第一篇：蘇寧物流即將獨立化運營

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蘇寧物流即將獨立化運營

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來源：《物流時代周刊》2014年第01期

2013年12月4日，蘇寧易購內部人士透露，蘇寧物流體系獨立化運營正提上日程。蘇寧已經申請成立了第三方物流公司，物流將從蘇寧的內部服務體系中剝離出來，成為獨立化運作的主體，實現企業化和社會化的運營。2014年，蘇寧物流將率先向蘇寧云臺商戶以及蘇寧上游供應商開放。

據了解，目前蘇寧物流系統正在進行全面切換，將由之前的SAP系統全面升級為LES系統。系統全面上線后，蘇寧物流將迎來全面開放的新局面。升級后的LES系統可從訂單、倉庫、運輸以及財務四大模塊整合規劃內外部資源。

第二篇：蘇寧電器物流分析

蘇寧電器國際物流業務優化

一、公司概況

蘇寧電器1990年創立于江蘇南京(成立之初因蘇寧位于當時的“江蘇路”和“寧海路”的 交叉口，因此，得名蘇寧），是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，是國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。經過20年的發展，現已成為中國最大的商業企業集團，品牌價值508.31億元。截至2010年，蘇寧電器連鎖網絡覆蓋中國大陸300多個城市，并進入中國香港和日本地區，擁有近1500家連鎖店，員工15萬人，2010年銷售收入近1500億元，名列中國上市規模民營企業前三強，中國企業500強第50位，入選《福布斯》亞洲企業50強、《福布斯》全球2000大企業中國零售企業第一。2004年7月21日，蘇寧電器（002024）在深圳證券交易所上市。憑借優良的業績，蘇寧電器得到了投資市場的高度認可，是全球家電連鎖零售業市場價值最高的企業之一。

2蘇寧公司現有物流狀況分析

2.1 蘇寧公司物流配送現狀

2.1.1物流配送模式

通過這次調查，得之蘇寧的配送采用自營配送和第三方配送相結合的模式，蘇寧在重慶主城區主要以自營配送，擁有自己的車隊。郊縣以及周邊的地區主要外包給第三方。

圖1 主城區一般采用次日全天配送。其他地方都是定期配送。例如圖2：

圖2 對于零售企業來說，物流是其順暢運作、良性發展的關鍵，從采購、存儲、配送到售后服務，零售企業各個業務環節都要有高效的物流系統來保障。物流體系的建設同樣也是蘇寧連鎖經營戰略的核心內容之一。2.1.2 物流信息技術的運用

目前，蘇寧在加緊第三代信息化物流基地的建設，它采用全自動、機械化的立體倉儲系統的集成方案，通過庫內立體化倉庫系統、機械化運輸系統、WMS及TMS倉庫管理信息系統的實施，將建成國內電器連鎖行業最先進的物流配送中心之一，成為蘇寧電器新一代物流配送系統的運作和發展的標志性工程。

蘇寧倉庫的運作是機械化作業，信息處理計算機化。企業的物流信息系統包括運用管理、倉庫管理、財務管理、設備管理、訂單處理以及配送管理。目前蘇寧運用SAP系統。通過信息管理平臺能夠對所有數據進行實時監控，掌握公司的運作情況，提高車隊反應能力以及工作效率也大大提升。做到了錯送樓送的幾率很小，滿足顧客的需求。蘇寧電器公司物流中問題

3.1蘇寧的業務

蘇寧現在業務模式只要有2種：

（一）、連鎖店（零售）

家電零售業的運力需求淡旺季差別很大，如果匹配適應平時銷售需求的車輛，旺季時就很難有足夠的配送隊伍供使用；如果配夠旺季的運力，在平時又是一種浪費。針對這一問題，蘇寧采取了自備車和外包相互補充的模式。蘇寧電器宣布自建物流體系之后，送貨的及時率有了很大提高，不及時率由原來的千分之八左右降為現在的千分之二。同時，管理成本費用也有大幅度降低。在選擇第三方物流服務商方面，蘇寧電器的要求是很高的。在簽訂服務合

同以前，要進行詳細的考察。在服務中，一旦第三方物流服務商的服務出現問題，也會有相應的條款加以懲罰。若是顧客電話投訴物流送貨不及時，遲送，延送。公司先回了解具體情況。若情況屬實，都會對承運商進行相應的處罰！

（二）蘇寧易購（B2C）

現在網購事業如日中天，蘇寧也不錯過這樣的好機會，鑒于擁有龐大的物流隊伍，蘇寧易購最近幾年建立起來，也取得相應的成績。而且擁有實體店相比之下，比網上商城京東，占有很多優勢。顧客感覺比較放心。對于生活小家電，從南京總部發貨配送到各個地方。若是不能到達的一些地方，也會選著快遞配送。對于大家電，就從當地庫房發貨。3.2蘇寧物流配送中存在的問題

目前，蘇寧電器零售企業物流配送體系建設處于初級階段，主要表示在家電連鎖企業缺乏規范的作業流程。缺乏對配送流程與配送路線等進行仔細周密、科學的規劃。特別是沒有對顧客進行準備的定位與分析。（1）對承運商的管理監管力度不夠

每個區域都有物流網點，許多承運商責任心不夠，對貨物的管理不完善。常常照成貨物丟失，不論對顧客還是公司都造成一定損失。在工作人員的管理上，送貨師傅責任心也不夠，若是找不到顧客住址，也不聯系顧客，就把貨物拖回庫房。既造成顧客的不滿意度，在降低了效率。

（2）信息系統不健全，信息流通不通暢

特別是各個連鎖店之間，信息對接不對稱。商品調配信息缺乏相互協調，造成物流成本高，浪費。還表示在車隊調度，運輸路線上。（3）運輸設備不完善

特別是在大忙期間（例如五一節，國慶節）商場搞促銷活動，每天的銷售量是平時的幾倍甚至幾十倍。遠遠超出了每日的作業量，導致物流系統一時癱瘓。顧客不能及時收到貨，情緒不滿。師傅工作量大，造成罷工。這些問題實質都是運輸設備和人員不充足導致的。蘇寧物流業務的優化

4.1 物流配送優化思路

（1）加強網點建設，加強人員管理。

對不論是自有的還是外包的物流工作人員，加強管理。明確自身的責任，自身的義務。怎么做一個蘇寧人，做一個合格的蘇寧人。蘇寧董事長在集團十月份高管例會上的重要講話“這些問題，都暴露出來體系管理的薄弱，對于各地的實際運作缺乏有效監督監控。抓基礎管理。服務體系要像連鎖店體系一樣梳理終端標準，同時加強終端檢查，強化體系基礎管理。售后服務體系要成為我們在電器行業的第二大連鎖網絡，要與前臺的連鎖店面齊頭并進”（2）采用先進的完善的信息系統

通過采用先進的完善的信息系統，可以改善配送調度，庫存管理的狀態。在各個連鎖店之間建立對稱的信息。（3）建立標準化的配送中心

物流是一個企業的關鍵，裝卸搬運的活動大多都是在配送中心進行的，配送中心要現代化、標準化、信息化、自能化。在《多級物流配送中心選址模型及計算機求解》中配送中心較佳的選址有效能有效的節約費用促進生產和消費的協調和配合保證物流系統的高效和平衡發展。這樣能更好適應工作量的變化。大大降低物流總成本，提高配送效率，改善服務質量。

（4）重視人才的培養，綜合素質的提高

《人才管理，多花錢不如多花時間》中人才是新經濟的第一戰略資源，只有人才資源得以有效開發了，社會其他的資源才能更好的進一步合理開發。；管理人才，其實是理解人才需求，滿足人才需求，這也開發人才資源的過程。領導的超前思維、慧眼識才

企業的競爭歸根到底就是人才的競爭，現在嚴重缺乏物流配送專業的人才，企業要不斷提高員工的素質，學習先進的科學技術，改善現有的狀態。

[2]

[1]5結論

《蘇寧電器物流配送現狀及對策》指出：配送作為一種現代物流方式，已經集經營，服務，庫存、分揀，裝卸，搬運于一身。作為家電連鎖巨頭的蘇寧電器,多年來不僅在開業規模和速度上力爭上游,為消費著提供優質服務方面也費盡心思。通過這次社會實踐調查，學習到了許多，感觸很多。當代專業物流人員嚴重缺乏，物流知識薄弱，實踐中運用到課本上的知識微乎其微。不論是在物流管理上還是實際操作中。從中總結出蘇寧電器配送的狀況，要整體上突破，力爭自建物流，強大團隊。在設施，人員，服務上做到最好。給企業在創輝煌！

[3] 參考文獻

[1] 龔輝鋒.多級物流配送中心選址模型及計算機求解.2008年 河北交通科技 [2] 蔚濃.人才管理，多花錢不如多花時間.2003年 世界經理人論壇 [3] 無名.蘇寧電器物流配送現狀及對策.

第三篇：蘇寧自有物流模式

蘇寧自有物流模式

蘇寧電器1990年創立于江蘇南京，是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。經過20年的發展，現已成為中國最大的商業企業集團，品牌價值508.31億元。

蘇寧電器物流基地建設項目部常務副總監王長林曾說過：“從物流中榨效益”。物流是連鎖經營的核心競爭力。蘇寧電器在全國建立了區域配送中心、城市配送中心、轉配點全國三級物流網絡體系，依托WMS、DPS、TMS、GPS等先進信息系統，實現了長途配送、短途調撥與零售配送到戶一體化運作，平均配送半徑200公里，日最大配送能力20多萬臺套，并率先推行準時制送貨，24小時送貨到戶。

以“網絡集成化、作業機械化、管理信息化”為目標，蘇寧電器在全國大力建設以機械化作業、信息化管理為主要特征的第三代物流基地。第三代物流基地集物流配送中心、呼叫中心、培訓中心、后勤中心等于一體，支撐半徑80~150公里零售配送服務及每年50~200億元的商品周轉量，成為蘇寧電器大服務與大后方平臺。

目前，杭州、北京、南京、沈陽等地的物流基地已投入使用，廣州、天津、重慶、成都、福州、合肥、無錫、青島、濟南等數十個物流基地正全面建設，預計到2015年，蘇寧電器將完成全國60個物流基地的建設。

一、自有物流的優劣勢及適用范圍

蘇寧的成功證明，蘇寧采用自有物流是符合其自身發展的高效選擇。那么，什么是自有物流？

自有物流是企業投資購置設施，組建物流部，使用自己的設施和工具來完成的物流。這里我們把第一方物流與第二方物流統稱為自有物流。

與第三方物流相比，自有物流存在著很多獨特的優勢。采用這種模式能夠使企業對供應鏈各個環節有較強的控制能力；可以通過合理規劃提高物流作業效率，減少流通費用；可以樹立企業良好的經營形象；自主掌握住產品的分銷渠道，有利于同行業間的競爭。相比之下，如果采用第三方物流企業將不能直接控制掌握物流職能，不能保證到貨的及時和顧客服務的優良品質，把物流這個第三利潤源讓給了第三方，減少了自己的利潤。除此之外，企業還要承擔選擇低效率物流公司的風險。

通過以上的比較分析，我們可以知道，自有物流適用于規模較大、經濟實力雄厚和擁有專業的物流管理團隊的企業，而第三方物流比較適合于規模較小、經濟實力較弱、或剛成立的企業。物流資產不多，物流部門人員少的企業，可以將物流業務完全外包。

二、分析蘇寧自有物流模式

用二維決策標準對蘇寧分析，不難得出以下結論：物流對蘇寧的影響程度很高。首先，作為一個家電連鎖零售企業，物流對蘇寧有十分重要的戰略地位。蘇寧店鋪內賣的都是別人的品牌，其唯一的產品就是服務，若將服務也外包給別人去做，自己的核心競爭力就無從體現。

蘇寧近年來的快速發展離不開服務的支持，經過十幾年的苦心經營，服務已經成為蘇寧不折不扣的核心競爭力了。蘇寧的服務不僅僅是簡單地送貨、熱情的接待顧客，它包含了很多內涵。在蘇寧，服務分為兩個層面：一是為供應商服務，為其產品提供銷售平臺，并為其“半成品”提供后續服務，如空調的送貨安裝、等離子電視的送貨安裝調試；二是為消費者服務，其中包括在送貨的同時為顧客提供的許多附加服務，大到為顧客提供家電消費咨詢、家電使用常識、保養常識，小到顧客的房間適合選擇什么樣的彩電、什么樣的空調。在這兩個服務層面中，物流都占有相當的比重。其次，物流對蘇寧的利潤貢獻不容忽視。眾所周知，像蘇寧、國美這樣的大型家電連鎖零售企業在很大程度上是以低價打敗競爭對手，那么相應的銷售利潤率也被壓低到不能再低，那么怎樣保證足夠大的利潤率呢？蘇寧的做法就是從物流中榨取利潤，雖然初期需要投入大量的固定成本，但后期的物流成本相對第三方物流而言將會非常非常的低，從而有了比較高的經營效率，這也是蘇寧單店利潤能力高于國美單店經營能力的最主要原因。最后，物流在服務于企業內部的同時，更是服務于顧客的有力手段。如果蘇寧把物流外包出去，那么對顧客的服務質量將不能保障，從而形成很大的風險。

蘇寧對物流的管理能力強。首先，蘇寧電器的經濟實力雄厚，為實施自有物流奠定了良好的基礎。其次，蘇寧從建立之初就堅持走自有物流的道路，積累了大量的資產和經驗。

由上面的分析可以看出，選擇自有物流是蘇寧結合自身經濟實力和企業發展戰略的明智之舉。

第四篇：蘇寧物流管理手冊

供應鏈管理在中國汽車制造業的成功應

用案例

一、引言

今天的汽車制造業正面臨著前所未有的市場競爭環境。

一方面，國內汽車市場中的消費需求日趨個性化，且消費者要求能在任何時候、任何地點，以最低的價格及最快的速度獲得所需要的產品，從而使市場需求不確定性大大增加。在捉摸不定的市場競爭環境中，有的企業能夠長盛不衰，有的只能成功一時，還有的企業卻連一點成功的機會都沒有。另一方面，伴隨中國加入世界貿易組織(WTO)組織，中國整個汽車工業又將受到國外汽車制造商的沖擊和擠壓，而且隨著市場經濟的發展，中國企業原有的經營管理方式早已不適應劇烈競爭的要求。在這內外交困的環境下，企業要想生存和發展下去，必須尋求新的出路。

經濟全球化、制造全球化、合作伙伴關系、信息技術進步以及管理思想的創新，使得競爭的方式也發生了不同尋常的轉變。現在的競爭主體，已經從以往的企業與企業之間的競爭轉向供應鏈與供應鏈之間的競爭。因而，在越來越激烈的競爭環境下，供應鏈管理(Supply Chain Management，簡稱SCM)成為近年來在國內外逐漸受到重視的一種新的管理理念和管理模式，在企業管理中得到普遍應用。風神汽車有限公司就是其中一個典型范例。

風神汽車有限公司是東風汽車公司、臺灣裕隆汽車制造股份有限公司(裕隆集團為臺灣省內第一大汽車制造廠，其市場占有率高達51%，年銷量20萬輛)、廣州京安云豹汽車有限公司等共同合資組建的，由東風汽車公司控股的三資企業。在競爭日益激烈的大環境下，風神公司采用供應鏈管理思想和模式及其支持技術方法，取得了當年組建、當年獲利的好成績。通過供應鏈系統，風神汽車有限公司建立了自己的競爭優勢：通過與供應商、花都工廠、襄樊工廠等企業建立戰略合作伙伴關系，優化了鏈上成員間的協同運作管理模式，實現了合作伙伴企業之間的信息共享，促進物流通暢，提高了客戶反應速度，創造了競爭中的時間和空間優勢；通過設立中間倉庫，實現了準時化采購，從而減少了各個環節上的庫存量，避免了許多不必要的庫存成本消耗；通過在全球范圍內優化合作，各個節點企業將資源集中于核心業務，充分發揮其專業優勢和核心能力，最大限度地減少了產品開發、生產、分銷、服務的時間和空間距離，實現對客戶需求的快速有效反應，大幅度縮短訂貨的提前期；通過戰略合作充分發揮鏈上企業的核心競爭力，實現優勢互補和資源共享，共生出更強的整體核心競爭能力與競爭優勢。風神公司目前的管理模式無疑是成功有效的，值得深入研究和學習借鑒。

二、風神公司的供應鏈系統

風神供應鏈結構

供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。它是一個范圍更廣的擴展企業結構模式，包含所有加盟的節點企業，從原材料供應開始，經過鏈中不同企業的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。它不僅是一條聯接供應商到最終用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業都帶來收益。

在風神供應鏈中，核心企業風神汽車公司總部設在深圳，生產基地設在湖北的襄樊、廣東的花都和惠州。“兩地生產、委托加工”的供應鏈組織結構模式使得公司組織結構既靈活又科學。風神供應鏈中所有企業得以有效的連接起來形成一體化的供應鏈，并和從原材料到向顧客按時交貨的信息流相協調。同時，在所有供應鏈成員之中建立起了合作伙伴型的業務關系，促進了供應鏈活動的協調進行。

在風神供應鏈中，風神汽車公司通過自己所處的核心地位，對整個供應鏈的運行進行信息流和物流的協調，各節點企業(供應商、中間倉庫、工廠、專營店)在需求信息的驅動下，通過供應鏈的職能分工與合作(供應、庫存、生產、分銷等)，以資金流、物流或/和服務流為媒介，實現整個風神供應鏈不斷增值。

風神供應鏈的結構特征

為了適應產品生命周期不斷縮短、企業之間的合作日益復雜以及顧客的要求更加挑剔的環境，風神供應鏈中的供應商、產品(整車)制造商和分銷商(專營店)被有機組織起來，形成了供應-生產-銷售的供應鏈。風神的供應商包括了多家國內供應商和多家國外供應商(KD件)，并且在全國各地設有多家專營店。供應商、制造商和分銷商在戰略、任務、資源和能力方面相互依賴，構成了十分復雜的供應-生產-銷售網鏈。通過分析發現，風神供應鏈具有如下特征。

首先，風神供應鏈的結構具有層次性。從組織邊界的角度看，雖然每個業務實體都是供應鏈的成員，但是它們可以通過不同的組織邊界體現出來。這些實體在法律上是平等的，在業務關系上是有層次的，這與產品結構的層次是一致的。

其次，風神供應鏈的結構表現為雙向性。在風神供應鏈的企業中，使用某一共同資源(如原材料、半成品或產品)的實體之間既相互競爭又相互合作，如襄樊和花都廠作為汽車制造廠，必然在產量、質量等很多方面存在競爭，但是在整個風神供應鏈運作中又是緊密合作的。花都廠為襄樊廠提供沖壓件，在備件、零部件發生短缺的時，相互之間又會進行協調調撥保證生產的連續性，最終保證供應鏈系統的整體最優。

第三，風神供應鏈的結構呈多級性。隨著供應、生產和銷售關系的復雜化，風神供應鏈的成員越來越多。如果把供應鏈網中相鄰兩個業務實體的關系看作一對“供應-購買”關系，對于風神供應鏈這樣的網鏈結構，這種關系應該是多級的，而且同一級涉及多個供應商和購買商。供應鏈的多級結構增加了供應鏈管理的困難，同時也為供應鏈的優化組合提供了基礎，可以使風神公司根據市場變化隨時在備選伙伴進行組合，省去了重新尋找合作伙伴的時間。

第四，風神供應鏈的結構是動態的。供應鏈的成員通過物流和信息流聯結起來，但是它們之間的關系并不是一成不變的。根據風神公司戰略轉變和適應市場變化的需要，風神供應鏈中的節點企業需要動態地進行更新。而且，供應鏈成員之間的關系也由于顧客需求的變化而經常做出適應性的調整。

利用風神供應鏈的這些特征，風神公司找到了管理的重點。例如，風神公司對供應鏈系統進行了層次區分，確定出了主干供應鏈和分支供應鏈，在此基礎上建立起了最具競爭力的一體化供應鏈。另外，利用供應鏈的多級性特征，對供應鏈進行等級排列，對供應商/分銷商做進一步細分，進而制定出具體的供應/營銷組合策略。利用供應鏈結構的動態性特點指導風神公司建立供應鏈適時修正戰略，使之不斷適應外部環境的變化。世界著名的耐克公司之所以取得全球化經營的成功，關鍵在于它卓越地分析了公司供應鏈的多級結構，有效地運用了供應商多級細分策略，這一點在風神公司的供應鏈上也得到了體現，說明充分掌握供應鏈的結構特征對制定恰當管理策略的重要性。

三、風神供應鏈的管理策略

風神供應鏈在結構具有層次性、雙向性、多級性、動態性和跨地域性等特點，在管理上涉及生產設計部門、計劃與控制部門、采購與市場營銷部門等多個業務實體，因此在實現供應鏈的目標、運作過程和成員類型等方面存在較大的差異。面對如此復雜的供應鏈系統，如何選擇恰當的管理策略是非常重要的。

1、供應鏈核心企業的選址戰略。風神汽車供應鏈中的核心企業設在廣東的深圳，這是因為深圳有優惠的稅收政策和發育的資本市場，并且可為今后的增資擴股、發行企業債券等提供財力支援，此外，在便利的口岸、交通、技術引進及資訊便利等方面，具有無可替代地理優勢，這些都是構成風神供應鏈核心競爭力的重要要素。而位于湖北的襄樊工廠有資金、管理及技術資源的優勢，廣東花都具有整車組裝能力，這樣就形成了以深圳作為供應鏈中銷售、財務、技術、服務及管理的樞紐，而將整車裝配等生產過程放在襄樊和花都，又以襄樊和花都為中心聯結起眾多的上游供應商，從而可以集中公司的核心競爭力完成銷售、采購等核心業務，在整個供應鏈中就像扁擔一樣扛起了襄樊、花都兩大生產基地。

2、業務外包戰略。風神公司“總體規劃、分期吸納、優化組合”的方式很好的體現了供應鏈管理中的業務外包(Outsourcing)及擴展企業(Extended Corporation)思想。這種組合的優勢體現在充分利用國際大平臺的制造基礎，根據市場需求的變化選擇新的產品，并且可以最大限度降低基建投資及縮短生產準備期，同時還可以共享銷售網絡和市場，共同攤銷研發成本、生產成本和物流成本，從而減少了供應鏈整體運行的總成本，最后確保風神汽車公司能生產出最具個性化、最適合中國國情的中高檔轎車，同時還具有最強的競爭力。風神公司緊緊抓住“總體規劃、分期吸納、優化組合”的核心業務，而將其它業務(如制造、倉儲、物流等)外包出去。

3、全球性資源優化配置。風神公司的技術引進戰略以及KD件的采購戰略體現了全球資源優化配置的思想。風神公司大部分的整車設計技術是由日產和臺灣裕隆提供的，而采購則包括了KD件的國外進口采購和零部件的國內采購，整車裝配是在國內的花都和襄樊兩個不同地方進行，銷售也是在國內不同地區的專營店進行，這就實現了從國內資源整合到全球資源優化配置的供應鏈管理，大大增強了整個供應鏈的競爭能力。

4、供應商管理庫存(VMI)的管理方式。在風神供應鏈的運作模式中，有一點很值得學習和借鑒的就是其供應商管理庫存(Vendor Managed Inventory，簡稱VMI)的思想。關于VMI，國外有學者認為：“VMI是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優化產品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經常性監督和修正以產生一種連續改進的環境”。風神公司的VMI管理策略和模式，通過與風神公司的供應商之間建立的戰略性長期合作伙伴關系，打破了傳統的各自為政的庫存管理模式，體現了供應鏈的集成化管理和“雙贏”思想，能更好的適應市場的化的要求。VMI是一種供應鏈集成化運作的決策代理模式，它把用戶的庫存決策權代理給供應商，由供應商代理客戶行使庫存管理的決策權。例如，在風神公司的采購過程中，風神公司每六個月與供應商簽訂一個開口合同或者閉口合同，在每個月初告訴供應商每個月的要貨計劃，然后供應商根據這個要貨計劃安排自己的生產，然后將產品運送到風神公司的中間倉庫，而風神公司的裝配廠只需要按照生產計劃憑領料單按時到中間倉庫提取產品即可，庫存的消耗信息由供應商采集并及時作出補充庫存的決策，實現了準時化供貨，節約了庫存成本，為提高整個供應鏈的競爭力作出了貢獻。

5、戰略聯盟的合作意識。風神公司通過業務外包的資源整合，實現了強強聯合，達到了共贏的目的。通過利用全球采購供應資源和產品開發技術，以及國內第三方物流公司的優勢，不僅風神汽車公司獲得了投資僅一年就獲利的良好開端，而且也為花都工廠、襄樊工廠、以及兩地中間倉庫和供應商帶來了巨大商機，使所有的企業都能在風神供應鏈中得到好的發展。風神供應鏈中的合作企業都已經認識到，它們已經構成了相互依存的聯合體，各方都十分珍惜這種合作伙伴關系，都培育出了與合作結成長期戰略聯盟的意識。可以說，這種意識才是風神供應鏈真正的價值！

四、結束語

一個一體化的、協調的供應鏈“超級組織”具有對市場需求變化的高度反應力，能迅速支持一個伙伴公司的快速發展，這已經為事實所證明。之所以能取得這樣的成效，得益于供應鏈上的伙伴能夠共同分享它們所需要的各種信息，從而使它們能夠協調運作。當供應鏈中每個成員企業的活動都像樂隊隊員按樂譜演奏那樣時，供應商就知道何時增加/減少生產，物流公司能夠掌握何時提供準時物流服務，分銷商也可及時進行調整。這樣，就能夠把傳統經營中經常出現流通中斷或庫存積壓過長等問題消除、或者降低到最低限度，真正實現精細生產。這就是供應鏈管理的魅力！

第五篇：蘇寧物流中心調查報告

蘇寧物流中心調查報告

2003年以來，蘇寧的連鎖業發展進入了快車道，在全國的開店速度為平均每周開一個店，經營面積平均達5000平方米。目前，北京、上海、天津、重慶四大直轄市以及各省會城市已成為蘇寧縱向滲透的主戰場，北京、上海等地已經建立6－8家單店面積在3000－10000平米的連鎖店，未來目標是不低于13個，省會城市平均達到3個店面。據悉，目前在沿海發達地區的地級城市也是蘇寧重點滲透的對象，上半年已經進入浙江的紹興、嘉興、湖州，下半年蘇寧還將進軍北方沿海的青島、大連。

在蘇寧的全國網絡布局圖上，以自然地理區域為依據，劃分為七個大區，即華東地區、華南地區、華北地區、華中地區、西南地區、西北地區、東北地區。蘇寧電器在2001年完成了江蘇省內的網絡布局，從2002年起，開始在全國范圍內大規模橫向擴張，在華東覆蓋了中國最繁華的江浙滬地帶的每一個地級城市，在華南全面升級了廣州、深圳的連鎖網絡，在華北進入主要競爭對手的大本營北京、天津，在西部搶占西安、成都、重慶核心市場，今年10月1日沈陽、濟南等八城八店的盛大開業又拉開了蘇寧電器進軍東北與山東地區的序幕。在這些城市，蘇寧的模式是搶占商業繁華區的有利地位，以高質量的單店切入，重新整合當地電器零售市場，然后通過縱向滲透進一步擴大戰果。

我們可以用這樣一組數據來顯示蘇寧電器連鎖網絡今年的發展速度：2001年，蘇寧平均40天開一個店，經營面積平均3000平方米以下；2002年，平均20天開一個店，經營面積平均4000平方米左右；去年，平均每周開一個店，經營面積平均達5000平方米。

連鎖企業就是信息流帶動下的物流，物流體系的強弱直接影響到銷售與企業的核心競爭能力水平。蘇寧在今年發展得如此迅猛，與其高度重視物流體系的建設不無關系。蘇寧明確了物流體系的重點目標有兩條：一是作為商品供應保障單位，服務于連鎖店，確保所有銷售的產品安全、快速、低成本地配送到市、配送到店；二是本身作為服務性單位，完成零售配送到戶的職能，為最終消費者提供增值服務，樹立良好的服務形象。這就決定了蘇寧的物流已經突破了傳統物流倉儲、送貨的職能，而涵蓋了現代物流所具備的提供“增值服務”職能。蘇寧的物流體系現在包括１個面向全國的物流中心，5個區域物流配送中心和20個城市配送中心，覆蓋全國10個省市的26個城市。區域配送中心可以覆蓋區域內半徑300公里范圍內的所有城市，零售配送中心半徑為80-100公里，12小時送貨上門，必要時實行即買即送，購買完畢3小時可以送貨到家。在高峰期間全公司日最高零售配送能力突破6萬戶，日最高動用營運車輛5000車次，公司總倉儲面積130000平方米。2003年蘇寧又投資一個多億，在北京、杭州、南京開工建設三個標準化、度身定造的大型物流配送中心，以滿足三地近50億元的儲運需求，這標志著蘇寧的物流體系又走上一個新的臺階。

與一般企業的物流不同，蘇寧的物流是三級物流配送運作，貨物要實現一級配送到市，二級配送到店，三級配送到戶，其中最復雜的第三級配送作業量占總量70％。第三級配送到戶就是所謂B TO C，由于每天配送的商品都在變化，而配送目的地也在變化，蘇寧“12小時內送貨上門”的承諾又不分淡季旺季，因此物流配載、排線、監管作業要求極為復雜，要保證及時、安全送貨到位需要極高的管理水平。經過蘇寧調查發現：現在社會上第三方物流企業的運力與服務質量根本無法滿足蘇寧的作業標準。

在蘇寧看來，物流不只是“送送貨”而已，而是為顧客提供的一種服務，這種概念上的差異就衍生出蘇寧物流在送貨之外的很多增值服務。比如彩電銷售傳統方式是顧客在現場驗機，送貨到家還要調試再驗機，顧客與商家都麻煩。而蘇寧打破這種模式采取了倉庫調試，上門驗機方式，工作人員在倉庫內將要送的彩電調試好，甚至幫顧客把一個個頻道都調好，然后由送貨人員上門當面一次性試機交貨，確保顧客到家的是一開即用的“成品”。

今年夏天，蘇寧南京的空調日配送最高突破1萬臺，物流系統依賴強大的資源儲備和有

效的調度控制照樣有條不紊，甚至還開通“綠色通道”，實現即買即送，3小時到位，此舉對銷售起了極大的促進作用。今年蘇寧全國市場空調零售配送最高日作業量達到6萬臺，物流系統保質保量完成了任務，接到的投訴不足100臺。

蘇寧物流對我校物流專業建設的啟示：

從蘇寧物流發展來看，一個成功的企業必定離不開強健的物流支持，蘇寧的物流體系覆蓋全國10個省市的26個城市。無論是企業物流還是第三方物流，而且企業越是壯大，其身后的物流角色越是重要。除次之外給我們印象最深的是蘇寧物流完全體現了物流業的服務特點，它已擺脫了傳統物流運一運東西或存一下貨物這樣原始的面向物的生硬操作，而是面向人的人性化服務。所以才會有接待我們一行的王經理的那句話“物流部門的員工只有上班時間沒有下班時間”，市場的需求總是不確定的，說有任務單就要立即去做，而在過程中不允許換人，因此他們每人都經常是到了下班時間卻下不了班。該負責人表示蘇寧物流所要的人第一必須能吃苦，要有很強的職業道德。第二要有一定潛力，有提高空間。從其表態中不難看出塌實肯干是企業第一需要，短時間離崗離職是單位最忌諱的。對于學生的專業技能沒有提出很多要求，蘇寧所有員工每年至少拿出總計14天的業余時間參加本企業的崗位培訓、體能培訓、企業文化培訓。

問題回歸到職業教育：

第一，必須加強學生的職業道德教育，不能僅僅依靠課堂中的說聽。現在很多學生嬌生慣養、眼高手低，關鍵是缺乏鍛煉，所以學校要創造機會，利用第二課堂可以開設新技術、自然科學、社會科學、文學文藝等方面的講座；組織各種技能活動及技能競賽；學生社區活動；勤工儉學及社會調查、社會實踐活動；社會公益勞動，從各項活動中強化學生勞動意識和習慣，避免他們從校園走向社會時出現的不適應，尤其是職業道德的失卻。

第二，企業對學生的文化、技能關注度不高，錄用后往往對其員工培訓再上崗，原因有二：①學生在學校學的知識可能脫節于企業需要，主要是偏于理論，紙上談兵，沒有實用價值。②各企業的具體要求有差異，且企業的崗位分工也決定了部分崗位技能比較簡單，經過短期培訓即可。針對以上情況，我認為一方面必要的文化理論基礎知識學生還是要學的，這涉及學生素質的培養和能力的發展，其作用是潛移默化的，如果沒有學生在校三年的學習，企業的培訓效果肯定是打折扣的，所以不能完全參照企業崗位的實用主義要求放棄理論知識的學習；另一方面也要反思專業課程的設置和專業技能的訓練是否符合大多數企業的需要和物流業發展的需要，這就要求職業學校與企業保持長期的合作，產教結合，聘請行業專家來校指導，建立校外實習基地等。只有如此學生才不會今天畢業明天待業。