第一篇：試論管理會計在商業銀行資本性投資決策中的應用論文

管理會計作為現代會計的兩大分支之一,隨著最初在工業企業中的運用逐漸擴展到其它行業,其理論本身也在這一過程中不斷得到充實和發展,內容已擴展到計劃預測、決策支持、執行與控制、責任會計等多個層面。本文擬結合國有商業銀行管理實際,從發揮管理會計決策支持功能角度出發,對商業銀行在資本性投入管理中如何進行投資決策做一些探討。

一、商業銀行加強資本性投入管理的必要性

(一)昔日“不計成本,不算產出”的資本性投入對銀行業造成的危害。國有銀行商業化改革的初期,各家銀行對營業辦公用房和科技設備進行了前所未有的大規模投入,客觀而言,這對于各家銀行搶占市場份額,樹立自身形象,提高服務質量起到了重要作用。但由于各家銀行普遍缺乏資本性投入管理的自我約束,在進行投入時往往不計成本,很少考慮產出,投資決策帶有很大盲目性,造成了很大浪費。現在國有商業銀行普遍存在的一方面大量資產閑置,另一方面固定資產保有量相對國際通行比例過高的現象即是這一時期留下的后遺癥。同時,由于各家銀行均無相應財力支撐如此龐大的資本投入規模,結果造成一部分信貸資金進入了非信貸領域,從而加劇了金融體系的風險。

(二)“利潤最大化”經營目標要求銀行不斷提高投資決策水平。近年來,隨著金融體制改革的逐步深化,同業競爭日趨激烈,國有商業銀行普遍開始實行統一法人體制下的財務授權體制,自我約束意識有所增強,“利潤最大化”的經營目標也逐漸得以確立并深入人心。這從客觀上迫使銀行對資本性投入進行總量控制,對大型資本性投入也開始進行可行性研究,但總體而言投入產出分析還顯得較為粗糙,投資決策在相當大程度上還依賴直覺和經驗辦事,浪費依然不少。

由于低水平投資決策造成的無效、低效投入占用較多,在總量控制的條件下,無疑會導致有效需求不能得到充分滿足,勢必會對銀行業的正常發展帶來雙重負面影響。

二、管理會計在資本性投資決策中的應用

隨著商業銀行辦公用房建設高潮期的結束以及同業競爭的加劇,營業網點和科技設備的投人已逐漸成為資本性投入的主要內容。以下分別就其投資決策展開論述。

(一)營業網點投資決策分析。對營業網點的投入主要包括增設、搬遷以及裝修等內容,涉及的主要的現金流量包括:

1、現金流出:網點購置價款、網點裝修支出、設備價款支出、每年存款利息支出、扣除固定資產折舊和遞延資產攤銷后的營業費用支出(因折舊和攤銷不會引起現金流出企業,因此應予扣除);

2、現金流入:貸款利息收入,存款資金收益、中間業務收益;

3、現金凈流量:即現金流入和現金流出的差額。

營業網點投資決策的實質在于對事先擬定的一個或若干個投資方案進行評價和最優化選擇。方案的優劣主要又是通過一系列指標體現出來的,這類指標按是否考慮貨幣時間價值分為兩類:一是貼現指標,主要包括凈現值、現值指數、內含報酬率等;二是非貼現指標,主要包括回收期、會計收益率等。

(1)凈現值法,是指特定方案未來現金流人的現值與未來現金流出的現值之間的差額,用以確定某個投資方案是否可行,也可以對幾個投資方案孰優孰劣進行比較。計算凈現值的公式為:凈現值為:

其中:

n為投資涉及的年限;

Ik為第k年的現金流人量;

Ok為第k年的現金流出量;

i為預定的貼現率

由決策人自行設定,可以是資金成本價格或投資者要求的最低投資回報率。

(2)回收期法,是指投資引起的現金流人累計到與投資額相等所需要的時間。回收年限越短,方案越有利。設回收期為n,則有下面的公式:

(3)會計收益率法在計算時使用普通會計的收益和成本觀念。

會計收益率

以下舉例說明如何運用上述三項指標進行營業網點投資決策。設某銀行擬新設一營業網點,設定內部資金利率為4%,存款實際付息率第一年為2%,第二年開始為2.5%,貼現率等于內部資金利率,假定10年后房屋能以原購價變現,房屋按30年折舊,裝修支出按5年攤銷,貸款利息收人在上級管理行核算,無中間業務收入,暫不考慮風險因素。經預測有以下兩個方案可供選擇,有關數據分別如下表所示:新購網點后相應要發生較大一筆裝修費支出,造成遷址機會成本較大,按網點經營10年考慮,各項指標分別為:

(1)凈現值(A)=40×8.1109-250+200×0.6756=185(萬元)

凈現值(B)=(-20×0.9615+50×0.9246+75×0.8890+112×0.8548+150X8.1109一150×3.6299)一700+600×0.6756=567(萬元)

(2)回收期(A)=7一(7×40一250)/40=6.3(年)

回收期(B)=8-(-20+50+75+112+4X150一700)/150=7.2年)

A方案:單位:萬元

年度主要業務指標現金流出現金流入現金凈流量備注

0購房支出 200 250 0-250

裝修支出(包括設備)50

1存款 6000 200 240 40

利息支出 120

營業費用 80

存款資金收益 240

2存款 8000 280 320 40

利息支出 200

營業費用 80

存款資金收益 320

3各項指標均與上年相同 280 320 40

4各項指標均與上年相同 280 320 40

5各項指標均與上年相同 280 320 40

B方案:

單位:萬元年度主要業務指標現金流出現金流入現金凈流量備注

0購房支出 600 700 0—700

裝修支出(包括設備)100

1存款 5000 220 200-20

利息支出 100

營業費用 120

存款費用 120

2存款 10000 350 500 50

利息支出 250

營業費用 100

存款資金收益 400

3存款 12000 405 480 7

5設從第3年到第5年存款較上年增長20%,營業費用較上年增長5%.以后年度均保持第5年水平

利息支出 300

營業費用 105

存款資金收益 480

4存款 14800 480 592 11

2利息支出 370

營業費用 110

存款資金收益 592

5存款 17760 560 710 150

利息支出 44

4營業費用 116

存

款資金收益 710

(3)會計收益率(A)=(40×10一200/3一50)/10/250=11.3%

會計收益率(B)=(一20+50+75+112+150×6一600/3一100)/10/700=11.7%

由上述計算結果可以看出,(1)按凈現值法計算,l0年后A、B兩方案的凈現值均為正數,說明報酬率均超過了4%,由于B帶來的現金流量超過A方案,因此B方案比A方案更優。(2)從回收期計算結果來看,A方案回收期比B更短,顯示A方案較優。(3)從會計收益率計算結果來看,B方案收益率比A方案更高,顯示B方案較優。

凈現值法考慮了貨幣時間價值,在理論上較為成熟,適用范圍較廠,是一種較為科學的方法。回收期法以最短時間收回投資為目標,計算簡便,容易理解,但末考慮貨幣時間價值,也沒有考慮回收期以后的收益,易誤導決策者采用一些急功近利的項目。會計收益率法簡單易行,適用范圍較廣,缺點是末考慮貨幣時間價值。在實務上可以以凈現值法為主,而以回收期法和會計收益率法為輔進行投資決策。

(二)科技設備投資決策分析。科技設備投人主要包括用于銀行內部管理和業務保障的后臺系統和直接參與業務經營的前臺系統兩方面內容,科技設備投入引起的現金流出比較容易計量,但由于其投人產生收益的間接性,特別是后臺系統產生的未來現金流入量難以計量,這就需要根據前后臺系統的特點分別進行具體的決策分析。

由于前臺系統與業務經營直接相關,投入后最直接的影響即是相關業務量的變化,因此可以對投人前后相關業務量的變化進行預測和分析,并進行從“量”到“值”的價值轉化,從而實現對現金流人量的測算,投資決策的關鍵和難點即在于此。鑒于其對現金流量的研究方法與營業網點投資模式基本類似,在此只以ATM(自動取款機)的投入分析為例對如何進行“量”到“值”的轉化作進一步的探討。

ATM對銀行的利益的貢獻主要表現在提供本行持卡人交易便利、轉賬取款手續費、代理它行取款手續費收入以及樹立銀行形象等。從會計的謹慎性原則出發,對ATM樹立銀行形象帶來的間接效益不進行量化,在此只考慮取款便利、轉賬取款手續費和代理它行取款手續費可能帶來的銀行現金流入量。持卡人交易便利可以視同于代理它行取款手續費收入,在各銀行ATM未聯網交易,沒有代理它行取款手續費參照標準的情況下,就需要對此進行具體分析。根據銀行對ATM的取款、查詢和轉賬等情況及相關存款情況等歷史資料進行統計分析,為簡化問題可以只考慮取款量(設為Y)與存款的依存關系,并測算每筆取款所對應的存款量(設為Q),并進一步根據存款收益情況,尋找取款量與收益(設為5)的直接函數關系。

用公式分別表示為:

Q=F(Y);S=F(Q)簡化后為:

S=F(Y)

對后臺系統的投資決策完全進行定量分析是不現實的,可行的途徑是從兩個方面分別著手:一是對項目產出無形效益進行定性分析;二是對不同方案下投入及其引起的未來運行、維護等現金流出進行定量分析比較。

三、發揮管理會計在資本性投資決策中的作用要解決的幾個相關問題

1、加快建立預測制度,提高決策的準確性和科學性。銀行相關職能部門必須經常有目的、有計劃地做好各項數據信息的收集工作,對銀行內外的各種動向、事態予以密切關注,在進行具體投資決策時再結合投資項目內容進行專項的補充調查,這樣才能做出及時、準確的預測。

2、完善基礎數據信息系統,為應用管理會計提供基礎條件。運用管理會計進行投資決策必須建立在一個較為豐富的管理會計數據信息基礎之上。這一數據信息包括價值計量與非價值計量的信息,銀行內部信息與外部信息,甚至很多非數據信息。從經濟、可行的角度出發,當前應以現有財務會計信息系統和銀行其它綜合信息系統為基礎,對各類資本性投資事項建立輔助核算臺賬,要對數據進行不同層次、多角度的處理,以生成有價值的數據信息,為提高管理會計應用的準確性、有效性和科學性提供數據基礎。

3、建立事后評價考核機制和責任體系。評價考核包括對資本投入項目和對投資管理責任主體的考評兩個方面的內容。通過對項目本身的考評,可以起到總結投資管理經驗,完善投資決策體系的作用。投資管理責任主體層次較多,包括基礎信息責任人、預測責任人、決策方案責任人和審批責任人等,分別對基礎信息正確性,預測數據的準確度,決策方案的規范性與科學性以及決策方案選擇科學性承擔責任。

4、完善項目采購制度,推行招投標采購。投資決策做出后的下一個步驟通常是項目采購,為保證決策結果執行的有效性,有必要在各級行成立資本性項目采購委員會,對于大宗采購,特別是對科技設備應盡可能采取招投標采購方式,增加采購行為的透明度,解決“個別人說了算”等問題。

第二篇：管理會計在農村商業銀行中的應用論文

摘要：管理會計是基于價值創造的管理活動，是銀行精細化管理的重要工具。隨著經濟發展進入新常態，利率市場化加速推進，農村商業銀行面臨的經營轉型和市場競爭壓力日趨增大。本文以某地區農商銀行(以下簡稱A行)為例，旨在探討在利率市場化下，通過構建管理會計體系，以多維度分析提高精細化核算水平，不斷提升農村商業銀行價值經營管理能力。

關鍵詞：管理會計；精細化管理；多維度

一、利率市場化下農村商業銀行面臨的挑戰

(一)利率市場化加快，盈利能力持續下滑

自2012年6月央行放寬存款利率浮動上限后，2013年放開貸款利率管制，2015年取消存款利率浮動上限，利率市場化改革基本完成。在保持原有資產負債結構不變的情況下，農村商業銀行持續面臨盈利增速放緩、凈息差收窄的嚴峻形勢。要在未來激烈競爭中求生存、謀發展，必須全面、真實、詳細地分析自身盈利能力，找準增長點和突破點，服務全行轉型大局。

(二)金融脫媒加劇，傳統經營模式承壓

隨著互聯網金融、民營銀行等興起，農村商業銀行以存貸利差為主的傳統盈利模式受到挑戰。金融脫媒導致農商銀行傳統業務利潤空間壓縮，利差收入占比下降。金融脫媒加劇，農村商業銀行亟待推進綜合轉型，通過業務聯動、產品創新、渠道拓展等構建新型經營模式。

(三)資本約束加強，資本管理難度增加

2013年，銀監會正式推出《銀行資本管理辦法(試行)》，資本充足率、一級資本充足率和核心一級資本充足率分別要求不低于10.50%、8.50%和7.50%。近年來，農村商業銀行業務發展提速，資產規模逐年增長，但風險加權資產增幅高于資本凈額增幅。在宏觀經濟下行、經營風險上升的大背景下，內生資本耗用居高不下，已瀕臨監管指標，內部資本能力空前承壓，需探索資本節約型發展模式。在上述多方面帶來的挑戰下，銀行丞需積極尋求商業轉型，挖掘客戶需求，提升管控水平。這就需要通過管理會計來支持銀行的轉型，對自身盈利能力進行多維度的分析，精確定位自身的優勢和劣勢，提供更好的產品定價、成本管理等價值經營能力。

二、農村商業銀行管理會計的應用現狀

A行在省行的統一管理和指導下，于2014年底上線管理會計系統，啟動內部資金轉移定價(簡稱FTP)、成本分攤及多維度盈利分析功能，初步構建管理會計價值分析體系。

(一)實施內部資金轉移定價機制

資金轉移定價(FTP)指根據銀行內部考核的需要，向資金的使用部門收取利息，并向資金的提供部門支付利息的內部定價機制。FTP定價機制的建立是A行為應對利率市場化改革邁出的重要一步。實施FTP定價機制后，可以核算到產品、機構、部門、業務條線、客戶經理、關鍵客戶的FTP盈利情況。通過調整FTP價差，引導支行優化資源配置，調整業務結構。

1.科學選擇定價曲線

為精確反映全行籌資成本，A行選擇合適的FTP基準收益率曲線。存貸款FTP曲線，以存貸款基準利率為基礎，計算同期限存款、貸款利差，對該利差以五五的權重比例進行分割；資金業務FTP曲線，一年以內(含)采用SHIBOR曲線，一年以上采用國債收益率曲線；外幣業務曲線，一年以內采用銀行間市場拆借利率，一年以上采用掉期曲線。

2.差別制定定價方法

A行綜合考慮產品的期限特征、本金屬性、利率屬性等，對賬戶實行分類定價。對于有確定期限的固定利率產品及大部分存貸款業務采用期限匹配法。對于無確定期限產品采用賦值利率法，例如活期存款確定的FTP利率為4.63%；對于墊款，采用鎖定利差法，按照“FTP價格=產品利率+/-鎖定利差”反算FTP價格；對于無固定期限的交易賬戶資產，采用利率代碼差額法，如固定資產。

3.動態調整最終定價

為提高定價的真實性，A行考慮了客戶行為、風險、地域、戰略性等因素對價格的影響，設置了調整項，可對按照收益率曲線及定價方法生成的價格作適當調整。如準備金調整，存款準備金收益率(目前為1.62%)低于存款FTP基準利率(一年期存款FTP基準利率)，由此造成準備金收支差額，暫定由資金來源方承擔。

(二)實現成本分攤管理

成本分攤是將本行財務核算系統各核算層級核算的業務及管理費等分攤至受益對象的過程，直接受益對象是各核算層級的責任中心，最終受益對象是產品。為推進成本精細化管理，A行按照“誰受益、誰承擔”的原則，實現了直接費用的歸集與間接費用的分攤，將成本分攤到部門、產品、關鍵客戶、客戶經理等，為各維度的盈利分析提供了準確的成本數據。

(三)實現多維度盈利分析

FTP的應用和成本分攤機制的建立，為A行建立包含資金成本、運營成本、稅金成本、風險成本和資本成本的多維盈利分析體系提供數據支撐。A行引入經濟增加值EVA和風險調整后的資本回報率RAROC為經風險調節后盈利評價的核心指標。

三、A行在管理會計應用中存在的問題

(一)數據缺準度

A行管理會計系統數據主要取自財務管理系統、信貸管理系統、核心業務系統，由于手工操作和系統對接等方面存在漏洞，數據質量有待提高。一方面，手工錄入數據的準確性和真實性無法保證。每日需手工導入人民幣存貸款曲線、外幣曲線、存放同業明細，差錯無法校驗，若出現錄入錯誤，直接影響分析結果。另一方面，核算口徑與業務實際不相吻合。如利息收入和利息支出，管理會計系統中對提前支取的存款仍計算利息支出，核心系統中存款支取后不再產生利息支出，導致數據偏離度較大。

(二)理念缺高度

管理會計需要各部門、全行員工共同參與，目前A行大多數員工管理會計觀念薄弱，仍盲目追求規模和速度。一是支行成本管理意識淡薄。在新設機構和營業網點時，未測算支行盈虧平衡點之下的存、貸款保本規模，很大程度上導致利潤流失。為實現存款規模擴張，投入較多的業務宣傳費等，支行管理者未能以FTP利潤指導經營網點。二是部門成本考核缺位。A行年初由各部門共同參與制定預算，但未定期對預算執行情況跟蹤評價。業務部門只以高管層下達的任務為目標，未考慮投入成本。三是人員素質有待提高。管理會計要求財務人員和管理人員具備較強的業務素質和財務戰略理念，在實施內部資金轉移定價機制下綜合考慮全成本因素對全行內部經營分析。A行在高素質人才的培養上還任重道遠。

(三)分析缺深度

A行雖初步搭建了多維度盈利分析框架，但在當前全行進行部門戰略整合以及業務產品多樣化的發展模式下，丞需提高分析深度。一方面，業務分析維度多元化。對于實施事業部管理的金融市場部，下分債券、同業、票據、理財、投行等業務條線。但A行目前只能對金融市場部和資金整個業務條線進行盈利分析，不能延伸至二級部門。另一方面，成本分攤規則精細化。財務管理核算系統中尚未將各項費用計入到具體使用人員，對于同一項費用由幾個部門共同使用時，無法合理分攤。

(四)應用缺廣度

從A行績效考核管理辦法來看，績效指標設計不符合管理會計理念，管理會計分析結果在考核中未予以應用。一方面，管理會計核心指標地位不突出。A行績效考核項目中占比較高的仍是各業務條線常規數量指標，如：貸款戶數增量、存款日均增量、不良貸款等，未將管理會計報告中經濟增加值(EVA)、風險調整后的資本回報率(RAROC)等納入考核。另一方面，未建立以價值創造為依據的內部資源配置機制。A行按季形成管理會計分析報告，但考核評價結果并未應用到績效考核中。對支行的考核，已初步實現基于內部資金轉移定價下模擬利潤來考核；但支行內部二次分配時，仍存在平均主義現象。對業務部門的考核，尚未引入全成本因素實施精細化考核。

四、在農村商業銀行應用的對策和建議

為充分發揮以價值經營為導向，構建以EVA、RAROC為核心，覆蓋規模、價格、收入、成本、利潤、效率等全要素的管理會計核算分析體系。筆者認為A行需采取以下措施來提高管理會計應用能力。

(一)強化數據治理，提高基礎數據質量

一是優化數據源。結合工作實際，與具備成熟實踐經驗的管理會計系統設計公司合作，優化系統取數源，提高數據質量。二是防范手工操作風險。完善手工錄入數據操作流程，確保雙人操作、換人復核，并追究操作人員責任，保證手工錄入數據準確。三是統一核算口徑。針對原管會系統中利息收入、利息支出等與財管系統不一致的情況，調整現有核算與分攤規則，確保利息收入、利息支出、業務及管理費與財務核算口徑一致。

(二)強化隊伍建設，提高管會人員素質

一方面，培養管理會計應用理念。加強對管理人員的針對性培訓教育，樹立運用管理會計指導工作的理念，理解掌握管理會計系統中核心指標含義，鼓勵管理人員用足用好管理會計工具。另一方面，培養管理會計專業能手。梳理全行具備扎實業務基礎，重點關注具有會計師、高級會計師、注冊會計師的員工，有計劃的培養管理會計應用專業人員，不斷充實財會精干力量。

(三)強化信息挖掘，提高系統分析水平

一是完善管會體系。積極構建產品、客戶、業務條線、機構等分析對象的價值中心，通過FTP、成本分攤等管理會計工具計算各價值中心的盈利貢獻。二是細化條線分析。A行共有85家支行，分為重點支行、中心支行、小微支行和二級支行。總行機關部室中，部分業務部門下設二級部門。為精細核算各機構、各部門盈利情況，需依據部門性質、業務特點設置差異化核算規則。三是加強直接分攤。A行每月通過財管系統的費用明細核算，能夠將受益對象的費用直接歸集到責任中心。在日常財務報賬、資產入賬環節應做好直接成本費用歸集，通過搜集多維度受益信息，在財管系統中填錄費用報銷單的成本頁簽完成成本受益對象的指認，提高直接成本分攤占比。

(四)強化結果運用，提高考核指導效能

一是優化考核指標。根據A行發展戰略和經營規劃，應適當降低業務發展類指標占比，加大經濟增加值、風險調整后的資本回報率等綜合貢獻類指標權重，引導全行推進業務結構調整和期限優化。二是定制考核方式。對基層支行根據類別調整考核指標權重，對機關部室采用預算與模擬利潤相結合的考核方式，轉“規模導向”為“價值導向”。三是強化產品業績考核。通過對產品價值核算與評估，建立健全產品專項激勵機制，突出營銷計價應用，促進產品創新發展，提高產品盈利貢獻度。綜上所述，管理會計體系建設是一項長期工程。在當前復雜多變的經濟形勢和金融業態下，只有堅持全員參與、創新應用，不斷優化與完善業務模型，改進與提升系統應用能力，真正發揮管理會計工具的價值，才能推進農村商業銀行加快推進綜合轉型，盡快實現跨越發展。

參考文獻：

[1]王景斌，李敏.中小商業銀行管理會計實踐探索[J].新會計(月刊)，2015(10).[2]陳曉媛.商業銀行管理會計下多維度盈利分析研究[J].財會觀察，2015(9).[3]姜瑞斌.創新管理會計價值平臺推進商業銀行精細化管理[J].金融會計，2015(9).

第三篇：管理會計在我國商業銀行應用中的思考

一、銀行管理會計的內涵及特點

管理會計產生于20世紀上半葉，是以泰羅的科學管理學說為基礎形成、發展起來的標準成本系統，是管理會計的最初形式。第二次世界大戰后，隨著企業經營中對決策、控制和考核的需要，加之計算技術的發展，管理會計的理論與方法逐步完善，管理會計在經營管理中的應用日益受到重視。其大致發展過程可分為以下5個階段：成本會計制度的誕生階段（19世紀早期）；相關成本的確認、預算和控制階段（20世紀早期）；決策分析階段（20世紀30年代初到70年代末）；新成本制度的誕生，管理會計在銀行業普遍應用階段（20世紀80年代）；考核評價階段（20世紀90年代）。

管理會計與財務會計不同，財務會計主要服務于股東、債權人、監管機構等外部決策者，而管理會計是為進行決策的內部管理者提供信息。商業銀行管理會計涵蓋了財務預算、成本核算、盈利分析、業績評價、資產負債管理等內部管理的核心內容。國外先進銀行的經驗表明，管理會計是建立業績一流銀行的基本前提，實施管理會計有利于銀行管理水平和競爭力的提高。

銀行管理會計與財務會計相比較，具有以下五個特征：一是管理會計的工作重點是立足本單位的經營管理，面向未來算“活賬”，通過靈活多樣的方法和技術，按照管理人員的需要編制各種管理報告，為銀行內部各級管理人員提供有效經營和最優管理決策信息，控制和評價銀行的一切經濟活動，屬于“經營性”會計。二是管理會計的主體主要是銀行內部各個責任單位，對它們日常工作的實績和成果進行控制、評價與考核，同時也從銀行全局出發，認真考慮各項決策與計劃之間的協調配合和綜合平衡。三是管理會計不受公認原則或統一會計制度的約束和限制，但要服從管理人員或上級行的需要，以及經濟決策理論的指導和成本效益關系的約束。四是管理會計提供的信息，一般是有目的、有選擇的或特定的管理信息，業務報告不對外公開發表，不承擔法律責任。五是管理會計的核算程序一般不固定，可自由選擇，通常不涉及填制憑證和賬戶處理，報表不需要定期編制，也無一定的格式，可按管理人員的臨時需要自行設計。

近年來我國商業銀行開始重視管理會計的應用問題，比如上海浦東發展銀行從2003年開始實施管理會計項目，建設基于責任會計、以內部資金轉移價格、全面成本分攤和風險資本分攤為主要內容的績效分析和評價體系；光大銀行從2003年底開始實施管理會計項目，在財務會計、成本核算、分產品分客戶盈利分析、資產負債管理等方面進行了探索和實踐；工商銀行的成本管理會計項目——業績價值管理系統（PVMS）于2004年11月正式在全行投入使用；交通銀行管理會計項目一期也已在全行全面上線，為經營管理提供了公司業務產品、公司客戶成本核算和盈利分析模式。

二、我國商業銀行大力推行管理會計的原因

（一）宏觀經濟方面的因素

目前，我國金融市場不斷發展完善，隨著利率市場化和混業經營的全面推行，未來商業銀行必須要有一套完善的管理會計系統。

商業銀行通過實施管理會計系統，構建以資金轉移價格為核心的資金成本管理體系，是商業銀行成本管理中最重要的組成部分，也是應對利率市場化挑戰必需的準備。可以通過探索構建基于市場收益率曲線的內部資金轉移體系，配合資金轉移定價機制，將利率風險從日常經營業務中分離出去，交由專門的利率風險管理部門進行專業化的監控和管理，從而使日常經營管理部門可以集中精力關注于客戶營銷和信用風險。同時，通過實施管理會計系統，建立商業銀行資產負債管理的基本框架，通過利率風險和流動性風險的量化，將利率敏感型資產與利率敏感型負債保持相對平衡，爭取在利率變化的環境下獲得最大的凈利息收益率和利差，以確保理想的流動性水平和提供足夠的現金流量，保持足夠的資本充足性，以應對利率市場化和銀行競爭加劇的形勢。

與利率市場化相對應的是，混業經營趨勢這個大方向也是無法逆轉的。在美國，商業銀行幾乎可以從事任何金融性的服務，但凡是競爭力強、利潤高的銀行都有自己的核心業務和領域。在我國同樣如此，混業經營后，銀行管理層急需知道到底什么部門、什么產品、什么客戶在為銀行賺錢，或給銀行帶來了虧損。這對銀行管理層進行決策至關重要。所以，商業銀行需要通過實施管理會計系統，實現對各個層面的客戶、產品、業務部門的收入、成本和效益分析計算，使管理層能及時掌握哪些產品、哪些部門以及哪些客戶是能夠為銀行帶來收益的，收益的大小是多少；哪些產品、部門是虧損的，虧損的程度有多高。據此，管理層可以科學地作出有關核心產品或業務的擴張、維持、收縮或退出的決策。

（二）商業銀行自身管理和發展方面的因素

我國加入世界貿易組織已有6年多的時間，對本國商業銀行的保護期已經結束，國有商業銀行面臨著國內和國際兩個市場的競爭挑戰。國有商業銀行為了抵擋外資金融機構強烈的沖擊浪潮，僅僅外抓重點行業、重點客戶、重點產品和重點地域是遠遠不夠的，還應該加強內部管理。內部管理中很重要的一部分就是加強對財務資源的管理。對財務資源的管理可以簡化為兩個方面：一個是商品價格，另一個是商品成本。只有進行合理定價，控制成本，才能達到利潤最大化的目標。產品定價的目的是為商業銀行創造價值，而價值創造首先要彌補過程中的成本耗費，這必然要求以成熟的成本核算和成本管理為前提，對某一產品是否提供、提供數量等進行判斷。因此，要做到合理定價，就需要正確確定商業銀行產品的成本，需要應用成本性態分析、作業成本制、本量利分析、責任會計制度等管理會計手段和方法，建立一種以價值創造為目的的管理會計體系。

三、發達國家商業銀行管理會計的典型做法

（一）美國商業銀行管理會計的職能是幫助商業銀行管理層做出發展核心業務的決策

美國商業銀行經營的一個重要特點是：凡是競爭力強、利潤高的銀行都有自己的核心業務和領域。按照美國國會1999年通過的《金融服務現代化法案》，美國的商業銀行幾乎可以從事任何金融性服務。但實踐證明，發展最快的商業銀行并不是在所有的領域全面出擊的所謂“全能型”銀行，而是那些根據自身的特點，不斷強化自己的核心業務和核心產品的銀行。這就需要有一套強有力的、能夠客觀公正地進行業績評價、為經營管理決策提供信息支持并提高銀行成本控制能力的管理會計體系。

在美國的商業銀行中，管理會計體系的主要職能是協助銀行實現對各個層面的客戶、產品、業務部門的收入、成本、效益分析和計算，以幫助管理層科學地做出有關核心產品或業務的擴張、維持、收縮或退出的決策。以美國歷史最悠久的紐約銀行為例，在其財務會計部中，專門有一個管理會計部門，其主要任務就是定期考核各產品和各部門的收益和成本支出情況，該部門提供的管理會計信息是紐約銀行確定自己的核心業務與產品的重要依據。除了對核心業務與產品進行深入細致的成本收益核算外，美國商業銀行中的管理會計部門還要參與經營目標的制定、經營方案的決策、計劃預算的編制、預算招待情況分析等經營活動，從而把成本控制納入日常管理過程，并使業績評價更加客觀公正，以更好地處理內部利益關系。

（二）西方商業銀行管理會計應用的主要特點

1.建立了較為成熟的全成本核算體系。西方商業銀行以矩陣式管理架構為基礎，將全行分為利潤中心和成本中心，開展以業務流程計量為內容的全成本核算。簡單地說，分為以下幾個步驟：計算不同產品、部門的直接成本→計算不同產品、部門的間接成本→按照補償協議對利潤中心之間發生的成本進行調整→計算客戶成本。[3]在這個體系下，上層管理部門可以制定內部轉移價格，合理評價交叉銷售行為，對每個經營機構、每個產品種類、每個管理線條以及每個客戶進行成本核算、成本預算和成本控制。

2.計算機技術與管理會計體系融為一體。在業務電子化集中處理的基礎上，西方商業銀行充分應用計算機技術開展成本核算、控制和管理，使上級管理者對機構、部門、產品的成本和收益情況能夠做到事前預測、事中控制和事后反饋，提高決策的實效性。

3.對銀行經營效益進行全面平衡地考察、反映。進入20世紀90年代以來，為全面提升商業銀行的核心競爭力，多角度的非財務指導開始應用于績效評價體系，平衡計分卡與經濟利潤考核評價體系的結合，成為了西方商業銀行管理會計實務應用的主題。管理會計的觸角不再僅僅局限于財務范圍，而是延伸到了商業銀行的外部環境因素，更加注重為商業銀行的長遠目標和全局利益服務，提供更多的與戰略有關的非財務信息，成為了一種全面性、綜合性的風險管理，以保證銀行長期戰略目標和短期經營目標的順利實現。

四、我國商業銀行推行管理會計的對策建議

國外銀行的組織體系、業務發展與國內銀行存在很大的差別，我們不能照搬國外銀行的具體實施標準，而應注重吸收引進其管理理念和管理原則的精髓，因地制宜地推行管理會計新項目。

（一）從理念和企業文化上為實施管理會計打好基礎

我國商業銀行在推行管理會計的過程中，過多地帶有傳統財務會計和成本會計的痕跡。我們應認識到，管理會計是對傳統財務會計和成本會計的超越，管理會計能預測企業前景、參與企業決策、規劃企業目標、控制經濟過程、科學考核和評價企業內部有關部門的經營業績。在商業銀行推行管理會計，能提高其預測、決策水平，改善其經營管理。只有領導員工從思想觀念上充分認識到管理會計在商業銀行的重要作用，才會促使大家自覺學習和運用管理會計的預測、決策、規劃、控制、責任考評等方法，才能使單獨設置管理會計部門、加快管理會計人才隊伍培養等問題得以實現。因此，樹立正確的管理會計理念是基礎所在。

另外，從企業文化上說，企業文化包括三種類型：正式文化、非正式文化和技術文化。管理會計可以通過其技術和方法影響人們的理性分析從而發揮導向作用，進一步通過這種技術文化的作用，逐步引導非正式文化，最終形成追求企業價值最大化的正式文化。一方面，良好的企業文化是推行管理會計的基礎；另一方面，管理會計的嚴格實施，必然會促進企業文化的建設。我國商業銀行的當務之急是要建立現代企業運行機制，建立先進的企業文化，包括先進的管理思想、員工公認的價值觀、嚴格的管理制度，以及能最大限度發揮每個人作用的用人機制，為管理會計的良性運行營造一個良好的企業文化氛圍。[4]

（二）結合我國實際，在組織結構上為實施管理會計提供保障

西方商業銀行大都實行扁平化管理的事業部制，將全行分為利潤中心和成本中心，能夠為銀行分析評價各責任中心的利潤貢獻提供詳細的數據報告。而我國商業銀行主要是總、分、支三級管理機構，只能夠提供機構核算的數據信息，很難按照各業務、各產品實施精細考核和業績評價。各商業銀行已經意識到這一點，正在進行有益的嘗試：比如按業務和產品設立職能部門，對銀行業務和產品分條線垂直進行管理，弱化各分支行的業績評價等，使銀行的經營管理向更專業和精細化的方向發展，這些都為更好地發揮管理會計的作用提供了組織保障。但是，我們也應看到，按照國內的實際情況，在今后相當長的時期內，商業銀行“一級法人、分級管理”的體制依然是管理體系的主流，我們不能推翻這種分級管理體制，只能順應潮流，完善管理會計所需信息的搜集、報告和檢查制度，將管理會計信息與分級管理體制和利益協調機制結合起來，建立以管理會計信息為基礎的激勵約束機制，以更好地發揮管理會計在我國商業銀行經營管理中的職能。[5]

（三）提高數據質量，是實施管理會計的基本前提

從目前我國商業銀行管理會計信息系統來看，提供的會計信息涉及財務方面的多，涉及管理方面的少；從管理方式上看，還沒有建立起科學的成本管理體系，不能提供科學的成本信息；從管理過程上看，沒有進行很好的事前成本規劃，只重視某一環節或某一特定區域的成本控制。我們可以充分利用計算機技術，借鑒業務流程再造的思想，將管理會計功能作為系統需求融入商業銀行正在進行的業務流程再造工作中，以突破現有的信息系統基礎薄弱、原始信息極度欠缺的困境。目前，各大商業銀行已經實現了數據大集中，我們可以以此為基礎，一方面抽取現有核心賬務系統、風險管理系統等系統的交易數據，另一方面將現有各系統不符合要求的數據進行轉換加工，將管理會計數據與財務會計數據加以區別，為更好地推行管理會計提供高質量的數據信息。

（四）有計劃地推行責任會計制度，為實現全面的管理會計制度鋪墊引路

責任會計制度是現代管理會計的重要方面。我們可以按照責、權、利相結合的原則，將全行各級經營管理機構劃分為不同的責任中心，進一步劃分為成本中心、利潤中心等不同類型，根據利潤中心和成本中心的基本原則對銀行組織結構進行合理安排，建立科學的組織管理體系。在責任中心內部，由于核算范圍相對較小，便于成本資料的歸集，也便于經濟責任的區分和經營成果的考核，同時，這些相對獨立又內部統一的責任中心，也利于內部轉移價格的確定，從而有利于整個銀行系統內部轉移價格定價機制的形成和完善。責任會計制度的推行可以采取先試點后推廣的做法，先在一家分支機構運行后，再逐步在全行推行，最終在成本分析和管理制度等配套制度日益完善的基礎上，實現全面的管理會計制度。

（五）實施全面成本管理，為實施管理會計邁好第一步

成本核算是實施管理會計的第一步，也是實施管理會計的核心內容。目前我國商業銀行還沒有完全建立起分部門、分產品、分行業、分客戶的成本核算體系，管理會計的實施平臺無法搭建起來，更談不上建立科學的控制與業績評價體系。商業銀行應在正確定義責任中心的基礎上，按照費用核算按責任中心入賬的原則實施全面成本管理。不僅包括直接費用，還應計算分攤后的間接費用；不僅應覆蓋營業費用等財務成本，還應包括資金成本和風險成本。在建立成本核算體系的過程中，不應該將一種成本管理方法應用于所有的產品和業務，而是應該根據不同金融產品的經營特點和不同管理要求的差別，選擇不同的成本管理方法，比如作業成本法，將成本費用管理與預算、考核緊密結合。

總之，要加強銀行成本核算制度的建設，憑借信息科學技術，建立多位體的成本核算平臺，進一步依托成本核算體系，建立以經濟利潤為核心的績效評價體系和激勵機制，以逐步實現我國銀行的全面成本核算和管理。

第四篇：商業銀行戰略管理會計的應用論文

一、戰略管理會計內涵

戰略管理會計重視戰略層面，通過戰略管理會計的實施整合相關信息，選取合理戰略，獲得競爭優勢。隨著近年來戰略管理會計在不同行業內應用的不斷深入，人們對戰略管理會計提出了新的要求，即必須將企業財務信息與企業的戰略相聯系，在戰略的高度制定企業短期和長期的目標。

二、河南省商業銀行應用戰略管理會計現狀

內外部環境客觀上要求河南省商業銀行要不斷增強管理能力、節約成本，提高核心競爭能力。省內許多商業銀行也已經摸索著嘗試應用戰略管理會計。但截至目前，尚未有一家省內商業銀行全面系統地推行戰略管理會計，河南省內商業銀行戰略管理會計的應用還處于萌芽階段。

（一）戰略管理會計相關文件和運作模式有待補充和論證

戰略管理會計從國外引入至今也就20年時間，由于實際工作中運用并不普及，大部分學者更多還是致力于傳統管理會計的研究，研究戰略管理會計的學者較少，以上種種原因致使我們對戰略管理會計理論研究還不深入，認識水平不高。戰略管理會計缺少理論指導和材料支撐，再加上河南省商業銀行沒有統一、規范的應用戰略管理會計的總則和運作模式，沒有對具體操作的會計一線人員進行專業集中培訓，這些都制約了河南省商業銀行應用戰略管理會計的發展。

（二）傳統管理會計信息化系統存在漏洞

商業銀行管理層進行戰略決策和戰略管理時僅憑傳統管理會計信息系統提供的，僅對內部信息進行加工得來的素材遠遠不夠，因為商業銀行所處的外部環境是動態的、復雜的。特別當商業銀行應用價值鏈分析銀行業務流程，確定銀行競爭優勢及處理銀行戰略定位問題時，需要對同業競爭者進行動態跟蹤，收集同業競爭者有關數據材料。只有知己知彼，才能學習對方優勢，改善自身劣勢。傳統管理會計信息系統設計之初還沒有提高到戰略高度，所有科目設定還是自身內部的一系列指標，重視對自身內部數據的加工整理，而對于同業競爭者的重要數據，例如：各類財務指標、產品定價、銷售渠道等信息都沒有顯示，這些信息相比以往信息，不管是獲取、加工都完全不同。另外傳統管理會計信息系統各類數據非常分散，例如：產品銷售額在營銷部門、人力成本在人力資源部門等，沒有整合在一起供高層宏觀把握，甚至還存在統計口徑不一的問題。

（三）作業成本法應用存在障礙

商業銀行提供金融產品、辦理金融業務，一般企業比較容易就完成的工作程序：識別資源、分析資源動因、劃分作業成本庫、確定作業動因，在商業銀行卻完成困難，此外商業銀行在某些時候還只能主觀對信息進行判斷，準確性存在質疑。就以確定作業動因作為例子，導致銀行間接成本發生變動的因素非常多，但確定為作業動因的因素數量卻要恰到好處，選取過多，會增大會計人員工作量和難度，造成不必要的資源損耗；選取過少，就無法準確反映產品成本，不便于控制成本。選取比較合理數量的成本動因作為間接費用的分界點顯得極為重要。

（四）內部績效考核存在缺陷

商業銀行各部門之間單獨實行績效考核，員工待遇存在差別，主要依據本部門效益狀況，行業中慣用的平衡計分卡也只能考核單個員工的業績，很難衡量銀行整體的業績，平衡計分卡中沒有設置有關組織目標和組織戰略考核項目。除此之外，計分卡中已有的評價指標中，大多以崗定數，稍顯簡單和隨意，存在考核項目過多、標準過高、關鍵項目缺失等不足，評價體系只強調眼前效益、忽視客戶關系、公司成長等潛在長遠收益，沒能處理好短期目標和長期目標，財務指標和非財務指標之間的關系。一些員工對平衡計分卡的原理不理解，感覺損害了既得利益，情緒抵觸，采取不合作態度，也對應用該工具產生阻礙。

三、更好更快在河南省商業銀行中應用戰略管理會計的建議

基于上述對河南省商業銀行戰略管理會計應用現狀中普遍存在的問題分析，下文探索著對河南省商業銀行應用戰略管理會計提出建議，以期為河南省商業銀行實踐戰略管理會計提供參考和借鑒。

（一）補充制訂各種規范性文件，指導戰略管理會計實踐

由銀監會、財政部門、會計師協會等單位負責成立商業銀行中戰略管理會計應用問題的研究機構，對商業銀行中應用戰略管理會計的難點加以調研并提出解決方案，補充和制訂涉及戰略管理會計應用的規范性文件和法規，使得商業銀行在應用戰略管理會計時“有法可依”。戰略管理會計90年代由國外引入中國，從引入到“落地生根”需要很多年的摸索，不能急于求成，生搬硬套，應采取從簡單到復雜、由點及面、由一般到特殊的原則，根據每個商業銀行的特點，選取試點推廣銀行，待條件成熟再在全省商業銀行中推廣。作為首批試點銀行應挑選內部管理嚴格、員工素質過硬、軟硬件齊全的商業銀行。

（二）加強人員培訓，加速發展商業銀行信息化

實施戰略管理會計的第一步是搜集和利用信息資源，最大限度的施展戰略管理會計的優勢，高效的服務商業銀行戰略管理，提升財務信息的質量，保障數據的真實性、完整性、充足性是關鍵。上文提到傳統管理會計信息系統只“診斷”商業銀行內部問題，商業銀行未來肯定要構建同業競爭者數據信息系統，憑借該系統搜集、整理和分析同業競爭者的數據資料，為商業銀行揚長避短，制訂戰略目標提供依據。商業銀行內部可根據銀行現有部門設置，抽調專人組成戰略信息處置部門，將全行各部門支離破碎的、具有各部門特色的數據進行整合，為管理層提供信息咨詢和數據統計服務，解決數據在統計和使用上的各自為政問題。因為戰略管理會計應用于商業銀行還處在初始階段，還應定期對一線從事戰略管理會計人員進行業務培訓，增強其對理論知識的理解和對戰略管理會計信息的認知。商業銀行應加大資金投入，購入最新財務管理軟件，改革創新現有的營銷模式、業務模式和管理模式，構造出集合全行數據資源、集合全行客戶信息資源、集合全行管理信息資源、集合全行業務辦理程序、集合全行授權管理的現代商業銀行管理會計平臺，用“同一軟件系統、同一運作模式、同一信息、業務代碼”的財務業務一體化為全局目標，實現財務系統與非財務系統（營銷系統、信貸系統等）數據共享，利用因特網或局域網實現總行與分支行及網點的財務信息傳遞，促進戰略管理會計在商業銀行中的發展。

（三）使用作業成本法注意彈性

成本對象消耗作業，作業消耗資源是作業成本法的基本原理，在核算成本過程中，根據資源動因將資源成本分配到作業中心，然后根據作業動因將作業成本分配到最終產品上。商業銀行應用作業成本法首先應確認一點，那就是采用作業成本法只能在某種程度上增加成本信息的準確性，但絕不是完全精準的成本信息，因此為了降低應用難度我們可以稍作彈性處理。首先，合理界定成本對象。為了迎合成本管理的需要，根據各行行情，在對所收集數據進行可行性分析后，對金融產品進行合理分類，特別注意不要將成本對象劃分的過細，不然的話，成本信息必然增多，搜集和加工難度增加，違背成本效益原則。其次，恰當挑選成本動因。應用作業成本法的重點和難點是選取和確認資源動因和作業成本動因。在選取時，強調成本動因與間接成本的相關性，間接成本與成本動因的相關性愈高，所計算出的成本信息的準確性愈高。另外，還要依據重要性原則分析成本動因，減少或舍棄對成本變動影響不大的成本動因。最后，彈性處理成本分配。全部資源耗費未必都參與作業成本的分配。某些資源成本，例如直接對應成本對象的，免于按照成本動因進行分配；某些資源成本，例如與成本動因相關性不高的，可選擇另外標準分配到產品中，以免使成本信息出現扭曲。

（四）借助工具，增強平衡計分卡效用

應用平衡計分卡的商業銀行進行績效考核時使用可視化工具——戰略地圖對戰略進行清晰、完整、系統的描述，可使抽象的戰略目標和規劃變得更為直觀，戰略目標之間的因果關系更為明確、直接。商業銀行憑借戰略地圖這一工具對商業銀行的戰略目的、執行方案、目標數額及用于考核績效的各種考核指標進行闡述，更容易讓員工理解和接受，不僅列明單個銀行部門在銀行戰略發展中的任務，而且細化到單個員工。這樣更容易全行上下統一目標，形成合力。建議在人力資源部門構建數據庫，存儲過往績效考核相關數據、反饋信息和同業競爭者的績效考核數據，將這些數據作為選擇指標、權重及目標基礎值的依據。構建考核指標數值時，一定要保證部門目標服務于戰略目標，不能抵觸，另外指標數值必須是經過努力可以完成的，但要具備一定難度，指標數額過低，員工潛能沒有激發，衡量不出員工工作成績多少，指標數值過高，員工就會對完成指標不抱希望，表現消極。最后非財務指標對公司今后長期發展十分重要，也應納入考核系統并給予足夠權重，如產品創新、客戶滿意度等等，這些指標短期作用不明顯，但長期發展中，可以提高銀行核心競爭力，改善財務指標。

（五）企業文化與戰略目標一致

企業文化有時是一把“雙刃劍”，當戰略目標與企業文化一致時，便能極大的激發員工的工作熱情，執行銀行戰略的主動性，反之、如果企業文化與公司戰略目標不一致，企業文化會起到巨大的反作用，阻撓戰略的執行。戰略目標具有長期性、整體性、連續性等特點，銀行全局戰略、階段策略需要得到全員的認同，才能準確嚴格實施戰略管理會計設定的戰略目標。應用戰略管理會計時一定要兼顧企業獨特文化，協調兩者關系，使兩者相互融通，最大限度的發揮企業文化對戰略管理會計實施的正能量。

（六）傳統管理會計和戰略管理會計兩者相輔相成戰略管理會計是管理會計不斷發展和創新的結果。通過運用傳統管理會計為內部規劃、決策、控制提供財務信息，主要作用于企業內部。關注外部環境，研究競爭對手，最終從戰略的高度找出自身比較競爭優勢和競爭優勢則為戰略管理會計的職能。傳統管理會計與戰略管理會計都是管理層進行戰略決策重要的輔助工具，實際應用中各有特點，兩者相輔相成，不能顧此失彼，盡管傳統管理會計信息系統存在缺陷，但也不能舍棄不用，因為管理層對企業的戰略管理離不開傳統管理會計對內部財務信息的處理。

第五篇：管理會計在農業銀行中的應用論文

摘要：隨著金融改革在我國的不斷深入以及金融市場和金融競爭的自由化，如何使用管理會計的方法、銀行的資本、成本會計，做好業績評價等內部管理的分析，轉換經營機制，提高銀行的價值和商業銀行在我國的競爭力，已經成為一個迫切需要研究的問題。通過本文的研究，可以發現我國商業銀行對于管理會計的應用仍然處于起步階段，并且缺乏相對完整的體系方法，需要進一步研究和完善的內容還有很多。

關鍵詞：管理會計；商業銀行；成本預算；績效考核

管理會計與傳統財務會計不同，其職能由財務會計中單純的核算和監督延伸至與解析過去、控制現在、籌劃未來的有機結合。解析過去是將傳統財務會計記錄的數據加以整合，總結經驗規律；控制現在是嚴格按照管理會計預算目標執行，監測企業運行；籌劃未來是利用收集記錄的數據信息，籌劃預測企業未來的運行。管理會計是先進會計理論的一個重要部分，它融現代管理思想與基本會計核算方法于一體，在日常企業經營決策中起著日益重要的作用。事實上，國內商業銀行早就認識到現代管理會計的重要性，也在其運用方面做了大量的試驗性研究。然而，由于管理會計理論與我國商業銀行在經營理念及機構設置上并不能完美契合，所以，我國商業銀行管理會計體系并不能發揮最大效用。自2003年起，中國農業銀行就開始研究管理會計體系在該行的運行問題。經歷幾年的探索，在2007年初，該行開始以業績價值管理系統為載體，初步建立并完善了管理會計體系，已經取得了初步的成效。但總體來說，該行管理會計體系并不完善，其提供的管理會計信息也并未得到充分應用。

1中國農業銀行管理會計運行中存在的問題

1.1管理會計信息系統建設方面

商業銀行管理會計系統成敗的基礎及進行決策的關鍵是精確、完整、真實的業務數據，如果輸入系統的數據信息質量低、虛假不準確，那么，無論該銀行管理信息系統如何完備，其得出的結果也是不符合實際的錯誤結論，不僅不能支持正確決策，反而會誤導信息使用者做出錯誤的決定。作為中國規模最大的商業銀行之一，農行的日常經營活動會產生大量的信息，怎樣將這些數據按照管理會計方法歸集加工，并同時保證信息來源的真實可靠，并不是一件易事。農行信息系統方面的具體問題有以下兩點。

1.1.1人工錄入數據誤差

在管理會計系統設計中，農行已經盡量避免人工錄入，只有產品研發個數、法律服務筆數、采購合同及軟件系統應用數四項需人工錄入。但是，農行管理信息系統數據收集中大部分數據源都來自信貸管理系統、資產負債系統、風險管理系統等，而這些系統有相當部分數據都需人工錄入，經手人員數十萬計、涉及網點數萬計，如此龐大的人工程序，實在難以控制信息數據的質量，數據校驗工作也難以開展。

1.1.2系統漏洞誤差

在農行管理信息系統中，有許多不直接相關的外圍系統，從這些系統中采集的數據的準確度及真實度無法得到有效驗證，因而，數據加工過程中的系統漏洞也很難被發現，這就會進一步導致數據的失真。另外，農行管理會計信息系統在數據加工過程中自動化程度較高，并且到手的數據本身已經失真，同時已被多次重加工，另有個別部門過于服從上游系統，所以對這一低級錯誤難以察覺。

1.2成本核算方面

無論是財務會計還是管理會計，準確的核算都是后續程序的基礎。在管理會計中，核算也至關重要，沒有核算就無法進行績效評價、責任落實、預算控制等。在前期管理會計工作中，農行主要著力于管理會計核算，作業成本法也相對廣泛地被應用于成本的核算及分攤中，然而，農行成本的核算與監督仍存在一些問題。

1.2.1會計科目核算并未達到管理會計的要求

雖然農行電算化程序已經相對成熟，但是，在會計科目設置及使用中，本質上仍然與人工記賬相同，差別僅在于賬簿的電子化。設置會計科目時，主要目標仍是符合財務會計需求，并未太多考慮管理會計相關科目的需求。隨著管理會計系統的建設，農行近年來也適當增加了相關二級或三級科目，但是，主流科目以及整體框架仍圍繞財務會計核算目標，管理會計并沒有得到應有的重視。為了提高管理會計體系的效率，在科目設置方面，農行開發了財務管理信息系統。在此系統中，按照管理會計成本核算要求，對相關成本科目做了細致區分，但這些科目僅包括費用類，而涉及收入、成本等的科目并未被加入，因此無法實現實質性科目性質的改變。

1.2.2內部資金轉移成本計價機制不恰當

內部資金轉移成本計價(FTP)，ABC成本分攤、經濟資本管理全面成本管理的三大基礎是在前期成本控制中，農行管理會計重點在成本分攤上，對內部資金轉移計價和經濟資本成本管理方面的關注較少。實際上，銀行由于其經營業務的特殊性，成本和收益的大部分均來源于資金價差，在農行中，這部分比重更是占到70%。就這個比重而言，資金內部轉移價格的確應該引起重視。農行在費用成本分攤方面耗費了過多的精力，雖然精細度和準確度得到了保證，但財務費用只是成本的一小部分，這一小部分的準確分攤并不能對管理會計業績報告產生顯著影響。

1.2.3績效考核方面

對于績效考核方面，該行在設計、實行、考核綜合業務計劃時，并沒有完全遵從管理會計理念，不僅沒有突出經濟增加值在考核中的核心地位，平衡計分卡也未得到應用。

2中國農業銀行管理會計運行中存在問題的對策

筆者結合農行經營環境及其實際情況，針對管理會計運行中出現的問題，對深層原因進行分析，并與西方先進銀行管理會計特點進行對比，試探性地提出一些應對策略。

2.1內部管理體制方面

管理會計源自西方，西方商業銀行扁平化的結構自然最適合管理會計工作的開展，但是，這種結構在目前并不適合農行。扁平化結構是建立在信息技術發達、工作高效率等諸多前提條件的基礎之上。但就目前來看，作為中國傳統的商業銀行，農行規模大、網點多、覆蓋區域廣，信息技術不夠發達，業務完成效率也無法與西方發達國家相比，短期內更適合“總—分—支”模式。但是，這并不代表管理會計建設停滯不前。針對農行實際狀況，應自上而下地逐步推廣管理會計，機構級別越高，越應增加管理會計人力，大體上構建管理會計框架。因此，總領導機構應該在該行總行設立，指引全行管理會計工作，制定全行綜合經營目標，確立考核方案，根據管理會計報告配置資源，監控預算執行、分析執行結果等；一級分行、二級分行中也應設置獨立的管理會計崗位，監測該行管理會計預算執行情況，初步分析系統數據，并定期提供管理會計報告，為決策提供依據。

2.2信息系統建設方面

2.2.1建立綜合信息系統平臺

面對農行信息系統數據來源依賴性大、各系統卻獨立運行的情況，建立一個綜合信息系統平臺十分必要。該綜合平臺不僅能使業務、核算與評價得以分離，而且，數據生成、歸集、使用三個層面的信息更能促使數據的高效使用。

2.2.2優化數據信息質量

信息質量優化方面，首先應該盡量減少信息人工錄入數量。在人工錄入不可避免的環節，應加強錄入信息之間及與系統所需信息之間的相關性。該行正在運行的幾個系統中，A交易平臺系統與信貸管理系統C是規模最大、最根本的兩個業務系統，其數據來源于一線，多數需客戶直接提供，因此，為保障數據的真實完整，必須對柜員和客戶經理做出要求。其次，應設置嚴格的數據信息錄入制度，當缺少關鍵信息時，應停止下一步流程，促使柜員和客戶經理完整錄入信息。最后，應加強各系統間的相互關聯，通過設定具體參數，達到各系統間的信息校驗比對，增強信息可靠性。

2.3成本核算控制方面

要完善成本核算控制，首先要改進內部計價模式。在費用類成本核算上，農行耗費了許多精力，在借鑒成功經驗的基礎上，開發了專門的系統，整體相對成熟。同時，費用類成本的分攤也耗費了管理會計從業人員的很大精力，實際上，總成本中這部分成本所占比例還不及3%，而資金價格作為農行各產品、部門、機構等成本的最大組成部分，卻并沒有得到如此多的精力。因此，要改善成本核算控制，革新完善內部資金價格形成機制是最迫切的一環。

2.4績效考核方面

由于農行綜合業務經營計劃考核指標數量多、內容雜、機構考核中經濟增加值核心地位不突出、部門考核流于形式等情況，應該將綜合業務經營計劃分為兩部分——機構與部門，分別制定側重點不同的指標。

2.4.1機構績效考核優化

在機構方面，首先應該簡化分類，在減少產品類、結構類指標的同時，增加經濟增加值、經濟資本回報率所占比重，突出其核心地位，逐步建立以EVA為核心的績效評估體系。其次，還應加強管理經濟資本，加強其硬性約束，并逐步淡化信貸計劃數量指標，以突顯經濟資本管理重要性。最后，農行應引入平衡記分卡，將客戶滿意度、員工潛力度、企業文化等非財務指標引入績效考核系統，以避免經濟增加值為核心的體系引發的經營短視行為，全方位保證績效考核體系的科學合理。

2.4.2部門績效考核優化

結合農行的現狀，在合理劃分責任中心，建立各責任中心各有側重的成本控制指標之后，還要將成本管理目標和績效目標分解至相關責任中心，使每個責任中心、每個員工都明確自身應承擔的管理會計責任，將管理會計目標具體化。還應將部門預算與資源配置機制聯系起來，圍繞責任預算進行核算、控制、考核和獎罰，逐步搭建起責任會計體系，培養各分支機構、部門、員工的責任主體意識及成本效益觀念。適當拉開部門績效差距，使資源向價值創造能力強的部門傾斜。2.5隊伍建設存在問題的對策管理會計其基本就是要多維度、多角度地運用理論與實際相結合的手段對公司內部財務的信息加以分析、深入、延展。所以，我們不僅要結合并應用現代化的手段，而且，知識是更重要的環節，財務會計知識、管理知識和計算機的應用缺一不可。

3結語

通過研究，筆者認為管理會計作為一種科學管理方法，如果想發揮商業銀行的應有作用，這幾點是必不可少的。一是建設和運行三分理論。對產品、部門、客戶加以分開的成本核算方法。二是必須推行責任制，對其銷售績效考核加以多層次分析，分以權責，從而提高經營效益。隨著時代的不斷發展，管理會計深入現代商業銀行的趨勢已毋庸置疑，所以，對我國商業銀行風險控制、內部管理要求的提高也刻不容緩。我們有理由相信，隨著研究和分析的不斷深入，我國管理會計的層次和理論將不斷提高，最終達到戰略管理會計的階段，研究范圍也將不斷擴大到更深層次的領域中。

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