第一篇：人力資源的招聘的論文

隨著知識經濟時代的來臨,人力資源對于社會經濟發(fā)展的推動已經超過了傳統(tǒng)的物質資源,今天小編要給大家介紹的便是人力資源的招聘的論文，歡迎閱讀！

人力資源的招聘的論文

一、人力資源和社會保障的現(xiàn)狀

(一)統(tǒng)計指標信息不健全，不能形成統(tǒng)一的指標體系

從統(tǒng)計局公布的相關數(shù)據(jù)可以看出，社會公眾并不能短時間內找到相對應的人力資源和社會保障統(tǒng)計的相關指標。只是由于我國人力資源和社會保障并不能實現(xiàn)統(tǒng)一征繳所導致，各自的經辦機構只是負責自對應的業(yè)務，這導致社會保障基金預算的口徑不同。這也是由于社會保障的分工不明確，未能實現(xiàn)統(tǒng)一的社會保障模塊。

(二)缺少相對應的社會保障指標，基礎數(shù)據(jù)建立不健全

社會保障項目的體系分門別類，如果分類的內部存在錯誤，就會導致其內容不在同一層次。例如，新農合在衛(wèi)生統(tǒng)計中，工傷與醫(yī)療分開統(tǒng)計等。我國社會保障統(tǒng)計僅有資金統(tǒng)計并沒有基礎數(shù)據(jù)統(tǒng)計，其各部門之間并沒有建立起資金和對應的數(shù)據(jù)統(tǒng)計。

二、人力資源和社會保障統(tǒng)計指標體系的構建

(一)體系指標的形成指標形成的第一步，人力資源和社會保障協(xié)調發(fā)展指標體系的文章一般都從運行有效度、數(shù)量以及質量等多方面展開結構建設，評估指標一般都是指經濟增長指標，培訓與開發(fā)，人才流動與配置。都全部著重人力資源的可持續(xù)發(fā)展，缺少與社會保障之間的協(xié)調。我們要全面覆蓋區(qū)域人力資源與社會保障發(fā)展所包含的內容。為保證可行性，本課題在已有文獻的基礎上，在北京市的范圍內選取有代表性的工作人員進行分析。第二步，在初始測量的指標項目中提煉出少量信度較高的項目，首先對該領域專家進行前期的調查，濾過重疊和效度較低的項目，歸納了一些項目測量指標，然后設計調查問卷，并對結果進行相關的分析，最終形成指標體系。

(二)社會幾大統(tǒng)計指標

1.社會優(yōu)撫的統(tǒng)計

社會優(yōu)撫包括從事政府，軍事以及其他特殊部門的工作人員及家屬，是對社會優(yōu)撫對象予以撫恤、優(yōu)待等。這包括向優(yōu)撫對象提供撫恤金，補助金，工作等。為退伍的榮譽軍人提供一定的生活保障，對退伍軍人的工作進行安置。所以社會優(yōu)撫具有一定的保障作用，使軍民更加團結，社會穩(wěn)定。

2.社會福利

社會福利有廣義和狹義之分，廣義是政府為社會大眾保證良好的精神與物資生活，給予他們各種補助，更多的津貼以及多項服務。建立有利于人民的公共服務措施，使國家的福利達到新的一個層次。我們建立的人力資源與社會保障的服務系統(tǒng)更多上指狹義上的社會福利，指的是政府向社會弱勢群體提供相應的服務于幫助，更好的提高弱勢群體的生活和自理能力。在我國早期，人力資源社會保障的服務系統(tǒng)就已經有雛形，這個體系是由單位保障向社會方向轉變過來，隨著我國經濟的快速發(fā)展，社會保障統(tǒng)計體系變成一個獨立的系統(tǒng)，慢慢出現(xiàn)在統(tǒng)計年鑒中。這需要各部門一起努力。

3.社會救助統(tǒng)計

社會救助是指收入達不到最低國家收入水平人員的保障與救助。一類是孤寡老人，殘疾人和孤兒，無收入來源的人。二類是有一定收入來源但收入不高的人群，三是有一定收入來源，但發(fā)生意外事故后，沒能及時自救，生活水平達不到我國最低生活標準的人群。因此，分為：專項救助，災害救助，貧困救助等。

4.社會保障統(tǒng)計

社會保險體系的核心是社會保險統(tǒng)計，包括勞動者群體，而社會保險可以為勞動者提供更進一步保險，具有補償收入減少的性質。社會保險即我們通常所說的五險一金：養(yǎng)老，生育，醫(yī)療，工傷，失業(yè)，公積金。

5.人力資源統(tǒng)計

人力資源統(tǒng)計是指我國的人力資源配置，研究勞動者數(shù)量。具體說人力資源主要分為：人員構成，人員流動，勞動報酬和指標的統(tǒng)計。

三、準確把握統(tǒng)計指標體系

(一)注重統(tǒng)計指標的系統(tǒng)性

統(tǒng)計指標是科學統(tǒng)計的基礎，隨著人力資源對社會保障服務對象的不斷增加，其統(tǒng)計范圍也在不斷擴大，所以統(tǒng)計指標系統(tǒng)要全面、系統(tǒng)。即統(tǒng)計范圍全覆蓋，并且系統(tǒng)的把握各項指標的關聯(lián)程度并把各項指標的有機結合起來。

(二)注重統(tǒng)計指標的權威性

數(shù)據(jù)的真實性是統(tǒng)計工作的基礎，人力資源保障統(tǒng)計指標關系到社會的各行各業(yè)。這就要求我們遵守統(tǒng)計法規(guī)，確保數(shù)據(jù)的真實有效，把握好數(shù)據(jù)源頭，做到不虛，不估。建立健全的科學統(tǒng)計機制，嚴格審核數(shù)據(jù)的真實性，做到統(tǒng)計數(shù)據(jù)不瞞報，不浮夸，經得起實踐檢驗。

(三)注重統(tǒng)計指標的實效性

人社部要及時有效的對工作平臺及網(wǎng)絡信息，更加有效的對統(tǒng)計報送渠道疏通。提高報送數(shù)據(jù)的時效，完善統(tǒng)計工作流程，對發(fā)生的上報數(shù)據(jù)不拖不延。統(tǒng)計分析是統(tǒng)計實現(xiàn)統(tǒng)計價值的重要環(huán)節(jié)，所以人社部門要對統(tǒng)計分析進行加強，對人力資源保障的重點和難點，按照分析的基本要求，分析相關的數(shù)據(jù)，并從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)一定的規(guī)律性，然后深入研究，對數(shù)據(jù)進行高瞻遠矚的研究，提出相應建議，形成高質量的分析報告。

四、完善人力資源政策指標的建議

統(tǒng)計指標的總體思路。

在國內外統(tǒng)計實踐基礎上，按照依法統(tǒng)計、科學統(tǒng)計、規(guī)范實施、統(tǒng)計服務等相關政策相結合原則，逐步改進就業(yè)分析指標以及及統(tǒng)計監(jiān)測系統(tǒng)。

1.完善統(tǒng)計指標的體系建設，強化體系統(tǒng)計意識

根據(jù)法律法規(guī)的基本要求，對現(xiàn)有的統(tǒng)計人力資源的政策性文件，出臺專門的法律法規(guī)，包括完善就業(yè)統(tǒng)計在內的人資與社會保障體系，加強統(tǒng)計的依法宣傳與科學意識。建立行政干預和問責制度，進行合理范圍內權力下放。

2.科學的設計社會保障統(tǒng)計指標體系

針對勞動者個體，市場主體等對象，需要對人力資源基礎數(shù)據(jù)庫建設進行加強，未來的統(tǒng)計要根據(jù)基礎數(shù)據(jù)進行構建框架建設，形成完整的調查與檢測項目。該項目主要是就業(yè)、失業(yè)、用工、市場四大指標體系。同時在每個指標體系下形成主要指標及細分項目。同時包括新增就業(yè)指標，新業(yè)態(tài)指標，新職位指標，隱性失業(yè)指標，勞動參與率指標，培訓需求指標等。有些指標同樣要進一步細分結構性指標，包括教育、性別、年齡等。體現(xiàn)經濟特征的產業(yè)，職業(yè)，以及體現(xiàn)區(qū)域結構等細分指標體系。

3.建立完善就業(yè)統(tǒng)計監(jiān)測保障體系

完善就業(yè)統(tǒng)計監(jiān)測保障系統(tǒng)就需要加大就業(yè)統(tǒng)計的資金投入，增強統(tǒng)計人員的隊伍建設，統(tǒng)一規(guī)劃，就業(yè)統(tǒng)計監(jiān)測資金需要納入專項資金內，提高隊伍的專業(yè)素質，特別需要加強對新事物的人員培訓。加強獎勵機制，建立穩(wěn)定的統(tǒng)計人員隊伍。

五、結束語

綜上所述，我國各地區(qū)的社會保障與公共服務在各個地區(qū)都不相同，中部地區(qū)會稍微落后。同時地區(qū)差異也是由縣級差異造成。在結合人力資源流動的分析結果可知，地方政府重視基礎信息建設。建國后我國的區(qū)域經濟政策有均衡發(fā)展到非均衡的發(fā)展，伴隨學術界的開始討論的解決區(qū)域差異問題，已經發(fā)展成為一個新的概念。從區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略上來看，人力資源與社會保障的協(xié)調所能獲得的區(qū)域競爭優(yōu)勢更持久，并對整個經濟發(fā)展有重要的意義。

第二篇：人力資源論文

淺談公司企業(yè)文化的建設以及人力資源管理現(xiàn)狀 關鍵詞：企業(yè)文化、作用、人力資源管理

摘要：企業(yè)文化在人力資源中具有舉足輕重的重用，是一個企業(yè)的靈魂所在。對我公司企業(yè)文化建設以及企業(yè)文化在人力資源管理中的作用進行探討，淺談公司人力資源管理中的問題和認為解決的方法。

一、企業(yè)文化的概念

企業(yè)文化【1】是指一個組織所具有的共同的價值判斷準則、文化觀念和歷史傳統(tǒng)、道德規(guī)范和生活信念等。

二、企業(yè)文化與人力資源的關系

企業(yè)文化經常被稱為一個企業(yè)的靈魂，是企業(yè)發(fā)展的動力源泉。著名的人力資源管理學者夏理遜提出企業(yè)文化是進行人力資源戰(zhàn)略管理一個絕對不能忽略的因素，人力資源要有成效一定要得到企業(yè)文化的支持。

人力資源部的任務是組建一支能反映良好企業(yè)形象的員工隊伍，良好的企業(yè)形象是企業(yè)文化的象征；優(yōu)秀的企業(yè)文化通過管理員工的思想來影響員工的行為，這兩者是相輔相成的。

三、公司背景

我公司是一家化工企業(yè)，是由原來的國有企業(yè)重組改制后建立的，是一家非常年輕的公司，擁有一批年輕的管理團隊，但公司的經營性質決定了公司的人員構成，一線操作工占全公司員工的70%，員工的文化教育水平不高。

四、公司企業(yè)文化的建設

我公司非常注重企業(yè)文化的建設，建立了核心價值觀：創(chuàng)造價值，追求卓越；行為準則：做人：誠信、合作、善于學習;做事：認真、創(chuàng)新、追求卓越；還有各種管理理念以及人才觀念等等。建立企業(yè)文化主要從公司日常經營管理中的小事做起；

1.創(chuàng)建公司自己的網(wǎng)站，微信平臺，內部期刊等，及時公布公司的動態(tài)，讓員工更加方便的了解自己的公司，增強員工的榮譽感。

2.以黨、團組織為依托，建立各種社團，增強組織的凝聚力，豐富員工的業(yè)余生活，加強員工互相之間的了解，增強員工的歸屬感。讓一部分優(yōu)秀的員工帶動其他員工，為公司創(chuàng)造價值，為自己創(chuàng)造未來。

3.每個月開公司大會，宣貫公司的經營理念以及與員工及時分享公司獲得的成績以及榮譽，及時聆聽員工的聲音，讓員工融入到公司的管理中去，使員工真正的能“以廠為家”。4.積極改善員工食堂和宿舍的狀況，解決員工子女教育的問題。公司利用自己本身的資源，為員工聯(lián)系學校，解決員工子女讀書難的問題。

5.獻愛心，結對子。公司專門撥出部分的經費資助困難學生入學，雖然微不足道，但是每年都在堅持。贈人玫瑰，手留余香。我們收獲的不僅是孩子們美麗的笑容，同時還讓我公司員工感受到公司“良心”。

五、企業(yè)文化建設對公司人力資源管理的作用

公司企業(yè)文化的建設對人力資源管理的作用主要體現(xiàn)在以下方面：

1.留下優(yōu)秀人才

在當下用工荒的背景下，我公司的員工隊伍保持穩(wěn)定，近三年一線員工平均離職率在8%以下、技術人員離職率在5%以下，骨干員工離職率為0。2.創(chuàng)造可用人才

重視人才的培養(yǎng)和開發(fā)，提供多方面的渠道，如網(wǎng)絡商學院，兄弟單位的交流，輪崗等，提升員工的職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)技能。我公司技術員工，一般都身兼數(shù)職，既要搞生產抓技術，還搞管理，提高了員工上午綜合素養(yǎng)。3.樹立良好形象

今年我公司被樹立為集團公司的標桿企業(yè)，學習其安全管理理念，以及以人為本的發(fā)展模式。

五、公司人力資源管理存在的問題

1、部門職能界定不夠明確。因為公司歷史的原因公司內部部門經過多次的重組與調整，部門的職能也沒有很快的更新調整，給公司的管理與運營造成很大的不便。

2、崗位說明流于形式。崗位說明書在2013年編寫在部門等調整后沒有及時更新，編寫流于形式，崗位職責不夠細分和詳細。部分員工對自己的崗位職責比較模糊，沒有把責任分配到個人。

3、人員儲備缺乏。人力資源管理部沒有以長遠發(fā)展的眼光看問題，沒有進行長期的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。往往是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，哪個部門急缺人員才緊急招聘，沒有進行人才儲備。導致現(xiàn)在車間技術人員都是剛畢業(yè)的大學生，經驗缺乏。

六、改善建議 1.做好人力資源規(guī)劃

人力資源的有效利用依靠科學的人力資源規(guī)劃，它是招聘和甄選的第一步【2】。要從戰(zhàn)略高度，樹立人才儲備意識，規(guī)劃好招聘的崗位和人數(shù)以及招聘的時間。例如，通過分析全部職工的年齡確定員工離職的期限，并在之前做好招聘計劃。

2.做好工作分析

工作分析【3】就是決定某項工作的職責以及從事這項工作的人所具備的特征的流程。通過工作分析得出的信息，可以用來編寫工作說明書和工作規(guī)范。通過問卷調查或者觀察來收集資料，編寫工作說明書。

【1】 張小林編著.人力資源管理.浙江大學出版社，2005，76 【2】 加里·德斯勒，陳水華.人力資源管理（亞洲版·第二版）.機械工業(yè)出版社，80 【3】 加里·德斯勒，陳水華.人力資源管理（亞洲版·第二版）.機械工業(yè)出版社，50

第三篇：人力資源論文

龍洞廣工，太平洋吹來暖濕的季風，一群學子正在瘋長，又到了大學生最忙碌的季節(jié)—考試季，現(xiàn)在是凌晨5點，為了達成各位人類靈魂工程師的指標，各位同學早早起床自習，準備外出，尋找一間最敞亮的教室。在龍洞人眼中，龍洞腸粉能夠給學生們生活考試中帶來營養(yǎng)還有好運，大量的碳水化合物可以維持繁重復習后身體所必須蔗糖。現(xiàn)在他們必須到達飯?zhí)茫犉饋黼y以置信，但是這種風俗已經延續(xù)了數(shù)千年。在現(xiàn)代社會，由于技術還有資源更加豐富，同學們便不再需要長途跋涉去私塾也能在寬敞的教室學到逞心如意的知識了。其中便包括市場營銷各種原材料。市場營銷，是一門科學性和藝術性兼?zhèn)涞膽眯蛯W科，各種知識與能力是必不可少的搭配。管理學，羞澀難懂，益發(fā)重要。市場營銷學，案例鮮活，清晰活潑。是大學生市場營銷專業(yè)的必備看家書本。龍洞老師們掌握著一門古老的技藝，提取各個書本的精髓，制作市場營銷課堂教案。合適的筆桿能夠使教案的字體更加清晰明顯，斑馬圓珠筆，龍洞的老師們小心翼翼的遵循著先祖?zhèn)兊倪z訓。A4紙一張，電風扇一臺，梨花木教案一臺，木質椅子一張，用上斑馬牌圓珠筆，寫出芬芳字體，反復咀嚼，寫出完美教案。加上PPT，保留教學過程的傳統(tǒng)方式。學生就是老師的摯友，短短3年，老師的知識已經嵌入學生的腦中，經過炮制，思維得到進一步散發(fā)。選取優(yōu)秀的學生，反復展示，讓不同學生在課堂上相遇，融合。最后布置上一道作業(yè)，為濃郁的課堂氣氛畫上一個圓滿的句號。下~課~咯~越是精彩紛呈的課堂，往往越是準時下課。不同學生思想的課堂相遇相逢，不僅是舌尖與神經的之間電光火石般的碰撞，也是五湖四海跨越千里的聚首

第四篇：人力資源論文

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)最寶貴的資源

【摘要】人力資源是現(xiàn)代企業(yè)最寶貴的資源,它是經濟發(fā)展的根本動力和關鍵因素。人力資源是人本管理的核心。本文從人力資源概念辨析特征分析入手，以東方管理學派“人本管理”為指導思想，分析了中美日企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的特點和存在的誤區(qū)，指出了中美日企業(yè)人力資源管理的五大差異，并對我國企業(yè)在新的轉型時期如何加強人力資源開發(fā)與管理作了有益的思考和探索。

【關鍵詞】人力資源 開發(fā)與管理 人本管理

人力資源是指一定范圍內，能夠推動社會和經濟發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人的總和。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的第一資源，是經濟發(fā)展的根本動力和關鍵因素。

一、我國企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的誤區(qū)

1、觀念更新不快，對人力資源開發(fā)與管理認識不足。我國大部分企業(yè)仍然沿用傳統(tǒng)的勞動人事思想和方式，管理上注重安置人，目的是控制人，只關注技術和操作層面的問題，忽視了對員工積極性、創(chuàng)造性的開發(fā)和系統(tǒng)管理，缺乏從戰(zhàn)略性的高度來整合優(yōu)化人力資源。

2、管理模式古板，管理內容缺乏創(chuàng)新。我國傳統(tǒng)人事管理以“事”為中心開展工作,對人是一種“我要你做”的“被動反應型”、保守的檔案式管理模式，在大多數(shù)場合下都是根據(jù)員工的自我條件和績效水平去管理。比如任用、獎懲、升降、調配、培訓、工資待遇等。管理功能單

一、分散，管理內容簡單、生硬,主要是對員工“進、管、出”的管理。

3、憑親情憑關系選人用人，造成人事制度不規(guī)范。在人力資源管理中，多注重親緣關系和地緣關系，講究義氣和情分，這必然導致選人、用人制度的不規(guī)范，造成一系列問題。比如在組織機構和人員設置上往往存在“因人設崗”、“因崗設人”、“情大于法”等問題。

4、忽視建立科學完善的人力資源管理體系。目前我國僅有過半以上的企業(yè)做過崗位分析，崗位管理規(guī)范化水平較低，分析內容大多比較粗放，與發(fā)達國家相比有一定的差距。企業(yè)尚未完全建立起科學完善的人力資源管理體系，缺乏有效的技術管理手段。

二、美國企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的特點

1、人力資源的市場化配置依賴于勞動力市場，實行自由雇傭制。美國企業(yè)中的人力資源管理,對市場的依賴性很強。有關資料顯示美國的薪職人員在一生中平均轉過三個公司工作，企業(yè)首腦的橫向流動也十分頻繁。

2、對于優(yōu)秀人才資源，實行多口進入和功績晉升制。美國能在近半個世紀以來發(fā)展成為世界一流的科技、經濟和軍事強國，其重要原因之一就是實行多口進入的人才引進和功績晉升制的人才提拔策略。美國企業(yè)重能力，不重資歷，對外具有親和性和非歧視性。

3、人力資源管理專業(yè)化、制度化。在人力資源管理上，美國企業(yè)受到亞當·欺密和泰勒思想的影響，歷來講究制度化和程序化，現(xiàn)在已經實現(xiàn)了高度的專業(yè)化和制度化。企業(yè)管的基礎是契約、理性，重視制度性安排，組織結構上具有明確的指令聯(lián)合等級層次，分工明確、責任清楚，講求用規(guī)范加以控制，對常規(guī)問題的處理程序和政策都有明文規(guī)定。

4、重視開展人力資源培訓。美國的各類用人機構特別是大企業(yè)十分重視開展廣泛的人力資源培訓。他們認為學校的教育水平難以滿足企業(yè)經營與工作技能的具體、多元、多變的要求，需要采取一系列的措施發(fā)展員工培訓，以不斷提高各類人力資源的工作適應能力。在美國企業(yè)，員工從錄用時起就要接受系統(tǒng)的職前培訓，此后一般都還需接受在職培訓。

5、素質測評、績效考核系統(tǒng)化、科學化。美國人力資源管理中的人員測評、績效考核等是相當系統(tǒng)化和科學化的。大多數(shù)企業(yè)都建立了科學的績效管理系統(tǒng)，當系統(tǒng)中的環(huán)節(jié)出問題時，借助管理功能可及時改進并呈現(xiàn)出四個特點:重視績效考核的系統(tǒng)性；重視績效考核過程的員工參與；重視績效考核對員工發(fā)展的作用；重視主管的考核培訓。

一、日本人力資源管理模式的特點

目前，在日本社會居于主流的人力資源管理模式是在第二次世界大戰(zhàn)以后日本經濟恢復和高速發(fā)展的時期里形成的。對于日本企業(yè)來講，公司的不斷發(fā)展壯大被視為其最重要的短期和長期目標，公司短期利潤的增加和公司股東的利益乃屬于第二位的事情，因此日本公司人事政策注重員工長期發(fā)展，與日本公司長期發(fā)展戰(zhàn)略相輔相承。

l、終身雇用制。所謂終身雇用制是指公司從大學畢業(yè)生或其他年輕人中雇用基本核心員工，規(guī)劃員工的持續(xù)培訓和發(fā)展計劃，在公司集團內部的員工永遠供職到55歲或印歲。除非發(fā)生極其特殊的情況，一般不解雇員工。日本的終身雇用制是日本企業(yè)管理中最突出、也最有爭議的政策。終身制最大的特點是有助于工作穩(wěn)定，促進職工長期發(fā)展，穩(wěn)定就業(yè)政策。特別對采用全面質量管理的日本制造業(yè)來說，有助于公司對員工的長期培訓，發(fā)展公司獨特的企業(yè)文化，減少不必要的人員流動，提高員工對企業(yè)的忠誠，提高勞動生產率。在今天，大部分日本制造業(yè)企業(yè)仍然保持著穩(wěn)定的就業(yè)政策，但是這種穩(wěn)定的就業(yè)政策由于日本經濟的衰退，企業(yè)利潤的下降而受到了挑戰(zhàn)。

2、年功序列工資制。年功序列工資制就是員工的工資隨著年齡的增長和在同一個企業(yè)里連續(xù)工作實踐的延長而逐年增加。同時，連續(xù)工齡還是決定職務晉升的重要依據(jù)。日本企業(yè)里有新的工作需要時，會盡量通過重新培訓已有的職工，內部調節(jié)來滿足需要。

3、企業(yè)內工會與合作性勞資關系。企業(yè)內工會指的是按特定企業(yè)成立的工會制度。企業(yè)內工會和終身雇用制、年功序列制被認為是日本企業(yè)人力資源管理的三大支柱。由于日本般都采用終身雇用制，因此職工的利益和企業(yè)完全拴在一起。職工個人利益和企業(yè)利益的緊密相連，一方面能促使職工關心企業(yè)的發(fā)展成長，另一方面，也使職工非常關心企業(yè)內部的分配關系。企業(yè)為了得到職工的忠誠，保護自己在職工身上所作的人力資本投資，調動職工的勞動積極性，也希望職工相信企業(yè)的利益分配是公平的。因此，企業(yè)吸取職工參加管理，使職工不但對企業(yè)的經營狀況能及時了解和掌握，而且能對影響自身利益的重大問題和決策發(fā)表意見。在日本企業(yè)中，重要問題一般需要經過全體職工反復討論，“形成一致意見”后，方能最后決策并付諸實施。企業(yè)內工會化解大量的職工不清隋緒，渲染了勞資雙方家庭式的情感氣氛，勞資雙方的矛盾很難僵持到底，多以諒解和妥協(xié)加以解決。終身雇用制、年功序列制和企業(yè)內工會這三大支柱，使得日本的企業(yè)產生了一種短期雇用實現(xiàn)的安定感，從而有利于積蓄人力資源，有助于培訓雇員對企業(yè)的忠心，有助于人才的培養(yǎng)，形成一種強烈的一體感。

4、重通才、輕專家。日本經營者認為，過細的分工只能增長員工的狹隘心理，小團體意識，只能看到樹木而看不到森林。這與日本企業(yè)重視團隊精神背道而馳。因此，日本員工往往接受很多方面的知識，并在企業(yè)內部不同部門輪班訓練。日本公司認為日本通才管理方式的優(yōu)點是能夠發(fā)揮全部員工在企業(yè)中的創(chuàng)造力和凝聚作用，使企業(yè)整體發(fā)揮出更大的利益。日本企業(yè)的重通才輕專家的做法也是同其強烈的集團主義，習慣于團體進行工作分不開的。但是亞洲金融危機之后，許多日本銀行發(fā)現(xiàn)在金融領域

里這種“重通才、輕專家”的傾向直接影響了銀行效率，因此受到了質疑。

5、注重精神激勵的薪酬制度。由于日本企業(yè)重視長期的增長，而不是以短期利潤為主，加上日本文化傳統(tǒng)中平均主義的歷史背景以及日本民族中地少人多的現(xiàn)實，日本企業(yè)工資政策中最重視公平和合理的原則，而不是強調人與人之間的差異。因此，日本企業(yè)工資政策不把獎勵個人放在首位，認為過分獎勵高層經理會給企業(yè)員工之間的和睦相處帶來麻煩。與這種薪酬制度相適應，日本企業(yè)忽視對員工的短期評估。日本人認為，企業(yè)經營的核心是長期地、穩(wěn)定地發(fā)展壯大企業(yè)的規(guī)模和效益。短期評估員工成績。只能影響到員工在公司長久工的積極性。公司的長期發(fā)展目標將會與企業(yè)對員工進行短期評估發(fā)生沖突，影響員工在公司的長遠發(fā)展和個人事業(yè)計劃。在人員評估上，日本還表現(xiàn)出很強的平均主義，不得罪于任何一方，并多以集體為單位進行考核，重視公司的或集體的業(yè)績，否定或低估特定個人成績，并且把態(tài)度列為考核的重要的內容。亞洲金融危機爆發(fā)后，日本的銀行蒙受了巨大的損失。這些損失不但與銀行內部治理結構不健全，內部管理不完善有直接的關系，公司忽視對經理員工的工作進行客觀定期評估檢查也是一個不可忽視的嚴重教訓。

6、溫情主義的管理方式。日本企業(yè)中的溫情氣氛，是建立在人有被尊重的需要的基礎上的。因此，日本的企業(yè)重視員工的工作條件、環(huán)境氣氛等。企業(yè)的管理者十分注意熱情而有禮貌地對待職工，上班時，他們往往早早地站在廠門口迎候職工，認真地向每一位上班的職工招呼問好。即使是對遲到的職工，也不是聲色俱厲的批評或訓斥，而是說“今天早晨一定是家里有什么緊要的事吧，沒關系，有什么不方便盡管說出來!”，簡單的一聲寒喧，使職工感到了企業(yè)的溫暖。當職工生日、結婚、生子或有喪事時，總能得到企業(yè)送的一份禮物和企業(yè)主要領導簽名的慰問信。職工做出成績，除了企業(yè)表揚獎勵外，還要向家人表示祝賀、致謝。此外，在日本公司中，實行自上而下的傳達意見的“稟議制”，重視反饋和橫向的精神溝通。在會議取得一致意見之前可以長時間的激烈爭論，付諸實施后則人人有責。在日本企業(yè)看來，職工受到這樣的重視和關心，就會忠誠于企業(yè)。因此。日本的企業(yè)管理者認為，大凡有成就的企業(yè)必須做到兩點：一是要在全體員工中建立起命運共同的意識；二是要極力發(fā)展公司人員之間“親如一家”溫情氣氛。國外一些學者把企業(yè)管理中講人性、人情、尊重、信任、關心等看作“軟件”，而把嚴格要求的規(guī)章制度、標準規(guī)范、創(chuàng)造優(yōu)質等看作“硬件”。日本企業(yè)管理者的觀念是，通過軟件管理可以得到發(fā)展。規(guī)章制度等因素，管理者可以用來作為手段，強迫工人工作，但絕不能強迫職工表現(xiàn)出色，做出成就。只有職工心甘情愿，心情愉快，才能產生工作的積極性和創(chuàng)新精神.三、中美企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的差異

通過以上分析，美國企業(yè)人力資源開發(fā)與管理有特點也有欠缺之處，而中方企業(yè)人力資源開發(fā)與管理有誤區(qū)也有成功之處。經過比較筆者認為中美企業(yè)人力資源管理存在五大差異.1、個體本位和群體本位——管理文化的不同。當代西方（美國等）的價值觀念是以個體本位為基礎的，個人本身是中心、是目的，具有最高價值，而社會只是達到個人目的的手段。企業(yè)人力資源開發(fā)與管理主要體現(xiàn)了個人主義文化的影響重視個性發(fā)展，強調個性的表現(xiàn)力、主動性、創(chuàng)造性、向權威挑戰(zhàn)、追求多樣性、勇于冒險等。而中國管理文化中則以群體、社會為本。所以中國管理者通常群眾觀念較強，形成了群體決策、民主集中的決策風格，這是與美國管理者相沖突的一種行為特征。

2、人力資源獲取渠道的不同。美國企業(yè)人力資源獲取主要依賴外部勞動力市場，企業(yè)需要的人才一般直接從市場上招聘或從其他企業(yè)“挖”來，而且以有實際工作經驗者居多，不需要的人，則毫不留情地予以解雇。這種方式容易實現(xiàn)人才的最優(yōu)化配置，但使得員工對企業(yè)的忠誠度低，流動性大，不利于人力資本的形成和積累。中國企業(yè)獲取人力資源主要采用有限入口和內部提拔。這種用人原則的好處在于能夠鼓勵人們踏踏實實地工作，樹立長遠的工作觀念，避免短期行為，并且能增強員工的歸屬感和對企業(yè)的忠誠度；缺點是縮小了人才選擇面，不利于吸引外部人才，也不利于企業(yè)人才結構的優(yōu)化。

3、人力資源管理方式的不同。美國企業(yè)管理的基礎是契約、理性，管理中講求用制度加以規(guī)范和控制，較少受人情關系的影響。這種方式提高了管理效率，降低了管理成本，但剛性的制度管理導致人際關系冷漠，員工的合作意識較差，也不利于調動員工的主動性。中國企業(yè)管理的基礎是關系，以重視人際關系、集體利益至上、家庭主義等情感管理為主要特征。這種方式的好處在于能增強員工的歸屬感與合作意識，極大地調動和發(fā)揮其潛在的積極性和創(chuàng)造性；缺點是內部容易形成家庭主義糾紛、姑息遷就、公私混同等弊端。

4、人力資源開發(fā)與培訓方式的不同。在美國，企業(yè)對員工的培訓是有計劃、針對性強的實施系列培訓，其目的是提高員工崗位技能，更重要的是開發(fā)人的能力、培育有潛在能力的高級管理人才。在我國，國有企業(yè)的培訓工作通常是與人事部門分離的，一般都由各業(yè)務部門分別舉辦短期培訓班，這種培訓僅限于崗位培訓，著眼于當前。

5、績效考核與激勵機制不同。美國人事管理注重短期業(yè)績考核，這與其自由雇傭制有關。因為對個人來說，如果在短期內我做出了巨大成績而得不到更高的報酬，我可以辭職。對企業(yè)來說，如果短期內雇傭工人做不出業(yè)績，便可以解雇他。我國人事管理則相反，它注重的是長期業(yè)績考核，這與其終身雇傭制有關。因為對個人來說，為了更多的收入和更快的提拔，他自然會不惜一切代價努力工作，以保持高水平的長期業(yè)績；對企業(yè)來說，如果只注重短期業(yè)績，而輕易解雇員工，則會使其社會形象受到損害，難以再聘到優(yōu)秀員工。

二、中日人力資源管理的差異

1、勞動用工制度上的不同。在勞動用工制度上雖然中國傳統(tǒng)體制下的固定用工制度與日本的終身雇傭制有很多相似之處，如職工一旦進入或選擇這個企業(yè)，幾乎是一生服務于這個企業(yè)。但兩者的內在機理相差甚大。在日本的終身雇傭制下，職工對企業(yè)抱有強烈的依附感，把企業(yè)看作是個人生活依靠和一生事業(yè)發(fā)展的基地，使企業(yè)與職工真正聯(lián)成命運共同體。而我國的雇傭制度相當于是國家對員工的雇傭，即使工人下崗，國家還要負責為其安排再就業(yè)，這樣在我國則是強化了職工對國家的依賴而弱化對企業(yè)的認同。

2、集體主義表現(xiàn)上的不同。日本企業(yè)職工具有較強的集體主義意識，非常善于協(xié)調配合行動，這種精神是由終身雇傭制促成職工之間“一損俱損，一榮俱榮”的利害關系所造成的。終身雇傭制不僅使企業(yè)職工之間在業(yè)務上產生一種依附關系，而且使職工之間建立了牢固的私人感情聯(lián)系，這也促進了企業(yè)職工的集體主義意識。而中國企業(yè)在職工中也特別注重集體主義的教育，培養(yǎng)職工的集體主義精神，尤其是強調對職工進行熱愛本職工作、與企業(yè)共命運的教育。但是，由于中國企業(yè)的職工對企業(yè)的依附感不強，在這個企業(yè)與不在這個企業(yè)對職工并無多大損失，因此職工的凝聚力不強。尤其是那些效益不好、知名度不高的企業(yè)，職工的凝聚力較差，比較渙散，缺乏維護共同利益的精神。有人戲稱：“一個中國人是條龍，三個中國人是條蟲”，就是說中國人缺乏團隊精神，中國人合作共事的能力差。

3、員工參與管理程度上的不同。日本企業(yè)體制給員工以較大的自主權和自由度再加上企業(yè)與員工結成利益共同體，使得員工對提高企業(yè)效益非常關心，因而員工工作的主動性、積極性和創(chuàng)造性很高，大大促進了經營管理的改善和企業(yè)經濟效益的提高。而中國企業(yè)雖然也特別注重加強企業(yè)基層管理和班組建設，也提倡工人參加管理和開展合理化建議活動，但工人主要還是關心自身的福利，諸如住房分配、工資晉級等，很少參與改進工作的各項活動，合理化建議有時也提出，但所起的作用遠不如日本企業(yè)明顯。

4、人才培養(yǎng)上的不同。中國企業(yè)更多的是看重人才的素質和能力。由于員工是企業(yè)的“主人翁”，所以并不特別強調員工對某個特定企業(yè)的忠誠。所以，員工對企業(yè)組織的適應一般沒有特別的困難。日本企業(yè)具有獨特的企業(yè)文化，不同企業(yè)之間甚至文化差異很大。因此，它們不僅重視員工的素質，更重視員工在組織里的適應能力。日本企業(yè)的人才概念是既具有素質又具有對自己組織合適的適應能力，其中最重要的適應能力還是員工對公司的忠誠度。所以，日本企業(yè)對人才的培養(yǎng)，一方面意味著提高自己員工的素質和能力，另一方面又意味著使員工盡快適應自己組織的特定文化，從而提高員工對組織的忠誠度。

四、美國企業(yè)人力資源管理模式對我國企業(yè)的幾點啟示

1、加強人本管理，構建和諧企業(yè)，注重人性化建設。按照東方管理學派的觀點，人本管理是落實科學發(fā)展觀的客觀要求。在未來知識經濟時代，企業(yè)的生產經營及提高自主創(chuàng)新能力必須堅持以人為本的人本管理。企業(yè)進行人本管理,目的是通過人性化建設，構建和諧企業(yè)，合理開發(fā)人力資源，善于使用人才，做到用人所長，取長補短，獎懲分明，并強化員工的自我管理。在企業(yè)堅持“以人為本”，就是要承認員工的價值，在員工兩字上大做文章，做好文章，有了好的員工，就會有好的產品和服務，也就自然會有市場和顧客。

2、培養(yǎng)高素質的經營管理人才，提高人力資源管理水平。在企業(yè)內部要建立員工監(jiān)督、評價機制，并把這種評價結果同聘任、提升結合起來，嚴格按照規(guī)定辦事。要建立健全的經營管理者行為約束機制，通過審計制度、董事會制度等進行內部約束，結合法律、財務、稅務、銀行等監(jiān)督實行外部約束。還要加強對經營管理者的培訓，不僅包括基本素質培訓、業(yè)務培訓，而且要樹立“以人為本”的經營管理思想，努力創(chuàng)造良好的企業(yè)文化，充分調動職工的積極性和主動性。

3、做好工作分析，搞好績效考核和薪酬設計。工作分析是開展人力資源管理工作的基礎，是人力資源的平臺。績效考核是人力資源開發(fā)的重要環(huán)節(jié)，其重點應放在訓練質量提高上。要建立激勵導向式薪資策略與自助式福利政策相結合的體制。薪資要與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，使企業(yè)在激烈競爭的環(huán)境中得以生存。

4、建立內部培訓機制,實施合理的育人選人用人工程。培訓要具有針對性、實用性、超前性，既要結合國家對職工技能鑒定工作的全面推廣，制定總體培訓計劃，實行全員崗位培訓；也要根據(jù)自身人力資源素質狀況，制定不同的培訓內容和標準，分別對高級經營管理人員，普通管理人員及一般員工分批分期進

行定期培訓，限期達標。在人才選用方面，企業(yè)要實施多個入口，多條渠道的人才引進策略和靈活的用人機制。唯才是舉，不看學歷、資歷而重實績，創(chuàng)造人盡其才的良好環(huán)境。

5、建立職業(yè)生涯規(guī)劃制度，發(fā)掘員工個人潛力。職業(yè)生涯規(guī)劃是職工個人根據(jù)自身情況和外部環(huán)境，制定自我職業(yè)發(fā)展的目標，并選擇達到目標可靠手段的方案設計。它實質上是通過自我認識，進行自我肯定，并自我成長，最終達到自我實現(xiàn)的個人發(fā)展過程。

6、實施人力資源戰(zhàn)略管理，發(fā)展企業(yè)競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略流程從企業(yè)的總體戰(zhàn)略和人力資源儲備狀況出發(fā)，根據(jù)人才需求預測確定人力資源規(guī)劃，通過內部和外部人力資源的對比決定人才招聘策略。如果是提供內部發(fā)展機會，就要確定員工的培訓需求并實施培訓計劃，并對培訓的效果進行評估，然后企業(yè)就可以對人力資源戰(zhàn)略目標進行分解。根據(jù)人力資源的績效指標進行考核和診斷，并通過績效面談和反饋來調整人力資源戰(zhàn)略目標及細分指標。同時人力資源戰(zhàn)略目標考核的結果作為薪酬和福利發(fā)放的依據(jù)，并通過薪酬福利方案的設計和實施來激勵管理者和員工。人力資源戰(zhàn)略的最終落腳點是通過智力資本投資和組織、團隊、個人的學習來發(fā)揮人力資源優(yōu)勢。

三、日本人力資源管理模式對中國企業(yè)的啟示

當前，中國企業(yè)已進入了快速發(fā)展的時期，企業(yè)人力資源管理也得到了長足的發(fā)展。企業(yè)決策層對人力資源管理給予了高度的重視，從借鑒到創(chuàng)新，中國的人力資源管理正在逐步構建自己的模式，綜觀日本企業(yè)的人力資源管理，對中國人力資源管理模式的構建有以下借鑒：

1、形成有中國特色的企業(yè)文化。建立現(xiàn)代企業(yè)制度必須建優(yōu)秀的企業(yè)文化，日本企業(yè)成功的奧秘之一就在于形成了其極具特色的優(yōu)秀的企業(yè)文化。我們應該借鑒日本形成優(yōu)秀企業(yè)文化的思路和方法，結合我國文化傳統(tǒng)，形成中國特色的企業(yè)文化。培養(yǎng)員工的團隊精神，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，確立廣大員工的主人翁地位。

2、加大人力資本投入，提高員工素質。日本企業(yè)十分重視對員工的培訓，中國企業(yè)目前也開始重視員工的培訓和發(fā)展，但在培訓過程中存在很多不足之處，國有企業(yè)要高度重視科技和經營管理人才特別足青年人才的培養(yǎng)和使用，創(chuàng)造條件，形成優(yōu)秀人才脫穎而出、人盡其才的用人機制。

3、構建以“能力管理”為中心的人力資源管理模式。隨著能力模型的流行和廣泛的應用，以能力管理為中心的人力資源的企業(yè)越來越多，這里的能力是指取得最優(yōu)業(yè)績的人所具有的能力和特質。所以企業(yè)首先要建立關鍵職位的能力模型，人力資源管理的招聘、培訓、薪酬管理和績效管理以及人力資源規(guī)劃都要圍繞能力模型進行。這種管理模式，以人為中心，注重公司文化的建立，注重員工的職業(yè)規(guī)劃和員工的培養(yǎng)，并將公司的發(fā)展戰(zhàn)略與人才戰(zhàn)略充分結合起來。

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第五篇：人力資源 論文

和諧社會背景下人力資源管理研究

人力資源是二十一世紀生產力所包含諸多因素中最積極、最活躍，起著決定性作用最大的因素之一，它被稱為經濟發(fā)展和社會發(fā)展的第一資源。因提出人力資本理論而獲得諾貝爾經濟學獎的西奧多·W·舒爾茨認為，“土地本身并不是使人貧困的主要因素，而人的能力和素質確實是決定貧富的關鍵。”21世紀是知識經濟時代，在知識經濟中人成為促進經濟發(fā)展的首要動力，國際競爭的核心也將轉變?yōu)榭茖W技術和人力資源的競爭。因此，充分有效地管理和開發(fā)人力資源，已經成為各國發(fā)展戰(zhàn)略中一個舉足輕重的問題。現(xiàn)如今人力資源作為第一資源已成為管理工作中最重要的要素之一，人力資本已成為社會發(fā)展的核心資本，在人事管理發(fā)展史上，世界已迎來了人力資源管理的嶄新時代。

事業(yè)單位作為受國家行政機關領導、經費由國庫支出、不實行經濟核算、提供非物質生產和勞務服務的非營利機構，是我國各類人才的主要集中地，是增強綜合國力的重要領域，是經濟可持續(xù)發(fā)展得以實現(xiàn)的重要部門。長期以來，我國事業(yè)單位的人力資源管理一直沿用機關人事管理模式，還停留在傳統(tǒng)的人事管理階段。雖然近年來人力資源管理理論在我國工商企業(yè)管理中廣為借鑒和應用，但在作為公共部門的政府和事業(yè)單位中還沒有得到應有的重視，傳統(tǒng)的事業(yè)單位管理體制，造成了資源配置的非社會化，導致某些事業(yè)單位發(fā)生了人力資源流失的現(xiàn)象。隨著我國進入社會主義市場經濟，建立和完善與市場經濟體制相適應的現(xiàn)代事業(yè)單位管理體制已成為一種發(fā)展趨勢。目前我國事業(yè)單位正面臨著新一輪的、具有實質意義的改革，以“脫鉤、放權、分類、搞活”為原則的事業(yè)單位改革，主要目的是盤活事業(yè)單位現(xiàn)有資源，尤其是人力資源，實現(xiàn)從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉變，并在此基礎上構建符合我國國情、適應國際化發(fā)展趨勢的新型事業(yè)單位組織制度。通過對我國事業(yè)單位人力資源管理現(xiàn)狀的分析，可以發(fā)現(xiàn)主要存在以下問題：

1、人力資源管理理念落后

事業(yè)單位的人力資源管理的思想比較傳統(tǒng)，已不適應市場經濟發(fā)展的要求。長期以來，事業(yè)單位的人力資源管理崗位大多由黨組織指定的同志擔任，并且事業(yè)單位的多數(shù)高層管理人員都是隨著工作年限提拔上來的，其本身缺乏相應的管理知識和必備的管理技能，專業(yè)素質不高，其管理方式也大多沿用傳統(tǒng)的方法，基本上是按照上級主管機關人事部門的工作模式和布置的階段性任務開展工作，在人力資源配置上不是考慮充分發(fā)揮個人能力，使得人才學非所用或者用非所長，甚至被閑置，造成了現(xiàn)有人力資源的極大浪費。而不是結合本單位的實際情況有針對性地、科學地展開。正是由于這種情況導致了事業(yè)單位的人才觀念更新滯后，論資排輩，不敢大膽啟用新人，造成人才流失，所需人才引不進，現(xiàn)有人才留不住，人力資源普遍短缺。成為阻礙事業(yè)單位人力資源發(fā)展的關鍵因素。

2、人力資源開發(fā)模式僵化

事業(yè)單位的組織機構設置一般為單位黨政領導一處或一科室多職工，職工服從組織分配。這種委任方式，往往不能合理地開發(fā)和利用人力資源，且領導層面和職工層面始終存在隔閡，不能很好地進行溝通和交流，職工不知道領導在想什么，領導不知道職工在做什么，其“不知理無以立也，不知言無以知人也”。子曰：“可與言而不言，失人之。不可言而與之言，失言之。知者不失人，亦不失言。”從中我們可以了解到溝通的重要性，如果沒有良好的溝通，長期以來便形成了“不知其人，不善用人”的局面，導致職工就算學到了先進技術和理念，但在實際應用中仍感到無所適從，無的放矢。

3、用人機制及配置混亂

人力資源的最佳配置，是在不斷完善用人機制下，使人的才能與其崗位相匹配，充分發(fā)

揮人的才能與潛力，以取得最大的經濟效益。而在企業(yè)中，常常出現(xiàn)人/崗“錯位”。事業(yè)單位的人員獲取多數(shù)缺乏公平、公正、公開、統(tǒng)一、合理的招聘體系，大多職工都是單位內部的裙帶關系和關系戶，這些職工個人素質參差不齊，整體水平偏低，人浮于事，在一些特殊情況下還要處處開綠燈，使得其他職工得不到很好的發(fā)展空間和公平的待遇，產生內部矛盾，造成不協(xié)調，不統(tǒng)一的內部工作環(huán)境。在人員整合方面更是缺乏科學合理的分配方式，職工往往都是按領導的意圖指哪打哪，無法真正做到因事設崗、因崗設人、人事相宜、人盡其才的功效。因此，改革用人制度，讓“能者上，庸者下”的理念深入人心勢在必行。另外，《貞觀政要》中記載李世民的話：“明主之任人，如巧匠之制木。直者以為轅，曲者以為輪，長者以為棟梁，短者以為拱角，無曲直長短，各種所施。明主之任人亦由是也。智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎，無智愚勇怯兼而用之，故良將無棄才，明主無棄士。”即我們在人力資源管理中要善于利用人的長處，同樣也要善于利用“短處”，因材施教。俗話說尺有所短，寸有所長，即使平常看來是短處如果安排適當，便是短處也能變成長處，這樣才能在我們的工作中人力資源整合有序，達到適人適位，人盡其能。同時，在用人上也要做到“親賢臣，遠小人”。對于“賢臣”要作為內用，重用；對于“小人”要外用，慎用。對于這些人只能借其力，憑其智，而不交其心。

4、人力資源培訓開發(fā)不足

事業(yè)單位的人力資源培訓開發(fā)缺乏持續(xù)的發(fā)展體系，不重視長遠利益，缺乏培訓工作的長遠規(guī)劃和措施，培訓開發(fā)活動與組織發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)。人力資源投資周期長、見效慢的錯誤思想，導致人力資源的早期教育培訓不足，造成人才發(fā)展的非持續(xù)性。同時，事業(yè)單位組織的人力資源培訓通常都是理論型培訓，基本停留在書本上的知識，而缺少針對方向型人才及針對特定崗位的專業(yè)性、技能性、知識性的技能培訓。我的領導往往喜歡只得不失，其實只有失才有得，投入和回報是成正比的，其未得之也，患不得之，即得之，患失之。茍患失之，無所不至矣，即“幻失患得”。

5、人力資源激勵機制缺失

事業(yè)單位目前的激勵中存在平均主義傾向，雖然實行了績效考核等激勵，但是由于考核制度方面的缺陷，造成了績效考核執(zhí)行不力。職工中存在“干多干少一個樣”、“干好干壞一個樣”，“干與不干一個樣”的錯誤思想，職工工作的積極性沒有充分調動起來，工作缺乏熱情。這樣一來，對于長期工作做的多的，有能力的職工沒有得到公平的待遇，甚至有些崗位同工不同酬的現(xiàn)象屢見不鮮，這樣一來慢慢會造成人才流失，而往往流失的這些人是具備核心競爭力和市場價值的。

針對事業(yè)單位人力資源管理中存在的問題，結合我國國情，提出我國事業(yè)單位人力資源管理建議，具體如下：

1、樹立人力資源是第一資源的觀念

“人才資源是第一資源”。這一論斷科學闡明了人才對于經濟社會發(fā)展的基礎性、戰(zhàn)略性、決定性作用。因此，在事業(yè)單位的人才管理工作中，應重視員工，牢固樹立人力資源是最重要的戰(zhàn)略資源的思想觀念。只有真正做到“以人為本”，充分調動每一個人的積極性，才會達到和諧狀態(tài)，才會促進企業(yè)的有序發(fā)展。

在事業(yè)單位的人力資源規(guī)劃中，要樹立“一個觀點”，“二個工作重點”和突出“三高”的思想觀念。一個觀點，即人力資源是事業(yè)單位發(fā)展的根本；二個工作重點即為始終以人力資源開發(fā)作為事業(yè)單位人力資源管理的中心，狠抓職工崗位培訓和繼續(xù)教育，突出三高，即為重點突出管理人才、技術人才的培訓。人是事業(yè)單位管理工作的核心和動力，是在日趨激烈的競爭中事業(yè)單位立于不敗之地的重要保證，在一定程度上甚至起著決定性的作用。

2、完善人力資源開發(fā)體系

完善事業(yè)單位人力資源開發(fā)機制，調整人才結構，堅持人事制度改革規(guī)范化、科學化、制度化的發(fā)展方向。人力資源開發(fā)和管理的最終目的是人才為組織所用，而要實現(xiàn)這一點，應深化事業(yè)單位的人事和勞動用工制度改革，營造各層次人力資源成長的良好環(huán)境。

要加大對事業(yè)單位中、高級管理人才開發(fā)力度。擬定職位要求，確定管理人才的任職資格，根據(jù)不同的職務和組織需要擬定職務說明書。職務范圍的確定要適當，要清晰反映中、高級管理人員的工作技能。對管理人員所必須的領導技能以及完善其職業(yè)生涯的發(fā)展，要提供應有的指導，要確定中、高級管理人員職業(yè)生涯路徑，開發(fā)管理人員的“安置圖”。要進行人才儲備，確定現(xiàn)任職人員以及可能供給的候選人。根據(jù)標準，對現(xiàn)有的候選人進行人才評價，將那些學業(yè)優(yōu)秀的或績效突出的人挑選出來。在制定管理人員的開發(fā)方案時，要采用在職開發(fā)與脫崗開發(fā)相結合的形式，對中、高級管理人員，在開發(fā)活動上讓其承擔較大范圍的工作任務，在上、下級與職能之間轉換，另外在開發(fā)技術上可根據(jù)目的分類進行。

3、完善人力資源培訓體系

職工培訓是人力資本增值的重要途徑，是事業(yè)單位組織效益提高的重要過程。因此，事業(yè)單位人力資源管理部門要把對職工的教育培訓工作作為一件大事來抓。事業(yè)單位的人力資源管理部門首先要進行培訓需求調研，并結合單位工作的特點，按照缺什么補什么，保持適當超前性的原則來確定培訓內容，并對培訓方法、教師、參加人員、經費和時間等方面有一個系統(tǒng)的規(guī)劃和安排，健全中心人力資源培訓的全面性和計劃性。

(1)建立起開發(fā)培訓－實踐－考核－總結評價－分配一體化的人力資源管理機制，以充分調動員工學習知識技術積極性。即對新職工堅持先培訓、考核、上崗制度，使培訓與實踐有機結合起來。

(2)按人力資源的層次要求，積極組織職工素質與技能培訓計劃的制定與實施，以能力建設為中心，拓寬人才培訓和教育途徑，加大關鍵崗位人力資源開發(fā)投入，從形象上使事業(yè)單位成為一個人力資源個體高水準的拔尖人才和整體質量好的優(yōu)秀團隊。

4、深化績效管理與薪酬體系改革

事業(yè)單位人力資源的績效管理是其職工獎懲、升降、工資增減、培訓和辭退的依據(jù)，在其人力資源管理中占有十分重要的位置。為能更好的執(zhí)行事業(yè)單位的績效管理，通過借鑒平衡計分卡BSC在企業(yè)績效考核中的成功經驗，經過修正和調整后，將其應用到事業(yè)單位的績效考核當中，以便能更好的事業(yè)單位的戰(zhàn)略目標服務。

實踐證明，績效管理無論在內容上還是在意義上都遠遠超出了以前人們常說的績效評價。績效評價僅是對職工工作結果的考核，是相對孤立的、靜態(tài)的和平面的；而績效管理則是聯(lián)系的、發(fā)展的、全面的，強調對整個人才使用過程的監(jiān)控，是組織戰(zhàn)略管理的一個重要構成要素。

5、塑造企業(yè)文化

對文化傳統(tǒng)的繼承，要建立在新的基礎之上，應根據(jù)時代的變化賦予新的文化內涵，對原有文化進行改造。由于涉及到不同的文化，層次各個文化方面的影響，需要長時間的潛移默化。它需要單位員工有正視自我否定痛苦的勇氣，需要有辨別是非的能力，需要有承受挫折和失敗的心理準備。營建企業(yè)文化，加強職工的理想信念、人生觀、職業(yè)道德等方面的教育，使價值觀灌輸?shù)铰毠に枷胄袆又校D化為員工價值觀，形成單位群體精神成為促進單位發(fā)展的無形力量。