第一篇：海爾模式(第二講)企業文化的內容及測評方法

海爾模式

第二講 企業文化的內容及測評方法

【本講重點】

企業文化的內容 測評企業文化力

量指數的方法

測評企業文化力量指數的方法

海爾的文化是一個強勢文化，也就是說海爾的文化是一個文化力量指數很高的文化。美國的哈 佛大學曾經對企業家做過這樣一個調查，通過回答它給出的問題，可以判斷被調查企業它的文化力量指數的高低。

（1）公司是否將自己公司的目標、價值觀，通過準則、口號、標語等形式公諸于眾。這個問題企業管理者可以考慮一下，在這個測評的指數中很重要的一條就是公司一定是要有目標，公司有一個價值觀，你才能夠把這些目標和價值觀通過口號、通過標語、通過一些其他的形式公布出來。

（2）公司的經理們是否經常談論自己公司的“理念”“經營模式”或行事的方法。這一點是至關重要的。很多真正成功的企業家，到任何一個地方，他會常常把他企業的理念和精神掛在口上，他會跟所有的人講。你可能會問，用得著每天講嗎？但是恰恰就是這樣的一種把自己公司的理念、文化精神價值觀掛在口上的這些老板，表明他有一種堅強的意志、品質。

（3）公司經理是否嚴格要求自己和公司員工努力遵守公司的各種制度。聯想集團的董事局主席柳傳志曾經說過這樣一句話，管理中最關鍵的兩條叫做堅持原則、善于妥協。西方管理學中對管理是這樣的，“管”代表嚴格的管理制度，管人、管物、管財都是非常嚴格的；“理”代表一種軟的手段，是理順行為、理順思想、理順一個人整個的工作行為。柳傳志的這兩句話，恰恰反映西方管理文化中的兩點，既有管的硬的一手，又有理的軟的一手。公司經理是否嚴格要求自己，和自己公司的員工努力地遵守公司的各項規章制度，這里有兩條，首先是有制度的，然后才是落實制度。至于在落實制度的時候，首先要嚴格落實，在特殊的情況下，也一定要有特殊的執行方式。

（4）公司是按照本身的長期經營策略和經營的行為方式進行運作，還是根據現在總裁的經營行為和方式進行運作。一個公司在市場的運作過程中，是根據公司本身制定出來的長期的經營戰略和經營方法、經營目標來做，還是根據總裁不斷地調整經營行為和經營方式來運作。海爾在這個問題上的回答就是帶有疑問性。因為海爾有一條經營理念叫做以變制變，它始終在創造它的一種文化，創造它的管理模式，創造它的人力資源開發和管理模式。這一條測評說明一個什么問題呢？說明一個企業到位的管理模式，應該是以制度來管，而不是以人來管。

（5）公司更換新的領導人，企業的文化和經營狀況會不會隨之改變。目前我國的大型企業在評價兩個公司的領導人，一個是長虹的總裁倪潤峰，一個是聯想集團的柳傳志。聯想集團的總經理柳傳志上任之后，利用將近20年的時間在培養他的接班人，所以當他退居二線的時候，他的企業 仍然能夠非常順利地正常地運行和發展。但是四川長虹的倪潤峰總經理，在前年退居二線的時候，整個長虹經營趨勢就發生了比較大的變化。在國外的很多公司，特別像松下這樣的知名的大集團，在用人的時候始終遵循著這樣一條原則：用的是最熟悉企業理念的人，而不是那些看似最聰明最能干的人。這樣做的好處是，只要是由最熟悉企業文化理念的人來接替領導，那么公司就容易以正常的原有的經營模式和經營方式運作下去。【自檢】

針對哈佛大學提出的5個測評問題，檢查一下你企業的現狀、存在的問題，并做出改進計劃。

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通過這樣五條測評問題，你可以看到這樣一個問題，就是這五條里包含著企業要有文化，要有價值觀，要有精神，要有管理模式，要有人力資源的開發與管理等一系列的管理問題。每一個企業都希望蒸蒸日上，而企業的發展有賴于一個良好的企業文化的建設。

【總結】

今天，在企業管理中，人們越來越重視非物質因素的力量，開始把人文因素提到首要的位置，企業文化逐漸成為企業管理的核心和企業快速發展的基礎。許多大企業的發展表明，一個企業要想快速發展并立于不敗之地，關鍵的一點就是要能夠成功的創造具有自身特色的企業文化。通過企業文化的內容及特征的學習，加深對企業文化的了解，必將有助于企業快速、持續的向深層發展。

企業文化的內容

企業文化包含的內容很多，歸納起來，主要有以下幾點：

1.企業的價值觀 【管理名言】

理念的領先幾乎決定企業的命運，可以這樣講，沒有思路就沒有出路。

———張瑞敏企業的價值觀是指企業及其員工的價值取向，即對事物的判斷標準。

所有員工的價值取向，就是企業對事對人一個統一的判斷標準，所有的員工應該達到共識。這個標準是什么呢？這個標準就是：什么事情是重要的，什么事情是不重要的；什么事情是正確的，什么事情是不正確的；什么事情你要放棄，什么事情你要爭取。在海爾整個發展過程中，張總裁就牢牢地抓住這一條，他在不同的發展時期，總會及時地給所有的員工建立一個統一的價值觀標準。

【案例】

海爾非常著名的OEC管理模式，簡單地講，就是日事日畢、日清日高兩條。具體地講，就是對每一個人，每一件事，每一天進行全方位的控制和清理，這是一件非常麻煩的事情。海爾的員工，不加班的很少，加班干什么？加班搞日清，所有的人都要填表。這不是有點違反人權嗎？張總裁說，所有的崗位我都制定了應該完成的指標是多是少，我考評是可以完成，沒有完成工作加班是自己的事情。海爾有這樣一種文化，有這樣的價值觀，所有的人都自覺地去做。為了去落實OEC的管理，張總裁非常費心的推出一個海爾人非常認同的斜坡球體論。斜坡球體論詳見第五講。簡單地講，斜坡球體論就是告訴海爾的員工什么是對的，什么是錯的。斜坡球體論認為，一個企業在外部市場上所處的位置，就如同一個球在斜坡上會自然下滑。企業受到內部職工的惰性以及外部市場的壓力會讓它下滑，要想讓企業在市場上保持其競爭力，能夠在斜坡上繼續向上走，第一，要克服內部員工的惰性；第二要研發最好地產品。克服內部員工惰性的最好的方法就是日事日畢、日清日高。這條海爾人公認的價值觀，使海爾所有的人嚴格地愉快地盡心地在做他們的OEC管理，在每天工作，每天填表。

【自檢】 描述一下你企業的價值觀。想一想，怎樣才能使你的員工認同企業的價值觀？

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____________________________________________________________________ 2．企業的經營哲學

企業的經營哲學反映企業經營的指導思想，體現企業的使命和社會責任。

一般來說，企業的經營哲學是通過以下幾個步驟形成的： ◆它是長期形成的； ◆是全體員工共同接受的； ◆反映領導的信念及工作的重點；

◆是對企業成功經驗的高度總結； ◆是企業一切活動追求的最高目標。

海爾有成功的八大秘訣，其實就是海爾的經營哲學。它包括：

（1）要么不干，要干就要爭第一。這是海爾追求卓越的一種思想。在追求卓越的經營哲學的 思想下，定出一系列的經營目標，例如海爾在兼并其他企業的時候，定出一系列的標準，必須要達到這些標準才去兼并。為什么呢？張總裁說，如果它不達到這些目標，你去兼并，看似企業規模擴大，實際上最終給企業帶來的是災難。所以他有一句很著名的話叫東方亮了再亮西方。在多元化經營方面，很多企業是東方不亮西方亮，但海爾在這要么不干、要干就干第一的經營理念指導下，他們在兼并的時候始終堅持東方亮了再亮西方。所以海爾從1995年開始走了這樣一條兼并擴張的路，兼并18家企業，是家家成功，沒有一家是不成功的。

（2）明天的目標比今天要更高。這是海爾日清的原理，今天的結果一定要比昨天好，叫日清日高。這是他的經營信條，也叫成功秘訣的第二條。

（3）人人是人才。賽馬不相馬，給人一個公平、公正、公開的晉升制度，所有的人只要時間充足，只要達到海爾集團的提升指標，都可以來競選海爾的領導崗位。

（4）先謀事再謀利。這是海爾的品牌戰略，一直堅持十幾年，始終告誡員工做事情是先做人，先謀事，先創品牌，再獲利。

（5）不斷地否定自我，不斷地開創新的市場，以變制變。海爾能夠始終在產品開發上走到很前沿的位置，在市場的競爭中，它核心的競爭力量是它的文化，是它的研發能力，是它的創新精神。在市場中，海爾有很多產品例如小小神童洗衣機、大地瓜洗衣機等等都是它結合市場開發出來的非常新的產品。

（6）先賣信譽再賣產品。這是它的一種真誠服務。1997年北京的夏天是很多年來最熱的一次，海爾的空調就承諾24小時安裝到位。由于當時北京天氣特別地炎熱，很多人集中迅速地購買空調，安裝的人員不夠，怎么辦呢？海爾派了架專機從青島送來了100名安裝工人。“真誠到永遠”是海爾一句非常著名的廣告詞。

（7）內有文化，外有市場。這是海爾文化擴張的一個理念。只要把內部的文化做好，就可以用無形資產盤活有形資產，用文化和管理的輸入去擴大海爾外部的市場。

（8）國門之內無名牌。這是海爾始終在走的一條經營戰略。很多企業在競爭國內的名牌，海爾要做名牌一定是全世界，在全世界，在全球范圍內的名牌才是真正的名牌。它走一條先難后易的道路。例如1990年它的產品第一次出口到德國，為拿到批文整整用了一年的時間。但是今天海爾已經成為非常馳名的品牌。3．企業精神

企業精神是個性化非常強的文化特征，每個成功的企業都有自己獨特的企業精神，是企業擁有 一種積極向上的信念。

企業精神主要包括：愛國精神、創新精神、競爭精神、服務精神、團結精神、民主精神等。

4．企業的道德規范

企業的道德規范是用來調節和評價企業和員工行為規范的總稱。它以公正、正直、誠實等道德范疇來評價企業和員工的行為。可以調整企業與企業之間的競爭關系，防止不正當競爭。可調整企業與顧客之間的關系，講究職業道德，維護消費者權益。在員工與員工之間形成良好的企業風尚。

【案例】

海爾管理中有一條叫做三工并存、動態轉換。也就是對于海爾所有的員工在工作崗位上都處在一個動態轉換的過程中。員工有試用員工、合格員工和優秀員工三種。作為一名班組長，就有試用班組長、合格班組長和優秀班組長。這個動態轉換讓任何一個工位上或者崗位上的人，都有一種非常強烈的緊迫感和競爭意識。也就是你在一個試用崗位上，如果考核時間是三個月，業績達到規定的評價指標，三個月之后就會正常晉升到合格員工、合格班組長、合格主管。但如果合格的員工在考核的時間段內沒有達標，就變為見習員工；在見習員工上如果仍然沒有達標，那就要被解聘。再如海爾只有創業沒有守業；高標準，精細化，零缺陷，優秀的產品是優秀的人干出來的等這都是海爾的道德規范。

5．企業詳細的規章制度

企業制度是企業行為的規則總和，是一種顯形的企業文化。

例如海爾的用人理念：人人是人才，賽馬不相馬。6.企業的產品

企業的產品是企業文化的凝固，通過它的整體形象了解企業文化，它的質量以及企業的質量意識反映企業文化的內涵。它的設計反映企業的品位。

企業的產品、企業的服務以及這個產品的外包裝，展示對外的一種形象，仍然是企業文化中的一部分。7.企業的生產環境

企業的生產環境是一個企業精神的直接體現，是企業的“衣妝”。整潔優美的環境是企業整體 形象的組成部分，是現代化生產的必要條件。它在很大程度上影響員工的情緒。良好的環境可激發員工“愛廠如家”的自豪感，獻身企業的責任感。它是建設企業文化的開始。

【案例】

在海爾的日清體系有一個看板管理。看板管理把海爾所有的事和物都按照一定的模式分成非常 細微的目標，然后每一件事情，每一個物品都分到人管理。例如在海爾制造冰箱的車間，一共有兩千多塊玻璃，每一塊玻璃的右下角都貼著一塊小紙條，寫著兩個名字，第一個是由誰來負責清理這一塊玻璃；第二個是由誰來做這個檢查。這個小紙條就是海爾的看板管理的一個體現。與小紙條配套的制度就有：負責的人應該怎樣對玻璃進行清理，多長時間清理一次；檢查的人標準也定得非常清楚，多長時間來進行檢查一次，如果檢查結果不好，應該出具什么樣的清單列出來。在這樣一種管理體制下，海爾整個廠區內非常清潔、整齊。同時在企業的生產環境里還有積極向上的環境布置。例如車間最外面有一塊大的日清欄，里面有表揚欄目，所有的員工在三工動態的轉換過程中。每個月都表揚優秀員工，當月表現最差的員工也要上榜。在這樣的體系下，海爾建設一個非常優秀的企業環境，走進海爾處處可以感受到一種企業的活力，一種奮發向上創新的企業文化。

【自檢】 你的企業生產環境如何？你認為還有哪些需要改進的地方？

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____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 8.傳統的文化

企業文化是一個民族的文化傳統在企業中的發揚，相應的通過企業文化又折射出一個民族的文化傳統。民族文化傳統中既有優良的一面，它可對企業產生正面的效應；同時它又有糟糕的一面，會對企業產生負面效應。海爾人的生存理念是：永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰。海爾17年的成就可以看出主要不在于有形的東西，而在于無形的東西———文化理念。

海爾是全世界第一個設立首席文化官的企業———CCO。

張瑞敏說他最喜歡的書是《老子》和《道德經》。他常跟別人說，天下所有的事，有形的事情是來自于無形的事情。他經常說一句話是“一生二，二生三，三生萬物”。這句話是什么意思呢？就是首先要把一做好，一可以生出二，如果我們把二再做好，二可以生出三。一個人的一生如果做好三件事情，就什么都能做好，叫做三生萬物。海爾正是以這些中國的傳統文化來指導企業的建設及完善企業的文化。這一系列的文化理念，也就是海爾的企業文化。海爾文化就是從核心的觀念層，最后到了嚴格的制度層，然后到可以看到、可以聽到、可以感受到的表象層。

整理：任捷

第二篇：海爾模式-海爾創建優秀企業文化的方法

海爾模式－海爾創建優秀企業文化的方法

海爾企業文化的三個層面及相互關系

【管理名言】

要讓當地人認同你的產品，首先要讓他們認同你的人和文化。

———張瑞敏

海爾人說海爾的成功來自于創新的企業文化、團結的領導班子；我們說海爾的成功是海爾創新的管理模式的成功，是海爾品牌戰略，卓越管理，文化人才論的成功。

企業文化是全體人員都認同的一種理念價值觀，一代一代人通過學習、培訓、溝通傳承下來的。企業文化的形成是*企業領導人堅韌不拔地傳播、設計建設起來的。

【案例】

海爾的工人走在廠區內，會自覺走在左側黃線內。如果問他為什么在這黃線內走？他會很自然地告訴你，我應該走在這里。因為從到海爾那一天，他就接受過這樣的文化培訓，這種文化已經深深地根植到他的腦子里。走進車間內你會看到干凈、整潔、積極向上、具有活力的車間。再看到員工的精神面貌，你會感到海爾真的有非常好的、使人積極向上的環境。

為什么海爾會有這樣的一種精神，一種風范呢？下面就從文化的三個層面來探討海爾的企業文化。

表3－1 海爾企業文化的標準

海爾企業文化三個層面在整個企業文化中的地位

【案例】

在海爾有一本20頁的小冊子，海爾的員工會隨時帶在身上，那是海爾的文化、海爾的規章制度、海爾的經營哲學和海爾的獎勵政策。美國的ＧＥ公司也有相同的作法，其公司的經

營信條、手冊人手一本。韋爾奇說，一旦你有了一個想法，只要你堅定的不斷的重復，終會變成現實的。

海爾的所有員工都很珍視自己的小冊子，而且嚴格地按照小冊子上的文化和規定去做。如果走進海爾，你就會看到表層好———制度層好———觀念層好：好的廠容廠貌，好的員工精神風范，好的產品和好的服務。為什么海爾會這樣？因為海爾文化是企業的靈魂。

海爾企業文化分為三個層次，最外層的是物質文化，是看得見、摸得著的，例如海爾有多少產品，有多大規模，多少利潤等等。第二層是制度行為文化，不直觀，例如企業的制度、規章，員工的行為規范等。最關鍵的就是最里層的價值觀。有什么樣的價值觀就會有什么樣的制度行為文化，有什么樣的行為文化就會產生什么樣的物質文化。海爾的制度對其它的企業不一定有用，最重要的是價值觀。

全世界有很多優秀的公司，都有核心的經營理念和經營哲學，并用幾句簡單的話表示出來，通過反復不斷的講使廣大員工認同和接受。

●松下的核心的經營理念：產業報國，光明正大，友好一致； ●惠普的核心的經營理念：尊重個人價值；

●海爾的核心的經營理念：要么不干，要干就要爭第一； ●泛美的核心的經營理念：旅客至上。

每一種這種精神都代表著這個企業的一種理念，它往往跟企業的核心內容直接相關。

海爾新員工進廠上的第一堂課就是海爾的企業文化，大學生畢業到海爾聽的第一場報告是海爾文化，海爾文化就是這樣不斷的傳播而熏陶出來的。

第三篇：海爾企業文化的內容

海爾企業文化的內容

企業文化包含的內容很多，歸納起來，主要有以下幾點： 1.企業的價值觀 【管理名言】

理念的領先幾乎決定企業的命運，可以這樣講，沒有思路就沒有出路。

———張瑞敏 企業的價值觀是指企業及其員工的價值取向，即對事物的判斷標準。

所有員工的價值取向，就是企業對事對人一個統一的判斷標準，所有的員工應該達到共識。這個標準是什么呢？這個標準就是：什么事情是重要的，什么事情是不重要的；什么事情是正確的，什么事情是不正確的；什么事情你要放棄，什么事情你要爭取。在海爾整個發展過程中，張總裁就牢牢地抓住這一條，他在不同的發展時期，總會及時地給所有的員工建立一個統一的價值觀標準。

【案例】

海爾非常著名的OEC管理模式，簡單地講，就是日事日畢、日清日高兩條。具體地講，就是對每一個人，每一件事，每一天進行全方位的控制和清理，這是一件非常麻煩的事情。海爾的員工，不加班的很少，加班干什么？加班搞日清，所有的人都要填表。這不是有點違反人權嗎？張總裁說，所有的崗位我都制定了應該完成的指標是多是少，我考評是可以完成，沒有完成工作加班是自己的事情。海爾有這樣一種文化，有這樣的價值觀，所有的人都自覺地去做。為了去落實OEC的管理，張總裁非常費心的推出一個海爾人非常認同的斜坡球體論。斜坡球體論詳見第五講。簡單地講，斜坡球體論就是告訴海爾的員工什么是對的，什么是錯的。斜坡球體論認為，一個企業在外部市場上所處的位置，就如同一個球在斜坡上會自然下滑。企業受到內部職工的惰性以及外部市場的壓力會讓它下滑，要想讓企業在市場上保持其競爭力，能夠在斜坡上繼續向上走，第一，要克服內部員工的惰性；第二要研發最好地產品。克服內部員工惰性的最好的方法就是日事日畢、日清日高。這條海爾人公認的價值觀，使海爾所有的人嚴格地愉快地盡心地在做他們的OEC管理，在每天工作，每天填表。

【自檢】

描述一下你企業的價值觀。想一想，怎樣才能使你的員工認同企業的價值觀？

2．企業的經營哲學

企業的經營哲學反映企業經營的指導思想，體現企業的使命和社會責任。

表2－1 幾種企業的企業經營哲學 企業名稱 企業的經營哲學 麥當勞 顧客第一 安利 不滿意退貨

海爾 先賣信譽，后賣產品

一般來說，企業的經營哲學是通過以下幾個步驟形成的： 它是長期形成的； 是全體員工共同接受的； 反映領導的信念及工作的重點； 是對企業成功經驗的高度總結； 是企業一切活動追求的最高目標。

海爾有成功的八大秘訣，其實就是海爾的經營哲學。它包括：

(1)要么不干，要干就要爭第一。這是海爾追求卓越的一種思想。在追求卓越的經營哲學的思想下，定出一系列的經營目標，例如海爾在兼并其他企業的時候，定出一系列的標準，必須要達到這些標準才去兼并。為什么呢？張總裁說，如果它不達到這些目標，你去兼并，看似企業規模擴大，實際上最終給企業帶來的是災難。所以他有一句很著名的話叫東方亮了再亮西方。在多元化經營方面，很多企業是東方不亮西方亮，但海爾在這要么不干、要干就干第一的經營理念指導下，他們在兼并的時候始終堅持東方亮了再亮西方。所以海爾從1995年開始走了這樣一條兼并擴張的路，兼并18家企業，是家家成功，沒有一家是不成功的。

(2)明天的目標比今天要更高。這是海爾日清的原理，今天的結果一定要比昨天好，叫日清日高。這是他的經營信條，也叫成功秘訣的第二條。

(3)人人是人才。賽馬不相馬，給人一個公平、公正、公開的晉升制度，所有的人只要時間充足，只要達到海爾集團的提升指標，都可以來競選海爾的領導崗位。

(4)先謀事再謀利。這是海爾的品牌戰略，一直堅持十幾年，始終告誡員工做事情是先做人，先謀事，先創品牌，再獲利。

(5)不斷地否定自我，不斷地開創新的市場，以變制變。海爾能夠始終在產品開發上走到很前沿的位置，在市場的競爭中，它核心的競爭力量是它的文化，是它的研發能力，是它的創新精神。在市場中，海爾有很多產品例如小小神童洗衣機、大地瓜洗衣機等等都是它結合市場開發出來的非常新的產品。

(6)先賣信譽再賣產品。這是它的一種真誠服務。1997年北京的夏天是很多年來最熱的一次，海爾的空調就承諾24小時安裝到位。由于當時北京天氣特別地炎熱，很多人集中迅速地購買空調，安裝的人員不夠，怎么辦呢？海爾派了架專機從青島送來了100名安裝工人。“真誠到永遠”是海爾一句非常著名的廣告詞。

(7)內有文化，外有市場。這是海爾文化擴張的一個理念。只要把內部的文化做好，就可以用無形資產盤活有形資產，用文化和管理的輸入去擴大海爾外部的市場。

(8)國門之內無名牌。這是海爾始終在走的一條經營戰略。很多企業在競爭國內的名牌，海爾要做名牌一定是全世界，在全世界，在全球范圍內的名牌才是真正的名牌。它走一條先難后易的道路。例如1990年它的產品第一次出口到德國，為拿到批文整整用了一年的時間。但是今天海爾已經成為非常馳名的品牌。

3．企業精神

企業精神是個性化非常強的文化特征，每個成功的企業都有自己獨特的企業精神，是企業擁有一種積極向上的信念。

表2－2 幾種企業的企業精神 企業名稱 企業精神 索尼 不斷開拓精神 IBM IBM就是服務 惠普 尊重個人價值 松下 產業報國

海爾 敬業報國，追求卓越

企業精神主要包括：愛國精神、創新精神、競爭精神、服務精神、團結精神、民主精神等。

4．企業的道德規范

企業的道德規范是用來調節和評價企業和員工行為規范的總稱。它以公正、正直、誠實等道德范疇來評價企業和員工的行為。可以調整企業與企業之間的競爭關系，防止不正當競爭。可調整企業與顧客之間的關系，講究職業道德，維護消費者權益。在員工與員工之間形成良好的企業風尚。

【案例】

海爾管理中有一條叫做三工并存、動態轉換。也就是對于海爾所有的員工在工作崗位上都處在一個動態轉換的過程中。員工有試用員工、合格員工和優秀員工三種。作為一名班組長，就有試用班組長、合格班組長和優秀班組長。這個動態轉換讓任何一個工位上或者崗位上的人，都有一種非常強烈的緊迫感和競爭意識。也就是你在一個試用崗位上，如果考核時間是三個月，業績達到規定的評價指標，三個月之后就會正常晉升到合格員工、合格班組長、合格主管。但如果合格的員工在考核的時間段內沒有達標，就變為見習員工；在見習員工上如果仍然沒有達標，那就要被解聘。再如海爾只有創業沒有守業；高標準，精細化，零缺陷，優秀的產品是優秀的人干出來的等這都是海爾的道德規范。

5．企業詳細的規章制度

企業制度是企業行為的規則總和，是一種顯形的企業文化。

表2－3 企業詳細的規章制度作用 最明顯的特征 目標性、穩定性和連續性 內容 體現員工的權利和義務 執行 具有權威性和強制性 目的 保證企業目標的實現

例如海爾的用人理念：人人是人才，賽馬不相馬。海爾企業文化的內容（2）2009-05-21 11:126.企業的產品

企業的產品是企業文化的凝固，通過它的整體形象了解企業文化，它的質量以及企業的質量意識反映企業文化的內涵。它的設計反映企業的品位。

企業的產品、企業的服務以及這個產品的外包裝，展示對外的一種形象，仍然是企業文化中的一部分。

7.企業的生產環境

企業的生產環境是一個企業精神的直接體現，是企業的“衣妝”。整潔優美的環境是企業整體形象的組成部分，是現代化生產的必要條件。它在很大程度上影響員工的情緒。良好的環境可激發員工“愛廠如家”的自豪感，獻身企業的責任感。它是建設企業文化的開始。

【案例】

在海爾的日清體系有一個看板管理。看板管理把海爾所有的事和物都按照一定的模式分成非常細微的目標，然后每一件事情，每一個物品都分到人管理。例如在海爾制造冰箱的車間，一共有兩千多塊玻璃，每一塊玻璃的右下角都貼著一塊小紙條，寫著兩個名字，第一個是由誰來負責清理這一塊玻璃；第二個是由誰來做這個檢查。這個小紙條就是海爾的看板管理的一個體現。與小紙條配套的制度就有：負責的人應該怎樣對玻璃進行清理，多長時間清理一次；檢查的人標準也定得非常清楚，多長時間來進行檢查一次，如果檢查結果不好，應該出具什么樣的清單列出來。在這樣一種管理體制下，海爾整個廠區內非常清潔、整齊。同時在企業的生產環境里還有積極向上的環境布置。例如車間最外面有一塊大的日清欄，里面有表揚欄目，所有的員工在三工動態的轉換過程中。每個月都表揚優秀員工，當月表現最差的員工也要上榜。在這樣的體系下，海爾建設一個非常優秀的企業環境，走進海爾處處可以感受到一種企業的活力，一種奮發向上創新的企業文化。

【自檢】

你的企業生產環境如何？你認為還有哪些需要改進的地方？

8.傳統的文化

企業文化是一個民族的文化傳統在企業中的發揚，相應的通過企業文化又折射出一個民族的文化傳統。民族文化傳統中既有優良的一面，它可對企業產生正面的效應；同時它又有糟糕的一面，會對企業產生負面效應。海爾人的生存理念是：永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰。海爾17年的成就可以看出主要不在于有形的東西，而在于無形的東西———文化理念。海爾是全世界第一個設立首席文化官的企業———CCO。

張瑞敏說他最喜歡的書是《老子》和《道德經》。他常跟別人說，天下所有的事，有形的事情是來自于無形的事情。他經常說一句話是“一生二，二生三，三生萬物”。這句話是什么意思呢？就是首先要把一做好，一可以生出二，如果我們把二再做好，二可以生出三。一個人的一生如果做好三件事情，就什么都能做好，叫做三生萬物。海爾正是以這些中國的傳統文化來指導企業的建設及完善企業的文化。這一系列的文化理念，也就是海爾的企業文化。海爾文化就是從核心的觀念層，最后到了嚴格的制度層，然后到可以看到、可以聽到、可以感受到的表象層。

企業文化的作用

1．企業文化的魅力

如果你曾經到過海爾，或者曾經關注過海爾，你就會發現，海爾有非常獨到的企業文化。你走進海爾的任何一個地方，它處處都透著海爾文化。

【案例】

在海爾流傳著一個故事：有一位姑娘在海爾的洗衣機一分廠工作，她19歲的時候走進海爾集團，這個姑娘的名字叫王俊晟。她接受3年海爾文化的洗禮，3年之后得了疾病，被診斷為白血病。就在她將要離開人間的時候，她跟她的親人提出她最后的一個愿望：她要最后再看一眼她所工作的海爾。就在她去世之后，她的家人讓她的靈車在海爾的大門口整整停了15分鐘。這說明了什么呢？只有一點，就是海爾文化的魅力使得海爾人這樣熱愛這個集體。

前兩年在海爾還流傳著一個故事：有一位進入海爾工作的大學生，在一段短暫的時間之后離開海爾，到深圳的一家非常著名的大企業集團當了部門經理。可是不久，他就給張瑞敏總裁寫了一封信，他的信上說，我現在在深圳的這家公司工作，收入很高，但是我總覺得我缺了點什么，我仔細地想缺什么？缺的是文化，缺的是團隊精神，缺的是透明的人際關系。這就是海爾。

【自檢】

你的企業文化的魅力如何？請根據你的感覺和判斷，在下表中劃出在你的企業中，對企業的認可和執行程度。用線段的長度表示符合各種情況的人數占總人數的百分比。

百分比(%)10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 獻身

投入

真正遵從

適度遵從

勉強遵從

不遵從

冷漠

2．“吃休克魚”

海爾在1998年的時候，有一個非常著名的叫做“吃休克魚”的說法，就是以無形資產來堅定有形資產的案例，被記入美國哈佛大學商學院的案例庫。

張瑞敏在1998年3月登上哈佛大學的講臺，成為華人中第一位登上哈佛大學講臺的人。他當時帶去的案例就是吃休克魚。什么叫吃休克魚呢？我們知道關于企業兼并有以下幾種方式：資產比較強的企業去兼并小企業的時候，叫做大魚吃小魚；技術力量比較強的企業去兼并技術力量不強的企業叫做快魚吃慢魚；另外前幾年還有一種企業之間的聯合，即強強合作，叫鯊魚吃鯊魚。海爾的吃休克魚是什么意思呢？就是對于一個企業，如果無論從設備上，還是資金上都可以，僅僅是管理模式不行，那么這條“魚”可以說暫時的是一條休克而沒有死的“魚”，不是爛魚，不是臭魚，就可以吃。激活休克魚的方法，就是用文化，用無形資產來激活。海爾成功的在17年的規模迅速擴大的范圍上，利用無形資產來盤活有形資

產。

人們說美國是霸權主義，他們最想做的就是兼并別人，沒想到海爾還可以不用錢而是用文化、用理念、用管理模式就可以去兼并別人。

【案例】

海爾兼并青島紅星電器廠青島紅星電器廠在1995年之前，是一個非常著名的洗衣機廠。在1995年之前曾經是國內同行業的前三名，后期由于管理不善，到1995年初期它已經是資不抵債，當時的虧損達到一億多元，并且3500多名職工基本上都沒有工作，而且廠里生產的洗衣機常常在發出去之后又被退貨。當時青島的市政府就做出決定：讓海爾兼并紅星電器廠。對于海爾來說，這是一個非常重大的兼并事件。在1995年之前，海爾還沒有開始大規模的擴張它的企業，去兼并企業。當時海爾的總經理層就對紅星電器做全面的分析，發現紅星洗衣機總廠，第一不缺資金，第二有現代化的整個生產流程的設備，第三也不缺技術力量。那么它失敗在什么地方呢？就在一點———管理模式上，企業文化上。海爾就決定用無形資產，用文化來盤活紅星電器廠，于是海爾就對紅星電器廠做整個的收購戰略：

①給它制定的目標是用兩到三年的時間使紅星電器廠成為同行業的老大； ②對它兼并的策略是用文化、用管理的輸入來激活紅星電器廠；

③對它做資源整合，就是利用海爾的文化，紅星電器的現有的資源進行組合； ④立即行動。

我們討論管理思想一般來說都涉及這四個問題，一是目標，二是策略，三是資源，四是行動。決定兼并之后，海爾迅速地派出第一批人進駐紅星電器廠。那么這第一批進入紅星電器廠的是什么樣的人？總裁？財務人員？盤庫的盤貨員？都不是。因為當去盤它的整個的資產的時候，已經發現紅星電器廠有很多的死帳、呆帳都難以收回。

海爾派出的第一批人是海爾文化中心的人，他們做的第一件事情，就是文化先行作為整個兼并的戰略。現在的海爾集團的總裁楊綿綿，以及海爾集團的最高首席執行官張瑞敏，曾經幾次親自到紅星電器廠，給所有的員工講企業的價值觀、講文化。因為張瑞敏和楊綿綿總裁相信，在10年的時間里，海爾已經積累出海爾獨特的文化，海爾人認同的價值觀，以及海爾的獨特的管理理念。

第一，以市場為中心，告訴全體職工我們賣的是信譽，要先賣信譽后賣產品； 第二，發動所有的員工找問題，要降低成本，要增大盈利；

第三，給員工們定出自己未來的發展目標，就是用兩到三年時間成為洗衣機行業的老大。

三個月后紅星電器廠就扭虧為盈，第5個月它就第一次盈利150萬。用了兩年時間，紅星電器廠洗衣機總廠就成為洗衣機行業的第一名。這就是海爾兼并紅星電器廠的非常著名的案例，也就是這個案例被載入了美國哈佛商學院的案例庫。

3．海爾文化的重要性

你一定會問，海爾文化到底是什么？海爾文化真的會有如此大的威力嗎？這里有兼并過程中間發生的一件事情，從這件事情上你可以看到海爾文化的力量。

【案例】 漏檢事件

在海爾兼并的過程中，紅星電器廠開始恢復生產，因為海爾的管理思想叫做日事日畢，日清日高。就是所有的人，都要當日做的事情一定當日結清；第二每一個人要給自己定一個目標，今天一定要比昨天強，每天去清理，并且每天要有所提高。無論是海爾的生產線，還

是海爾的檢查工，還有一些職能部門，都遵循著這條管理理念。他們自然就把這一套管理模式輸入紅星電器廠。一個月之后的一天，在進行質量檢查的時候，發現一件漏檢事件。第二天就被公布出來，漏檢的檢查工被罰款50元。誰出錯誰罰款，這是一件很正常的事情。

但是恰恰這件事情，當時海爾派出的柴永森，即海爾現在的常務副總經理，就決定抓住這個機會，教育紅星電器廠的工人什么叫做文化。第二天海爾的報紙《海爾人》上發出一個公開的大家都可以討論的論題———《范萍的上級負什么責任》。當時紅星電器廠的人認為罰員工是正常的，但是海爾的文化是什么？是少數人在制約著多數人，少數人要負多數人的責任，如果出差錯的話，首先領導要承擔責任。他們提出質量漏檢是誰的原因的問題。是你復檢沒有復檢出來？還是檢查的體系不到位？通過大討論之后，結果是柴永森自罰300元，另外紅星電器廠的各級有關人員都進行自罰。這件事情在紅星電器廠引起了很大的震動，也就是在這件事上紅星電器廠真正地感受到海爾文化的特色。

那么企業文化的重要性在哪里？

企業文化是企業的靈魂，是企業經營活動的“統帥”，是企業行動的“指南”，在企業經營活動中具有無法替代的核心作用。

所以一個成功的企業一定有非常優秀的企業文化。【總結】

企業文化是需要一代一代人的傳承，企業文化對于企業發展起著至關重要的作用，企業文化的重要性有哪些呢？其實概括起來這樣幾條：

是企業的靈魂；

是企業經營活動的統帥；

是企業行動的指南；在企業所有的經營活動中是具有無法替代的核心作用。

你可能會接觸到有一些企業很成功，但是并沒有非常明確的企業文化。但事實上任何一個成功的企業，無論它承認還是不承認，它一定都有非常優秀的企業文化。而沒有企業文化的企業，一定是那些失敗的企業。

第四篇：海爾企業文化及管理創新模式研討會

《海爾企業文化與管理創新模式》研討會

—青島海爾文化與創新考察之旅—

26年，海爾的成長是一個不斷創新的過程，每天都有新的思維在海爾涌動，海爾沖向全球化過程中所帶來的新的理念、新的行為、新的措施、新的模式，為我們的企業發展帶來更多的啟示。

“學海爾，就要學海爾的創新”，海爾文化與管理創新模式已成為全世界學習的案例。為更好地解讀海爾文化與管理創新模式，青島卓信企業管理咨詢公司開設了《海爾企業文化與管理創新模式》研討會，活動采取現場感悟、案例研討、問題解答、深度會談等“烙印式”教育方式。不單是講知識，更多的是實際的管理方法，通過新知識調動學員舊經驗，使學習效果更加顯著。

未來企業最高層次的競爭即文化的競爭，文化管理是現代企業管理的最高境界！

學知網010-62563033 *** 王老師

【專家介紹】王致遠

上海財經大學企業管理專業畢業，畢業后進入海爾集

團，歷任TQM全面質量管理辦公室主任，人力資源部部長，分廠廠長，制造部部長，管理部部長，主要負責企業管理、人力資源、績效考核和精益制造、成本管控、平臺建設、企業文化建設等。

伴隨著海爾的發展，親身參與海爾管理模式的起源、深化、提升、變革，具有多年的TQM全面質量管理和管理模式提升、流程再造經驗；參與人力資源管理的流程再造，特別是績效激勵體系（KPI、平衡計分卡、360度、3E卡、3A激勵等）的建立和實施，具有多年的人力資源實戰管理經驗；親自主抓過海爾兩個廠的精益制造，成為集團的典范，具有多年的精益制造實戰經驗；是海爾集團企業文化、OEC、SBU建設、3E卡、班組建設、6S、精益制造體系和成本管控體系的創建者。

【課程大綱】

第一單元：企業文化概念、形成、特征

1、海爾發展與文化概述

海爾發展的四個階段

海爾文化的魅力、文化的重要性

海爾經營理念

海爾借鑒與吸收：GE、松下、豐田、富士康、蒙牛；

GE與HAIER對照

2、海爾企業文化建設：核心價值觀建設

市場觀的建設；質量觀的建設；營銷觀的建設；競爭觀的建設；服務觀的建設； 出口觀的建設；資本觀的建設；技術改造觀建設；創新觀的建設；人才觀的建設 ； 第二單元：文化決定模式

管理定義到精細化管理

1、OEC管理法

OEC管理模式產生的背景

OEC管理基礎思想

未來企業最高層次的競爭即文化的競爭，文化管理是現代企業管理的最高境界！

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OEC管理法基本含義

OEC三大系統之目標

OEC三大系統之日清

OEC三大系統之激勵：三工并存，動態轉換；10/10；氛圍激勵；SBU平臺激勵；建議（改革）激勵；激勵。

OEC模式的特點及促進

如何借鑒OEC管理模式

2、海爾流程再造、海爾市場鏈、海爾SBU解說及探討

3、總結、問題解答。

未來企業最高層次的競爭即文化的競爭，文化管理是現代企業管理的最高境界！

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第五篇：企業文化測評方法剖析

企業文化測評方法剖析

在《長壽公司》一書中，阿里·德·古斯說：“企業消亡的原因，是因為它們的管理人員只注重產品和服務等經濟活動，而忘記了企業是人的集合體這一真正的本質”。如果把企業比成一個人，那么企業內在的文化就是指導人的行為的大腦，人要發生變化則是由大腦起主導作用，是大腦首先發生思維的轉變。所以說，一個企業發展的推動力就是企業文化，要了解一個企業的管理發展狀況，其首要任務就是根據企業現狀分析文化基礎，借鑒先進企業文化建設經驗，分析其結構和類型，挖掘潛力，選擇時機，對企業文化進行評估，做出及時的反饋和調整，提出建設項目建議。

一、企業文化測評的發展概況

20世紀60年代，企業文化測評的初期研究已悄然興起，很多研究者都提出了與企業文化相關的測量、診斷和評估模型，繼而開發出一系列量表和工具。隨著文化測評的大樣本定量組織研究正統化，文化測評的定量研究（包括調查、資料分析和實驗等方式）開始在組織研究領域占據優勢地位。其中以Quinn為代表的研究者們認為只有量表式和問卷調查式的量化方法才是有價值的，是精確、可比和客觀的。

但20世紀80年代以后，企業文化的部分研究學者們開始認識到定量文化研究過于干癟、刻板，而且可探討的觀點十分有限，他們希望文化研究能夠讓定性方法提供一個施展其特長的用武之地，繼而就產生了以Schein所代表的是定性化研究學派。該學派提倡對企業文化的研究要采用“參與”、考|試/大“觀察”、“闡解”的臨床研究方式，通過實地觀察和調查來獲得大量的原始資料。雖然他們的研究不可避免的帶有些主觀性和個人觀念，但他們認為這種研究思路和方式是最接近和反映企業文化真是面貌的。

在20世紀90年代后，隨著學者們對企業文化測評研究的深入，定性和定量研究的界限變得模糊，不少學者主張在定量的基礎上從文化人類學的角度去領會企業文化現象背后的復雜本質，而且將定性研究與定量研究相結合，使得測評工作更為直觀有效。

二、企業文化測評方法綜述

1.量化測評及模型

量化評估在西方一直作為主要的測評手段。根據西方管理學的基本原理，人的行為是可以被定量分析的，量化的測評方式才是正統。要量化企業文化現狀，前提是測評單位所決定選取的評估角度。同時，根據一個企業自身所具有的文化特質，如思維模式和行為模式來評價一個企業的個性。考|試/大但往往一個企業具有很多不同的特質，這些特質交織在一起以混合形式表現出來。在這種情況下，只有對企業的多種不同特質進行分析，找出其占主導地位的較為穩定的特質，才能劃定它的主導研究方向。

（1）競爭價值觀框架CVF及OCAI量表

CVF是由對組織有效性方面的研究發展起來的，Quinn等人研究了如何尋找到決定一個組織有效與否的主要判據，以及影響組織有效性的因素有哪些。結果表明組織有效性的研究應從三個價值維度進行，即手段與目的，內部與外部，控制與柔性，進而建立了CVF框架。隨后又構建出一套有39個指標組成的組織有效性度量量表并從這些指標中獲得兩對成對維度：靈活性－穩定性和關注內部－關注外部。這兩對維度將指標劃分為四個象限，每個象限都代表了組織最具特征的組織文化，分別為團隊型、活力型、層級型和市場型。

在此之后，Quinn與Cameron在CVF框架的基礎上構建了最具代表性的測評工具OCAI表。OCAI量表將主導特征、領導風格、員工管理、組織凝聚、戰略重點和成功準則作為測量的判據，分別對應四種類型的組織文化。該量表在辨識組織文化的類型、強度和一致性方面很有效，考|試/大它的突出優點在于為組織管

理務實者提供了一個直觀、便捷的測量工具，在組織文化變革方面有著較大的使用價值。

（2）雙S立體模型

倫敦商學院地Rob和Gareth從組織中地社交性特點出發，以社交度和凝聚力作為維度，采用了47道測試題將企業文化劃分為融合型、社交型、分散型和目標型，而且每種類型地企業文化都存在正、反兩種效果。這個雙S立體模型為企業文化的量化評估提供了簡單又直觀的方式，從組織社交方面更為精準地把握了企業文化的類型特征。

（3）中國企業文化綜合測量體系CMS

該體系主要從文化變革的角度入手，分別對企業文化的整體狀態、企業的核心理念、核心價值觀、領導者的能力、員工的文化感受和員工個人這六個角度進行了分析，來把握企業文化的變化規律，并通過其相互的關系來分析、判斷企業文化整體和局部的變化特點和規律。CMS系統可以準確地找出文化變革中的強勢動力和主要阻力，這對文化變革可以起到因勢利導的作用，以便最終抓住企業常青的核心所在。

雖然文化測評的量化研究一直處于企業文化測評研究的主導方向，但一些學者對它的測評范圍一直持懷疑態度。例如，定量文化研究通常只關注一種或很少幾種文化表現。這樣的研究通常只包括一些能形成組織共識的測評研究，如符合融合觀的文化測度指標，而在很多方面量化研究的局限性就較為突出。雖然定量測評的結果能為作出某些結論提供數據，但在如何解決理想模式與現狀模式之間的距離這個問題上，量化評估就顯得有些力不從心了。在這種情況下研究學者們又提出了定性分析研究這個概念。

2.企業文化測評的定性研究

在定性研究學者看來，組織文化是多層次的，是無法進行量化的，要掌握企業的文化特性，就必須從文化的層次要素出發，主張通過面談等方法來對企業文

化作定性評估。定性研究需考察很多文化表現（包括故事、儀式、正式和非正式的政策、服飾、裝潢等），這種研究可以滿足文化測評對廣度和豐富、考|試/大詳細描述的要求。在這方面以Schein所建的測評模型最為引人注目。Schein對企業文化本質作出了五種深層基本假設，他認為企業文化的測評可以通過個人和小組面談來進行。測評在確保測評小組成員掌握了文化的層次模型，即組織表象層、外顯價值觀層和基本潛在假設層的前提下，研究企業價值觀與企業表層現象的匹配程度，再從不匹配處探查深層次的潛在假設，最后測評價值與行為的終極來源——最深層次的共享假設，以便于發現企業文化發展的推動和阻礙因素。

3.定性與定量研究的綜合運用

隨著定性研究的深入，越來越多的研究者發現當一項文化研究采用主觀、注重深度的研究模式時，研究人員常常不知該如何去評價定性研究的質量，像信度、效度和偏差避免率等定量評價指標就無法再適用。

因此，面臨這種問題荷蘭學者Hofstede提出了文化影響工作場所價值觀這個觀點，通過訪談與問卷調研的方式將定性與定量研究相結合，選擇從組織文化層次結構入手，提出以下的看法：組織文化由價值觀和實踐兩個部分組成，其中價值觀居于內核，由三個獨立維度組成，考|試/大分別為安全需要、關注工作和權利需求；實踐部分則由六個獨立成對維度組成。他以這個觀點創造了維度組織文化模型MMOC，將定性和定量二分法研究有機的結合起來，為企業文化測評的綜合方法運用做出了巨大的貢獻。

有些綜合方法再設計過程種還對定性和定量研究技術進行了周密、創新的組合。例如美國組織文化研究者Siehl和Martin就采用了“積木”模型來測量企業文化的現狀。他們將測評分為兩個階段，第一個階段采用Likert量表進行測度，并通過員工對詞匯的掌握度這種定性方法進行量化結果的檢驗。在第二階段，他們又運用默會知識這個測量標準來量化員工對企業文化的認知程度，從而最終得到該企業具有的文化特質。

三、企業文化測評發展方向

筆者認為要做好企業文化的測評工作，一定要借助于定性與定量研究相結合的方式，以定量研究即問卷調研和量表統計為基礎，再將實際的現場觀測和訪談為主的定性研究作為參照對象，從而獲得較為完整、客觀及真實的調研結果。“企業文化理論經歷了對企業文化現象的發現和關注，對企業文化概念和結構的探討，考|試/大以及理論深入研究基礎上的多方向研究這樣三個形成和發展階段。”迄今為止，企業文化理論的研究已更為注重企業潛在價值的探索和分析。因此，在文化評估期間，一切測量都應以價值觀為主要測評對象，測評內容也應圍繞在文化本質這方面進行拓展。每個測評企業需結合自身的實際情況，建立定向的分析框架來進行特定的測評。

企業測評最終是為了準確把握企業現狀，對企業文化塑造進行定位。正確的定位可以讓企業上下員工認識到現有文化與企業目標文化間的差距。我們只有充分認識到企業文化測評的重要性，因地制宜地掌握其測量方法，從根本上認識到企業文化所擁有的特征，才能從本質上認識企業，才能為企業文化是否需要變革提供有利的依據。