核心競爭力先后進入復印機、打印機、傳真、，醫用儀器等新行業，均取得了巨大的成功。

多元化戰略的理性推進方式應為在核心競爭力支撐下的相關多元化戰略，企業在原有的業務上已經具備了相當的競爭優勢，在進入新的相關領域時就可以逐漸把自身的核心競爭力融合到新的相關業務中。因此，企業在進行多元化戰略的時候，要看主業務上所建立的核心競爭力是否可以支撐其多元化戰略擴展的領域。盡量選擇相關多元化戰略，不能無約束的進行無限多元化。要先將主業務做強，在此過程中壯大自己的核心競爭力，建立競爭優勢，以此為基礎進入其他相關領域。

2.通過多元化戰略提高和增強核心競爭力

企業具有強大的核心競爭力就意味著它具有大量開發新產品或新市場的潛力。若其生產和經營僅局限于某一特定領域，這是資源的極大浪費。因此，適度、適時的推進多元化戰略可以提高核心競爭力的利用效率。

企業培育核心競爭力的途徑主要有傳統途徑和現代途徑兩種。傳統的途徑需要從組織內部著手，通過提高自身的一系列素質來實現企業內部資源的最優配置。但這是緩慢而且需要企業內部作出很多改變的行為，而通過多元化戰略來提高企業核心競爭力顯然是一條快捷的途徑。現代途徑是企業重組，推進多元化戰略，促進有效整和外部資源而采取的更為復雜的管理行為。雖然核心競爭力作為一種能力具有不可交易性且不能直接購買獲得，但通過兼并、聯營具有核心競爭力的企業，獲得這種核心競爭力的主體或是與之融合，通過一段時間的融合學習可逐漸獲得核心競爭力，這是通過多元化戰略獲得核心競爭力的過程。還有一種反方向的核心競爭力的傳播，即新的業務不具有核心競爭力，但組織原來的核心競爭力通過多元化過程逐漸融入新業務中，使得具備核心競爭力的業務擴大，企業也可獲得更大的競爭優勢。以日本三菱集團為例：三菱集團是日本最大的多元化經營集團，它包括了三菱汽車、三菱電器等28家核心公司。它獨有的“相互持股、獨立運作”的集團運作模式，使得三菱集團在國際市場上有較大的競爭優勢，其中不少具有行業競爭優勢。1999年三菱集團聯合銷售額為1178億美元，列全球500強企業第7名。三菱集團的多元化戰略有效的對企業現有的核心競爭力進行了提升、補充和升級。

總上所述，由于買方市場的形成，“科，工，貿”一體化，“產，供，銷”一條龍戰略已經不能適應企業競爭的新需要。核心競爭力的多元化戰略將成為企業一定發展階段的必然選擇，對此，企業要較為科學的導入多元化戰略，把握時機、方向和力度，避免過大的主觀隨意性。同時，應建立學習型組織以實現持續不斷的培育企業的核心競爭力，以期在更高層次上重塑企業的核心競爭力，并在此基礎上企業適時、適度、逐步推進多元化戰略，進一步強化自身的核心競爭力。只有將核心競爭力與多元化戰略有機的結合起來，才能有效分散風險，獲得范圍經濟，才能建立長期競爭優勢，推動企業不斷向上發展，保證企業立于不敗之地。參考文獻：

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[2]王鐵棟:論企業多元化發展戰略[J].對外經濟貿易大學學報，2006（6）

[3]王勤:多元化經營對核心競爭力的影響[J].現代管理科學，2004（11）

[4]張蜂:企業多元蝦戰略的思考[J].市場周刊，2006（10）

[5]汪洋:企業核心競爭力與多元化戰略的調整[J].商業經濟，2005（1）

[6]金守清:解析多元化與核心競爭力的辨證關系[J].商業研究，2006（2）

第五篇：高等學校管理論文可持續發展論文：論高等學校可持續發展的戰略管理機制

可持續發展的戰略管理機制

高等學校的可持續發展需要有戰略管理機制予以保障,它所涉及的兩個核心內容是堅持學術本位的管理戰略和戰略規劃的制定與實施。一方面,堅持學術本位的立場和方向是為了克服高校管理中的官本位傾向,實現真正的學術管理;另一方面,戰略規劃能夠解決以往我國高校發展的模式失當問題,戰略管理的改進需要從制定方法與程序、評價與控制、增強實施效果等方面入手。只有在學校管理中堅持學術本位并講究戰略策略,高等學校才能確立健康的管理機制,獲得可持續發展。

高等學校的可持續發展突出強調了發展的質量,而不是單純追求發展的數量或者說“增長”。簡要地講,高校的可持續發展更關注長期而非短期,更關注質量而非數量,更追求質量卓越和長遠輝煌。①不可持續的發展即使能夠帶來一時的增長和進步,最終也會破壞高校組織的健康,影響到高等學校的未來發展。從這個意義上講,高等學校可持續發展最本質的要求是遵循學術組織的發展規律,建立健康的運行機制,實現良性發展和優勢積累。這種機制保障包括學術機制、管理機制和領導機制三個方面。強調“學術自由”“教師自律”的學術機制,強調“教授治校”“戰略管理”的管理機制,強調“職業校長”“自主辦學”的領導機制,這種機制是高等學校可持續發展的重要保障。

本文所講的戰略管理機制是高校可持續發展的管理性保障機制之一,它所涉及的兩個核心內容是學術本位的管理和戰略規劃的制定與實施。即高等學校要實現可持續發展,必須開展真正的學術管理,必須注重發展的戰略策略。

一、堅持學術本位的管理戰略

在戰略管理中突出強調學術本位的管理戰略,是因為學術在我國高校長期不受重視,并未成為學校運行的主要邏輯和發展策略的重中之重,這是與國際慣例大相徑庭的。我國高校管理者通常存在的慣性思維是上級主管部門怎么要求自己就怎么做,這樣保險,至于高校能否發展得更快更好倒是次要的。很多高校管理者無視學校的學術特性,一味模仿政府部門和企業部門的管理制度和方法,似乎高校沒有自身的運行邏輯、高校的制度無須體現學術特性。為了改變這種狀況,我國高等學校的戰略管理首先要堅持學術本位的管理戰略,突出高校組織的學術性而非政治性、行政性、生產性,這樣才能從根本上扭轉運行邏輯和發展策略的錯位,建立可持續的發展機制。當然,這種分析顯然不同于西方傳統意義上的戰略管理,因為學術本位只是一種立場和方向,還未涉及學校發展的具體戰略戰術。但是,這種較低層次的戰略對于以往我國高校的運行邏輯具有撥亂反正的作用,只有解決了這種中國特色的問題,才能進入國際意義上的戰略管理層次。

(一)克服高校管理的官本位傾向

在我國社會文化中,管理被認為只是少數人所擁有的特權,管理者就是掌握特權的“官員”。這種特權不但存在于黨政機關、企業單位,而且存在于大學,并主導大學的運行。我國大學類似于一種行政機構,大學和大學內部黨政機關與學術機構及管理干部都被賦予了各種行政級別,享受不同級別的物資金錢待遇、擁有大小不等的處理學校

事務的權力。非黨政機關工作人員,包括教師和學生,不享有任何實際的管理權力,對學校管理沒有正式的影響力。②沒有行政職務的教師與有行政級別的領導干部之間差異巨大,在知情權、話語權、支配權及政治經濟待遇方面存在天壤之別,以至于全體教職員工對于行政崗位趨之若鶩,教師也熱衷于謀求一定的行政管理職位,雙肩挑的領導干部非常普遍,這使得高校管理的官本位傾向非常嚴重。

但是,這種官本位的高校管理顯然不利于學術組織的健康發展。整個高校按行政的模式運行,必然會使學術權力的地位較低,教授的作用難以發揮。正如錢理群教授所言,中國大學的沉疴正在于“根深蒂固的官本位、行政本位(甚至后勤本位),高度集中的管理體制使大學喪失了獨立性,形成了對大學自主權的嚴重干預和限制。同時出現的是行政機構的極度膨脹,形成了教學人員與行政人員比例的嚴重失調。”③鄧曉芒教授則認為,當前我國的一些高教體制改革不過是“立足于官本位立場而對知識分子的變相整肅”,“如果真正要想對大學體制進行改革,必須從根本上改換思路。當前大學體制改革的關鍵不是在如何‘管理’教師和學生上想出一些整人的點子,而是限制和削弱大學行政領導對教學和學術研究的人為干擾,真正突出教師作為大學教育主體的作用。”④在行政權力不斷強化和泛化、學術權力不斷弱化和萎縮的背景下,大學組織的行政性日益增加,大學的學術品格不斷降低,有損于大學辦學水平和學術品質的提高,不利于大學的可持續發展。

在美國大學,無論是校長還是各職能部門的負責人,抑或是院

長、系主任,都不會將自己的職位視作是一種官位,教師也不會視這些行政負責人為自己的上級領導,當然也不會認為自己是這些行政負責人的下屬。相反,大學教師普遍認為只有他們才是大學真正的主人,任何將他們視為下級雇員的言論都會受到抵制。他們認為,這些行政職位的占有者即便是自己學術工作的輔助者,至多也不過是因為和自己能力和興趣不同才導致工作分工不同。美國大學的各級領導者通常被認為是智力一般而組織能力較強,在學術上沒有具備做出頂級成績的潛力但可以很好地為學術事業發展貢獻自己的領導才能和充沛精力的人。只有那些智力超常和真正具有學術創造潛力的人才被認為適合選擇以學術為志業,在一流研究型大學從事高深學問的傳承和發展工作。這種文化氛圍能夠促使美國研究型大學的教師視高深知識的傳承與發展為自己的首要責任,無須去追逐行政職務而荒廢自己的學術事業。⑤這種理念和定位,顯然突出了學術組織的特性,有益于大學的學術發展。與此相比,我國高校管理的官本位傾向顯然違背了學術組織的特性,影響了管理的成效,不利于高等學校的可持續發展。

(二)開展真正的學術管理

高等學校是典型的“第三部門”,應當實行不同于政府和企業、符合自身屬性的特定的組織管理。其核心是改變高度行政化的管理模式,平衡學術權力與行政權力,實行以學者的自我管理、民主管理為特征的學術本位的管理,在高校的日常管理中,要發揮學術機構的管理與決策作用。為此,需成立擁有學術決策權的教授委員會,真正實現行政權與學術權分離。要轉變過去學校通過黨委常委會、校長辦公會等

行政會議進行所有決策的做法,改為黨委常委會、校長辦公會負責行政事務決策、執行教授會作出的學術決策,教授會負責學校學術事務決策。

從內容上講,教授進行學術管理是對大學的學術事務與教育事務,按照學術規律與教育規律進行民主決策。要求教授們管理的事包括制訂學術評價標準、按照學術標準與教育標準聘任教師、民主遴選院長系主任、考核與評價教師、組織教師就學術問題進行的申訴聽證會、保障教師的教學自主權、討論授予學生學位、接受學生就教學問題提出的申訴等。只有讓教授在學術事務決策中發揮作用,才會使學校的管理尊重教育規律與學術規律,淡化行政因素對教育與學術的影響。