第一篇：代理商 體系化建設(shè) 公司化運(yùn)營

在過去的十幾年中，伴隨著家電行業(yè)的蓬勃發(fā)展，一大批有實(shí)力、有思想的家電代理商迅速崛起，通過這些年的快速發(fā)展，他們建立起了完善的銷售渠道，創(chuàng)造了不俗的銷售業(yè)績。然而，在迅速做大的同時(shí)，這些家電代理商也同樣面臨一系列經(jīng)營難題和管理難題，比如市場競爭日趨激烈、產(chǎn)品同質(zhì)化、消費(fèi)要求個(gè)性多樣、市場運(yùn)作的成本一天比一天高，等等。

那么，在這種背景下，我們的代理商未來到底要靠什么來提升自己的競爭力呢？

我們從2012年中國家電營銷年會期間的培訓(xùn)班和大型代理商沙龍會上找到了一些答案。河北南華集團(tuán)的董事長孫乃樹和無錫市倍德瑞電器有限公司的總經(jīng)理周為分別談到了代理商公司體系化建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)的話題。他們的演講和經(jīng)驗(yàn)介紹使得參會代表產(chǎn)生了很強(qiáng)的震動(dòng)和共鳴，這兩位代理商都是在自身的體系化建設(shè)方面做得比較早，也非常成功的代理商，實(shí)際上這兩位代理商都是把自己的公司辦成了一個(gè)成功的企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了公司化運(yùn)作。

有些代理商認(rèn)為代理商就是夾心餡餅，其中還有很多人是個(gè)體戶，自己能掙點(diǎn)錢就行了，公司不公司的無所謂。而另外一種情況是從法律和手續(xù)層面來看是公司，但由于眼界比較窄的局限，覺得自己的小公司辦的還不錯(cuò)，也就沒有找到把一個(gè)代理商公司辦的更好的辦法。這種“偽公司化”的形式就是有公司化之名，而無公司化之實(shí)，目前在家電代理行業(yè)還非常普遍。這兩種認(rèn)識都是片面的，以這種觀點(diǎn)去做家電代理，不可避免地要走很多彎路。

而社會發(fā)展到今天，講究效率，以前是“大魚吃小魚”，現(xiàn)在是“快魚吃慢魚”了，特別是對于中小型的家電經(jīng)銷商來說，速度就是生存，速度就是發(fā)展。所以，代理商公司化發(fā)展已經(jīng)成為市場競爭的需要。此外，無論是上游廠家，還是下游零售商，都希望作為中間渠道商的代理商公司能夠是一個(gè)規(guī)范的企業(yè)，比如財(cái)務(wù)要規(guī)范，人才要專業(yè)化，企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)合理，公司整體性很強(qiáng)，業(yè)務(wù)流程很順暢等。廠家的快速發(fā)展必然對代理商提出了很高的要求，代理商必須有針對性地快速調(diào)整，以適應(yīng)廠家的要求。

因此，既然上下游都有這個(gè)要求，如果你的公司還是采取老板一個(gè)人拍腦袋，一個(gè)人做決策的方式去做管理，一套業(yè)務(wù)模式包打天下，就很難適應(yīng)公司規(guī)模增長和利潤增加的需要，也很難適應(yīng)與上下游協(xié)調(diào)發(fā)展的需要。

不僅如此，當(dāng)今時(shí)代市場競爭很激烈，代理商公司毛利有限，利潤率持續(xù)下降，而成本費(fèi)用卻在不斷上升，原有的經(jīng)營管理模式在新的發(fā)展形勢下困難滋生，已經(jīng)無法創(chuàng)造更多的利潤，甚至成了代理商繼續(xù)發(fā)展的一大障礙。公司化運(yùn)作能夠迅速提高代理商的整體競爭力和市場開拓力，在市場操作的過程中，通過人力資源的合理分配和團(tuán)隊(duì)精神的注重培養(yǎng)，可以明顯提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營效率。

然而現(xiàn)實(shí)狀況卻是，多數(shù)家電代理商整體公司化程度還不高。目前，很多規(guī)模小、實(shí)力弱的代理商尚處于非公司化運(yùn)作階段，與代理商同行、廠家、零售商的合作規(guī)范化程度不高，各自為政，沖突不斷。而即便是一些代理商已經(jīng)開始公司化運(yùn)作的嘗試，但是如果你管理不善，特別是財(cái)務(wù)管理和人員管理不善，僅有的一部分毛利也會很快地被粗放型的管理方式所消耗掉?；蛘唠m然表面看起來有利潤，實(shí)際上都變成了庫存商品和滯銷品，實(shí)際上不但不能幫助你賺取利潤，往往還會賠錢。

所以，從代理商自身的經(jīng)營需要和效益提升方面來看，只有練好內(nèi)功，向管理要效益，才能夠在當(dāng)前保持較好的效益和未來可持續(xù)發(fā)展的能力。為此，要把自己的代理公司，辦成一個(gè)真正的具備現(xiàn)代企業(yè)基本要素的有限責(zé)任公司。當(dāng)然了，代理商公司化運(yùn)營和體系化建設(shè)是一個(gè)比較漫長的過程，人力資源的培養(yǎng)，對產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)理念、長期經(jīng)營戰(zhàn)略的深刻理解，自己公司理念、企業(yè)文化、長期經(jīng)營戰(zhàn)略的形成都需要一個(gè)很長的時(shí)間。在接下來的文章里，我還會圍繞代理商公司的體系化建設(shè)做更為深入的分析。

第二篇：公司文件-代理商運(yùn)營制度

大腦銀行公司文件

代理商運(yùn)營制度

1、所有顧客必須填入總公司顧客資源管理系統(tǒng)，一切顧客所有權(quán)均按總公司顧客資源管理系統(tǒng)規(guī)則進(jìn)行；

2、所有課程費(fèi)用及訂金均由總公司統(tǒng)一收取，（若代理商代收到顧客的款項(xiàng)必須第一時(shí)間上交總公司財(cái)務(wù)處，否則視為顧客報(bào)名無效；報(bào)名時(shí)間按代理商交錢時(shí)間為準(zhǔn)，若因代理商沒有及時(shí)將款項(xiàng)上交總公司而造成的顧客損失，代理商負(fù)全部責(zé)任）；

3、任何人不得以任何理由降價(jià)銷售公司的課程及產(chǎn)品，一經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)此學(xué)員不享受代理價(jià)，并且違規(guī)代理商必須將費(fèi)用以開課時(shí)課程全價(jià)上交總公司，造成所有損失由違規(guī)代理商自己承擔(dān)；若同一代理商出現(xiàn)違規(guī)操作次數(shù)達(dá)到兩次，總公司將按照代理協(xié)議取消其代理權(quán)；

4、代理商必須定期到大腦銀行官方網(wǎng)站查看課程價(jià)格及開課時(shí)間信息，所有課程銷售價(jià)格和開課時(shí)間均按照大腦銀行官方網(wǎng)站執(zhí)行； 各個(gè)課程及產(chǎn)品官方銷售網(wǎng)址： 《老鷹訓(xùn)練營》：www.tmdps.cn 《領(lǐng)袖少年特訓(xùn)營》：818.yoao.com 《思維導(dǎo)圖講師班》：biaofeng.yoao.com 引爆生命力—《幸福密碼》:nac.yoao.com 《引爆學(xué)習(xí)力》教材:swdt.yoao.com

5、代理初期與公司簽訂的代理協(xié)議有效期均為1年，如需繼續(xù)代理必須在代理協(xié)議到期前1周與總公司辦理續(xù)簽手續(xù)，過期視為代理商自動(dòng)放棄代理權(quán)；

大腦銀行 2011年9月20日

大腦銀行網(wǎng)站：www.tmdps.cn

電話：400-700-5058

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第三篇：企業(yè)虛擬化運(yùn)營

1、虛擬的含義：1.不符合或不一定符合事實(shí)的 2.憑想像編造的3由高科技術(shù)實(shí)現(xiàn)的仿實(shí)物或偽實(shí)物的技術(shù)4.操作系統(tǒng)中所謂的“虛擬”，是指通過某種技術(shù)把一個(gè)物理實(shí)體變?yōu)槿舾蛇壿嬌系膶?yīng)物，即虛擬技術(shù)。例：虛擬處理機(jī)、虛擬內(nèi)存、虛擬外部設(shè)備和虛擬信道等。

2、網(wǎng)絡(luò)組織在資源配置中的重要作用：社會連接著不同群體中的個(gè)體，所以傳遞的信息具有較高的異質(zhì)性，因此網(wǎng)絡(luò)組織發(fā)揮著信息矯正的作用。網(wǎng)絡(luò)連接著不同階層擁有不同資源的人們，所以資源的交換、結(jié)語、攝取往往都通過網(wǎng)絡(luò)組織來進(jìn)行信息資源共享。在中國計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的工作分配體制下，網(wǎng)絡(luò)組織用于獲得分配決策人的信息和影響，所以可以用于充當(dāng)沒有聯(lián)系的個(gè)人之間的網(wǎng)絡(luò)橋梁。

3、什么是企業(yè)虛擬化運(yùn)營：企業(yè)虛擬化經(jīng)營是指企業(yè)在組織上突破有形的界限，雖有生產(chǎn)、行銷、設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)等功能，但企業(yè)體內(nèi)卻沒有完整地執(zhí)行這些功能的組織。就是說企業(yè)在有限的資源下，為了取得競爭中的最大優(yōu)勢，僅保留企業(yè)中最關(guān)鍵的職能，而將其他的功能虛擬化——通過各種外力進(jìn)行整合互補(bǔ)，其目的是在競爭中最大效率地利用企業(yè)有限的資源。

4、信息時(shí)代企業(yè)為什么要開展虛擬化運(yùn)營：由于市場環(huán)境急劇變化、經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程不斷加快，以及現(xiàn)代信息技術(shù)，特別是計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展和運(yùn)用，人類經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展趨勢及其變革要求明顯增強(qiáng)。同時(shí)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織的不斷演進(jìn)，企業(yè)虛擬化運(yùn)營在20世紀(jì)80年代后，特別是90年代以來的迅速發(fā)展，已對世界各國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展產(chǎn)生了重要的促進(jìn)作用。所以作為一種企業(yè)運(yùn)營創(chuàng)新，企業(yè)虛擬化運(yùn)營以其獨(dú)特的資源配置方式、運(yùn)營形態(tài)，以及所帶來的制度創(chuàng)新，使企業(yè)贏得了運(yùn)營優(yōu)勢，獲得了經(jīng)濟(jì)效益。

5、企業(yè)虛擬化運(yùn)營有哪些具體形式：

1、虛擬生產(chǎn)：企業(yè)通過協(xié)議、委托、租賃等方式將生產(chǎn)車間外化，不僅減少了大量的制造費(fèi)用和資金占用，還能充分利用他人的要素投入，降低自身風(fēng)險(xiǎn)。

2、虛擬營銷。這是指公司總部借用獨(dú)立的銷售公司的廣泛聯(lián)系和分銷渠道，銷售自己的產(chǎn)品。

3、戰(zhàn)略聯(lián)盟：這是指幾家公司擁有不同的關(guān)鍵資源，而彼此的市場有某種程度的間隔，為了彼此的利益，進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，交換彼此的資源，以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

4、虛擬研發(fā)。企業(yè)以項(xiàng)目委托、聯(lián)合開發(fā)等形式，借助高等院校、科研機(jī)構(gòu)的研發(fā)優(yōu)勢，完成技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)改造、新產(chǎn)品開發(fā)等工作，以彌補(bǔ)自身研發(fā)能力之不足。

6、企業(yè)虛擬化運(yùn)營合作中核心企業(yè)的主要職能是什么：為企業(yè)樹立新型經(jīng)營觀念，著力培育自身的核心競爭能力，建設(shè)高效信息系統(tǒng)，培養(yǎng)新型學(xué)習(xí)型人才，通過虛擬經(jīng)營的組織方式使企業(yè)在開放經(jīng)濟(jì)條件下做大做強(qiáng)。虛擬企業(yè)突破了傳統(tǒng)企業(yè)的界限，通過實(shí)現(xiàn)對資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)配置和優(yōu)化，來適應(yīng)新的市場浪潮，更大程度上提高組織績效。

7、企業(yè)虛擬化經(jīng)營形成的內(nèi)在動(dòng)因 ：

1、提高企業(yè)的市場應(yīng)變能力。

2、分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)并獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)。

3、防止過度競爭，編單贏為雙贏。

4、打破地區(qū)封鎖與非關(guān)稅壁壘。

8、實(shí)行虛擬化運(yùn)營的意義：虛擬經(jīng)營是知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的產(chǎn)物，具有對市場全球化、經(jīng)營一體化和商品經(jīng)營微利化競爭的適應(yīng)性。它在經(jīng)營與競爭中通過企業(yè)間的合理分工和相互配合，充分發(fā)揮各自的特征和優(yōu)勢，分散企業(yè)經(jīng)營與投資風(fēng)險(xiǎn)，更好的利用了社會資源。在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的經(jīng)營與競爭中，我們的企業(yè)要更新傳統(tǒng)管理思維，創(chuàng)新經(jīng)營模式，充分認(rèn)識虛擬經(jīng)營對企業(yè)現(xiàn)代化經(jīng)營的啟發(fā)作用和借鑒意義，注重虛擬經(jīng)營模式和理念的創(chuàng)新運(yùn)用。在不斷推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新的同時(shí)，也要不斷地實(shí)施管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)在生產(chǎn)模式、管理機(jī)制上的飛躍，從而不斷地發(fā)展和壯大企業(yè)?？梢灶A(yù)見的是，未來時(shí)代，必然是以虛擬經(jīng)營為主導(dǎo)的經(jīng)營時(shí)代，企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略也必將借助于虛擬經(jīng)營這個(gè)“利器”

第四篇：服裝代理商公司化運(yùn)作模式探尋

服裝代理商天生做不大？

——訪中研國際品牌咨詢公司顧問部部長鄒郁女士

許多服裝代理商都有過這樣的經(jīng)歷，當(dāng)他們的規(guī)模較小時(shí)，日子過得很滋潤，但隨著實(shí)力的增強(qiáng)和規(guī)模的擴(kuò)大，日子反而變得緊巴巴了。很多代理商不明白這其中的原由，認(rèn)為代理商之間只有規(guī)模與形式之別，沒有本質(zhì)之分，有的甚至得出“服裝代理商天生做不大”的結(jié)論。但事實(shí)果真如此嗎？為了探究其中的答案，記者日前采訪了中研國際品牌咨詢公司顧問部部長鄒郁女士，她就“代理商公司化運(yùn)作”理念進(jìn)行的詮釋，或許會對大多數(shù)服裝代理加盟商有所啟發(fā)。

“瓶頸”從何而來？

記者：目前很多代理商是從個(gè)體戶發(fā)展起來的，相對品牌商而言，大部分都沒有完善的公司組織架構(gòu)和管理制度，這對于代理商的發(fā)展是否會有影響?

鄒郁：代理商在初創(chuàng)階段時(shí)，老板往往既是總經(jīng)理，又是業(yè)務(wù)員、采購員、出納、會計(jì)，大事小事都要親自去做，這樣的代理商只需要一個(gè)門面，再加上夫妻兩人就可開張。

但隨著規(guī)模的擴(kuò)大，代理商從一家店拓展到多家店，從經(jīng)營一個(gè)品牌到經(jīng)營多個(gè)品牌，這時(shí)老板開始請人來干，就會有庫管、財(cái)務(wù)、出納、業(yè)務(wù)員。但問題是，這種簡單的組織，在各個(gè)環(huán)節(jié)上無法得到系統(tǒng)銜接，人員無法按部就班地按系統(tǒng)流程來完成工作任務(wù)，從而造成了各種各樣的問題，如人員設(shè)置失誤、職能沖突、團(tuán)隊(duì)無法溝通協(xié)作等。

記者：這幾年，許多代理商在區(qū)域市場上，無論資金實(shí)力，還是本地資源都十分過硬，加盟店也越開越多，但他們卻總覺得生意一天不如一天，這是為什么？

鄒郁：大部分代理商一心只想賺錢，并以為代理的品牌越多，加盟店越多，賺錢的機(jī)會就越多。但實(shí)際上，很多代理商選擇代理品牌、開加盟店的過程和結(jié)果，往往是“一塌糊涂”，原因就在代理商管理能力偏弱，生意做大了反而容易失控。所以，當(dāng)代理商找準(zhǔn)了一個(gè)好品牌，但一下子卻開了十個(gè)甚至二十個(gè)店的時(shí)候，就會發(fā)覺其利潤還不如開5個(gè)店賺的多，其中的根源就在于資金全被壓在存貨和店面的成本上了。

“管理”必須跟得上規(guī)模

記者：的確，我們也發(fā)現(xiàn)，很多代理商規(guī)模小的時(shí)候運(yùn)作得很好，但規(guī)模一大反而有些混亂了?？蓡栴}是，怎么解決這個(gè)瓶頸呢？

鄒郁：我認(rèn)為束縛企業(yè)發(fā)展的瓶頸主要是在管理。就是說，代理商不能根據(jù)自己的規(guī)模去調(diào)整管理。規(guī)模小的時(shí)候，自己承擔(dān)著采購、保管、會計(jì)、業(yè)務(wù)員等多重角色，但規(guī)模大時(shí),再這樣定位，就無法滿足發(fā)展的需要了。所以，規(guī)模不斷擴(kuò)大的代理商此時(shí)應(yīng)盡快解決的問題是管理的升級和角色的轉(zhuǎn)換。其實(shí)許多代理商已經(jīng)完全到了必須進(jìn)行公司化運(yùn)作的階段,完全有必要根據(jù)需要設(shè)立相關(guān)部門來運(yùn)作。許多經(jīng)銷商不愿設(shè)立相關(guān)管理部門是因?yàn)橐庾R沒有轉(zhuǎn)變，擔(dān)心增加人力成本，可他們卻不知，管理的混亂已經(jīng)吞噬了很多利潤、喪失了很多機(jī)會。

記者：可是，代理商的轉(zhuǎn)型也不能僅憑著自己以前的經(jīng)驗(yàn)來經(jīng)營。

鄒郁：你說得很對。一般來說，代理加盟商的經(jīng)驗(yàn)大部分是開一個(gè)店、運(yùn)作一個(gè)品牌的經(jīng)驗(yàn)，這些經(jīng)驗(yàn)是代理加盟商在采購、賣貨、店面服務(wù)等方面的經(jīng)驗(yàn)。然而，代理商如果要做大，就必須有管理方面的經(jīng)驗(yàn)。運(yùn)作規(guī)模大的代理業(yè)務(wù)、操作多個(gè)品牌，必需建立起一套完整的終端營銷管理系統(tǒng)，這套系統(tǒng)包括：人員分級管理制度、公司組織流程、市場營銷規(guī)劃等。做大市場得先轉(zhuǎn)換“角色”

記者：市場中大部分代理商希望能夠發(fā)展壯大，不想只被淪為品牌企業(yè)的“二道販”，他們有一種實(shí)現(xiàn)自身事業(yè)，做企業(yè)家的夢想。那么，代理商在轉(zhuǎn)型的過程中，需要做什么樣的角色轉(zhuǎn)換？

鄒郁：我一直認(rèn)為，“有多大的老板，就有多大的生意?！?許多代理商做不大，主要是因?yàn)樗麄冞€不是“管理者”。所以說，代理商要轉(zhuǎn)型、要做大，必須轉(zhuǎn)變自身的角色，必須從個(gè)體戶的運(yùn)作方式轉(zhuǎn)變?yōu)楣净倪\(yùn)作方式，要轉(zhuǎn)變只是品牌企業(yè)產(chǎn)品“搬運(yùn)工”的觀念。代理商借本地市場的資源優(yōu)勢，同樣能像品牌企業(yè)一樣，創(chuàng)造出“金字招牌”，成為行業(yè)中的樣板企業(yè)。經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大后，代理商的組織結(jié)構(gòu)會開始發(fā)生變化，一方面要通過設(shè)立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，設(shè)立運(yùn)作流程，建立完善的公司制度，另一方面要招聘和培養(yǎng)更多的人才，對專業(yè)人員實(shí)行分工負(fù)責(zé)。另外，要建立完善的公司制度，這樣管理起來就輕松得多。

記者：那么，代理商在實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型并實(shí)施公司化運(yùn)作的過程中，需要具備在什么條件呢？

鄒郁：的確，如你所說，并不是所有代理商都可以實(shí)現(xiàn)這個(gè)轉(zhuǎn)型的，只有已經(jīng)度過了生存期，處于發(fā)展期的代理商才能邁過這個(gè)升級門檻。我認(rèn)為這主要取決于幾個(gè)方面，一是代理商要有持續(xù)發(fā)展、做事業(yè)這樣的愿望；二是自身的原始資金積累結(jié)束，市場基礎(chǔ)建設(shè)已經(jīng)完成，具備了一定的經(jīng)營實(shí)力，同時(shí)具備了穩(wěn)定的下游渠道成員；三是代理商的管理者必須在經(jīng)營管理上有一種積極的學(xué)習(xí)心態(tài)。

需要說明的是，代理商在規(guī)模較小的時(shí)候，市場決策比較簡單，但在實(shí)施公司化運(yùn)作后，決策需要經(jīng)過調(diào)研、考察、論證、執(zhí)行的復(fù)雜過程，不是“陣地一聲高呼，就能招來百萬革命隊(duì)伍”。所以代理商在實(shí)施公司化運(yùn)作的過程中不要嫌麻煩。比如說，代理商的招商會企劃，很多代理商花大力氣請來二三百個(gè)加盟商，但會后能簽約的卻寥寥無幾。我們?yōu)榇砩套稣猩唐髣潱话阋?jīng)過調(diào)查研究、招商策劃、人員培訓(xùn)等多個(gè)程序。今年中研公司為杭州成長新天地策劃的招商會，雖然只請了不到一百名加盟商，但卻與39個(gè)加盟商簽了協(xié)議。

記者：您認(rèn)為在未來的市場發(fā)展中，代理加盟商將會面臨什么樣的競爭格局？

鄒郁：我認(rèn)為，未來的服裝市場將會是兩大陣營，一是服裝品牌陣營，一是代理加盟商陣營。為什么這么說呢？我覺得，隨著自由貿(mào)易的發(fā)展，國外品牌正逐步蔓延進(jìn)中國市場，市場上已經(jīng)出現(xiàn)了不少頗具規(guī)模的國際品牌代理商，在未來二、三年，國際品牌必將蜂擁而至，這將對中國服裝業(yè)代理帶來巨大沖擊。因?yàn)?，國際品牌的進(jìn)入，使其在選擇合作對象時(shí)一定選擇具有經(jīng)營實(shí)力的、規(guī)范化運(yùn)作的渠道代理商。代理商如果有企業(yè)規(guī)范化的運(yùn)作，必將在那時(shí)搶占市場先機(jī)，在國際品牌的合作中占據(jù)話語權(quán)。所以，代理商要有可持續(xù)發(fā)展的能力，要抓住市場變革的機(jī)遇奮力直追，盡早完成做大做強(qiáng)的使命。

第五篇：運(yùn)營商互聯(lián)網(wǎng)化運(yùn)營探析

運(yùn)營商互聯(lián)網(wǎng)化運(yùn)營探析

1月4日，中國聯(lián)通集團(tuán)公司2018年工作會議在北京召開。2018年中國聯(lián)通要深入推進(jìn)混改，全面推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)化運(yùn)營，加快新零售互聯(lián)網(wǎng)化，加快產(chǎn)品互聯(lián)網(wǎng)化。在同質(zhì)化競爭的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我國電信運(yùn)營商緊緊抓住企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵機(jī)遇期，積極進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等創(chuàng)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，借鑒成功的互聯(lián)網(wǎng)公司模式，擯棄傳統(tǒng)思維定式，積極推進(jìn)公司互聯(lián)網(wǎng)化運(yùn)營。

第一，具有互聯(lián)網(wǎng)思維是運(yùn)營商進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)化運(yùn)營的前提

所謂互聯(lián)網(wǎng)思維，就是在（移動(dòng)）互聯(lián)網(wǎng)+、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等科技不斷發(fā)展的背景下，對市場、用戶、產(chǎn)品、企業(yè)價(jià)值鏈乃至對整個(gè)商業(yè)生態(tài)進(jìn)行重新審視的思考方式。這種思考方式不局限在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)化的運(yùn)營。因此，運(yùn)營商是掌控互聯(lián)網(wǎng)思維六大特征、五個(gè)關(guān)鍵詞、三個(gè)層次。互聯(lián)網(wǎng)思維的六大特征是大數(shù)椐、零距離、趨透明、慧分享、便操作、惠眾生；五個(gè)關(guān)鍵詞是便捷、表達(dá)、免費(fèi)，、數(shù)據(jù)思維、用戶體驗(yàn)；三個(gè)層級是數(shù)字化、互聯(lián)網(wǎng)化；互聯(lián)網(wǎng)模式。

第二，具備互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的特征是運(yùn)營商互聯(lián)網(wǎng)化運(yùn)營保障 運(yùn)營商互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營必須要具備互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的一些特征，這是運(yùn)營商互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營的重要保障，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一般具有以下幾個(gè)特征：

一是在企業(yè)文化上，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的企業(yè)文化，其核心的特征是平等、開放、協(xié)作。在平等、開放、協(xié)作的基礎(chǔ)上建立起來的組織是無層級、去中心化的組織?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代本身是一個(gè)去中心化的時(shí)代，比如在傳統(tǒng)媒體時(shí)代，報(bào)紙和電視臺是一個(gè)傳播中心，公眾話語權(quán)被這些傳播中心掌控，但是有了微博、微信之后，任何人都成為平等的自媒體，任何人都有平等的話語權(quán)，尤其是微信更是無中心的個(gè)人媒體。平等、開放、協(xié)作的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)文化，互聯(lián)網(wǎng)管控較少，更是要去管控化。其中，快樂；鼓勵(lì)冒險(xiǎn)、容錯(cuò)機(jī)制；開放的學(xué)習(xí)氛圍；發(fā)揮員工的優(yōu)勢和長處；高效溝通等等，都是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)文化的重要組成部分。

二是在運(yùn)營方式上，根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的不同盈利模式，不同的互聯(lián)網(wǎng)公司制定了不同的運(yùn)營方式。主要四種運(yùn)營方式：一是基于用戶的。運(yùn)營的核心指標(biāo)是用戶量和用戶的活躍度，所以產(chǎn)品運(yùn)營的重點(diǎn)要放在新增用戶和存量用戶保有上，以及提升用戶的活躍度。二是基于內(nèi)容的。通過豐富視頻、音頻、資訊、閱讀、游戲等互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，來吸引用戶，提升產(chǎn)品使用頻次，增強(qiáng)用戶粘性。三是基于數(shù)據(jù)的。通過大數(shù)據(jù)分析，及時(shí)調(diào)整相關(guān)產(chǎn)品策略，做到精準(zhǔn)營銷。四是基于活動(dòng)的。通過事件、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)營銷等來達(dá)到吸引用戶，提升用戶活躍度，以達(dá)到激勵(lì)用戶使用的目的。

三是要有一個(gè)平臺，還必須是一個(gè)開放的平臺，可以接受并且管理用戶提交的內(nèi)容，并且這些內(nèi)容是服務(wù)的主體。更為重要的是讓用戶可以在平臺上開發(fā)自己的應(yīng)用程序，并且提供給其他用戶使用。四是規(guī)模效應(yīng)，用戶規(guī)模龐大，相關(guān)信息量多，提供的服務(wù)就越多。

五是要有機(jī)制體制創(chuàng)新和容錯(cuò)機(jī)制，將員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展緊緊捆綁，充分調(diào)動(dòng)員工創(chuàng)新激情和工作熱情。

第三，“四化” 是運(yùn)營商互聯(lián)網(wǎng)化運(yùn)營的手段

互聯(lián)網(wǎng)“四化”是指互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的產(chǎn)品互聯(lián)網(wǎng)化、營銷互聯(lián)網(wǎng)化、渠道互聯(lián)網(wǎng)化以及服務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化，是運(yùn)營商互聯(lián)網(wǎng)化綜合運(yùn)營的必備手段。

一是產(chǎn)品互聯(lián)網(wǎng)化。以產(chǎn)品為中心向以客戶為中心轉(zhuǎn)變，要從傳統(tǒng)意義上“產(chǎn)品-市場-用戶”到 “用戶-市場-產(chǎn)品”的互聯(lián)化，如中國聯(lián)通推出的騰訊王卡產(chǎn)品。

二是渠道互聯(lián)網(wǎng)化。運(yùn)營商應(yīng)以平臺化思維運(yùn)營渠道，通過線上與線下渠道相互協(xié)同，整合價(jià)值鏈資源，提高渠道效能，并加強(qiáng)上下游產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)，互用雙方資源，打造利益共同體。如中國聯(lián)通沃支付，中國電信的翼支什，中國移動(dòng)的和錢包。

三是營銷互聯(lián)網(wǎng)。利用O2O或B2I2C實(shí)現(xiàn)營銷方式的互聯(lián)網(wǎng)化，以線上下單、線下配送，線上體驗(yàn)、線下購買的互聯(lián)化營銷，全面提升客戶感知。同時(shí)，利用互聯(lián)網(wǎng)第三方觸點(diǎn)，擴(kuò)大營銷半徑，觸達(dá)用戶。

四是服務(wù)互聯(lián)網(wǎng)。營商要綜合運(yùn)用的網(wǎng)廳、網(wǎng)上商城、手廳APP、微信公眾平臺等開始承擔(dān)更多的職責(zé)和服務(wù)，運(yùn)營商必須加快推進(jìn)服務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化的進(jìn)程，不斷完善互聯(lián)網(wǎng)平臺系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)線上線下的無縫連接，更好地為客戶提供高質(zhì)量的服務(wù)，實(shí)現(xiàn)用戶價(jià)值和用戶滿意度的不斷提升。

第四，互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營是運(yùn)營商互聯(lián)網(wǎng)化運(yùn)營重點(diǎn)

目前，中國三大互聯(lián)網(wǎng)公司的運(yùn)營的側(cè)重點(diǎn)分別是百度重技術(shù)，騰訊重產(chǎn)品，阿里重運(yùn)營。產(chǎn)品是把東西想出來，技術(shù)是把東西做出來，運(yùn)營是把東西用起來。筆者認(rèn)為運(yùn)營商互聯(lián)網(wǎng)化的重點(diǎn)是運(yùn)營。互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營包手三個(gè)方面：一是內(nèi)容運(yùn)營，運(yùn)營商通過各種平臺（手廳、網(wǎng)廳、短廳、微廳）創(chuàng)造、編輯、組織、呈現(xiàn)活動(dòng)內(nèi)容，讓用戶參與到這些環(huán)節(jié)當(dāng)中，通過編輯，整合，優(yōu)化等方式再加工，迅速擴(kuò)大傳播規(guī)模。二是用戶運(yùn)營，運(yùn)營商以價(jià)值經(jīng)營為目標(biāo)，通過大數(shù)據(jù)分析，依據(jù)用戶的消費(fèi)需求，以精準(zhǔn)營銷平臺為手段，達(dá)到提升用戶價(jià)值的目標(biāo)。三是活動(dòng)運(yùn)營，活動(dòng)運(yùn)營主要是指運(yùn)營商的營銷策劃，即通過開展各種營銷活動(dòng)，達(dá)到拉動(dòng)某一個(gè)或者多個(gè)指標(biāo)的短期提升的目的。

第五、運(yùn)營商互聯(lián)網(wǎng)化運(yùn)營要關(guān)注三個(gè)重要指標(biāo)

運(yùn)營商互聯(lián)網(wǎng)化運(yùn)營要在三個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)上下功夫，一是拉新,吸引用戶為你的產(chǎn)品帶來新用戶或者流量。帶來新用戶或流量的手段和途徑可以是多種多樣的，比如制造傳播性的話題和事件，在第三方渠道投放廣告，通過自有平臺進(jìn)行自傳播等等。因此，在拉新的層面上，一個(gè)運(yùn)營可能會涉及到以上各種手段中的一種或多種。中國聯(lián)通2I2C產(chǎn)品的推廣就是一個(gè)比較成功的案例。二是留存，運(yùn)營商要通過各種運(yùn)營手段確保用戶愿意留下來跟你一起玩。留存所對應(yīng)的指標(biāo)叫做留存率，再細(xì)一點(diǎn)，還可以再細(xì)分為次日留存、7日留存，月度留存等等。三是促活，運(yùn)營商綜合運(yùn)用各種數(shù)據(jù)分析，了解用戶的喜好，抓住用戶的痛點(diǎn)持續(xù)擴(kuò)大影響，并進(jìn)行CRM管理，用戶等級設(shè)置，用戶激勵(lì)體系的創(chuàng)建和完善等措施，提長用戶活躍率。

作者:雪原