第一篇：《向世界最好的醫院學管理》讀后感

美國梅奧診所，起源于明尼蘇達州一個偏遠小鎮羅切斯特的小診所，歷經百年滄桑，不斷發展、壯大，并且歷久彌新，得益于 “患者需求至上”的核心價值觀。作為世界上第一家非營利性的綜合型醫療服務機構，云集頂級醫學專家，服務精良。它不僅是聲名顯赫且名副其實的典范，而且對高水準服務質量的追求，對于細節近乎苛刻的要求，以及對招聘員工價值觀的重視程度，都表明梅奧是一所具有豐厚組織文化和價值觀底蘊的醫療組織。閱讀《向最好的醫院學管理》這本書，令我體會到了梅奧精神源泉，在醫療糾紛頻發、急需社會責任感的我國，“梅奧精神”愈發顯得具有時代價值和借鑒意義，梅奧的管理藝術將給我們衛生行業人員指明一條道路，為醫療領域非營利組織治理和服務管理方面提供了重要的借鑒。

一、“患者需求至上”的價值觀

梅奧診所的百年品牌享譽至今的秘訣在于，將“患者需求至上”的核心價值觀深深融入梅奧的血脈和文化之中。“患者需求至上”的核心價值觀成為梅奧經久不衰的源泉。梅奧的核心價值觀是通過建立一套合適的制度，包括薪酬體系、工作制度、升遷制度、招聘制度等來滿足梅奧成員的需求，并引導組織成員的全部精力集中在“患者至上”的工作中。梅奧向我們展示了對于“現代-傳統”企業理念的承諾，戰略與價值觀相融合，創新與傳統相結合，智慧與團隊協作相搭配、科學與藝術相統一的卻又讓人驚喜感動的點點滴滴，如幫助患者停車、照看小狗、為患者過生日和承辦婚禮等等。

二、團隊合作的力量

“團隊醫療服務”也是梅奧診所經久不衰的原因之一，梅奧擁有一支由充滿愛心的醫生、訓練有素的科學家和其他醫療人員組成的強大團隊，盡心盡力為患者的需要服務，無論他們來自何方，出生何處。醫生通過團隊合作來解決棘手的醫療問題，尋求和建立溫馨和諧人際關系的機會，不僅突出體現了“患者至上”的價值觀，也在組織內形成了一種相互交流、相互切磋、進而相互提高的體制。“協作、協力、協調”是支撐梅奧團隊合作的三駕馬車，任何時候，如果某位醫生在診治的過程中遇到困難，沒有任何一個梅奧人會說“這事與我無關”，他可以隨時動用診所的各位專家和資源，只要他是在為患者服務，梅奧就支持，其次，才是醫術精湛。為了鼓勵團隊合作，梅奧診所實行全薪制，即不會基于醫生的出診或手術量提供獎金，使醫生不必追求多診治患者而加快看病速度，確保了患者能夠得到更加全面細致的醫療服務。

三、重視員工 善待員工

梅奧診所的創立者認為，梅奧精神只能通過人而存在，自己的員工才是成功最根本的要素。加入梅奧診所的候選者中價值觀的契合是第一要求，它要求自己的員工必須理解醫院的制度和規則，如果能夠做到就遵守它，如果做不到就離開，同時需要具備一定忠誠度、才能和成長潛力的員工。而當這些員工加入梅奧后，就必須立即融入“患者需求第一”的價值觀和融洽和諧的團隊醫學氛圍中。醫生薪資水平高于市場同等條

滿足了診所員工們的需求。通過制度設計保證醫生面對更大利益誘惑時不會損害患者利益。醫生無論聲望、診治數量都與收入無關，由此醫生能夠將所有精力集中于患者身上。醫生沒有任何經濟理由拖住患者。梅奧員工從來不會被拋棄，即使是當前的崗位已經不再需要，醫院也會為他另行安排其他適合的崗位。員工得到相對的高福利、穩定感和充分的尊重，使他們能夠在更加熱情地服務患者的基礎上，更好地去追求比經濟效益更加上層的需求，創造出更大的價值。

四、以小見大 關注細節

從公共場所到檢查室和實驗室，梅奧診所在設計上明確傳達了這樣的主旨：消除患者的緊張情緒，為患者提供一個庇護所，合理分散患者的注意力，向患者表示關愛和尊重，盡可能為患者及其家屬提供便捷服務，用藝術、音樂、建筑和風景之美，讓患者從邁進診所的那一刻起，就暫時忘掉病痛的折磨，尋求到心靈的慰藉，感覺到溫暖和舒心。例如檢查室里有一邊扶手的沙發、兒科檢查設備上方的動物圖案、安裝靜音輪、檢查室掛著幕簾的更衣處，大樓里經過精心挑選的由藝術家捐贈的繪畫、雕塑及各種工藝品，室內噴泉、鋼琴和戶外的花園——當這些細微之處被人們所體驗,逐漸形成一股加強的“細節洪流”時，它們便具有十分的活力。

五、梅奧精神

梅奧取得成功的三個基本條件：

1、始終追求服務和非營利的理想。

2、始終堅持患者需求至上，對每一位患者的健康和幸福給予誠摯和獨特的關注。

3、始終致力于團隊成員中每位成員職業素質的共同提升。這種精神不僅使他們贏得利益相關者(包括為顧客提供服務的員工們)的心，而且也加深了對他們的信任。梅奧兄弟把他們蒸蒸日上的診所和大部分個人財產移交給了一個名為“梅奧基金會”的非營利性慈善機構。兄弟倆非同尋常的慷慨精神，以及他們致力于通過醫療實踐服務創造社會利益的行為是梅奧成功的基石。為人類服務事業培養人才是兄弟倆興趣所在。

“天生萬物生于有，有生于無”。服務可能是無形的，但它的存在會傳達給患者。梅奧精神的傳承正是其迄今仍輝煌屹立的原因，也是它給我們最好的啟示。

第二篇：《向世界最好的醫院學管理》讀后感

身體力行，持久苦干

------《向世界最好的醫院學管理》讀后感

尊敬的各位領導，親愛的同事們：

大家下午好！我是學生成長研究院的王蕾，很榮幸能夠向大家分享我對《向世界最好的醫院學管理》這本書的一點兒小體會。請各位領導和同事多多批評指正。《向世界最好的醫院學管理》是一部關于百年品牌組織模式創新和管理藝術的著作，是一部在一般管理范疇具有重要參考價值的書籍，能幫助服務行業的從業者們在所有復雜困難的局面中把企業做得更大、更強，把品牌做得更持久，更有生命力。

首先，價值觀的內化提升

價值觀決定著人的思想和行為，決定著服務的水平和質量。“患者需求第一”的核心價值觀鐫刻在每一個梅奧人的心中，人人奉為圭臬（比喻把某些言論或事當成自己的準則）。比如那位駕馭重型卡車的女司機，護士不僅主動提出幫助她將卡車停到停車場，還自愿照顧她的小狗，搭建小狗窩、給小狗治療。我們每一個271人也要學習我們的核心價值觀：幫助每一個學生發現自己、成就自己。要堅持以學生為服務對象，以為學生提供優質的服務為目標。通過接受多頻次、多元化的價值觀培訓，使以學生為主體的價值觀得以內化于心、外顯于行。比如督促各校盡快成立科學興趣小組，組建足球社團、樂團、話劇社等，培養學生的興趣，激發學生的潛能，使孩子健康、陽光、快樂地成長。一切為了學生更好地發展，一切為了學生的成長開展各項工作。

其次，重視團隊的作用

“團隊合作是唯一的選擇”，“只有通過團隊合作我們才能做到最好，問題才能得以解決”，梅奧診所最核心的競爭優勢是醫務人員之間有效的團隊合作，是成員之間彼此平等、相互尊重、互幫互助的團隊文化。梅奧經驗最豐富、名氣最大的外科醫生也會向年輕醫生請教，一起討論，共同制定治療方案。無論是醫生、護理人員、研究人員、教育者，還是行政主管，他們和諧地在一起工作。就像一滴水只有放進大海才不會干涸，一個人只有當他把自己和集體事業融合在一起的時候才能最有力量。因此，要通過強文化建設（價值觀、英雄人物、文明禮儀）來打造一支互相尊重、善于溝通、互幫互助，具有自愿精神的優秀團隊，運用集體智慧，通過思維碰撞、交流、溝通，培養“狼的團隊”意識（忠愛同伴、同進同退的團隊精神，頑強執著、絕不言敗的進攻精神，永不自滿、不斷成長的進取精神），全心全意為每一個學生服務。最后，強大的執行力

在閱讀這本書中，最令我印象深刻的就是梅奧診所一個多世紀以來所堅持的良好的執行力。書中提到，一個組織真正的價值觀是被其成員身體力行（親身體驗、努力實踐）的價值觀。唯有通過組織成員與顧客之間的交流，才能給其帶來活力，我認為這是梅奧診所成功的主要因素。要嚴格按照集團提出“完美落實，全面超越”的目標，在落實工作標準中下功夫、求突破，通過落實工作標準踐行價值觀，將價值觀深深地、廣泛地滲透到實踐中，持久苦干，以此來培養強大的執行力。

我相信在271教育價值觀的引領下，在總校長的領導下，在各位同事的共同努力下，271教育會像梅奧診所一樣經久不衰，具有強大的生命力，成為百年，甚至千年的教育界傳奇！謝謝大家！

王 蕾

2016年8月30日

第三篇：《向世界最好的醫院學管理》優秀讀后感

百年老店青春常駐的奧秘

消化內科實習輪轉期間，有幸獲得吳東師兄贈書一本，書名為《向世界最好的醫院學管理》。該書作者之一貝瑞，作為世界權威服務專家，深深著迷于梅奧診所的歷 史、規模、治理結構、服務類型和寬度。他認為將這個故事完整地記述下來，不僅對醫院是一種紀念，其實也對讀者，包括那些以營利為目標的公司或是非營利組織 都大有裨益。因為這本書使大家了解這家百年老店青春常駐的真正奧秘。

走進今天的梅奧診所，你很難想象自己置身于一家醫院。寬敞明亮的白色大樓仿佛高級酒店一般矗立在明尼蘇達州的羅切斯特地區，周圍綠樹環繞，門口臺階上有兩 位梅奧醫生的雕像，兄弟倆依偎坐在一起，見證這其后的日月。走進大廳，視野開闊的長廊、精致高雅的水晶吊燈、五彩斑斕的沙發，以及各種精心收藏的藝術佳 品，仿佛進入一家歷史悠久的博物館。

這家成立于1888年的美國私人診所，源于當時的一場龍卷風襲擊后的合作醫療。由梅奧醫生本人在當地政府支持下在圣方濟會修女醫院基礎上建立起來，后來經 過他兩個兒子的努力，多次擴建，在全美有了多家分支機構，并在100多年后依然在美國家喻戶曉，一致被學界和患者認為是世界上最好的醫院。

為了促進亞太地區醫療衛生合作，2007年5月在中國河北香河中信國安第一城聯合舉辦2007年首屆亞太醫學戰略發展會議

（APHS）。與會專家、學者 300余人以“合作、發展”為主題從醫療改革政策、醫院現代化管理和新技術應用三個層面進行了交流。主席團共同主席由梅奧醫學中心董事會執行局副主席、梅 奧醫學院放射醫學教授查德?依曼博士擔任。作為亞太醫學戰略發展會議聯絡官，我有幸見證了此次亞太醫學界的盛會，與醫學“麥加”——“梅奧”開始了第一次 親密接觸。

“梅奧”高層訪談摘錄

問：梅奧醫學中心的獨特醫學精神是什么?

答：在過去的一百余年中，梅奧始終堅持為每位患者提供優質服務的原則。正如梅奧醫學中心標志中三座盾牌所寓示的：梅奧醫學中心將臨床實踐、教育和科研—— 這三座盾牌緊密結合，并將向每天來訪的每位患者提供最優質服務視為己任。梅奧醫學中心還將“整合醫學”作為基本理念，只要病人需要，不同領域的專家將通力 合作，結合各自所長為病人解決疾患。

——楊博盛(醫學博士，梅奧健康體系急診醫學中心，梅奧APHS組委會成員)

問：梅奧的成功經驗有哪些值得中國借鑒?

答：中國醫療體系可以從梅奧借鑒的頗有價值的經驗之一就是梅奧醫學中心在最近10年內逐步建立并發展起來的健康體系。梅奧健康體系提供的最優質醫療服務贏 取了當地人的信任。當遇到需要提供更高級別的診治，如需要會診的復雜病例、需要進行手術治療以及嚴重的創傷時，這些病人將被及時地送往羅徹斯特梅奧醫學中 心。在羅徹斯特的治療之后，病人又會被送回當地社區醫院，在初診醫師的照料下接受繼續治療和護理。初診醫師和羅徹斯特的專家們緊密合作。

社區醫院不僅可與梅奧醫學中心醫術精湛的專家們進行溝通，并可享有裝備先進的實驗室資源。還可以通過界面友好的無紙化辦公系統高效率地傳送病人病歷、實驗 室檢測結果以及影像學研究結果等。這些信息在社區醫院和羅徹斯特梅奧醫學中心的共享既降低了臨床操作成本，又有效地減少了醫療事故的發生。

——查德?依曼博士（梅奧醫學中心董事會執行局副主席、梅奧醫學院放射醫學教授）

當“協和”遇到“梅奧”

《向世界最好的醫院學管理》的作者表示，撰寫該書的過程中，讓他們思考最多也是感觸最深的是梅奧診所的核心價值觀對每一個員工的影響。恰如IBM前首席 官，曾任職于梅奧基金理事會8年之久的小托馬斯?沃森寫道:“與技術、資金、組織結構、創新和機遇等相比，組織的基本理念、精神和驅動力在決定組織能否成 功方面顯得更加舉足輕重。所有這些要素都很重要，但與組織員工對其基本理念的認可度和執行度相比，它們又都相形見絀。”每個梅奧的員工重視執行他們共同的 夢想，鑄造這座人間真實的“白色巨塔”。

校友謳歌在《協和醫事》中說：“醫學本身其實是不難的，無論是外科手術還是內科處方，都是一個熟能生巧的過程。但要想成為一個好醫生，尤其是一個富有創造 力的好醫生，恰恰是醫學知識以外的東西起決定性的作用。比如那種良好的溝通交流能力，那種對病人的深切同情心，那種看似在重復勞動中發現新問題的洞察力，甚至是危機來臨時的那種勇敢，都不是醫學知識本身所能教給你的。” 如果說使一個人成功的是天分加努力，那么使一群人成功，要靠科學的系統。在這樣一個無國界醫療的全球化時代，新的時代對醫院和醫生提出了新的要求。作為協 和人，我們應該從醫學“麥加”——“梅奧”成功的經驗中汲取養料，與時俱進。協和醫院的建院目標是國際知名、國內一流的研究型醫院。為了實現這一戰略目 標，在醫療、教學、科研、管理諸多方面，醫院與國際衛生組織的交流與合作應呈現全面鋪開的態勢。

“協和”作為一家擁有著4000在職職工的三級甲等綜合性醫院，現代化的醫院管理制度顯得尤為重要。醫院的門診和病房多年前就已經處于超飽和狀態，任何一 小步的進步，其背后都需要高超的管理藝術作為支撐。于是，如何提高管理干部的執行力，院領導將此作為醫院的重點工作之一。

我們協和青年應該扎根“三基”、“三嚴”的土壤，在完成基礎臨床工作的同時，還要注意培養個人的領導能力和領袖氣質。管理無邊界，協和青年要突破各自部門 的邊界，多和其他部門員工溝通、交流，以利于群策群力，解決問題。這樣，協和人會打破合作的人為障礙，更主動地尋求多視角，以采取組成臨時專案小組（例如 項目團隊，特別工作小組和學習小組）的方式解決問題。在內科實習期間，我遇到一位病情復雜的患者，在治療上，內科方案已遇到瓶頸。患者同時存在手術禁忌癥 卻又不得不手術的外科問題。而這與目前的內科治療構成矛盾。那么，下一步應該如何治療？患者病情已是燃眉之急，錯誤的決策可能導致不可挽回的結果。協作、協力、協調是帶動醫療團隊合作的三駕馬車，因為疑難重癥的治療需要員工和支持系統的各種技能。

正如趙玉沛院長所說：“協和是一支4000余人的大型隊伍，要提高管理水平，需要每一位中層管理人員的努力。一個人的快樂只是快樂，一群人的快樂才是幸福。每個員工都能在協和快樂地工作，并把自己的快樂傳遞給一群人，擁有了和諧的協和團隊，每個人都會由衷感受到幸福！”

來自醫學“麥加”的啟示

從管理的角度而言，梅奧診所帶給我們以下幾點啟示：

啟示一：大處著眼，小處著手。作為一家大型醫療服務機構會有自身的競爭優勢，如完善的服務體系、廣泛的分銷渠道和更全面的運營支持設備，但同時有固有的負 面效應。如內部溝通合作欠缺，以及非人性化服務等。梅奧的核心價值觀（患者需求至上）強調患者服務體驗的人性化和個性化，這是在發展合作醫學的前提下實現的，同時綜合醫療記錄制度和數字化病例管理系統保證 了高質量的服務。對員工從小處著眼，這意味著為員工營造社區感，建立共同愿景，提倡合作精神，意味著建立個人集體責任制，意味著創造以信任為本的組織文 化、相信自我的理念和主人翁意識。前不久我院青年工作部建成的青年之家網絡交流平臺充分體現了院領導對青年一代的關懷和期望。我們青年一代應該珍惜這個交 流渠道，充分整合和分享醫療資源，讓這個青年之家不僅僅是年輕醫生的生活社區，更是我們自主學習自我教育的知識平臺。

啟示二：精心安排質量線索。顧客們都是偵探，他們在選擇和使用服務時通常會獲得某些體驗，而且這些內在的體驗遠比服務的提供者和管理者所提供的信息更多。梅奧診所品牌建立和維系的核心是其專注于3種線索的投入：功能性線索、機能性線索和人性線索。功能性線索主要關注服務技能是什么，而機能性線索和人性線索 則主要關注服務技能怎么樣。有時盡管服務是有效的，但是卻會因為傳遞方式的問題給顧客帶來消極的感覺。功能線索應該向顧客展示能力灌輸信心，而機能線索則 對顧客對服務的第一印象、期望和價值產生影響；人性線索指的是在服務活動中的人際互動，在這個環節，服務可以超出他們的期望，增強顧客的信任并加深他們的 忠誠度。總之，服務應該從小中見大，細節決定成敗。

啟示三：投資未來。偉大的領導者為自己的企業創造未來。在服務行業中，“誰能掌握住命運誰就能存活下去，決定一個企業發展方向的不是競爭對手、不是債主、不是利益相關人、不是聯盟、不是供應商、不是社區活動家、不是媒體也不是政客，而是這個企業的高層領導人。高層領導人應該把企業的工作重心放在為顧客創造 卓越價值上，只有這樣才能保障企業的未來。”

第四篇：《向世界最好的醫院學管理》讀后感

傳承“患者至上”的價值觀瑰寶

---《向世界最好的醫院學管理》讀后感

即使說一千次一萬次的“謝謝”，都不足以表達我無盡的感激之情。我萬分感激那些在我妻子住院期間，對她精心照料的梅奧診所的醫生、護士及其他工作人員們。

在我看來，梅奧診所具有三點特質使其獨一無二，與我見過的其他任何醫療護理機構相比，梅奧都表現得更加出色。首先，在各個層面上都具有顯著卓越的學術性和專業性。其次，在護理關愛每一位患者時，所表現出的杰出的團隊協作精神。每一名醫生、護士及其他支持人員都會全心全意為每一名患者的診斷、治療及康復盡心盡力，服務周到。最后一點也是尤其重要的一點，無論是態度還是行動，“患者第一”（核心價值觀）總是重中之重，人人都引以為規范標準。

在來到羅切斯特之前，我們還去拜訪過另一名外科醫生。他是該領域聞名世界、備受尊崇的醫生之一，至少我們之前是這么聽說的。我們都急切地盼望與他會面，我的妻子更是在就診前一一列出自己想咨詢的問題，以免有所遺漏。當這位外科醫生走進診室時，我們看到他的白大褂翻領上別著一個標牌，上面寫著“患者第一”的字樣，此時我們倆人都激動不已，急切地想要跟他詳細懇談病情。可是，當我的妻子向他問第一個問題時，這位醫生說，要是他花大把時間回答她所有的問題的話，他就沒有時間去回答那些不遠千里，從世界各地趕來的其他患者的問題了??

與之截然相反的是，在梅奧診所，“患者第一”并不僅僅是標牌上的一句話，而是一種生活和醫療服務的方式。1

這是一封致梅奧診所負責人的感謝信，信的作者是一名律師，他與他的患病妻子（一名護士）寫信時還沒有意識到信中字里行間恰恰突出強調了梅奧診所的基本價值觀念，那就是“患者需求至上”。在隨后的訪談中，這位患病妻子談道，正是那位外科醫生翻領上亮晃晃的標牌讓她明白了自己到底想從一位醫療護理提供者身上得到些什么（這是一件多么具有諷刺意味的事啊）。當她感覺到自己接受的服務與標牌上的承諾并不相符時，她感到的只有失望。之后，這位患者和她的丈夫同別人聊起這次經歷時，得到其他人的建議：“哦，你們應該去梅奧診所”。于是，他們聽取了朋友的建議轉去梅奧，梅奧給了她最深刻的感觸，那就是“患者第一在梅奧絕不僅僅是一條標語而已”。

格倫·福布斯醫生是梅奧羅切斯特診所的首席執行官。他向我們解釋了這其中的原因：“如果你只是宣稱有一種價值觀，而并沒有將其融入到組織的運營、政策、決策、資源配置以及文化之中，那這種價值觀也就僅僅是一句口號而已”。他還說道：

我們自始至終都在宣揚“患者需求至上”這一核心價值觀，這讓梅奧診所與眾不同。一代又一代的梅奧人在開發政策時，在管理組織、配置資源時，在招納雇用新員工時，都會不遺余力地將這一價值觀付諸實踐。它深深地、廣泛地滲透到我們的管理及實踐運營中，已然成為梅奧文化的一部分。“患者需求至上”的核心價值觀念不僅僅是組織營銷的法寶，這一價值觀已經深深地融入到機構的組織管理之中。這正是讓其與眾不同的原因所在。

梅奧的百年品牌建立在一系列核心價值觀之上，這些核心價值觀滲透到這所醫療服務機構的每個角落，本章核心話題“患者需求至上”便是其中的重中之重。該核心價值觀構建了堅如磐石的基礎，維持了梅奧的生存及發展。

本章旨在探討“患者需求至上”這一核心價值觀如何歷經百年延續至今，它不但影響了梅奧的創始者們，而且還深深地影響著每一位梅奧成員。無論過去、現在，還是將來，傳承“患者為中心”的價值觀（及其他相關價值理念），都將成為梅奧管理層的首要職責。

第五篇：向世界上最好的醫院學管理讀后感

《向世界上最好的醫院學管理》讀后感

一病區 錢麗群

讀了《向世界上最好的醫院學管理》這本書，受益匪淺。書中介紹梅奧診所的建筑給人的印象非常深刻：空間很大，地面清潔，也非常實用，便于出入。博物館、雕像館和周圍的景色都非常迷人，看起來讓人倍感舒適。但真正的梅奧診所并不是那些肉眼可見的東西，不是建筑物上的磚頭、泥灰或者大理石，而是梅奧診所的服務價值觀。作為一家服務機構，患者們向他們的朋友們和家屬講述著梅奧診所代表的人道的個人醫療護理服務，這種服務日新月異，這與梅奧診所的員工們勤于和患者及其患者家屬交流溝通密不可分。以服務為基礎的員工廣泛授權是梅奧診所獲得長期成功的必要條件。

梅奧診所位于明尼蘇達州的一個偏遠小城羅切斯特，但卻是世界最大的私人醫療機構，也是全世界的醫學圣地，它的顧客上至總統王室，下至貧民百姓，從建立至今已有百年的歷史。它幾乎不投放任何廣告，全世界醫療界乃至管理界卻對它耳熟能詳，它以其卓越的管理 理念和實踐堪稱管理界的活化石。

梅奧的百年品牌建立在一系列核心價值觀之上，這些核心價值觀滲透到這所醫療服務機構的每個角落，“患者需求至上”便是其中的重中之重。這個百年品牌就這樣被千百萬人口口相傳，因為他們都受惠于梅奧診所“患者第一”的優質醫療服務，梅奧也因此聲名遠揚。梅奧全體員工身體力行于該核心價值觀，成為梅奧診所輝煌至今的最 根本原因。

在梅奧診所，“患者第一”并不僅僅是標牌上的一句話，而是一種生活和醫療服務的方式。一位患者的來信經歷說道，在去梅奧診所前，她曾拜訪過4家聲望極高的醫院，但沒有一家認真地傾聽她的訴說。而在梅奧，一位護理診斷師耐心地聆聽了她45分鐘的漫長敘述。之后，這位護理診斷師又與一位胃腸病學專家一起仔細地傾聽她講述自己的病史，并且從中得出對潛在問題的幾種推斷。根據這些推斷，那位專家對她進行了針對性的診斷，然后就得出了診斷結果。從這位患者的經歷來看，梅奧診所的“以患者為中心”的價值觀確實是獨一無二的。

“患者需求至上”這一核心價值觀始終深深融入到梅奧診所的血脈和文化之中，否則梅奧是無法生存下來，并歷經百年直至今日的。但這其中的秘訣并非是一堂課程、一次培訓、一個戰略目標或者一張打分卡片就能夠揭示的。診所的戰略規劃以及其他重要的執行戰略、運營策略和訣竅統統都圍繞“患者需求至上”的價值觀開展。這一核心價值觀定義了梅奧“存在的理由”，并指導其前進的方向。

當一種價值觀成為組織成員“DNA的一部分”時，它就不僅僅是影響員工們日常工作的因素，而且是賦予員工們的一種特別的權力和道德權威，使其能夠在特殊的場合應付自如。如果組織成員認為某位患者急需采取相應的措施時，他們不必得到什么人的批準。比如，當梅奧成員看到一位患者蹣跚難行時，他可能會面臨準時趕到診所工作部門與花10分鐘的時間幫助患者取來輪椅的選擇，而梅奧的成員往往會選擇后者。當成員們援引基于價值觀的權威，行使梅奧價值觀觸發的權力時，非凡的優質服務便在不知不覺中送達患者。

我國自古以來就有“醫乃仁術，醫者仁心”，我們每個醫院都倡導“以患者為中心”，梅奧卻實實在在地做到了，不只是一種表象，它滲透到整個機構，激勵著每個員工。這些都是值得我們深思和學習的。

2015-7-1