第一篇：事業(yè)單位人力資源管理的模式構(gòu)建策略論文

加強事業(yè)單位人力資源管理工作,主要目的就是適應(yīng)一系列改革,對人力資源在招聘、培訓(xùn)以及管理等方面進行創(chuàng)新,以求充分調(diào)動員工主觀能動性,進一步滿足單位自身發(fā)展的需要。就我國事業(yè)單位人力資源管理模式來看,雖然取得一定成果但是仍然存在一定問題,只有解決這些問題才能為事業(yè)單位的發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。

一、事業(yè)單位人力資源管理模式存在的問題

就我國事業(yè)單位人力資源管理現(xiàn)狀來看,雖然大部分事業(yè)單位隨著社會經(jīng)濟的提升逐漸意識到人力資源管理具有的功能性,但是在實際工作實施上卻存在很大不足。主要可以表現(xiàn)在三個方面:第一,大多數(shù)事業(yè)單位人力資源管理工作仍然停留在人事管理認識上,工作模式基本就是照搬上級認識部門,僅僅是將人力資源管理工作作為事務(wù)性工作,工作內(nèi)容也僅限于員工的日常考勤、工資結(jié)算以及檔案管理等基礎(chǔ)工作[1]。第二,人力資源管理工作投入力度低,無論是人力還是物力,如事業(yè)單位不具備人力資源管理機構(gòu),工作主要就是人事部門負責。即使具有機構(gòu)部門,工作人員專業(yè)能力也比較低,缺乏現(xiàn)代化管理體系指導(dǎo),領(lǐng)導(dǎo)個人意識對工作影響比較大。第三,不能將人力資源管理工作與單位戰(zhàn)略性目標相結(jié)合,工作缺乏目標指引以及科學(xué)管理。另外,人力資源管理工作對于培訓(xùn)、績效考核以及相關(guān)管理制度管理相對薄弱,之間不能滿足事業(yè)單位本身創(chuàng)新和發(fā)展的需要。

二、事業(yè)單位人力資源管理工作效率提升實施策略

1.樹立創(chuàng)新管理理念

想要提升事業(yè)單位人力資源管理工作質(zhì)量,首先要做的就是要樹立創(chuàng)新管理理念,將人力資源管理工作與單位創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略性目標相結(jié)合,為員工工作營造一個良好的工作氛圍,以人性化管理代替硬性制度管理,為每一位員工能力的充分發(fā)揮創(chuàng)造機會[[2]]。其次,以現(xiàn)代化管理體系為指導(dǎo),根據(jù)本單位實際情況制定相應(yīng)人力資源管理體系。并成立專門人力資源管理部門,配備專業(yè)人力資源管理人員。另外,還需要對單位內(nèi)部人力資源進行優(yōu)化配置,提升人力資源管理人員地位,無論是在績效還是待遇等方面都要進一步調(diào)整,并讓工作人員能夠參與進單位工作策劃和規(guī)劃中,提升其工作積極性。最后,制定科學(xué)管理制度,培養(yǎng)普通員工參與單位民主決策的積極性。要求將人力資源管理工作納入單位各領(lǐng)導(dǎo)工作日程中,另外人事部門還需要通過對用人計劃、招聘、培訓(xùn)、管理、晉升等一系列工作與各部門領(lǐng)導(dǎo)達成共識,單位內(nèi)所有部門之間相互配合,實現(xiàn)全員參與,共同實現(xiàn)人力資源管理工作質(zhì)量的提升。

2.完善崗位管理制度

人力資源管理工作實施的主體是人,而這些人又都分別工作于不同崗位,因此想要做好人力資源管理工作,就需要加強對崗位的管理,制定完善崗位管理制度。事業(yè)單位完善崗位管理制度,首先要做的就是了解每一個崗位具有的特性,以及對執(zhí)行崗位人員的要求。針對這一點,事業(yè)單位應(yīng)該建立相應(yīng)信息收集系統(tǒng),如確定分析崗位、收集信息、分析信息、崗位描述、工作說明、工作設(shè)計。通過工作工作設(shè)計單位可以更清楚的了解每個崗位對行員工的要求,可以以此為根據(jù)來確定招聘、培訓(xùn)、績效等內(nèi)容。其次,單位在確定每個崗位對員工的要求,以及自身發(fā)展需要,來對原有工作崗位進行設(shè)置并撰寫崗位說明書,明確不同崗位具有的職責、職權(quán)、職務(wù)以及任職條件。并通過競爭上崗的策略,讓具有能力的人員上崗,對不能勝任的人員進行調(diào)崗,這樣不但能夠使整個單位運行機制更為有效,而且可以提升員工工作積極性,為實現(xiàn)單位持續(xù)性發(fā)展提供更多助力。

3.完善績效考核制度

第一確定考核指標。考核指標的確定應(yīng)該結(jié)合事業(yè)單位的特點,分層次、地區(qū)和部門來進行,按照SMART原則來確定不同維度的評估考核制度,并將每個維度進行細化,提高制度的可操作性和量化性。另外,在進行維度細化時,應(yīng)該加強德能勤績廉學(xué)方面的量化,并賦予不同的權(quán)重,形成一套完合理、科學(xué)的考核制度。第二,加強溝通交流。績效考核制度的確立應(yīng)該加強與被考核人員的交流溝通,建立起反饋機制。在考核完畢后應(yīng)及時將考核結(jié)果告知被考核人員,對其存在的優(yōu)勢和不足加以提出,并提出相應(yīng)改進措施,促進其不斷前進。另外,單位還可以拓寬績效考核制度的深度和寬度,并積極引進激勵機制,充分發(fā)揮考核制度具有的約束、指導(dǎo)和激勵作用。

結(jié)束語:

人力資源對于事業(yè)單位的創(chuàng)新和發(fā)展具有重要意義,應(yīng)該引起單位領(lǐng)導(dǎo)的重視。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展,不同單位之間的競爭逐漸成為人才的競爭,只有做好人力資源管理工作,才能不斷提升單位具有的優(yōu)勢,最大限度的激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性,為實現(xiàn)單位持續(xù)性發(fā)展提供更多助力。

參考文獻:

[1]李建文.論事業(yè)單位人力資源管理[J].改革與開放.2011(18).[2]張正堂.人力資源管理活動與企業(yè)績效的關(guān)系:人力資源管理效能中介效應(yīng)的實證研究[J].經(jīng)濟科學(xué).2010(02).

第二篇：以人為本的人力資源管理模式構(gòu)建

以人為本的人力資源管理模式構(gòu)建

王雁

【關(guān)鍵詞】高校人力資源管理模式以人為本

【摘要】由于人力資源管理觀念的錯位，高校人力資源管理工作出現(xiàn)了偏差。21世紀新型的高等學(xué)校人力資源管

理模式，必須堅持以人為本的思想，充分體現(xiàn)人本性特征，必須明確高等院校人力資源管理的內(nèi)容結(jié)構(gòu)，并建立一

套完整的人力資源管理體系，才能更好地實現(xiàn)高等院校的教育功能。

高等院校的人力資源主體是教師，為了更好地研究

高校人力資源管理模式，本文擬從對高校人力資源管理

現(xiàn)有模式的分析入手，通過分析高等院校人力資源管理

現(xiàn)狀，認識存在的問題。同時，根據(jù)高校人力資源管理存

在的具體問題，分析構(gòu)建高校人力資源管理模式，并提出

提高高校人力資源管理有效性的具體對策。

高校人力資源管理現(xiàn)有模式分析

高校作為培養(yǎng)人、教育人的人才匯集地，人力資源

管理是一切管理活動的重中之重。其中，高校人力資源

管理又以教師隊伍管理為主體，教師隊伍的穩(wěn)定性以及

教師工作的滿意程度，直接影響到教師工作積極性的發(fā)

揮。而這一切都受制于高校人力資源管理模式。因此，要

分析高校人力資源管理方面存在的問題，首先要從高校

人力資源管理現(xiàn)有模式分析入手，從制度上尋找問題的原因。

盡管多年前，我國就提出了應(yīng)從人事管理向人力

資源轉(zhuǎn)變，許多高校也將“人事處”改稱為“人力資源

處”，然而在實際工作中，目前多數(shù)高校的人力資源管

理仍然還停留在人事管理階段。高等院校人力資本的主體是教師，人力資源管理的對象也是教師，近幾年，一些高校在提高教師隊伍整體素質(zhì)方面做了不少的工

作，但與其承擔各層次教學(xué)的實際需要還存在一定的差距。比如說，大部分高等院校在校學(xué)生人數(shù)快速增

加，而其專職教師人數(shù)卻沒有相應(yīng)的增加，或者增加的人數(shù)不能滿足學(xué)生規(guī)模增長的需要，這導(dǎo)致教師教學(xué)

負擔過重，影響備課和上課的質(zhì)量。在某些高校，甚至

有相當多的課程依賴于兼職教師。同時，由于近年來的高校擴招，高校教師隊伍中新進教師占多數(shù)，有相當一

部分新進教師是剛剛畢業(yè)的碩士研究生或者本科畢業(yè)

生。雖然，他們的知識儲備可以達到相關(guān)要求，但無論

在教學(xué)經(jīng)驗上，還是實際教學(xué)水平上，都存在較多的不

足。目前，很多高校副教授以上職稱的有教學(xué)經(jīng)驗的教

師僅占總體專職教師的一少部分，這就使得高校整體

教學(xué)質(zhì)量呈現(xiàn)出下滑的趨勢。

然而，由于人力資源管理觀念的錯位，人力資源部

門的工作僅限于教職員工的招聘、選拔、分派、工資調(diào)

整、檔案管理等，沒能認識到人力資源管理在教學(xué)管理

中的重要地位，也沒有能夠充分參與學(xué)校整體戰(zhàn)略部

署規(guī)劃，其職能主要集中在日常工作中，在管理上也就

沒能對這種狀況加以扭轉(zhuǎn)。也正由于人力資源管理觀

念的錯位，人力資源高層管理人員沒有將人力資源管

理提高到學(xué)校戰(zhàn)略管理的層面，人力資源管理部門工

作重點出現(xiàn)了偏差，沒能夠充分激勵教師，發(fā)揮教師資

源的優(yōu)勢。

從人力資源管理的績效考核方面來看，為數(shù)不少的高等院校人力資源管理體系還不完善，績效考評體

系不合理，對教師的績效考核不注重過程，只注重結(jié)

果。一些學(xué)校在對教師的考核過程中不但不關(guān)注教師的日常教學(xué)，甚至僅僅以學(xué)生期末成績和學(xué)生的評分

作為對教師的考核依據(jù)，對教師素質(zhì)的考察也僅僅是

在每學(xué)期期中才大范圍展開。在考核結(jié)果的運用方面，沒有給予優(yōu)秀教師職稱晉升、行政晉升、進修學(xué)習、培

訓(xùn)等激勵性的獎勵，而僅僅將考核結(jié)果予以公布，最多

是將考評結(jié)果與工資發(fā)放相掛鉤，沒有發(fā)揮出人力資

源管理的激勵作用。

此外，雖然多數(shù)高校都對新進教師進行了崗前培訓(xùn)，但《高等教育心理學(xué)》、《高等教育學(xué)》、《教師職業(yè)道道修 養(yǎng)》等課程培訓(xùn)內(nèi)容僅僅是以大班的形式講授，課程結(jié)束 后就被拋卻一邊，忽視了對教師在實踐中運用這些知識

能力的培養(yǎng)。而且，由于高校擴招，新進教師有一部分來 自非師范專業(yè)，他們沒有經(jīng)過教育專業(yè)的系統(tǒng)學(xué)習，對如 何規(guī)范的備課、如何組織教學(xué)內(nèi)容、如何提高學(xué)生對該學(xué)

科的興趣等方面還比較茫然，以至于在教學(xué)組織上陷入盲目被動。高校人力資源管理的創(chuàng)新模式

樹立以人為本的管理理念。高校人力資源管理模式的建立，首先應(yīng)建立以人為本的管理理念。人力資源部門 管理者應(yīng)該從根本上轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的人事管理的認識，樹立

“以人為本”的高校人才隊伍建設(shè)的新理念，正確認識教 師人才這一高校第一資源。教師資源是高等院校教育質(zhì)

量的決定性因素，也是高校在激烈的市場競爭中得以生

存和發(fā)展的決定性因素。樹立以人為本的管理理念，就要 讓教師全面參與學(xué)校戰(zhàn)略目標的制定過程。人力資源職

能部門應(yīng)積極發(fā)動激勵教師全面參與學(xué)院戰(zhàn)略目標的職

能。不僅要造就有成就的人才個體，而且要培育高素質(zhì)的 人才團隊，發(fā)揮人力資源團隊規(guī)模效應(yīng)，發(fā)揮高等院校人 力資源智力密集型功能，樹立人人都是人才的人力資源

管理理念，創(chuàng)造寬松環(huán)境，為每一位教師提供施展才能的 舞臺，為教師創(chuàng)造學(xué)習、發(fā)展、升遷的機會，持續(xù)開發(fā)人力 資源，將人才作為取之不盡、用之不竭、具有倍增放大效 應(yīng)的資本。

其次，要明確高等院校人力資源管理的內(nèi)容結(jié)構(gòu)。

高等院校人力資源管理內(nèi)容包括：

一、根據(jù)學(xué)校的發(fā)展 戰(zhàn)略，評估人力資源現(xiàn)狀，制定人力資源計劃；

二、建立 人力資源投入成本與產(chǎn)出效益的核算工作，為人力資源 決策提供準確和量化的依據(jù)；

三、對學(xué)校教師工作崗位 進行分析，確定每一個工作和崗位對教師的具體要求，這不僅是教師招聘工作的依據(jù)，也是對教師的工作表現(xiàn) 進行評價的標準，是對教師進行培訓(xùn)、調(diào)配、晉升等工作 的根據(jù)；

四、根據(jù)學(xué)校內(nèi)的崗位需要及工作崗位職責說 明書，利用多種方法和手段進行人力資源的招聘與選

拔；

五、在員工的工資、福利、工作條件和環(huán)境等事宜上 達成一定協(xié)議，簽訂勞動合同，以保護雙方的合法權(quán)益；

六、對新進教師進行崗前培訓(xùn)，幫助新進教師了解和適 應(yīng)組織，接受組織文化、組織的歷史發(fā)展狀況和未來發(fā) 展規(guī)劃，遵守職業(yè)道德和組織紀律，了解勞動安全衛(wèi)生、社會保障和質(zhì)量管理知識與要求、崗位職責、員工權(quán)益 及工資福利狀況等；

七、通過績效考核對教師的業(yè)務(wù)能 力、工作表現(xiàn)及工作態(tài)度等進行評價，并給予量化處理；

八、設(shè)計科學(xué)合理的教師工資報酬體系；

九、保管好教師 檔案，等等。

高等院校不但要注重如何引進優(yōu)秀的人才，還要思

考如何滿足教師的各種需求，重視對教師資源的管理開 發(fā)，通過多種多樣的培訓(xùn)方式提高教師自身素質(zhì)和教學(xué) 能力，使其自我發(fā)展、個人價值的實現(xiàn)與學(xué)校戰(zhàn)略發(fā)展 目標相一致。另外，提高管理者自身的素質(zhì)也成為現(xiàn)代 人力資源管理的內(nèi)容之一。高等院校作為培養(yǎng)社會主義 事業(yè)建設(shè)者和接班人的重要基地，人力資源職能部門的 管理者必須加深對黨提出的“科教興國”戰(zhàn)略思想的理 解，以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，強化服務(wù)教師的意識，全面配 合和協(xié)調(diào)教師工作，強化以教師為主體的管理理念，確 立教師在人力資源管理中的主體地位，用優(yōu)質(zhì)的服務(wù)吸 引學(xué)校發(fā)展所需要的各種人才，以有效的方式開發(fā)教師 的人力資源價值，從而更好地開展其人力資源管理活 動。

最后，要建立一套完整的人力資源管理體系。科學(xué)合 理的人力資源管理體系既是高校實現(xiàn)人力資源有效管理 的前提，也是高校實施人力資源管理的依據(jù)。其中，人力 資源管理體系的重點是績效管理體系。

績效管理是對管理過程的一種控制，其核心的管理

目標是通過了解和考核教師的績效以及學(xué)校的績效，并 通過結(jié)果的反饋實現(xiàn)教師績效的提升和高校管理的改

善。由于績效管理給教師提出了明確的工作要求，使教師 明確應(yīng)該怎樣做才能更符合期望，加強了教師的自我管 理。而且，通過績效管理，還可以為上下級之間提供一個

交流的契機，有助于上級更好地了解下屬的想法，也有助 于教師更好地了解學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)對他的工作期望。這樣的溝 通過程可以促使上下級之間目標更加一致、配合更加默 契，實現(xiàn)教師與學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)更好的溝通。

通過建立高校教師績效評估體系，發(fā)掘教師的潛能，不但可以將其調(diào)到更有挑戰(zhàn)性或更能發(fā)揮其潛能的工作 崗位，還可能會取得意想不到的工作成效。績效管理是人 力資源開發(fā)和管理決策時重要的參考指標，諸如升降職、職務(wù)任免、工作調(diào)任、加減薪等決策，都涉及到績效的考 核。在升降職和加減薪之前進行的績效考核，為人力資源 選拔提供了標準。此外，通過績效考核，還可以使教師明 確自己工作中的成績和不足，可以促使他在以后的工作 中繼續(xù)發(fā)揮長處，努力改善不足，使整體工作績效得到進 一步提高。

結(jié)語

當前，人力資源已經(jīng)成為世界上最重要的戰(zhàn)略資源，高校既是優(yōu)秀人才聚集的地方，也是人才培養(yǎng)的重要陣 地。如何有效管理高校人力資源，使其發(fā)揮應(yīng)有的重要作 用，已經(jīng)成為當今社會研究人力資源的熱點問題。21世紀 新型的高等學(xué)校人力資源管理模式必須堅持以人為本思 想，充分體現(xiàn)人本性的管理特征，必須明確高等院校人力 資源管理的內(nèi)容結(jié)構(gòu)，并建立一套完整的人力資源管理 體系，以更好地實現(xiàn)高等院校的教育功能。（作者單位：天 津師范大學(xué)）

第三篇：儒家文化與現(xiàn)代人力資源管理模式構(gòu)建

儒家文化與現(xiàn)代人力資源管理模式構(gòu)建

摘要 儒家文化蘊涵著豐富的人力資源管理思想，對我國現(xiàn)代人力資源管理深具啟發(fā)意義。本文分析了目前我國企業(yè)人力資源管理中存在的問題，并借鑒儒家管理思想，提出企業(yè)人力資源管理的改善要從樹立人本理念，完善錄用體系，健全激勵機制，強化員工培訓(xùn)，完善競爭和團隊協(xié)作機制，建立績效管理系統(tǒng)和優(yōu)化企業(yè)文化等幾方面入手，探討儒家文化對我國企業(yè)建設(shè)人力資源管理模式的借鑒意義。關(guān)鍵詞 儒家文化；人力資源；管理模式；構(gòu)建

Confucian cultures and the Construction of modern human resources management model

Abstract: Confucian cultures contain plenty of human resources management thoughts, which is enlighten for modern human resources management development.This paper analyses the current issues about human resources management in Chinese enterprises, and draws on the Confucian thoughts of management, and it also points out that the improvement of human resources management should have the concept of people oriented, improve the recruitment system, perfect the incentive mechanism, strengthen staff training, improve competitiveness and team Coordination mechanism, set up the performance management system and optimize the enterprise culture.Then it discusses the reference meaning of Confucian cultures on the building of human resources management model in Chinese enterprises.Key words: Confucian cultures;human resources;management model;Construction

第四篇：中國人力資源管理模式

中國人力資源管理模式

我國是一個歷史悠久的國家, 從古代開始就有很多先進的管理思想, 構(gòu)建我國的人力資源發(fā)展模式, 應(yīng)該在充分考慮我國國情的基礎(chǔ)上, 吸收古人的管理思想和西方發(fā)達國家的經(jīng)驗。

我國人力資源管理, 應(yīng)該從以下幾個方面進行模式的構(gòu)建:

4.1 構(gòu)建規(guī)范化的制度與組織結(jié)構(gòu)

制定規(guī)范化的制度, 尤其是包括選拔、聘用、培訓(xùn)、考核、激勵、升遷等一系列的規(guī)范化的程序, 并在實際過程中按部就班地進行。組織結(jié)構(gòu)則根據(jù)組織的實際情況設(shè)計, 人力資源管理部門還應(yīng)對組織的每一個職位進行工作崗位分析, 規(guī)定崗位的工作責任、工作條件、能力要求及其對員工素質(zhì)的其他要求。

4.2 促使勞動力市場的進一步開放, 利用高度發(fā)達的信息網(wǎng)絡(luò), 促進信息公開、信息對稱, 使現(xiàn)有的人力資源各盡其能

具體來說就是利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢, 建立覆蓋廣泛的工作崗位和人才數(shù)據(jù)庫, 更好地促進人才在地區(qū)間和組織間的流動。借此,沒有工作的人能更快更好地找到工作, 已經(jīng)工作的人也能依托此系統(tǒng)的信息參加各種培訓(xùn)和繼續(xù)教育, 調(diào)整自己的知識和技能, 以謀取將來的生存空間和發(fā)展前途

4.3 建立全球性的人力資源管理戰(zhàn)略

面對經(jīng)濟全球化趨勢, 形成一個整合的人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)的關(guān)鍵所在, 既要重視全球范圍內(nèi)先進人力資源, 也要重視外國的資金和市場, 例如海爾集團在美國投資辦廠, 充分利用美國的勞動力、市場和各種資源。2005年上半年, 美國海爾市場增幅比同期增長120%, 單日最高銷售額達1000萬美元, 創(chuàng)下海爾也是中國家電在美國市場日銷售額的冠軍, 海爾在美國最受歡迎的小型電冰箱,今年市場占有率有望由原來的25%上升到40%, 這都與海爾集團的全球化理念有關(guān)。

4.4 將人力資源管理與企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營掛鉤

企業(yè)要將人力資源管理提升到戰(zhàn)略的高度, 具體而言, 就是企業(yè)的戰(zhàn)略開發(fā)必須以“開發(fā)人”為基礎(chǔ), 企業(yè)人力資源主管參與企業(yè)高層決策, 企業(yè)的招聘、培訓(xùn)、分工、福利都必須與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略同步進行。

4.5 完善人力資源的教育培訓(xùn)制度

加里.貝克爾認為在職培訓(xùn)是人力資本投資的重要形式, 我國存在培訓(xùn)投資資金不足、缺乏保障、投資形式不活、投資缺乏考核、實效不顯著等一系列的問題。針對這些問題, 企業(yè)應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念, 成立人力資本投資的專項資金, 制定激勵措施、激勵員工積極參加培訓(xùn), 制定嚴格的保障制度, 力爭采取多種培訓(xùn)方式, 使培訓(xùn)的形式靈活、內(nèi)容豐富。

4.6 建立健全一系列關(guān)于人力資源的管理的法律和保障機制

美國有一系列關(guān)于人力資源管理的法律和保障機制, 例如有涉及就業(yè)的《經(jīng)濟社會法》、《緊急就業(yè)法案》, 有涉及培訓(xùn)的《人力資源開發(fā)培訓(xùn)法》、《綜合就業(yè)培訓(xùn)法》, 有關(guān)職業(yè)與安全的《社會保障法》、《聯(lián)邦雇員賠償法》, 對工資、勞動時間、雇傭、安全、培訓(xùn)都做出了明確的規(guī)定, 保證人力資源的合理流動。

人力資源模式的建立和實施, 最終要法律和機制予以保障。只有建立相應(yīng)的、完備的保障機制, 才能確保人力資源模式構(gòu)建的有效性。

盡管我國關(guān)于人力資源的研究起步較晚, 但是學(xué)者對此都予以了很大的關(guān)

注, 對西方先進的理論也介紹得較多, 相信在充分借鑒西方先進經(jīng)驗、結(jié)合我國具體國情的基礎(chǔ)上, 我國能形成具有自身特色的人力資源管理模式。

第五篇：跨國公司人力資源管理模式

Along with the international economic integration, human resources management has encountered new challenges.An international company human resources management is faced with foreign staff recruitment, training, remuneration and quality of working life and other aspects of special problems.In order to fully use of foreign resources, it is important for a Enterprise to go for a direct investment to other countries, and establish wholly owned enterprise or a joint venture.The business scope of a company beyond the geographical space is called multinational company.In this article, we will discuss the model of the transnational human resources management(隨著國
際經(jīng)濟一體化，人力資源管理遇到了新的挑戰(zhàn)。國際性公司的人力資源管理面臨 著國外員工的招聘、培訓(xùn)、薪酬和工作生活質(zhì)量等方面的特殊問題。企業(yè)為了更 加充分地利用國外的資源優(yōu)勢，就必須對其他國家是行直接投資，建立獨資企業(yè) 或合資企業(yè)。這些業(yè)務(wù)范圍在地理空間上超越一個國家用公司就被稱為跨國公 司。在本文中，我們討論跨國公司人力資源管理的模式和特點。

)There are three parts of the passage Part One The definition of multinational companies(multinational
corporations, transnational corporations TNCs)

Part Two

The importance of human resources management in

multinational companies

Part Three

The basic model of the

transnational human

resources management

(這篇文章主要有三部分：部分 1 跨國公司人力資源管理的定義 國公司人力資源管理的重要性 部分 3 跨國公司人力資源管理的基本模式)

部分 2 跨

Part One The definition of multinational companies
The definition of multinational companies means ： multinational
companies that set up subsidiaries in several countries, access and

distribute capital, raw materials, technology and management resources
in the whole world to achieve their overall goals of the company.Human resources management

as a factor for the success or failure of

multinational corporations has the critical influence.
(跨國公司指的是在多個國家設(shè)立子公司，并在整個世界范圍內(nèi)獲取和分配資金、

原材料、技術(shù)和管理資源以實現(xiàn)企業(yè)整體目標的公司。人力資源管理對于跨國企 業(yè)的成功與失敗具有關(guān)鍵性的影響。
)

Part Two

The importance of human resources management in

multinational companies
International human resources management and domestic human resources management are very different.First of all, for many human resources management activities, international human resources management needs to consider more factors than domestic human resources management.For example, the salaries of expatriates are denominated in units, currency of the host country, and their changes in the exchange rate with the host country will affect the real income of employees ,

this is what should be consid

ered for international human resources management.Second, international human resources management, include more complex content than the domestic human resources management.This is because

the employees in multinational company are from two or more countries, which will involve staff’s cultural differences.Some multinational
corporations to invest in China found necessary to provide the basic accommodation for staff, and foreign employees sent to work in China realized their own incomes face double taxation requirements of their own country and the Chinese Government.Of course ,more other issues exist.國際人力資 源管理與國內(nèi)人力資源管理有很大的差別。首先，對于很多人力資源管理活動，國際人力資源管理需要考慮比國內(nèi)人力資源管理更多的因素。例如，派出員工的 薪酬是以東道國的貨幣作為計價單位的，而本國與東道國的匯率的變化將影響到 這些派出員工的實際收入的增加或減少，這是國際人力資源管理必須考慮與協(xié)調(diào) 的。第二，國際人力資源管理包括的內(nèi)容比國內(nèi)人力資源管理要復(fù)雜。這是因為 跨國公司中的員工來自兩個甚至更多的國家，會涉及到員工文化差異的問題。一 些跨國公司來中國投資之后，發(fā)現(xiàn)需要為基層*作員工提供住宿條件，被派到中 國工作的外方員工發(fā)現(xiàn)自己的收入面臨本國和中國政府的雙重征稅要求等問題。With the advent of the world economic integration and rapid development, multinational companies will become a very important economic organization, which set

the new request for human resources management.

Multinational companies need to recruit, select, train and compensate employees to enable them to work in the foreign subsidiaries for the organization;At the same time, recruiting staff from abroad to work may be essential.So,

the multinational companies need to solve the

influence of activities in cross-cultural problems of human resources management.
隨著世界經(jīng)濟一體化時代到來和迅猛發(fā)展，跨國公司將成為一種十分重要的經(jīng)濟 組織，這就對人力資源管理提出了新的要求。跨國公司需要招聘、選擇、培訓(xùn)和 補償員工以使他們能夠在國外的分支機構(gòu)中為本組織工作；同時，還可能需要從 國外招聘員工來本國工作。于是，跨國公司就需要解決跨文化問題在各種人力資 源管理活動中的影響。

Part Three

The basic model of the

transnational human

resources management

The international human resources management models of Multinational
implementation vary, Four of the most representative are as follows 1 Ethnocentric principles.In this management approach, the parent company

of multinational corporations directly transplants their policy and

methods to

overseas subsidiaries, these subsidiaries are controlled by expatriates of the parent company ,while the policy was

s implemented by the parent company.In this case, the subsidiary human resources managers need to

Coordinate meet the

between the company headquarters and local employees to

requirements of both, which is very difficult.
1.民族中心主義原則。在這種管理方法中，跨國公司將在本**公司中的政策與 *作方法直接移植到海外的子公司，這些子公司由母公司派出的本國員工管理，同時母公司對子公司的政策實行嚴密的控制。在這種情況下，子公司的人力資源 經(jīng)理就需要在公司總部的規(guī)定與東道國當?shù)氐膯T工可以接受的政策之間進行協(xié) 助調(diào)，工作的難度比較大。
2.Multicenter principles.In this management way, the parent company and subsidiaries are largely independent of each other, each subsidiary carries out policies according to
local specific environment and human resource managers are also held by local staff.In

this case, the subsidiary's human resource managers have considerable autonomy, so work like this is more simple

2.多中心原則。在這種管理方式中，母公司與子公司基本上是相互獨立的，各個 子公司實行適合當?shù)靥囟ōh(huán)境的人力資源管理政策，人力資源管理人員也由當?shù)?員工擔任。在這種情況下，子公司的人力資源經(jīng)理有很大的自主權(quán)，因此工作起 來就比較簡單。3.Regional center principle.In this way, the subsidiaries are classified by different regions, such as Europe, Greater China and North America areas, etc.Internal human resources management policy of each region coordinates as much as possible and the management of subsidiaries is held by the staff of any country in the region.In this mode, the internal coordination and communication of the same region reach a high degree, however the coordination and communication between corporate headquarters and each areas are very limited.3.地區(qū)中心原則。在這種原則方式中，子公司按照地區(qū)進行分類，如歐洲區(qū)、大 中華區(qū)和北美區(qū)等。各個地區(qū)內(nèi)部的人力資源管理政策盡可能地協(xié)調(diào)，子公司的 管理人員由本地區(qū)任何國家的員工擔任。在這種模式中，地區(qū)內(nèi)部的協(xié)調(diào)與溝 通的程度很高，而在各個地區(qū)與公司總部之間的溝通與協(xié)調(diào)是非常有限的的。

4.Global center principle.In this management way, the headquarters of the company and each subsidiary constitute a global network, which is seen as a strong economic entity and not a single collection formed by the parent company and various subsidiaries.Under the principle of Global center principle, human resources management policies serve the overall goal of optimization, thus it can have universally applicable policy for the entire network, also it can have local applicable policies.Human resources management and other managements can be done by the most suitable staff of any country.In regional center principles and the cen

tral principle of the global situation, human resources managers of subsidiaries are required to balance between the overall strategy requirements of human resources with local specific policy requirements of the human resources management.
4.全球中心原則。在這種管理方式中，公司總部與各個子公司構(gòu)成一個全球性的網(wǎng)絡(luò)，該網(wǎng) 強被看作是一個經(jīng)濟實體而不是母公司與各個子公司的一個簡單集合。全球中心原則下的人 力資源管理政策服務(wù)于整體最優(yōu)化的目標，因此既可以有在整個網(wǎng)絡(luò)中普遍適用的政策，也 可以有局部適用的政策。人力資源管理和其其他管理工作可以由最適合的任何國家的員工擔 任。在地區(qū)中心原則和全球中心原則情況下，子公司的人力資源經(jīng)理都需要在整體的人力資 源戰(zhàn)略要求與當?shù)鼐唧w的人力資源管理政策之間進行平衡