第一篇：中小出版社經營戰略管理論文

摘要:本文從戰略管理角度入手,就當前中小出版社的發展困境進行了歸納分析,指出其經營之道在于實施戰略管理,并進一步闡述了以“戰略管理”取勝的幾點建議。關鍵詞:中小出版社 經營 戰略管理 “先天不足,后天失調”是中小出版社的通病,而轉企改制之后的中小出版社并未由此走上一帆風順的“康莊大道”。隨著文

化出版體制改革進入深水區,出版社的市場化、企業化已成定局。在出版形態正處歷史變革、國際競爭白熾化的當下,中小出版社的經營、管理及其發展可謂有苦難言,困難重重。面對“內憂外患”的嚴峻局面,究竟是生存還是毀滅,這是中小出版社迫切需要抉擇的現實問題。對于各家中小專業出版社來說,認清現狀是基礎,如何定位是關鍵,而實現經營戰略管理,則是存廢之本。

一、中小出版社的發展“困難重重”

“中小出版社”指年銷售碼洋在1億元以下的出版社,且主要是一些專業性質較強的出版社。轉企改制之前,它主要包括一些直屬中央部委管理的出版社、大學出版社以及地方出版社。對于大多數中小出版社來說,轉企改制就像一座獨木橋,非過不可,別無選擇,其中的難度有多大、困難有多少,只有出版人心知肚明,以至于業內人士用“九死一生”來形容轉企改制過程中的艱辛。當前,中小出版社的發展現狀,一怕被重組吞并而喪失其自身獨立地位,二怕被淘汰出局而無處藏身,三怕人才流失、管理不善而難以為繼,四怕成為新一輪文化產業進入者的合作對象。種種擔憂不無道理,而種種跡象也表明,我國中小出版社的發展并沒有像國外中小出版社那樣能夠在狹縫中求得生存。

從20世紀90年代后期出版社改制至今,一大批有資產優勢、行業優勢的大社逐漸成為書業大鱷,在堅持主業的同時,擴大了出版范圍,向社科、教育等領域拓展。與此同時,隨著書號市場的逐步開放,出版社喪失了壟斷地位,書商在經營、價格上的優勢令剛剛脫去國字號的眾多中小出版社望塵莫及。加之出版行業逐漸向民營資本開放,擁有雄厚資本支持的民營資本組建出版集團,高舉數字化出版的旗幟大力進軍出版市場,擠壓了中小出版社的市場空間。反觀轉企改制后的中小出版社生存狀況,用一句話概括就是“苦不堪言,困難重重”:一是中小出版社生產的多為專業圖書,圖書專業太強而導致閱讀受眾面太窄,市場容量非常有限,沒形成規模經濟;二是歷史遺留問題多,如離休人員因為未被納入社會保險,產生的巨額醫藥費怎樣報銷?轉企改制后的管理制度、薪酬制度如何設計?對不合格的員工怎樣辭退等等;三是人才、資金缺乏,既不能開展耗資巨大的數字化出版業務,也無法產出令讀者滿意的圖書資料等等,單靠僅有的一點行政資源無法實現自我造血功能;四是對新技術的掌握有限,管理基礎薄弱;五是缺乏特色精品,盲目追求經濟效益而忽視社會效益,“更忘了自己的出版方向和特色”。

二、中小出版社的經營“有道可循”

新形勢下的中小出版社要想取得長足發展,須找尋適合自身發展規律的經營管理模式。綜觀國內,大型出版集團憑借自身雄厚的資金、優秀的人才及豐富的渠道資源,可在保持核心競爭力的同時,發展多元化的出版產業鏈條。隨著網絡化、數字化、全球化出版時代的到來,幾乎所有出版社都在重新進行戰略定位、流程再造、機制創新和品牌推廣,以適應新的競爭格局。在國外,中小出版社聯合起來對抗大出版公司的事例值得借鑒。這樣的做法有利于發揮中小出版社群體信息靈通、廣泛的優勢,降低成本,獲得經濟效益,其采用的是“戰略聯盟”法。此外,國外一些中小出版社在金融危機的沖擊下仍可化“危”為“機”。如在20世紀30年代經濟危機的美國,像藍登書屋、西蒙舒斯特等一批小出版社利用“船小好調頭”的優勢,在出版經濟蕭條的形勢下渡過難關,最終成為世界出版企業領頭雁。與大型出版集團相比,中小出版社正是由于其“小”而“輕”,能夠“迅速調整管理模式和運行機制,更快地適應市場變化,降低成本支出,創新盈利模式,打造核心競爭力”。由此可見,出版社不是越大越好,“小而精悍”也可經營得有聲有色。

此外,中小出版社正是由于其“專業”,才更加“專注”;而由于“專注”,才更加“出色”。這里的“出色”,意指中小出版社完全可以憑借其長期專注于某一領域的出版定位以及高質量、特色圖書產品而享譽業界,贏得消費者的青睞。如以出版學術專著形成品牌優勢的商務印書館、中華書局等,就是因為沒有像其他出版社那樣,什么賺錢就跟風做什么,而是一直堅守在高質量、高品位的學術專著領域而“出色”。相關學者的分析表明,中小出版社還是具有一定的行業優勢的,可憑借其行業壟 斷、專業人才優勢以及系統的銷售渠道而“為對價格相對不敏感的用戶提供某產業中獨特的產品與服務”。通過以上分析可以看出,國內外中小出版社并非總是身陷絕境而無力自拔,眾多的成功案例正說明中小出版社的經營是“有道可循”的,其生存之道就在于要實施戰略管理。只不過這條道路的實現,有時會讓人感覺“山重水復疑無路”,但 只要能夠認清形勢,明確定位,抓住機遇,前途就是“柳暗花明又一村”,完全可以由小變大、由弱變強,實現長久經營。

三、中小出版社的管理以“戰略取勝”

既然中小出版社也有成功的道路,那么如何去實現之?國內外大型出版社往往采取多元化策略,在產品、市場、投資區域和資本等方面實施多元化戰略。如中南出版傳媒集團的業務涵蓋書報期刊、音像電子、網絡動漫、框架媒體等多個領域,集編輯、印刷、發行各環節于一體,形成了圖書、傳播媒體、互播媒體及印制、發行、投資六大產業格局。國外的如貝塔斯曼集團,不但出版圖書、音像、光盤、雜志,還涉足電影、廣告,并在世界各地經營書店、讀者俱樂部。固然,中小出版社的戰略管理不能像大型出版集團那樣采取多元化、寬領域的策略,但可以結合自身的實際,從“內在修煉”“外在拓展”入手,向精、尖、特、強方向發展。

其一,業內學者曾提出中小出版社應采取“對標管理戰略”的概念,即中小出版社經營管理者應“尋找和學習最佳管理案例及運行方法”,并將之進行創新應用。

最受企業歡迎的第三大戰略管理方法(另外兩個分別為流程再造、戰略聯盟),對標管理已獲得普遍采用,并幫助眾多企業獲得新生乃至巨大成就。我國中小出版社經營管理水平總體上相對落后,無論是管理理念、管理手段,還是管理方法、管理機制,都與歐美發達國家出版企業差距較大,即便是與國外中小出版社相比,也是步人后塵。對標也稱“標桿追尋”,指通過對行業內領先企業進行規范而連續的比較分析,跟蹤、學習競爭對手的長處,從而幫助本企業超越競爭目標。中小出版社應確立標桿管理的戰略與理念,“研究主要競爭對手的優勢模塊,尋找并縮小差距,進行標桿突破,提升企業的綜合競爭力”,同時,注意在不同的階段實施不同的戰略,有戰略的全局觀念,在圖書產品的初創、快速成長、成熟三大階段選擇與之相適應的發展戰略。

其二,中小出版社須形成品牌戰略理念。

出版是文化發展的主要實體,而品牌是彰顯實力與潛能的核心戰略問題。中小出版社要想在強手如林的行業中立足,絕不能拿自己的短處去“雞蛋碰石頭”,而應善于使用自己的“利刃”去攻擊對方的“死穴”。這把“利刃”,即品牌特色。鮮明的特色圖書、獨特的個性產品,對中小出版社來說尤為重要。有了個性和特色,中小出版社才擁有了自身的核心競爭力。著名出版人泰勒有言:“個性是出版的主要標志。”由于中小出版社多是專業性社,所出版的圖書專業技術性較強,如果出版的圖書質量不高,其專業領域的消費者都會流失。事實上,隨著市場的不斷發展,讀者的需求也在日趨個性化。長尾理論告訴我們,任何小眾市場都具有可開拓的空間。“創新的特色選題是品牌經營的根本”,”中小出版社若能找準定位,做出特色,能將自身領域做深、做細、做精,也能形成相對壟斷的市場。臺灣著名出版人郝明義喜歡拿出版與餐廳作比,他說做小出版公司就像張羅一家小飯館一樣,“哪天聽見某人放下筷子,嘆了一句‘這一家的紅燒肉做得就是不一樣’,那就是最大的快樂和收獲了”。小并不可怕,可怕的是沒有自己的專業特色。

其三,要想形成品牌,除特色圖書出版外,最為重要的一點就是懂得宣傳,要善于讓公眾知道我是什么、我在做什么、我是怎么做、我將要做什么、我的產品如何,這就要求中小出版社要樹立宣傳戰略意識。

由于受眾面有限,一般的公眾對專業性較強的中小出版社不甚了解,更不用說知道該出版社的圖書產品了。《中國圖書商報》發表的一項調查結果表明,30%以上的讀者在進入書店前就知道需要購買什么圖書了,他們的信息獲取,依賴的就是有效的圖書宣傳舉措,如報刊、網站、廣告中的新書推薦、書評、圖書排行榜等。在銷量有限的情況下,中小出版社更應把握好圖書宣傳策略,實施高效、低碳的宣傳戰略。一是要做足圖書書訊工作,充分利用電子報、手機報、網站、QQ、微博、飛信、微信、移動通信等互聯網絡開展全方位的網絡營銷;二是形成整體宣傳概念,要站在整體營銷、文化產業的高度,對圖書、編輯、裝幀、作者等出版品牌進行整體推介,而不是單

一、單個的圖書宣傳,要有意識地朝著出版社品牌方向發展。

內容為王,贏在終端,已是出版界的共識。

中小出版社的戰略管理不可忽視的第四個戰略即“渠道”,渠道和產品猶如出版社的兩扇翅膀,缺一不可。這里所說的渠道,包括圖書出版發行的營銷渠道和企業發展的融資渠道兩大方面。在出版發行的營銷渠道方面,值得關注的做法之一就是實行外包戰略。該策略的實施既能適應中小出版社精簡的內部要求,又能確保出版業務的高效運轉。中小出版社可通過外包某個環節或工序來獲得戰略伙伴的創新能力和專業技能,以實現自身難以完成的新圖書開發和市場的開拓,迅速地把握住市場機會。“出版企業應通過外包獲得眾多單項優勢的聯合,從而更是縮短了新圖書從策劃、編輯、校對、排版制作到發行的時間,使新圖書能以最快的速度打入目標市場,滿足目標讀者的需求。”另一方面,在融資渠道方面,相對于大型出版集團,中小出版社也不具優勢,但還是可以做足做實這方面工作的。首先,中小出版社可在“文化大發展大繁榮”的政策框架下,充分利用國家給予中小企業的優惠貸款項目;其次,中小出版社可以優質圖書出版項目爭取引入出版產業投資基金。分析表明,出版產業可借鑒成熟資本市場“創業投資基金”的運作方式,通過向多數投資者發行基金份額設立基金公司,由專業機構管理基金資產并按照投資收益分成,從事實業投資。再次,中小出版社可利用當前金融市場正在放開的中小金融公司的貸款資金,發展經評估之后切實可行的高收益圖書出版項目。

第二篇：中小國內企業蓬勃發展的經營戰略

中小國內企業蓬勃發展的經營戰略

中小企業的佼佼者，不僅要做快做好。更要做大做強。中國優秀企業眾多，但真正卓越者鳳毛麟角，在嚴酷的現實經濟環境下，企業所面臨的挑戰比以往更為多樣化，也更為嚴峻。“金融危機”讓全世界對突破重圍頑強生存的中國中小企業有了全新的認識。中小企業迫切需要尋找新的增長模式，以增強企業逆勢生長的生命力。未雨綢繆的危機意識、創新、市場、文化、多元化與專注??這些既是企業需要鍛造的核心能力，也是企業的進化優勢。一切從持久的價值最大化開始??

2009年12月23日工信部發布了《中國中小企業管理運營健康調查報告》，提出2009年我國中小企內部管理水平處于中下游水平，平均健康指數為6、57，處于“亞健康狀態”。這一結論也是收集各地中小企業的28518份定量調查數據和68568份定性調查數據，重點對企業存貨周轉率、應收賬款周轉率、營業利潤率、銷售增長率和利潤增長率5個指標進行分析得出的。報告確定滿分為10分，8分以上為健康，5分以下為不健康，這樣的評估雖然已經數據化了，但也是對比而言，對比國內大企業，對比國外中小企業，對比中國中小企業的過去。

眼下很多中小企業紛紛倒下，預計下半年會倒下更多，在這樣一場中小企業危機的背后，我們看到的是整個競爭環境和政策環境的惡化，對于中小企業而言，如何進行經營戰略突圍、如何做品牌已成為最為迫切的問題。總的概況來說，中國民營企業的發展規律可用一句話來形容：壽命短、長不大!如今全球的中、小企業平均壽命在逐年縮短，我國企業更是如此，企業生存危機問題越發嚴重，而危機及問題也多在企業遇到發展瓶頸時開始出現。大企業遇到發展瓶頸或問題時因其組織嚴謹，經驗豐富，往往能夠從容面對，成功突破。而中、小企業，尤其是剛剛起步，甚至還在襁褓中的企業，往往對發展中出現的問題比較茫然，對其背后的危險性也認識不足。中、小企業常遇到的發展中的瓶頸與問題有哪些？企業應該如何應對與突破呢？

其主要因為：

1、缺乏核心戰略與發展規劃；

2、民企發展先天不足,基礎差，底子薄；

3、企業科技含量低，產品鏈短,附加值低；

4、企業產業集中度不高及及政府政策短板；

5、市場為導向，以低成本、賺快錢為第一目的；

6、產業產品缺乏創新可持續發展,能耗大，環境污染嚴重；

7、人才匱乏，技術力量薄弱；產業準入等方面長期受到歧視。

國內中小企業數量龐大、與市場有著天然的聯系、極富創新活力，但也存在著許多先天的不足，在發展過程中極易受到各種各樣的傷害，難以在競爭激烈、變化莫測的市場經濟中順利地展翅高飛。中小企業好比剛孵化出的雛鳥，生命力脆弱，還要面臨在外部嚴酷環境的考驗，這在當前表現得尤為突出。譚老師表示，破解中小企業成長中新的煩惱，需要相應地從增強其體質和改善其成長環境中去尋找新的途徑。

比如，中小企業現在面臨的一個重大問題就是單純依賴“跑馬圈地”獲得的粗放式增長已難以支持企業的長期發展，而且雷同的經營戰略宋尚教授——著名思維訓練專家，原HP、KAPPA高級經理10余年職場思維導圖實踐經驗，13年世界級公司管理層經驗，國內第一個職場思維導圖案例——“李寧公司思維導圖落地系統”創造者中國職場思維導圖之父清華大學總裁班客座教授現任天下伐謀咨詢高級合伙人、思維學院院長他開創了中國職場思維導圖培訓領域，被稱為中職場思維導圖之父他早年在海外接受思維導圖專業訓練，10余年從事思維導圖教學與研究，是國內最早從事思維導圖研究與在職場全面推廣并落地的先行者之一他是思維導圖在職場應用領域權威專家，曾經親自操盤三家全球性公司的思維導圖的推廣與落地。模式導致競爭白熱化，降價促銷常常成為各企業的終極武器。前一段吧，在一次行業協會的座談會上，一家有近十年歷史的小企業老板問筆者“譚老師，企業該先做大還是先做強？”

這樣問題曾經也引發過不少人的爭論，而在筆者看來這種問題應該屬于無聊的范疇，對于中小企業來說，往往是風景年年依舊，既不大也不強，難道是因為不知該做大還是該做強而影響企業發展嗎？所以，當筆者反問那個老板“你有沒有想過在多長時間內在當地做老大？”該老板直搖頭說“那太難了!”至此，大家應該看出這位老板缺了點什么？那就是缺少做大事的心態或說缺少霸氣，連做個區域老大都不敢去想的老板，還談什么“強”與“大”呢？

言歸正傳，我們今天討論的話題——首先要明確的是，本文中的中小企業是指人員規模、資產規模、經營戰略規模比較小的企業，說的更清楚點就是人少、錢少、客戶少，即我們所說的三小企業。不管是三小企業，還是中小企業——都是一個模糊的定位，我們有很多數億規模的企業依然把自己當成中小企業，不斷地挑戰新的目標。我們也有沒有上億的企業儼然世界500強，淹沒在復雜瑣碎之中。關鍵是怎樣的一種心態！我們還小，我們還有很長的一段路要走，時刻的警醒，沒有任何包袱，沒有任何的繁文縟節，隨時變革，這就是中小企業，中小企業代表了活力和無限未來！

中國的中小型企業，多數是由原來幾十人、甚至十幾個人的小單位或小作坊發展壯大起來的，在改革開發的市場大潮中有勇氣、有魄力，做出了一番事業，在多年的經營中積累了大量的經驗和競爭優勢；同時這些企業最容易出現的弊病就是管理體系的不規范與落后，尤其是相對與現代化企業制度和管理理論而言。中小企業的激情和蓬勃的生命力使其成為市場中的“快魚”。然而，有關調查表明：中國中小企業的平均壽命由以前的5、7年縮短到現在的2、4年。那么，我國中小企業的壽命為何越來越短？中小企業又如何才能突破成長中遭遇的發展瓶頸呢？怎樣才能確保自己企業的發展速度總是快于競爭對手呢？著名企管專家譚小芳老師在咨詢和培訓中發現——與大企業相比：

中小企業的特點之一是實力較弱，競爭力不強。所以在推行績效管理時，不可能象大企業那樣，可以請專業的咨詢公司設計方案，也不可能投入過多的時間和精力去研究制定方案。中小企業在某種程度上更加關注那些在短期內能為企業帶來有效價值的東西，經常把一些比

較先進的考評手段實行“拿來主義”，但沒有注意到它的針對性如何。特點之二是人員較少，組織結構簡單，人力資源組織機構設置不完善，只能讓少量管理人員去執行績效管理，導致效率低下，不能充分發揮績效管理各個環節的功能。特點之三是規模較小，產權結構獨特和缺乏系統化的管理，導致在績效管理中存在簡單化、非程序化和專斷化現象，如何利用考評結果制定“員工個人發展計劃”、“培訓計劃”、“薪酬計劃”等深層次的問題也難獲得關注，導致績效管理的效果不好。

第三篇：淺談科技型中小企業財務戰略管理

淺談科技型中小企業財務戰略管理

[摘要] 資金是科技型中小企業技術創新的保障，而企業財務戰略的重點就是研究營業現金流的狀況。但是現階段我國科技型中小企業由于自身規模不經濟、經營風險高及貸款擔保或保險制度缺失等原因導致企業的融資難等財務困難。本文在分析了我國科技型中小企業的發展現狀及其存在財務問題,然后提出適合科技型中小企業持續發展的財務戰略。

[關鍵字]科技型中小企業 財務戰略 管理

1.科技型中小企業的內涵

1.1 科技型中小企業的界定

科技型中小企業是依法設立的，有利于滿足社會需要，增加就業，符合國家產業政策，以一種知識、技術和人才密集型、并以追求創新為其核心的中小經濟實體。現行通用的標準是，工業領域中職工人數在2000人以下，或銷售額3億元以下，或資產總額為4億元以下的都是中小企業。

1.2 科技型中小企業經營特點

科技型中小企業作為知識密集型企業，具有

（一）高投入，科技型企業在前期需要大量的物質投入，而且在整個經營過程中還需要加大科研經費的投入等等；

（二）高風險，經營失敗率比較高，投資大導致收回投資的風險比較高；

（三）高收益，科技成果的價值比較高，而且很容易形成市場壟斷高成長的特點；

（四）高成長性，集合了非常優秀的人才而且技術成果很容易形成壟斷，所以很容易發展成大型科技公司。科技型中小企業的運行機制一般是民營的，管理機構相對簡單，實行以市場為導向、以技術創新為動力的經營發展模式

2.財務戰略管理的內涵

財務戰略管理是為實現企業戰略目標和加強企業競爭優勢，運用財務戰略管理的分析工具，確認企業的競爭地位，對財務戰略的決策與選擇、實施與控制、計量與評價等活動進行全局性、長期性和創造性的謀劃過程。包括融資決策、營運資金決策與管理、前期投資決策、確定目標資金結構等。由于企業內部各職能活動領域之間所存在的相關性，運用適當的財務分析方法，對企業財務狀況做出恰如其分的評價及正確的趨勢判斷，能在一定程度上反映出企業的管理、營銷、生產、技術開發等領域的優勢和劣勢。

3.我國科技型中小企業的財務問題分析

3.1資金短缺,融資困難

我國大多數中小型企業都面臨著資金短缺的困難，尤其對于科技型中小企業而言，由于其高投入的特點，隨著企業的不斷發展壯大,必然產生了巨大的資金需求，資金的短缺嚴重地阻礙了科技型中小企業的發展。具體分析其融資困難的原因有，3.1.1 內部原因分析

即因為自身問題導致的企業融資困難問題。主要表現在（一）內部控制制度

不完善，即企業管理者內部控制意識不強，忽視了經營資料的積累，以及詳細的序列化經營績效記錄，導致包括銀行等投資者難以衡量其經營狀況；

（二）科技型中小企業因其規模小、資產少，缺少抵押品，而且擁有的無形資產多，但其價值難以得到準確的衡量和認可，都影響投資人對其資金的投放；

（三）科技型中小企業其相對于其他企業，本身就具有高風險的特點，使銀行會考慮到本身的安全性，不敢輕易放貸。

3.1.2 外部原因分析

即因為外部環境等導致的企業融資困難，主要表現在（一）缺少政府優惠政策的支持，政府對科技型中小企業支持力度不大，比如稅收政策等等。

（二）商業銀行體制不完善，且受自身條件限制難以通過公開發行企業債、股票進行直接融資，多數情況下只能依靠間接融資，從而形成了對銀行貸款的依賴。而銀行貸款投放中過于強調風險防范，金融創新力度不夠，面對高風險高利潤的科技型中小企業缺乏完善有效的創新性金融政策，長此以往形成了銀行對大企業的貸款偏好，而科技型中小企業由于規模小，知名度和信譽度不如大企業，并且其前期投入大，在花費相同時間和人力情況下，自然愿意貨款給一些規模大、信譽好的大型企業，這種情況下，科技型中小企業正常信貸資金需求尚難滿足，自主創新資金更是難上加難。

（三）資本市場的不完善，由于我國科技型中小企業前期孵化階段缺少風險投資和資本市場支持，加上政府投入少，沒有形成完整的資金支持鏈，高風險由銀行獨自承擔使商業銀行不敢擴大信貸投入的根本原因，具體來看，資本市場發展方面，目前由于中小板的制度安排與主板基本趨同，代辦股份轉讓系統只是經紀業務的性質，并不具備融資功能，能夠滿足不同類型和處于不同發 展階段的企業融資需求的多層次資本市場體系在我國尚未真正建立起來。

3.2 收益分配不合理

3.2.1 R&D投入經費的不合理

我國大多數在科技型中小企業經費投入比較低，比如很多企業的技術開發費投入不足全年總收入的3%，達不到發達國家5%的最低起碼標準，創新投入嚴重不足。

3.2.2 收益分配不能和激勵機制有效結合缺乏對科技人才的激勵機制,技術創新能力弱，作為企業核心競爭力的創造者和維持者往往被排除在收益分配之外。作為高素質的人才，普通的薪酬和獎金并不能完全的體現他們的價值，針對他們沒有一套行之有效的激勵機制,使得人才大量流失,造成科技人才嚴重缺乏。進而導致技術創新能力不強，影響企業的發展

3.3 經營風險大

科技型中小企業的成長發展過程中存在著大量的不確定性。

3.3.1 本身的高風險性

前面已經敘述了科技型中小企業本身就具有很高的風險。比如創新技術能否成功的不確定性、技術前景的不確定性、產品生產的不確定性和可替代新技術的不斷出現等，都使得科技型中小企業的技術創新孕含著很高的風險。

3.3.2 市場風險

市場風險主要表現在產品推出以后，帶來市場接受時間、競爭激烈程度等不確定性，以及作為高科技產品其固有的周期短、技術更新快、產品更新換代快的特點都導致了較高的市場風險

3.3.3 經營不善導致的風險

經營不善導致的風險表現在（一）管理人員大多技術出身，會不會由于缺少管理經驗，風險識別和處理非程序化等自身原因而導致管理混亂的現象；

（二）內部控制意識不強，沒有行之有效的計劃，監管機制等，而導致的績效制度、財務制度的混亂，結果就是使得企業自身規避風險的能力更差。

4．科技型中小企業財務管理策略研究

科技型中小企業兼具中小企業和科技型企業的特點，因此，科技型中小企業的財務戰略必須綜合考慮中小企業自身的優勢和劣勢，密切結合科技型企業本身的特點來加以制定和實施，為企業的總體發展戰略提供支持。

4.1 拓展科技型中小企業的籌資渠道

4.1.1 內部控制

即提高企業管理者的內部控制意識，加強企業內部控制制度建設，包括企業的組織制度、財務制度以及企業管理者對財務的重視程度等方面。科技型中小企業內部控制制度的建立主要從以下幾個方面改進:(1)企業提高意識，加大宣傳；

(2)根據政策要求，建立內部控制制度;(3)提高人才素質，加大企業創新能力(4)健全財務制度。

4.1.2 外部環境

影響科技型中小企業持續發展的外部環境主要是政策法規和經濟環境，解決方法有:(一)通過政策引導，切實發揮科技貸款的作用，充分利用好銀行信用；

（二）健全完善法律體系，企業要利用創業板等條件，積極拓寬中小企業特別是高新技術中小企業股權融資的渠道；

（三）通過企業債券的轉變，相對的降低門檻，拓寬中小企業尤其是高新技術中小企業債券融資的渠道；

（四）完善中小企業科技成果轉化及科技型中小企業技術創新基金等有關政策，重點用于科技型中小企業創新資助入股和貼息；(五)政府可以通過稅收返還等政策把資金還企業，作為對技術開發的補助；或者企業獲得創新成果可以進行稅收抵扣等等。

4.2 收益分配合理化

科技型中小企業的收益分配既要使企業的資源得以合理配置,又要創造公平競爭的環境，針對收益分配中出現的問題，可以采取以下措施：

（一）根據企業的不同發展階段合理確定R&D投入水平，R&D投入水平直接決定著企業創新能力的高低。在企業發展的不同階段，應根據環境和自身規模的變化，適時改變R&D投入水平。

（二）建立合理的績效評價體系，為員工提供公平的貢獻機會。既要合理處理股東股利和留存收益之間的關系，滿足投資者的利益最大化,又要處理好企業的收益與員工的利益的關系，打破傳統的工資分配制度,然后根據業績大小來進行收益分配。

4.3 加強風險管理

減少科技型中小企業的風險性主要應該做好以下幾個方面的工作:

（一）提高風險意識，加強企業戰略規劃。

（二）通過內部控制制度、企業風險跟蹤機制等建立風險防范機制,以便隨時了解和掌握風險程度,及時采取相應的措施化解風險。

（三）發揮科技型中小企業“小而精、小而專”的經營戰略往往將有限的人力、財力和物力投向那些被大企業所忽略的細小市場，專注于某一細小產品的經營上來不斷改進產品質量，提高生產效率，以求在市場競爭中站穩腳跟，進而獲得更大的發展。

參考文獻

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[3]郭曉巖, 談科技型中小企業財務管理及融資戰略[J]，創業與投資 2004.3

[4]秦軍, 科技型中小企業自主創新的金融支持體系研究[J]，科研管理 2011.1

第四篇：中小企業經營戰略

摘要：中小企業已成為我國多種所有制經濟共同發展的重要載體，而經營戰略是實現中小企業的遠景和目標的最有效的方法和基礎。文章通過對中小企業目前在經營戰略現狀的分析，結合我國中小企業的特征及現實情況，具體介紹和分析了虛擬經營、戰略聯盟和跨國經營等三種中小企業可以采用的經營戰略，試圖通過中小企業在制定和實施經營戰略方面的分析和探討，為我國中小企業的發展提供思考和借鑒。

關鍵詞：中小企業；經營戰略；虛擬經營；戰略聯盟；跨國經營

一、中小企業在國民經濟中的作用及經濟學分析

（一）中小企業在國民經濟中的作用

在中國，支持和發展中小企業是一項長期、穩定的基本政策。中小企業作為社會主義初級階段市場經濟的一部分，是國民經濟的重要組成部分，是我國公有制經濟制度下對市場有力而靈活的補充，起到了促進市場競爭、企業及商品的多元化等必不可少的作用。如果大企業是代表一個國家經濟實力的“磚頭石料”，那么中小企業的發展則是代表一個國家體制活力的“水泥砂漿”。國家的競爭力不僅體現在大企業，同時也體現在中小企業身上，兩者功能互補，缺一不可。發展與大企業配套服務的中小企業是提升大企業實力和競爭力的重要保證，大企業的發展離不開中小企業的幫助。大中型骨干企業體現國家實力，成千上萬的中小企業則為經濟注入活力。黨中央和國務院提出了“抓大放小”的方針，“抓大”和“放小”缺一不可。

（二）中小企業在經濟發展中重要性的經濟學分析

在市場經濟體制下，中小企業在經濟發展中為什么作用如此重要呢？基本的經濟學分析告訴我們：企業是有邊界的，不是越大越好；比較優勢和建立在比較優勢基礎上的社會分工原則。正是在這些基本的經濟學道理所揭示的經濟規律的驅使下，企業才必須是大、中、小企業合理分布的企業群，才必須保持其自身的經濟生態平衡。因此，中小企業的存在對于維持經濟生態平衡，有著不可替代的作用。

二、經營戰略在中小企業發展中的重要性及現狀

（一）中小企業制定經營戰略的重要性

隨著市場由賣方市場轉入買方市場，隨著信息時代和知識經濟時代的來臨，我國中小企業面臨著不同以往的經營環境。特別是隨著“入世”大門的打開，我國中小企業還要面對進口商品的強烈沖擊，市場形勢將更加嚴峻。

為了能夠在激烈的市場競爭中站穩腳跟，中小企業必須制定、實施適合自身條件和尊重市場經濟規律并兼顧各時期社會各因素的短、中、長期的經營戰略，以形成其獨特的競爭能力。經營戰略分析企業的內外環境和企業的能力，并建立理想的企業經營計劃，因為經營戰略是實現企業的前景和目標的最為有效的方法和基礎。

只有具有長遠的發展眼光的經營戰略，才能在市場競爭中起到正確指導企業利用有限的資金、人力、物力等，隨時適應市場在各個時期的需要，不被市場所淘汰掉。

（二）中小企業經營戰略的現狀

目前，我國中小企業在經營戰略定位上的現狀令人擔憂。

首先，從嚴格意義上講，國內大部分中小企業還談不上有真正的企業經營戰略。這部分中小企業成立、運行的現狀，有的出于對地方資源的及時利用，有的源于短期的市場需求，它們所制定的一些規劃，沒有從客觀的角度著眼，也未從發展的趨勢考察，因此有相當的局限性、短期性和盲目性。

其次，即便有些企業已經或者說開始著手經營戰略定位的研究，從指導思想、具體內容和實施上，都未完全脫離計劃經濟時期政府主導體制的窠臼，帶有很深的計劃經濟的烙印。以此定位的經營戰略，根本無法適應激烈的、甚至殘酷的市場競爭，有的不可避免地成為泡沫經濟的畸形兒。

另外，我國的市場經濟體制還剛剛發育健全，與之配套的法規政策尚待進一步完善。

在這種特定的社會政治經濟環境下，我們的中小企業竭盡全力的是如何解決企業的生存和員工的吃飯問題，因此無暇顧及系統的企業經營戰略性研究和實施。

三、中小企業在發展中可以采取的經營戰略

大企業戰略管理通常是一個明確、正式的過程，企業經理通過戰略管理過程來組織企業運作，并對復雜、動態的環境做出積極的反應。由于企業規模不同，許多大企業使用的戰略管理技術不一定適合中小企業。而中小企業的戰略一般很少是正式的，有時甚至可能是隱性的、非明確的。因此，中小企業制定經營戰略時首先要力爭在方向上、類型上做出最佳選擇。在戰略選擇時，一般應遵循以下原則：企業未來產品經營方向與生存發展戰略一致原則；企業具體環境與經營戰略一致原則；企業潛在核心能力與經營戰略一致原則；多種類型最優化選擇原則。在此原則基礎上，根據我國中小企業在經營戰略定位上的現狀和特點，中小企業在發展中可以考慮以下幾種經營戰略：

（一）虛擬經營

虛擬經營實質上是借用、整合外部資源以提高企業競爭力的一種資源配置模式。在這種模式下，企業可獲得諸如生產、設計、營銷等功能，但卻不一定要擁有與上述功能相對應的實體組織。虛擬經營注重對資源的利用，而不是控制資源，它追求的是盡量弱化實體組織結構形式，最大限度地利用外部資源，達到全方位“借力造勢”的目的，其顯著特點之一是相關企業仍保持獨立法人地位。所以，虛擬經營對中小企業的發展有杠桿作用，其結果是使現代企業的組織結構與運作模式發生了根本變化，其內向配置的核心業務與外向配置的業務緊密相連，形成一個關系網絡，即虛擬經濟組織。企業的運作和管理也將由“控制導向”轉為“利用導向”。

虛擬經營對我國中小企業而言，其意義無疑是相當深遠的。因為對于中小企業來說，專業化分工是中小企業虛擬經營組織的主要聯系紐帶，也是其實施虛擬經營的現實基礎；信息技術的發展，使中小企業的虛擬經營戰略成功實施成為可能，信息技術為中小企業鑄造了一個與虛擬經營戰略對接的全新平臺；制度創新其實是虛擬經營的雛形，是由中小企業創造出來的一種能夠變大變小的技術先進的組織形態，是一種典型的虛擬經營方式；技術創新優勢與大型企業等級結構復雜及低效率投入相比，它的驅動機制更為有效，創新要求更為迫切，創新成本較低。因此，憑借這些優勢，中小企業完全可以利用這些虛擬經營的有利條件，積極進行虛擬經營。

（二）戰略聯盟

所謂戰略聯盟指的是兩個或兩個以上的企業為了一定的目的或實現戰略目標，抓住和利用迅速變化的市場機遇，通過一定方式組成的優勢互補、風險共擔、要素雙向或多向流動的松散型網絡組織。戰略聯盟是自發的，聯盟各方保持著原有企業的經營獨立性，具有邊界模糊、運作高效、機動靈活等特點。對于每個成員企業來講，實質上就是一種借勢的策略，借助外力，對外力和企業外部的資源優勢進行整合，實現聚變，創造出超常的競爭優勢。因此，戰略聯盟使企業能夠以“系統的力量”對付“個體的力量”，容易在競爭中占據優勢地位。

在激烈的市場競爭中，面對已經形成資金、技術、規模等優勢的大型企業的強大的競爭，中小企業必須站在戰略的高度，在保證生存的前提下，不局限于眼前的短期利益，采取靈活多變的形式與手段，連橫合縱，發揮每個企業自身的優勢，用整體的競爭力面對大企業在市場中的競爭。

（三）跨國經營

改革開放以來，我國已有相當一部分企業不同程度地走上跨國經營的道路。然而，進行跨國經營的企業多為國內大型企業或集團，中小企業在此領域雖有涉足，卻為數不多。跨國經營涉及企業經營網絡的國外延伸，迥異的經營環境可能導致巨大風險。中小企業規模較小、產品結構單

一、人才吸引力不大、品牌形象較弱、資金缺乏等導致其實施跨國經營戰略更為不易。一般來說，我國中小企業跨國經營的成功率和利潤率均低于大企業和企業集團。然而，就發達國家跨國經營的經驗來看，從大型企業跨國經營為主轉向中小企業跨國經營是一個國家提升國際競爭力的必經階段。中小企業進入國際市場，不僅順應了市場國際化的時代潮流，同時大大化解了其在國內市場的不利因素，這對中小企業占企業總數約99%的我國來說，有重要的戰略意義。

四、中小企業實施經營戰略時應關注的問題

（一）分析、掌握政府宏觀政策和法規動態

要分析、掌握政府對這個行業在宏觀政策和法規等方向性的動態。不但要了解今天的政策，更要了解政府對這個行業在3年或5年以后在政策上有哪些取向。

（二）尊重市場，以市場作為檢驗企業經營戰略的標尺

市場作為一個不斷變化的客觀的實體，有其自身的客觀規律，并受到各時期政策、市場的供需矛盾、消費者風俗習慣、消費水平等等因素的影響。因此，對于企業和經營者來說，是具有一定的風險的，應該隨時把握住市場的脈搏，根據各時期市場中所出現的新變化及時做出響應，不斷調整各時期企業經營的戰略方

針，盡可能的將市場不穩定因素所造成的經營風險降到最低，才有可能在激烈的競爭中生存下去。

（三）借助品牌效應樹立企業形象，提高企業經營效益

一個企業應該在市場競爭中逐步建立起屬于自己企業的品牌。品牌，狹義上是指企業產品在市場競爭中區別于同類產品的標識，也就是商標；而廣義上上來說，品牌則是一個企業在市場中為自己樹立的形象，企業借助品牌，提高在消費者中的認知度，并通過不斷的自我完善逐漸提高在消費者心目中的信賴程度，從而逐步地占據在消費者進行消費過程中的市場份額，提高自己的市場占有率。

（四）加強管理創新是企業發展的永恒主題

中小企業普遍起步晚，大多實行家族式管理，企業中存在著家族文化、家長制作風以及與之相應的倫理觀念。盡管在創業初期能夠產生積極的作用，但隨著企業的發展，規模的擴大，消極因素也日漸明顯，如管理模式的不規范、隨意性強、產品質量無法得到保證、企業市場競爭力減弱等。企業管理的嚴重滯后，已經成為制約內陸中小企業走向國際市場的瓶頸。加強管理創新，首先必須進行企業組織結構的改革，并在此基礎上盡快實現內部整合，強化內部管理。

（五）重視和培養人才

市場經濟下的企業競爭，歸根到底是人才的競爭。一方面企業要采取積極有效的措施穩定現有的各類人才，加強對員工的培訓，不斷提高員工的專業和綜合素質。另一方面，要采取優厚條件積極引進急需的高科技拔尖人才，發揮其獨特優勢。在用人上要不拘一格，大膽錄用有識之士和具有創新能力的人才，同時還要積極儲備人才。

五、結語

作為國民經濟的重要增長點，中小企業已成為我國多種所有制經濟共同發展的重要載體，而經營戰略是實現中小企業的前景和目標的最為有效的方法和基礎。本文在規范的理論分析基礎上，首先指出和分析了中小企業在國民經濟中的重要性，通過對中小企業目前在經營戰略方面的現狀分析，并結合我國中小企業的特征及現實情況，具體介紹和分析了虛擬經營、戰略聯盟和跨國經營等三種中小企業在發展中可以采用的經營戰略，最后給出中小企業實施經營戰略時應該關注的六個問題，以保證經營戰略的順利實施。本文試圖通過中小企業在制定和實施經營戰略方面的分析和探討，為我國中小企業的發展提供思考和借鑒。

第五篇：2011經營戰略管理思路

2011經營戰略管理思路

——針對金字市場管理和巴瑪品牌初步運作（草案）

為了弘揚“金字”企業文化，塑造巴瑪高端品牌形象，拓展公司直營連鎖，擴大市場經銷加盟，提升公司銷售業績，根據初步的行業評估和市場調研，結合對公司網站相關信息分析，現依據與公司主要領導溝通得知的2011年公司經營發展意圖，擬按如下戰略發展思路開展工作。

立足華東打造直營覆蓋全國擴大聯盟

拓展外銷提升品牌加大宣傳引導消費

規范管理塑造形象抓緊培育招聘人才

調整結構運作模式整合資源突破提升

一、立足華東打造直營：華東是中國經濟發展的重要區域，任何品牌產品的市場拓展都離不開華東地區，金華火腿不但在省內有它深厚的文化底蘊，作為地方特產它在華東區域和國內的部分地區消費者心目中已有很深的認知度，為了樹立“金字”招牌在同行中的標桿形象，確立“金字”產品在消費者心目中的核心地位，我們應該挖掘潛力，積極投入，擴大直營形象門店在浙江省內以及華東地區的覆蓋面。對門店選址方面要針對我們產品的特點、價位和消費群體，可以利用高檔社區、重點商圈、旅游景點和機場車站，以及大型商超和高檔酒店的人氣優勢在周邊或酒店、商超內，開設形象門店或店中店。就拿杭州而言，比如：蕭山機場、港城車站、九堡中心站等，商圈和社區可初步鎖定在武林廣場、慶春廣場、和平廣場等區域進行門店選址。在著力打造省內直營標桿旗艦店的基礎上，重點開發上海、南京、廈門等一二級市場。以發展直營、樹立

標桿、擴大影響、提升銷售為主要目的，并按擬定的新開直營店目標規劃，組織市場開發團隊，逐步分頭落實。

二、覆蓋全國擴大聯盟：金字作為近二十年的品牌企業，在消費者的心目

當中已有良好的口碑，金字火腿的品牌已經深入人心，在國內已有相應的品牌認知度和巨大影響力，所以從企業發展角度考慮，立足華東打造直營標桿形象，擴大覆蓋國內連鎖加盟是很有必要的。可以在深圳、重慶、北京、大連等國內重點省份地區建立連鎖加盟分支機構，利用金字股份上市公司和產品品牌的影響力，通過多種媒體形式大力宣傳經銷加盟優勢，快速培育一、二線市場的銷售網絡。在提升銷售的基礎上，也可全面提升企業品牌形象，從而影響和促進全國連鎖經銷加盟發展。

三、拓展外銷提升品牌：金華火腿即以色、香、味、形“四絕”馳名中外，早在清朝就已遠銷日本和東南亞各國。曾在1915年巴拿馬國際商品博覽會上榮獲商品質量特別獎。從上世紀三十年代開始，金華火腿就暢銷英國和美洲等地。現從公司的網站信息了解得知，公司意式發酵火腿、低鹽發酵火腿、傳統金華火腿、火腿制品四大類，銷售已經涉及全國和東南亞、港澳臺地區，但對歐洲市場似乎還沒有涉及，為了弘揚和鞏固國內的行業產品品牌核心地位，打造國際品牌形象就必須利用各種渠道，重點利用網絡渠道拓展外銷市場，著力開發和培育歐洲市場，并把意式發酵火腿和低鹽發酵火腿（巴瑪品牌產品），適合歐洲人口味的高端產品首先打入國際市場，然后再逐步培育帶動傳統產品銷售，以逐步提升巴瑪和金字火腿在國際市場的知名度。

四、加大宣傳引導消費：金字火腿作為快速消費品行業，它的品牌形象隨

著公司的上市，在消費者心中雖有一定認知程度，但就其火腿的食用營養價值就不是每個人都有所了解的，金華火腿起源于宋代，距今已有800余年的歷史，據清代趙學敏編纂的《本草綱目拾遺》記載：“金華火腿有益腎、養胃、生津、壯陽、固骨髓、健足力等功能。在日常生活中，病人恢復元氣，老人益壽延年，婦女產后養身，吃點火腿，既能促進食欲，增添口福，又得到滋補，增進健康，一舉兩得，妙不可言。”現代人生活水準在不斷提高，消費食用品的理念也從解決溫飽向營養養身觀念轉變，所以要想提升產品的銷售業績，擴大產品的消費群體，就必須抓住巴瑪火腿低鹽發酵的產品特點，以及“至尊品味，紅酒絕配”的火腿發展和食用文化進行重點宣傳，培育高端品味的客戶群體，從而達到引導消費擴大銷售之目的。

五、規范管理塑造形象：要想拓展市場，擴大和培育高端消費群體，我們

上面提到了要“立足華東打造直營，覆蓋全國擴大聯盟”，我們在開設門店的過程中要不斷完善門店的規范化管理，作為品牌形象門店，運作好了，開一個店可能會樹立一塊牌子，運作不好，開一個店可能會砸一塊牌子，所以規范管理、塑造形象就顯得非常重要，我們一定要在拓展直營門店的同時，要全面建立健全門店內部運作管理機制和規范管理服務標準。如：新店選址評審標準運作流程、新店籌建策劃運作管理流程、客戶服務規范管理流程、直營店設計裝修規范標準、產品陳列管理標準、員工工作行為規范、門店營運督導管理標準等。并要對門店的布局結構和人員的配置結構進行合理設置，例如：設立VIP高端客戶接待區和顧客對產品品鑒專區，配置門店接待品鑒和產品知識介紹服務專員等。

六、抓緊培育招聘人才：在公司剛剛上市，高速發展的過程中，公司的整

個管理將面臨階段性運作管理的挑戰，所以為了適應上市公司前期運作到中期發展的過渡式管理，公司一定要加強對現有管理人員的提升性素質培訓，使每個管理者都能對現代企業管理有所充分理解和認知，從傳統的管理模式和管理意識中蛻變出來，從而與公司階段性發展管理用人標準相匝配，在此基礎上，要不斷地招聘挑選優秀先進的管理人才，建立上中下各階管理人才梯隊，把先進的管理思想充分融入到現行的經營管理中，再通過“鯰魚效應”來激活或打破不適應現代企業管理的傳統理念，從而使整個管理團隊面對市場的挑戰，能具有較強的生命力和戰斗力。

七、調整結構運作模式：作為金字企業來講，已有多年的經營管理經驗積

累，但作為巴瑪來講是一個新組建剛運作的企業，運用原來金字的品牌運作模式顯然不可能高速拉動快速提升，所以要從金字企業的運營管理模式中進行深化分析，找出原來企業經營管理功能化運作中的優缺點，在借鑒原來企業好的體系流程、規范制度的基礎上，摒棄一些制約企業發展的傳統管理理念和思維管理模式，尋求突破，逐步提升，全面蛻變。當然，以上說得都是理論化、理想化的運作結論，要想真正地達到現代企業可以面對市場各種變化，積極應對市場挑戰，從而適應企業管理的運作模式一定要深入企業各條管理渠道進行了解分析評估，不斷探索、不斷進取，才能制定出真正適合企業運作的管理模式，達成理想的運作效果。

八、整合資源突破提升：在巴瑪這個新的實體誕生的時候，我們就要想到

整合、借助原來金字企業的一些有效、有利資源，進行全面運作，尋求突破。在原有的統一設備采購、統一設計裝修、統一商品配發、統一監控調度、統一行政管理的支稱下，要抽調組合行業經營開拓的精英骨干力量，形成人才、人力的優勢互補，統一調配，組成一支快速反應、積極行動、大膽創新的管理和開發團隊，一門心思搞市場經營開發，一門心思搞區域品牌運作，一門心思搞產品銷售。根據各商圈位置、門店大小、客戶群體等具體情況進行全面評估分析，認準一個區域，突破一個區域，使品牌運作能夠以點概面擴大影響、以偏概全營造聲勢，把適銷對路的產品找準它的客戶群體進行有針對性的宣傳，引導消費，使其品牌產品能在特定的區域市場快速的火熱起來，以達到“星星之火，可以燎原”的態勢，實現突破性提升之目的。對門店管理方面實施統一標準，規范、歸口管理，如：巡店督導、服務流程、員工形象、客訴處理、財務管理、績效考核、薪資核算等。從門店的品牌推廣、形象提升方面要統一策劃運作落實，確保在資源整合、統籌運作的前提下，能使公司的品牌形象和銷售業績得到全面提升。

以上是本人初次接觸、了解公司后，所提的淺薄見解，讓公司領導見笑了，懇請各位領導審閱后多多提出指導性寶貴意見，以提升本人對貴公司的了解，增長見識，促進自身的管理水平提升。謝謝！

張永全

二○一一年二月二十二日