第一篇：關鍵業績指標在公司質量管理的運用論文

摘要：當前企業的績效管理理論與實踐取得了新進展，關鍵業績指標逐步被引入企業績效管理的實踐中去。本文結合某集團企業A公司，針對關鍵業績指標在公司質量管理中的應用進行分析，旨在體現目標化管理的影響和其效果。

關鍵詞：關鍵業績指標；目標化管理；質量管理

1關鍵業績指標（KPI）管理和目標化管理

關鍵業績指標是指能夠顯示出公司關鍵運行狀態的指標，例如財務指標中的收入；質量管理中的原材料不良率；生產中的一次通過率。在A公司，2013年以前，按照集團公司的要求，制定了公司層面的關鍵指標。但指標沒有分解到具體的責任部門，這就造成公司內部責任不清，流程不順暢；質量問題難以解決，客戶抱怨多。目標化的管理可以有效的提高管理水平，提高質量意識，有效的監督各個部門的績效，最重要的是可以沿著關鍵指標的鏈條找到造成問題的源點，從而消除影響最終業績的因素。2014年，A公司制定了一系列的關鍵業績指標，如顯示出KPI之間的相互關系。并依據影響、重要程度以及相互關系將KPI分成幾個層次。最重要的如現金流和收入，利潤（EBIT）等作為核心的KPI；第二層次是影響這些KPI的主要和直接的其他KPI，如庫存比率，準時交貨率，一次通過率等；第三層次是影響這些主要和直接因素的子因素或者間接因素，如庫存中指標中，某個具體產品的庫存率等。通過分層次監督KPI，能及時了解各個流程的績效，推動各個部門積極改進，提高管理水平；通過層層剝離，可以發現影響核心KPI的變動源頭，找到需要改善的目標KPI；通過KPI管理，可以為決策層提供決策依據，為執行部門采取對應措施提供指標量化的支持。

2關鍵業績指標（KPI）管理

根據SWOT分析，A公司存在的一個問題是各個環節缺乏明確的質量負責人如缺乏供應商目標等。針對的對策是要實現目標化管理，建立關鍵指標體系。在A公司內部明確各個環節的關鍵業績指標和責任人；在目標化管理上，篩選出關鍵的業績指標，通過監控業績指標來掌控和保證各個流程的運行；按產品生產和服務的不同階段，A公司設定了相應的業績指標來衡量生產和服務過程的質量和績效。通過目標化管理，明確責任人，達到質量目標展開的目的；通過這些指標，能及時的發現過程中的異常情況，進而采取糾正措施保證正常的流程順暢，并在后續的過程中預防問題的再次出現。A公司各個業績指標間的關系和相互影響的程度。生產和服務過程中主要包括的關鍵業績指標有：衡量原材料和供應商水平的拒收率（rejectrate），供應商準時交貨率（SupplierOTD）；衡量產品制造過程的質量水平的一次通過率（Firstpastyield-FPY）；衡量服務水平的抱怨及時響應率和及時解決率。2.1原材料的質量控制--RejectRate（拒收率）在原材料質量管理中，指標為供應商綜合質量指數（包含了進貨質量IQC，過程質量PQC，終檢質量FQC以及客戶端退貨率（ReturnRate））形成的指標——原料拒收率（RejectRate）。根據分析，質量控制和供應商管理人員將詳細的分析質量波動的原因。以2014年8-9月為例，REF產品的零部件拒收率持續上升。檢查拒收記錄，通訊板卡為主要問題。IQC和FQC記錄顯示的通過率都較高，但在功能測試時FPY較低。分析原因，在2014年8-9月份，在供應商端板卡一次通過率很高。質量部門和設備管理部門對比生產線和供應商的測試設備，發現之間有較大的偏差，供應商的測試設備偏移較大。顯然定期的校驗沒能發現設備問題，造成事實上的“放寬檢驗”，進而導致供應商端出廠質量好，但生產線測試一次通過率很低。通過監測和校驗，糾正了設備偏差，拒收率恢復到正常水平?？梢钥吹?，通過監控拒收率可以尋找到相關其他指標變化的原因，進而解決問題；也能保證供應商質量的有效監督。2.2生產過程的KPI---FPY（一次通過率）一次通過率（FPY）是指，產品從生產線的每個不同的工位經過組裝測試和檢驗，最終順利的一次性通過功能測試并成為合格品的比例。一次通過率能體現產品的最終質量和生產過程穩定性，能夠較好的反應生產的效率和質量，也能準確的記錄下問題出現的頻次和分布的范圍，有利于分析和改進。在A公司，按照產品所經歷的幾個關鍵的變化點，分為三個控制點：組裝、高壓測試、功能測試。三個過程FPY乘積所得的結果即為產品在生產線的FPY。這個指標反映出生產過程的穩定性，也反映出原材料的質量和最終產品的質量。如圖1，一次通過率趨勢圖。通過觀察FPY趨勢圖，可以發現生產中生產過程的質量趨勢。圖1一次通過率FPY趨勢資料來源：作者整理自A公司內部資料當FPY出現下降的趨勢時，分析關鍵點的影響情況，篩選出可能造成不良的背后因素，進而采取措施，消除負面的影響，如果有必要，在流程文件中變更控制方法和控制點等。以2014年的業績為例，在圖1中可以看到，2014年5月份開始FPY出現下降趨勢，表明存在影響產品質量的因素。2014年6月份，著重檢查同期的原材料拒收率，特別是關鍵原料PCBA板卡；檢查同期的產品維修退回率。分析發現，最主要的部件，人機界面模塊（HMI）曾經出現過按鍵問題，電源模塊出現過電磁干擾（EMC）問題。而同期，在第一、第二控制點前FPY相對較低，而第三控制點變化不大?？梢缘贸?，HMI和電源模塊的穩定性對產品的穩定性有較大的沖擊，即使通過QC進貨檢驗的篩選也不能完全的清除掉存在質量問題的原料，這些問題往往在組裝和高電壓測試中會暴露出來。而經過高壓和老化后，基本上可以把不良品篩選出去，從而避免質量問題隨著最終產品流轉到客戶端。2.3服務和客戶響應的KPI—CCRP客戶抱怨處理流程客戶抱怨處理流程CCRP（customercomplainresponseProgram）是A公司用來反饋客戶聲音，處理客戶抱怨的一個數據庫系統。A公司的人員可以通過系統把獲得的客戶抱怨記錄到系統中；系統的處理協調人按照職責和分工，把抱怨指定給負責人來處理。系統可以自動跟蹤和確認處理的流程和進展狀況，并按照系統的規則來提醒負責人及時完成分析、處理和回復，并把處理過程中產生的數據等信息記錄在系統中。系統要求記錄原因、方案、成本等。當處理完成后，投訴的發起人會收到處理的評價通知，發起人可以對處理的過程和結果進行評價，如果不滿意可以退回到負責人要求繼續改善。為了跟蹤和反應處理的及時性和有效性，系統設計了兩個指標來反映績效——投訴準時解決率和準時響應率。通過兩及時率的監控，可以發現在客戶服務中存在的問題，監督服務人員及時和有效的響應客戶需求，評估服務人員的績效，促進服務人員積極響應客戶服務要求。

3目標化管理的影響和效果

這個指標反映了作為協調人是否及時的接收和指派了解決負責人，通常要求24小時完成指派任務，一旦超出，就需要分析和記錄原因，并在新的目標日期內完成指定。明確的目標和績效指標，對評價員工，激勵員工，促進系統自我完善都有重要的作用。目標要分清職責，以公司整體業績和長遠發展為基準，要切合實際，也要有一定的挑戰性；目標要和實際的業績相互聯系，能夠反映出員工實際的工作態度和努力成效。變革的過程給管理人員提供了進一步改進的機會和目標。在目標化管理的大目標下，每個部門和流程都有可以考核的目標：生產和質量主要有生產的一次通過率（FPY），供應商品質的準時交貨率（OTD）和拒收率（Rr）；評估客戶服務水平的CCRP準時解決率和響應時間等等。這些關鍵指標都能反映出各個關鍵流程的實際運行情況，也能隨時反映出哪些流程出現問題，需要關注。由于關鍵業績指標是相互影響和關聯的，每個關鍵指標的負責部門和人員都會感受到自己部門的責任和來自其他部門的推動力，促使各個部門都關注企業共同的大目標，做好本部門的小目標，使得質量職責和任務得到合理的展開，形成目標群體和網絡，有利于整體的質量改進和部門間的協作。管理人員通過目標化管理，明確自己的責任和關注點，也可以通過目標化管理評估人員的工作績效，推動團體的協調工作。管理人員還可以通過月度、季度和年度的績效分析倆更新和改建質量目標，確定新的標準或更新新的評估目標，來有效反映部門的主要績效。有利于部門和公司的整體管理和公司策略的有效實施。

參考文獻：

[1]施俊浩.關鍵業績指標考核體系在企業績效管理中的作用[J].民營科技，2014(03).

第二篇：關鍵業績指標 KPI 深度解剖

關鍵業績指標 KPI 深度解剖

KPI之于績效管理就如同學員之于教練，教練教的對象就是學員，而績效管理要管的主要對象就是KPI。所以，在解剖KPI之前有必要從整體上了解績效管理的基本常識。

不同的人對同一個事物的看法和認識都不一樣，關于績效管理的理解也是眾說紛紜，各說其是，其實它無非就是管理者與員工通過管理手段掌控組織運行效率和結果，就績效目標與如何達成目標所達成共識，持續提高員工管理能力和實現目標的一個過程。根據組織不同發展階段需要分為長期、中期和短期績效管理過程，譬如長期過程有企業戰略目標管理，中期有3—5年的經營計劃管理，短期有目標、經營檢討、月度計劃管理等。

在績效管理中要管理和評估的主要就是KPI，但是在企業的實際管理過程中，KPI的提取、管理和評價往往又是實施績效評估中常遇到的較大的困難。主要問題是其很難做到客觀和量化而產生困惑。通常，人們就是在對績效管理半知半解的情況下把KPI管理帶進了死胡同，我們必須對KPI的來龍去脈有了深刻的認識之后才來實施績效考核。

KPI（Key Performance Indicators）是三個單詞首字母組成，意即關鍵績效指標。它是用來衡量某崗位任職者工作績效表現的具體量化指標，是對目標完成效果最直接的衡量依據。關鍵績效指標來自于對企業總體戰略目標和各職能部門及崗位職責的分解，它是最能影響企業價值創造的關鍵驅動因素。制定KPI的主要目的是明確引導經營管理者將精力集中在能對績效產生最大驅動力的經營行為上，及時了解判斷企業營運過程中產生的問題，及時采取提高績效水平的改進措施。

可行的KPI須在正確原則指導下，運用科學的工具方法，結合組織的戰略目標制定出來才可能促使組織實施績效管理取得實效性。

KPI的制定

俗話說：“巧婦難為無米之炊”，假若沒有米廚藝再高招的婦人也無法做出好吃的飯來，我們要制定KPI也同樣會遇到類似的問題。所以，制定KPI前首先要解決至少兩個問題：1）KPI的來源；2）制定KPI的資源。其中每個問題又由許多項因素構成，大家都知道KPI是要分解才能得到的，但怎么分？從哪里分下來的？很多人的認識可能就不那么清楚了。

通常情況下，KPI主要從兩個方面而來，一方面是來自于企業的戰略目標，另一方面則來自于企業、部門和崗位的職責。KPI來自這兩方面就好比剛開始是平行，但最后為了一個共同的目標而次交叉的兩條線一樣。

首先看戰略目標這條線，從這條線上分解下來的KPI指指標主要的偏計劃類指標，但又不完全是單純的計劃類型，比如說企業經營計劃分到部門的部門目標，最后部門目標分解下來到各崗位的績效指標。

然后再看來自職責的這條線，從這條線分解下來的KPI主要偏重于職能類指標，比如說由企業的遠景對社會所負的責任而定下的目標，然后分解到企業內部各部門為完成企業的整體目標所要承擔的職責，再由部門的職責分解到部門內各崗位所需承擔的職責。假如說一個家電企業的社會責任是為人類創造美好生活所要承擔的責任是每年必須生產出一定數量的電器產品和交定額的營業稅，那分解到各部門的職責就是要研發部要負責不斷地開發新產品；生產部負責把開發部設計的新產品生產出來；采購部負責為生產部供應足夠的材料；品質部負責對原料和產品的質量把關；財務部負責提供足夠的周轉資金；人力資源部負責為他們輸送人才等等。

但是來自兩條線的指標必須相結合才能達成最后的目標，因為如果制定指標時只考慮如何完成本部門或崗位所負的職責指標，而沒有考慮所要完成的目標，就有可能因當的目標則重點不一樣了，雖然工作都是按部門職責的開展，但無法鎖定重點目標，到年終就會發現本部門做很多事情，但還有幾項指標沒有完成的情況。所以，從目標計劃和職責分解出來的指標只有交叉結合制定才能完成全體目標。

所以KPI是指標不是目標，具有一定的長期穩定性，輕易不會改變，除非部門職責和計劃發生變化，否則就不算是真正的KPI，而可能是重點工作要項。明確了KPI來源問題后再來解決制定KPI所需資源問題，從KPI來源就已經可以看出來了，要制定KPI就要準備提供幾個東西：

1）企業制定的戰略目標； 2）經營計劃； 3）組織結構圖； 4）部門職責； 5）業務流程； 6）工作內容； 7）部門崗位職位職責等。

所以，根據兩方面制定出來的KPI具有明顯的特點，比如說KPI是組織上下認同的，來公司戰略目標的分解；是對績效構成中可控部分及重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映。因而對企業經營活動產生重要的意義：它有力推動公司戰略在各部門得以執行，使部門和崗位職責和關鍵績效更清晰，引導全員共同努力方向具有一致性，為績效管理打下了透明、客觀和可衡量的前提條件，幫助員工集中精力處理對公司戰略產生最大驅動力的業務，管理層能清晰了解經營中的關鍵績效數據，并及時發現存在的問題予以改進。

制定KPI的SMART原則

確定關鍵績效指標有一個重要的指導原則，即SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：

S代表具體(Specific)，即指標要盡量做到具體，不能籠統模糊；

M代表可度量(Measurable)，即指標要盡量量化，不能量化的就要細化，就是說指標不能用數字表現的就要把它分解到最小的具體組織單位；

A代表可實現(Attainable)，即指標通過盡最大努力的情況下最終可以達成，避免設立無效目標；

R代表相關性(Realistic)，即指標是明確的，保證與組織的目標相關一致性；

T代表有時限性(Time bound)，即指標須在特定的期限內完成，保證目標完成的時效。

在SMART原則下規定建立KPI的流程，明確組織的戰略目標和業務重點，即企業價值評估的重點。然后，再運用一些科學的工具和方法來提取KPI。首先是制定公司級的KPI，依據企業級KPI分解出部門級KPI，再由部門級KPI進行分解，最后確定部門內部各崗位的KPI。這樣采用層層分解，互為支持的方法確定各部門、各崗位關鍵業績指標，并用定量或定性的指標確定下來，最后制定完成公司的KPI指標體系。具體流程如下：

實際上，KPI體系的建立過程本身就是統一全體員工朝著企業目標共同奮斗的過程，必將對各部門績效管理工作起到積極推動作用。

制定KPI的工具和方法

KPI通常比較有效的制定方法有魚骨圖法、價值樹法等，下面就通過兩個圖例來描述更容易明白。

1）魚骨圖法，例如通過這方法來分解客戶滿意度指標：

2）價值樹法，例如通過這方法來分解利潤指標：

通過運用以上的一些有效方法，對KPI進行分解并確定其維度后，即達成目標的關鍵指標確定以后，再進一步解析解決幾個問題：1）每個維度的內容；2）怎樣保證這些維度的目標能夠實現；3）每個維度目標實現的關鍵點在哪；4）維度目標實現的標準。到這一步KPI體系就基本上全面出來了。

可操作的KPI指標

KPI制定出來還只是一個開始，在績效考核中還無法實際操作，相當于只搭建了一個指標庫框架，至于怎樣來評價某一個指標是否已完成？完成的程度是多少就不得而知了，這時解決的辦法就是給每一個KPI指標確定衡量的標準、標準的數據來源和指標達成的目標值等。因為指標的作用是解決了評價什么，從哪方面評價的問題；而目標值和評價標準則是解決衡量指標應該達到什么樣水平，怎么樣才才算達成目標的問題。所以，還應該評估關鍵績效指標是否可以操作，關鍵績效指標是否能全面客觀地反映被評價者的業績，因為部門內部每一個崗位都相對應地會對某項業務過程或結果產生重大影響。在制定績效考核指標時，須考慮該指標會對哪些相關業務結果產生作用，如果是除了會對完成本部門的目標外，還對其它相關業務部門產生影響，那就必須考慮被考核者對達成該目標的控制能力，若其不能控制因其它相關部門因素而影響對該指標的完成，則這項指標就不應該將其定為它的績效衡量指標，而是把該指標繼續分解到相關部門的相關崗位上。尤其是那些跨部門指標不能定為普通員工的考核指標，而只能定為部門經理或高級主管的指標。

例如一個完成的“產品退貨率”指標應該確定的幾個因素：

1）評價標準，也可以叫做計算公式或考核方法：當月退貨數量/當月銷售數量，每超過目標值0.1%扣1分；

2）責任主體，也可以叫做考核對象：總監、經理或工程師；

3）目標值，即是達成什么程度才算完成目標：1.5%；

4）數據來源，也就是考核本指標完成程度的數據由誰來提供：客戶服務部；

5）權重，即該指標對完成整體目標的重要程度，有當期考核中占多少分：10%；

6）考核周期，即考核的頻率，就是多長時間考核一次：月度。

當一個指標能夠確定以上要素之后才會具有可操作性，這也是很多企業制定KPI時沒能確定下來而導致考核失敗或流于形式的一個重要原因。所以，制定KPI時一定要對企業的整個戰略目標和業務流程及重點工作職責了如指掌是重要的提交條件，否則實施績效考核一定會形式化，企業就難以達到通過實施績效考核來提高績效的目的。

第三篇：全面質量管理在病案質量管理中的運用論文

摘要：病案反映了醫療行為的最原始狀態，對醫療教育、醫療科研、醫院管理決策、醫院經營、醫療糾紛的處理、醫療保險衛生防疫等各個方面具有較高的參考價值。病案質量管理貫穿于醫療服務的全過程，是衡量醫院管理水平、醫療質量、醫護人員素質的重要內容。本文運用全面質量管理理論探討了以質量為中心，全員參與為基礎，全環節、全過程管理為手段的病案質量管理體系，形成管理主體多元化、質量管理全程化、質量培訓全員化、質量控制全面化的病案質量管理長效機制，持續改進，最終實現醫療服務質量的循環上升。

關鍵詞：全面質量管理；病案質量管理；質量監控

病案是以文字形式記錄患者疾病的癥狀、體征和醫師診斷、治療、護理的醫護文書，它不僅在醫療、科研、教學、醫院管理和醫療統計等方面具有重要意義，而且在健康保險、傷殘鑒定、醫療過失責任的追究等民、刑事訴訟中也具有重要的法律效力。全面提高病案質量是規避風險，避免不必要的醫療糾紛，保障醫院的合法權益，更好的體現醫療質量，完善醫院管理，提升醫院形象的重要舉措。

一、全面質量管理理論

全面質量管理是質量管理發展的最新階段，是為了能夠在最經濟的水平上并考慮到充分滿足顧客要求的條件下，進行市場研究、設計、制造和售后服務，把組織內各部門的研制質量、維持質量和提高質量的活動構成為一體的一種有效的體系，概括起來就是指全員參與、全過程控制、全組織重視并落實的管理活動。（1）全員參與的質量管理。產品質量是組織內各方面、各部門全部工作的綜合反映，任何一個人的工作質量都會不同程度直接或間接地影響產品質量，質量人人有責。（2）全過程控制的質量管理。質量產生、形成和實現的整個過程由多個相互聯系、相互影響的環節所組成的，整個過程的每個環節相互影響又相互聯系，都對最終質量的形成有或輕或重的影響，為了保證和提高質量，必須樹立以預防為主，不斷改進的思想，把影響質量的所有環節和因素都控制起來。（3）全組織重視的質量管理。組織各管理層次都應該承擔并明確各自的質量管理活動內容，充分發揮各部門的質量職能，形成“以質量為中心、領導重視、組織落實、體系完善”的質量管理體系。上層管理者側重質量決策，制定質量方針、質量目標、質量政策和質量計劃，協助各部門、各環節、各類人員的質量管理活動，中層管理者側重貫徹落實上層管理者的質量決策，并對基層管理工作進行具體的管理，基層管理者則要求每個職工要嚴格地按標準進行，并結合本職工作，開展合理化建議和質量管理小組活動。

二、病案的全面質量管理

我們可以把為病人提供診療服務的醫院看作是為社會輸出健康人的企業，則它也有一個質量鏈，醫院的主要客戶是病號，產品是出院的健康人。而作為疾病診斷、治療過程的載體、病人病情演變和轉歸過程的真實記錄的病案，則是質量鏈中重要的一個環節。病案從開始形成到入庫、歸檔、調閱是一個涉及多部門、多層次人員參與的一個連續流動的過程，借鑒全面質量管理的思路，強化全體人員的質量意識和責任意識，對影響病案質量的全過程和各種因素進行全面、系統的管理，以達到病案質量管理的經?；藴驶?、科學化。

1.病案質量的“全員管理”。病案是病人在醫院診斷、治療全過程的原始記錄，包含有首頁病程記錄、檢查與檢驗結果、醫囑、手術、護理記錄等，主要從參與病案信息形成的醫療、醫技、護理人員和病案信息管理人員加強病案教育和培訓，重點培養病案質量意識和責任意識，自覺履行職責。一方面，組織醫務人員學習《醫療護理文書書寫規范》，樹立全員病案標準意識，使病案書寫達到規范化和標準化。同時，組織醫務人員認真學習《醫療事故處理條例》，從法律角度認識病案，在病案的書寫過程中注入法律觀念；增強責任意識。另一方面，加強對病案信息科員工素質的強化定位和培訓，實行責任管理，促使各級人員加強工作責任心，確保病案質量。最終形成人人重視質量、人人創造質量、人人享受質量的一個科學的、完整的病案質量保證體系。

2.病案質量的“全過程管理”。從病人初診開始，至病人入院、診療、出院以及各種原始病案資料的建立、收集、整理、歸檔、供應以及病案的保存與銷毀，形成了病案管理的全過程。只有作為上一個環節供應者，為下一個環節的使用者提供高質量的產品和服務，才能保證病案信息科室用高質量的產品來為病案使用者提供滿意的服務。樹立并不斷強化病案形成全過程的質量管理意識，對病案的內容、填寫標準、排列順序及貯存、保管、使用等病案形成過程中每一個環節及環節之間的“接口”的質量進行全程的管理，將質量控制方式從傳統的終末質控轉移到環節質控上來，變“事后把關”為“事中把關”，力爭把病案中的差錯及缺陷消滅在萌芽中。

3.病案質量的“全醫院管理”。成立以業務院長領導的病案管理委員會，圍繞質量管理目標，構建質量管理體系，制訂質量控制措施，推行病案的全面質量管理；成立以病案信息科主任為組長的質量管理工作小組，負責貫徹落實質量方針，制定病案質量管理制度如電子病歷質量管理與獎懲規定、三級醫師查房制度、交接班制度、會診制度、疑難病例討論制度、死亡病例討論制度、術前討論制度等，定期組織病案質量控制專家對病案的檢查評比，劃分病案質量等級，組織病案質量展覽，開展病案質量教育和培訓，提高病案管理的群體質量意識；成立以相關科室主任為組長的科室質控小組，實行目標管理責任制，定期開展QC小組活動，進行病案質量的自查、分析、評價、改進。最終形成以醫務科為中心，病案信息科為紐帶，各相關臨床科室為基點的病案質量監控長效機制，持續改進．循環反復，為病案質量管理的良性循環提供可靠保障。

參考文獻：

[1]洪生偉.質量管理（第六版）[M].中國質檢出版社,2012(5).[2]惠莉.病歷全面質量管理的探討[J].中國實用醫藥.2010(5).[3]哈麗陽,馬風軍.全面質量管理在病案信息科的運用[J].中國病案.2009(10).

第四篇：質量檢驗在航天產品質量管理中的運用論文

摘要：近年來，我國航天飛速發展,新的航天產品和設備層出不窮。航天產品的科技含量極高，設計又極其的精密，甚至每一個零部件都具有特殊性和復雜性，是一項大型的系統工程。航天產品追求一次成功，不允許失敗，所以要杜絕質量問題的發生，航天產品的質量控制就顯得尤為重要，質量檢驗是實施質量控制的核心角色。本文主要探究質量檢驗在航天產品質量管理中起到的作用，并分析如何實現精準有效的質量控制，以期對我國航天質量控制水平的提高有所幫助。

關鍵詞：質量控制；質量檢驗；核心角色；精準有效

一、我國航天產品質量檢驗人員隊伍的現狀

隨著我國航天事業的飛速發展，航天技術也有著突破性進展，全世界對于我國的航天事業都有著高度的關注，而航天事業的發展也成為我國重要的發展目標。質量檢驗是質量控制的有效手段，通俗的解釋質量檢驗作用的就是把關、預防、報告、改進?，F有從事航天產品質量控制的質量檢驗人員隊伍，兩級分化（年老和年輕）嚴重，年紀大的對新產品不熟悉，憑借經驗在工作；年紀輕的缺乏對工作的掌控，使得質量檢驗在航天系統中的地位不高，有的甚至不被重視。

二、產品質量控制和質量檢驗的關系

航天產品設計周期長，生產制造過程非常復雜，涉及到的硬件繁多，軟件復雜，是國內先進生產技術的代表。其涉及到多種生產工藝，并且由無數個子系統、分系統組成。元器件、零部件都采用先進的生產工藝，無論是制作過程還是結構和接口，都需要精密的處理。目前，我國的航天產品生產，是生產和研制一體化模式，導致管理航天產品質量還無法做到完美。但是這種生產模式暫時無法改變，那么在這種情況下來控制航天產品質量，就需要高水平的質量檢驗。航天產品質量檢驗是航天產品設計、生產過程中質量控制的核心，其作用主要是為產品質量把關，預防和避免產品出現質量問題，并且能夠保證航天產品持續性改進。過程就是按照產品的規范和參數進行檢測分析，然后對不合格產品和殘次品篩選出來，將檢驗符合標準的產品投入到接下來的生產環節或者是使用中。通常狀況下，航天產品的生產過程需要建立ISO9001或者GJB9001B的質量管理體系，這就需要生產企業建立好完整的產品質量控制體系，并且能夠保證很好的運行在質量檢測過程中。因此，質量檢驗已經成為航天產品質量的保障，也造就質量檢驗和航天產品質量控制之間密不可分的關系。

三、質量檢驗如何實現精準有效的質量控制？

航天產品質量控制即是細節控制，除加強生產現場的6S管理外，質量檢驗應從以下十個方面進行質量控制，它們是：1）設計控制；2）工藝控制；3）技術狀態更改控制；4）人員控制；5）儀器、設備控制；6）生產環境控制；7）材料（原材料、元器件、外協件、外購件）控制；8）調試、測試和試驗控制；9）關重件控制；10）不合格品（含廢品）控制。實現精準有效的質量控制，除對上述十個方面進行有效的控制外，還需要執行以下八個要點：

（一）對精準控制人員的要求

直接從事過程控制的人需要具備：熟悉質量管理程序文件、檢驗管理規章制度；熟悉主管產品，學習與其相關的技術文件、工藝文件等等，掌握產品性能指標及其重要性能參數；熟悉產品設計生產試驗流程、掌握產品檢測要求和試驗方法。質量檢驗人員只有充分熟悉所要控制的產品，方能得心應手地進行有效監督、糾錯。

（二）重視產品防護

防護，是為防止產品在加工、裝配、測試、試驗、貯存、周轉和運輸等過程中質量發生變化而采用的保護措施。近年來發生的低層次質量問題中，總會有因產品防護不當而造成的質量問題，尤其是在趕進度的時候，最易忙中出錯。航天產品質量要求高，堅決避免低級的安全事故發生，因此需高度重視產品防護，嚴格監控生產過程中的防靜電損傷、防多余物、防潮、防塵、防跌落等安全防護問題。

（三）重視測試覆蓋性

質量控制中經常發現有“文文不一致”或“遺漏項目”問題，“遺漏測試項目”最好的解決辦法是表格化———列表梳理比對，列表后遺漏的測試項目一目了然。實施表格化預防控制，能做到全面、準確，無遺漏，避免過程中因文文不一致或測試覆蓋性存在問題而對產品質量造成隱患。

（四）重視數據比對航天產品需性能穩定可靠，質量過硬，產品的性能穩定與否備受關注。一個產品從裝配合格調試完成后，經各種試驗考核，試驗前后均有常規測試。根據經驗，產品出現超差情況前，有的會漸露端倪。若對同一產品的多次測試結果進行比對，通常會有所斬獲。當出現數據波動大、變化趨勢大、處于臨界值或處于極限值的情況時，務必請相關人員進行原因分析、后果風險分析或驗證，排除產品隱患，確保產品質量穩定可靠。

（五）重視對各類原始記錄的管控

航天產品試驗繁多，各階段測試比比皆是，因此對各類原始記錄的管控就顯得尤為重要。及時形成各類相關質量原始記錄，并確保其完整、準確，具有可追溯性，為后續各階段需求提供第一手可靠的原始積累數據。

（六）重視會簽過程中糾錯

近年來，隨著技術人員的年輕化、任務緊急、會簽的人草率簽署等種種原因，導致需要會簽的各種設計文件、研試文件問題多多。對此，質量檢驗一定要先拒簽，然后糾錯指正，確認文件修改無誤后再履行會簽職責。質量控制的作用是監督和糾錯，只有把存在質量隱患的文件盡早發現，修改完善，準確無誤，才能將產品質量問題防患于未然。有零缺陷質量意識，能“事前識別、事中控制”，就能避免“事后舉一反三”。管控質量，重在預防，預防的本身必須能夠追溯到產品的設計開發，一個產品質量的好壞，其實設計開發時已經決定了它的質量，制造過程只是去實現產品設計的過程，所以，一個產品在設計過程中各種指導性文件是不允許有錯誤和偏差的，設計文件的審查簽署是產品設計程序的重要環節，這就要求三級審簽者對技術文件內容的正確性、合理性、協調性、可行性負責，及時糾錯指正。

第五篇：現代信息技術在質量管理中的運用

現代信息技術在質量管理中的運用

現代信息技術在質量管理中的運用

【內容摘要】企業的內部質量管控水平對單位的成本效益有著直接的利害關系,隨著計算機技術的發展和微型計算機的普及,現代信息技術不斷發展,信息管理系統在企業內部管理改革中起到了重要的作用。企業質量管理信息化體現于企業的質量信息系統的實現程度。企業充分利用計算機網絡資源，建立一個順暢而強健的質量信息系統，使供應商、企業各個部門以及分銷機構和最終顧客像一個有機整體一樣協調運作，這將是企業實現現代化管理的必然選擇。

【關鍵詞】信息技術質量管理計算機

近年來,企業的效益來源從數量規模型向質量效能型轉化、發展趨勢由人力密集型向科技密集型轉變,其管理內容涉及了大量的理論、方法、技術和工具等, 此時如何快速管理供應鏈,有效整合資源,形成規范經驗流程,對多重標準實現有效管理,控制建設成本等,對企業管理的效率提出了更高要求,如何充分利用計算機網絡資源,建立以目標為導向,以流程為中心,以信息技術為支撐的一個順暢而強健的信息管理系統,通過網絡對整體項目進行統籌規劃和控制,從而在成本、質量和速度管理等方面取得顯著性的改善,使得企業能最大限度地適應以競爭、變化為特征的現代企業經營環境,成為現代企業管理改革的熱點。

一、質量管理概述：

質量管理體系是在質量方面指揮和控制組織的管理體系,也是為保證產品、過程或服務質量滿足規定的或潛在的要求,由組織機構、職責、程序、活動能力和資源等要素構成的有機整體。

工程單位質量管理主要有管理職責、資源管理、產品實現、測量分析和改進四個過程要素。管理的目的在于使這四個過程要素清晰、流暢,運轉高效,與此同時通過養成與管理教育,建立積極、明確的單位內部質量管理意識、質量文化、不斷提高員工素質等來推進過程要素的完善和發展。

二、信息管理系統概述

管理信息系統(MIS)是一個利用計算機硬件和軟件,手工作業,分析、計劃、控制和決策模型,以及數據庫的用戶一機器系統。全面使用計算機技術、網絡通信技術、數據庫技術等,提供信息,支持企業或組織的運行、管理和決策。除了具備信息系統的基本功能外,還具備預測、計劃、控制和輔助決策特有功能。具體是:數據處理功能。包括數據收集和輸入、數據傳輸、數據存儲、數據加工和輸出;預測功能。運用現代數學方法、統計方法和模擬方法,根據過去的數據預測外來的情況;計劃功能。根據企業提供的約束條件,合理地安排各職能部門的計劃,按照不同的管理層,提供不同的管理層,提供相應的計劃報告;控制功能。根據各職能部門提供的數據,對計劃的執行情況進行檢測、檢測、比較執行與計劃的差異,對差異情況分析其原因;輔助決策功能。采用各種數學模型和所存儲的大量數據,及時推倒出有關問題的最優解或滿意解,輔助各級管理人員進行決策,以期合理利用人財物和信息資源,取得較大的經濟效益。

三、信息系統在質量管理中的應用

管理信息系統依托企業內部網絡平臺建設,通過管理咨詢和業務流程重組,優化設計企業的組織機構、管理模式、業務流程,實現企業管理的信息化。提高企業管理水平、管理效率和企業的競爭能力。

主要作用體現在以下幾個方面:

①通過計算機實現企業的信息化管理,精簡大量編寫、抄錄工作和為傳遞信息而占據的時間;不僅將廣大管理人員從繁瑣的手工勞動中解放出來,降低工程管理成本,且其信息傳遞層次少、易重組,同時又具有極高效率。在整合信息資源的同時節約了人力資源。②協調各職能部門之間關系,全面提高企業整體管理水平,把財務、銷售、生產、采購、質量、工程技術等各環節的管理過程整合,形成系統準確和及時的信息傳遞,以工作流程的觀點和方式來運營和管理。

③有利于加強成本管理,保證施工質量。通過供應鏈管理系統對采購的源頭進行質量

管理與控制,同時又通過統計過程控制對生產過程實行有效的監控,從而使管理層能夠及時發現和解決問題,保證施工質量,提高生產效率,降低總成本。

④通過整合企業資源,實現物流、資金流、信息流和工作流的高度統一與并行運作,與顧客有關過程的及時反饋,建立以客戶為中心的動態信息反饋和監控體系,形成有效的敏捷供需鏈系統。

⑤持續改進施工方案和工程質量,對生產、工程過程各階段的關鍵及重要參數進行穩定性監控;對過程進行分析,在工程項目質量穩定性的基礎上提出提高工程進度的方案。同時,它對工程項目施工全過程進行規范監控和管理,并且不斷進行預警,以便管理人員及時處理。

四、應用規劃及設計

4.1 應用需求分析

結合企業質量管理要求,首先,必須構建穩定的網絡平臺,根據保密需求組建局域網及與外部網絡的連接,為信息化建設構建基本平臺;其次是設計功能更為齊備的門戶網站和內部網站,形成有效、公開的信息發布和監管機制;再次是對資源進行整合,對產品實現及銷售過程進行全面控制和監管,并根據數據分析結果對企業生產及管理不斷進行優化。

4.2設計思路

建立基于Web平臺,采用J2EE架構設計,提供主動式問題處理的集成化信息管理平臺。上線建立在信息技術基礎上,以系統化的管理思想,為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺ERP系統。ERP系統中的計劃體系主要包括生產計劃、物料需求計劃、采購計劃、銷售執行計劃、利潤計劃、財務預算和人力資源計劃等,在這個基礎之上,把企業的電子商務平臺做好。同時,整個系統要具備高可用性、可擴展性以及高度安全,同時允許用戶進行遠程管理?？蛻魞r值在于通過監控和分析整個產品周期，從研發、采購、制造、質保、銷售及客戶服務等過程的質量信息，為企業提供專業的數據采集平臺，建立企業產品質量數據中心，幫助企業加強質量問題的監督管理，切實提升產品質量，并借此建立質量工程和管理體系，實現質量人員從“救火”到“預防”的角色轉變，從而增強企業核心競

爭力。

4.3系統設計

整個信息化平臺由3個主要層面來實現,以提升競爭面、整合企業內部運作面、風險決策控制面,具體提供包括企業郵局、電子商務、協同辦公及ERP(企業資源管理系統)等等多個應用模塊,實現企業價值鏈的價值最大化。

①局域網區域劃分,內部局域網按訪問區域劃分為三個主要的區域:Internet區域、內部網絡、公開服務器區域。為管理提供一個快速、方便的信息交流平臺。內部網絡通過專線與Internet的連接,實現各部門授權用戶可以直接與互聯網用戶進行交流、查詢資料等。通過www.tmdps.cnnic域名樹下的DNS服務器,可以提供DNS服務。

②通信子網的規劃,按照企業的核心交換機與各應用部門、單位的距離情況及網絡負載情況,選配核心交換機及其他交換設備,并考慮是否具有良好的可擴充性及兼容性。③分布層/接入層的設計,確定主要傳輸介質和分布層交換設備,要求交換設備支持光端口模塊、支持堆疊、提供線速交換能力、帶寬控制、QOS、支持遠程管理和控制等,有較高的性價比。對設備應采用級連方式。對信息點密集的地方,在樓宇內進行綜合布線,建立水平干線和垂直干線系統,提供百兆交換能力。對于距離過遠,地理位置分散,無法進行綜

合布線的個別信息點,采用SDSL設備提供長達5～10 km、64 K～2 M交換速度的傳輸能力。

五、成功實施的關鍵因素

管理信息系統是多學科交叉的邊緣技術,從社會技術系統的觀點來看,MIS和組織結構之間是相互影響的,所以管理信息系統既是技術系統,同時也是社會系統。管理信息系統是否能夠順利推廣并實施,最重要的因素是高層管理人員的決心、支持和推動。其次需要不斷組織跨部門的團隊合作,連接企業戰略目標和績效管理反復溝通各級的意見,深入了解現有工作開展流程和管理方式,不斷對系統進行完善和修正。再次,要保證信息系統在企業內部的普及推廣及初期數據和日常錄入數據的準確性。并且注重對人員的培訓,提高員工素質及對信息系統使用的自覺性。除此之外,還需要一個有效的IT系統和高水平的管理咨

詢和實施服務,完善的技術平臺為質量信息管理系統軟件運行提供技術支撐和運行環境。最后還需要在信息安全上做全面考慮,首先在企業信息關口處架設高安全防火墻系統,其次把一些需對外應用的服務器全部建置在DMZ區,并在整個企業網絡內建置防病毒系統,同時內部網絡在與外面網絡進行信息交換時全部通過代理過濾系統,以保障企業信息化安全。

六、結束語

綜上所述,工程單位通過建立良好的質量管理信息系統,不斷優化信息化過程中的配置決策權及責任框架,擴展信息網絡,使質量信息系統不斷適應企業要求,發揮其在監督、檢查、控制和指導實體的過程中的效能,對協助工程單位達到既定的遠景、使命、戰略目標等起到至關重要的作用。質量管理體系的信息化高效運行，是全企業、全過程質量水平提升的重要保障。通過質量文檔管理、質量審核管理和質量改進以及顧客滿意度測量系統的信息化建設，有助于形成企業持續、高效的質量保證能力和改進能力。

參考文獻:

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內容摘要..........1一、質量管理概述...........1二、信息管理系統概述........2

三、信息系統在質量管理中的應用.......2四、應用規劃及設計.........34.1 應用需求分析.............3

4.2設計思路.........3

4.3系統設計.........4五、成功實施的關鍵因素.......4六、結束語.........5

參考文獻..........5