第一篇：3 海爾創建優秀企業文化的方法

海爾創建優秀企業文化的方法

【本講重點】

海爾企業文化的三個層面及相互關系

海爾企業文化的建設———核心價值觀的建設

海爾企業文化的三個層面及相互關系

【管理名言】

要讓當地人認同你的產品，首先要讓他們認同你的人和文化。

———張瑞敏

海爾人說海爾的成功來自于創新的企業文化、團結的領導班子；我們說海爾的成功是海爾創新的管理模式的成功，是海爾品牌戰略，卓越管理，文化人才論的成功。

企業文化是全體人員都認同的一種理念價值觀，一代一代人通過學習、培訓、溝通傳承下來的。企業文化的形成是靠企業領導人堅韌不拔地傳播、設計建設起來的。

【案例】

海爾的工人走在廠區內，會自覺走在左側黃線內。如果問他為什么在這黃線內走？他會很自然地告訴你，我應該走在這里。因為從到海爾那一天，他就接受過這樣的文化培訓，這種文化已經深深地根植到他的腦子里。走進車間內你會看到干凈、整潔、積極向上、具有活力的車間。再看到員工的精神面貌，你會感到海爾真的有非常好的、使人積極向上的環境。為什么海爾會有這樣的一種精神，一種風范呢？下面就從文化的三個層面來探討海爾的企業文化。

1．海爾企業文化的三個層面

按哈佛商學院的測量標準，海爾的企業文化是強勢文化。它主要表現在三個層面，可以用下面的圖來表示：

圖3－1 哈佛商學院企業文化的測量標準

表3－1 海爾企業文化的標準

【自檢】

從海爾文化的三個層面中可以歸納出一般的企業文化層次及其內容如下，對照表格，填寫你的 業文

海爾企業文化三個層面在整個企業文化中的地位

【案例】

在海爾有一本20頁的小冊子，海爾的員工會隨時帶在身上，那是海爾的文化、海爾的規章制度、海爾的經營哲學和海爾的獎勵政策。美國的ＧＥ公司也有相同的作法，其公司的經營信條、手冊人手一本。韋爾奇說，一旦你有了一個想法，只要你堅定的不斷的重復，終會變成現實的。

海爾的所有員工都很珍視自己的小冊子，而且嚴格地按照小冊子上的文化和規定去做。如果走進海爾，你就會看到表層好———制度層好———觀念層好：好的廠容廠貌，好的員工精神風范，好的產品和好的服務。為什么海爾會這樣？因為海爾文化是企業的靈魂。

海爾企業文化分為三個層次，最外層的是物質文化，是看得見、摸得著的，例如海爾有多少產品，有多大規模，多少利潤等等。第二層是制度行為文化，不直觀，例如企業的制度、規章，員工的行為規范等。最關鍵的就是最里層的價值觀。有什么樣的價值觀就會有什么樣的制度行為文化，有什么樣的行為文化就會產生什么樣的物質文化。海爾的制度對其它的企業不一定有用，最重要的是價值觀。

全世界有很多優秀的公司，都有核心的經營理念和經營哲學，并用幾句簡單的話表示出來，通過反復不斷的講使廣大員工認同和接受。

●松下的核心的經營理念：產業報國，光明正大，友好一般；

●惠普的核心的經營理念：尊重個人價值；

●海爾的核心的經營理念：要么不干，要干就要爭第一；

●泛美的核心的經營理念：旅客至上。

每一種這種精神都代表著這個企業的一種理念，它往往跟企業的核心內容直接相關。海爾新員工進廠上的第一堂課就是海爾的企業文化，大學生畢業到海爾聽的第一場報告是海爾文化，海爾文化就是這樣不斷的傳播而熏陶出來的。

海爾企業文化的建設——核心價值觀的建設

企業文化的建設離不開核心文化層的建設，因為只有有了文化核心層的建設，才會有一系列制度層面的建設，進而是表象層的建設。所以研究企業文化的建設，最關鍵的就是核心層面的建設。

1．市場觀的建設

那么核心層面的建設主要是哪些呢？研究一個企業的文化建設離不開研究這個企業所面對的客戶和市場，否則所有的企業文化將會成為一句空話，所以海爾有一句名言：

只有不斷地觀念更新，才有企業持續地發展，所以我們研究海爾的文化建設，應該緊緊地圍繞著海爾的市場來進行。

【案例】

1996年10月，當時海爾在1995年兼并紅星電器廠，它的洗衣機研發部門對整個市場調研之后發現了這樣一個問題：每年6月到10月的時間段是洗衣機生產的淡季，淡季的原因是什么呢？整個市場上沒有小洗衣機，都是大洗衣機，5公斤大的洗衣機，很多人在衣服穿薄后，洗衣服就覺得浪費水，浪費電。并不是人們不想用洗衣機，而是沒有適合的產品。海爾有一句話叫做“只有淡季的思想，而沒有淡季的市場；只有疲軟的思想，而沒有疲軟的市場”。于是在這種思想指導下，對市場經過調研，經過上百次的論證，經過200個日日夜夜的研發，終于有一種新型的小洗衣機走向市場。這就是小小神童洗衣機。應該說小小神童洗衣機是海爾產品的一個奇跡，上市45天銷量就超過10萬臺，從1996年到今天，五年的時間銷量已經突破200萬臺，被評為中國十大成功產品之首。

這都是海爾的市場觀帶來的，海爾的市場觀就是創造市場。在海爾的研發部門，經常說這樣一句話：市場的難題就是我們的課題，我們的研發就是要不斷地滿足消費者的需求，創造消費者價值。也就是說海爾在市場的競爭過程中，不以價格戰作為競爭力，它始終是去開發產品來滿足消費者。所以海爾始終是抓住市場，不斷地開創消費者的需求和開創消費者的無形價值。這是第一點，即市場觀的建設。

2．質量觀的建設

海爾的質量觀是有缺陷的產品就是廢品。

【案例】

海爾1985年曾經以砸冰箱事件聞名全國。1985年海爾生產的第一批冰箱不合格，張瑞敏就堅決把有毛病的76臺冰箱拿出來，砸掉了。通過這件事，使得海爾全員的質量意識大大地提高，在1988年12月就得全國同行業的第一塊金牌。拿到金牌之后，張瑞敏又給他的員工說，我們拿到的是一塊全運會的金牌，下一步我們就要拿奧運會金牌。所以海爾的員工就樹立起嚴格地質量觀。所有的員工都知道，我們要拿奧運會金牌，我們要以質量使得我們的產品走向全球，質量創名牌。

1998年上海有一家咨詢公司，調查上海的500名中外企業的經營者，當時提出這樣一個問題：你認為在市場上要想提升你的企業產品的競爭力的主要措施是什么？當時被調查的500名經營者中的中國企業家，有83%認為提升企業競爭力最好的方法是降價，但是100%的被調查的外國企業家認為要提高質量。就提升質量的這個觀點來講，中外的企業家觀點差別比較大，但是海爾很早就意識到提高產品的質量是真正能夠提高企業產品競爭力的手段，這是海爾的質量觀。

3．營銷觀的建設

海爾的營銷觀從最開始的時候，就一直嚴格地遵循著先賣信譽，再賣產品，創造產品的功能價值。

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【案例】

有這樣一個被傳誦的故事：海爾空調的外機有一個機罩，一般是通過銷售商把外機罩送給用戶，讓用戶在夏季過去之后，把這個外機罩罩上，它能保護外機的壓縮機。但是有這樣一個城市經銷商，一年夏季過去之后，他們在一棟大樓的用戶不知道的情況下，悄悄地把外機的保護罩罩到海爾空調上。然后這件事就在這個城市流傳開來。

這是海爾始終做到的一條，客戶想到的我去給你做到，客戶沒有想到的我仍然替你去做到，堅持以美譽度來創造市場。

4．競爭觀的建設

海爾的競爭觀是只要保持高于競爭對手的水平，就能掌握市場的主動權。

【案例】

大地瓜洗衣機

有一次，海爾對于山東的經銷商進行調研的過程中，聽山東的經銷商說過這樣的話，我們這個地方的農民，有的時候叫我們去修洗衣機的時候，就發現他洗衣機的下水管道被泥土堵塞，我們去問農民，農民說我們用這個洗衣機洗地瓜。這件事情被反映上來之后，研發部門就提出，能不能生產一種洗衣機能夠洗地瓜。他們通過研發部門的研發、調整之后，就把洗衣機下面的下水道上增加一個網，設計兩個下水道，就能夠既洗衣服又能洗地瓜。

所以海爾不斷地創新的觀念，使得海爾始終能夠保持高于競爭對手的水平，使得它能夠掌握市場的主動權。

5．服務觀的建設

海爾的服務觀是用戶永遠是對的。用戶如果錯了怎么辦？參看第一條，海爾的市場觀。

6．出口觀的建設

海爾的出口觀是先難后易。

【案例】

早在20世紀80年代末期，張瑞敏第一次到德國的時候，他看到德國市場上的產品十分精致，就暗暗下定決心，我們一定也把我們的產品打入德國市場。所以在20世紀90年代剛剛拿到全國行業內的金牌獎之后，海爾就開始做出國的準備。他們用了整整一年的時間，才通過各種各樣的認證和許可證。就在他們1990年的產品第一次走出國門到德國的時候，德國人認為，日本的產品還沒進德國呢，你們就能進來嗎？你們肯定不行，于是就拒絕中國的商品進入德國的大商場。當時張瑞敏就跟德國的經銷商商量，我們能不能做這樣一個嘗試，我們把我們冰箱產品的標簽拿下來，你們把你們冰箱產品的標簽也拿下來，我們共同把它放進商場里，如果客戶不認同我們就拿回去修正，如果客戶認同，我們就進到你的德國商場。德國的經銷商接受了這條建議，把中國的商品和德國的商品，以及其他國家的商品擺在一起的時候，消費者更多的認同中國的商品。并且當年德國的一家(英文)雜志上登出，它的多項指標里，海爾80%的指標都合格，是所有參評的冰箱中項目合格最多的一家。當年海爾在德國被評為質量第一名，德國一次就定了兩萬臺冰箱。海爾順利地走向國際市場。

7．資本觀的建設

海爾的資本觀叫做東方亮了再亮西方。這和很多企業為了防范風險就多元化經營的做法不同。多元化經營是東方不亮西方亮，但是海爾始終堅持的一條是，我要做就做好，做一家好一家，所以是東方亮了再亮西方。具體說有以下幾點：

(1)要具備資產重組的條件，內部就要有一流的管理模式，對外產品

要有市場，行業內要名列前茅。

(2)重組是為了質的發展，而不是為了形式上的大。

(3)海爾15年的兼并及重組了18家企業，總額5．5億元，家家成功。海爾“東方亮了再亮西方”資本運營給企業帶來更大的無法估量的發展空間。

8．技術改造觀的建設

海爾的技術改造觀始終堅持的是先有市場，再建工廠的理念，從來不盲目地去建市場。

9．創新觀的建設

海爾的創新觀，就是海爾的全體員工不僅產品創新，文化創新，而且觀念始終都要保持創新。就在海爾的熱水器上市不久，他們對于全國的市場通過調研之后發現，上海的用電有一條制度，就是夜間12點以后，電費可以大大地降價。于是針對這個制度，海爾及時地

生產出一種熱水器，叫定時熱水器，只要定時之后，到一個時間段內，就可以自動啟動熱水器。所以這種熱水器一到上海，就非常被消費者認同。

10.人才觀的建設

海爾的人才觀是以人為本，重視人力資源的開發。

【自檢】

才有了員工的認同，從而有了海爾一系列地制度，才有了今天的海爾。所以17年來海爾始終堅持創建文化，傳播文化，并且以文化作為企業的靈魂，這是海爾致勝的一個法寶。

【總結】

海爾的企業文化包含在創新之中。獨特的企業文化使海爾有了一個人人只爭朝夕、奮發向上的局面，營建企業文化不是一個新話題，海爾的企業文化很有值得深究的價值，海爾企業文化是一種價值觀，它營造的是一種精神、一種力量———一種源自全體員工內心的精神和調動全體員工智慧的力量。

【心得體會】

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第二篇：海爾模式-海爾創建優秀企業文化的方法

海爾模式－海爾創建優秀企業文化的方法

海爾企業文化的三個層面及相互關系

【管理名言】

要讓當地人認同你的產品，首先要讓他們認同你的人和文化。

———張瑞敏

海爾人說海爾的成功來自于創新的企業文化、團結的領導班子；我們說海爾的成功是海爾創新的管理模式的成功，是海爾品牌戰略，卓越管理，文化人才論的成功。

企業文化是全體人員都認同的一種理念價值觀，一代一代人通過學習、培訓、溝通傳承下來的。企業文化的形成是*企業領導人堅韌不拔地傳播、設計建設起來的。

【案例】

海爾的工人走在廠區內，會自覺走在左側黃線內。如果問他為什么在這黃線內走？他會很自然地告訴你，我應該走在這里。因為從到海爾那一天，他就接受過這樣的文化培訓，這種文化已經深深地根植到他的腦子里。走進車間內你會看到干凈、整潔、積極向上、具有活力的車間。再看到員工的精神面貌，你會感到海爾真的有非常好的、使人積極向上的環境。

為什么海爾會有這樣的一種精神，一種風范呢？下面就從文化的三個層面來探討海爾的企業文化。

表3－1 海爾企業文化的標準

海爾企業文化三個層面在整個企業文化中的地位

【案例】

在海爾有一本20頁的小冊子，海爾的員工會隨時帶在身上，那是海爾的文化、海爾的規章制度、海爾的經營哲學和海爾的獎勵政策。美國的ＧＥ公司也有相同的作法，其公司的經

營信條、手冊人手一本。韋爾奇說，一旦你有了一個想法，只要你堅定的不斷的重復，終會變成現實的。

海爾的所有員工都很珍視自己的小冊子，而且嚴格地按照小冊子上的文化和規定去做。如果走進海爾，你就會看到表層好———制度層好———觀念層好：好的廠容廠貌，好的員工精神風范，好的產品和好的服務。為什么海爾會這樣？因為海爾文化是企業的靈魂。

海爾企業文化分為三個層次，最外層的是物質文化，是看得見、摸得著的，例如海爾有多少產品，有多大規模，多少利潤等等。第二層是制度行為文化，不直觀，例如企業的制度、規章，員工的行為規范等。最關鍵的就是最里層的價值觀。有什么樣的價值觀就會有什么樣的制度行為文化，有什么樣的行為文化就會產生什么樣的物質文化。海爾的制度對其它的企業不一定有用，最重要的是價值觀。

全世界有很多優秀的公司，都有核心的經營理念和經營哲學，并用幾句簡單的話表示出來，通過反復不斷的講使廣大員工認同和接受。

●松下的核心的經營理念：產業報國，光明正大，友好一致； ●惠普的核心的經營理念：尊重個人價值；

●海爾的核心的經營理念：要么不干，要干就要爭第一； ●泛美的核心的經營理念：旅客至上。

每一種這種精神都代表著這個企業的一種理念，它往往跟企業的核心內容直接相關。

海爾新員工進廠上的第一堂課就是海爾的企業文化，大學生畢業到海爾聽的第一場報告是海爾文化，海爾文化就是這樣不斷的傳播而熏陶出來的。

第三篇：海爾企業文化

海爾企業文化淺析

——中國傳統文化在海爾集團的彰顯

文藝學 任雪梅 2011020360 摘要：企業文化是一個企業無形的資產，是企業的核心競爭力，沒有優秀的企業文化就不會有卓越的企業。而海爾集團正是憑借企業文化的力量，將人才聚集起來，使一個瀕臨破產的小冰箱廠，走出國門，走向國際舞臺。海爾的成功，與其充分挖掘中國深厚的文化底蘊是不可分割的。海爾內部企業文化的革新，海爾知變求變的狀態，海爾大學的建立，海爾員工對企業文化建設的參與和認同，以及海爾的人才理念處處彰顯著中國優秀傳統文化精髓。但是海爾在不斷發展與前進的道路中，也遭遇了產權、接班人等瓶頸的問題。

關鍵詞：企業文化 競爭力 創新 傳統文化 海爾大學 人才理念

企業文化是企業的核心競爭力，是一個企業無形的資產，沒有優秀的企業文化就不會有卓越的企業。文化是根，企業是樹，根深才能葉茂。而海爾正是將文化深深的植根于企業，藤蔓纏繞于全球，擁有旺盛的生命力，得以永葆基業長青。在中國，海爾的成功成為諸多企業模仿和研究的對象，對海爾的文化的探究也掀起一股熱潮。

張瑞敏曾說：所有成功的企業必須有自己非常鮮明的文化，用這個企業文化把所有的人凝聚在一起。縱觀傳承百年的企業，產品、技術可能會隨著時代的改變而改變，唯獨它的企業文化和精神則百年不變。企業文化就是企業精神，企業精神就是企業靈魂，而這個靈魂如果是永遠不衰、永遠長青的，企業就永遠存在。張瑞敏也正是從企業文化著手力挽狂瀾，使一個即將倒閉的電冰箱廠死灰復燃，使海爾繼而做大做強，走出國門，走向國際化道路。海爾成功的發展史已有許多文章闡釋，在此不在贅述。不可置否的是，海爾的成功，與其深厚的文化底蘊是不可分割的。海爾內部企業文化的革新，海爾知變求變的狀態，海爾大學的建立，海爾員工對企業文化建設的參與和認同，海爾的人才理念處處彰顯著中國優秀傳統文化精髓。

提起企業文化，有些人認為它是虛幻和捉摸不定的，似乎與經營業績很難掛鉤。其實，企業可以透過多個角度折射出其特有的文化。當我們與著名企業打交道時，很容易感受到來自大企業的文化氣氛，如：追求卓越品質的索尼，倡導為人類創造美好生活的美的，掌握核心科技的格力，真誠到永遠的海爾等等。企業文化被很多人忽視或者認為是華而不實的虛幻的東西。但企業文化是企業經營的靈魂，它作為一種大局觀思想，統籌企業整個的發展，對企業經營、管理和興衰有深遠的戰略指導意義。企業文化能激發起人們自覺地創造性地經營活動，豐富企業物質財富。如果企業徒有豐富的物質財富，而沒有良好的企業文化，企業發展也只是暫時的，很難取得長遠的成就。《張瑞敏決策海爾的66金典》遲雙明 中國商業出版社 2002.7 p399

企業文化是一個企業的靈魂，代表企業的一種精神境界和價值觀。一個企業有別于另一個企業的根本性區別就是企業文化，因為企業文化總是能貫穿到員工的日常行為中。張瑞敏要打造一個卓越的海爾，首先要打造一種優秀的企業文化，在這種文化氣氛中，員工們有明確的價值觀和工作責任，在清晰的業績評估制度下和最大限度的自由空間去施展自己的才能。

海爾成功兼并原青島紅星電器廠已被寫進哈佛案例。兼并啟動后，海爾派去的第一批人不是出自財務部，而是出自企業文化中心。他們首先宣講的是企業文化、管理模式，而不是盈利指標、投資額度。張瑞敏對此事這樣看的：“企業兼并的目的是以少量資金投入，迅速的擴大規模。兼并之后，企業扭虧為盈不是靠大量的資金注入，否則不如建立一家新的企業；主要還是利用自己的無形資產，即所謂品牌運營，幷輸入文化和管理。我們的做法是，在被兼并企業里把海爾的模式進行復制，可以形象地總結為吃‘休克魚’的方法。《海爾是海—張瑞敏的管理藝術》 汪洋 康毅仁著 民主與建設出版社 2002.9 p063

海爾的企業文化是一種價值觀，它營造的是一種精神、一種力量——是一種源自全體員工內心的精神和調動了全體員工智慧的力量。海爾的經驗是多方面的，但張瑞敏認為，堅持永不停息的創新和營造人人奮發向上的企業文化，是最有現實針對性的，也是最有價值的。

海爾的園區，到處飄蕩著大氣、成熟、現代化的氣息。海爾文化無處不在，海爾大樓就是最好的例子。外表棱角分明、方方正正，但是它的內部是一圓柱型的空心設計，這是“外方內圓”的管理思想在海爾建筑上的有意構建。海爾人由此而領會為“思方行圓”的為人處世原則。

學而不思則罔，思而不學則殆

海爾從1984年一個瀕危的小廠，成為如今的跨國企業，人才的培養是必不可少的。在如今高速發展的現代社會，高校培養的人才不一定完全滿足企業的需求，新員工對企業理念沒有深入的了解和認同，導致員工的跳槽率、離職率居高不下。人才的短缺，員工忠誠度的缺乏成為企業發展的“木桶短板”。在這個問題的困擾下，海爾集團于1999年建立起自己的人才培育搖籃—海爾大學。海爾大學的建立有利的推動了企業文化的建設與發展，通過專業化的系統培訓打造出具有海爾精神、海爾認同感的海爾人。有利于員工將個人價值、職業規劃與企業價值、發展前景緊密結合在一起，海爾能夠最大程度上激發出員工的內在的社會責任感和使命感。海爾大學既是員工接受培訓再教育、提升自我的良好途徑，也是企業傳播文化理念的最佳渠道。

“張瑞敏經常會提出一些有關企業發展及文化建設等方面的設想，海爾大學對這些設想加以研究、歸納、深化、提高，通過調查論證，如果認證可行，就會上升成為一條理念，一條宗旨或一項制度而在集團推廣。”①海爾集團，不單單是以張瑞敏為核心的領導階層不斷思索，探究企業的發展道路。而且每個海爾人深知“學而不思則罔，思而不學則殆”的道理，員工也在不斷的學習，不斷的探索技術的革新，不斷的進步。這種以文化人的無形力量，為海爾的發展注入新鮮血液和持久動力。

從傳統文化中汲取養分。1998年，張瑞敏在事業部長培訓班上闡述每個干部要通過學習使自己思想達到新境界。他說：“要記住孔子說的兩句話：學而不思則罔，思而不學則殆。”張瑞敏明確的指出只是啃書本，不結合實際思考，這個學習等于沒什么用。此外，張瑞敏十分注意學習繼承中華民族的優秀文化，他更注重于把它運用到企業經營上。在張瑞敏看來，《老子》的“有生于無”哲學觀是海爾經營發展的大局觀，《論語》培育了海爾人勇于進取，奮勇爭先的浩然正氣，成為海爾人的行為指導準則，《孫子》則幫助海爾人思考企業管理的方法以及競爭的謀略。這是中國優秀傳統文化在海爾集團中淋漓盡致的體現。《海爾的故事與哲理》管理故事與哲理叢書編委會 青島出版社 2005.1 p14

明明德，親民，止于至善

海爾特別注重繼承和挖掘中國傳統文化的精髓，生在儒家大地的張瑞敏向來注重儒學理念，將“仁”、“禮”、“義”“中庸之道”的思想融入全球不同的文化體系。“中庸之為德也，其至矣乎！民鮮久矣。”在仁德思想上，假如立定志向實行仁德，總是沒有壞處的。“茍志與仁矣，無惡也。”、“仁者安仁，智者利仁”。張瑞敏將中國傳統哲學“內圣外王”的核心改為“外王內圣”。“外王”是與海爾的國家化路線，創世界名牌相契合的。“內圣”就是提高領導人及其員工的自身素質。

張瑞敏推崇《大學》里的“三綱八目”，三綱就是：明明德，親民，止于至善。“明明德”是張瑞敏這一班領導人應當做到的，在品德言行上以身作則。“親民”中的“親”同“新”，是革新、棄舊圖新之意。“親民”就是員工要向善創新。“止于至善”則是儒家特別高的倫理道德境界，更是在海爾的企業精神上體現的淋漓盡致—追求卓越。

建立適合海爾集團自身發展的獨特的企業文化一直是張瑞敏所追求的。張瑞敏認為企業文化主要包括三個層次：表層、中層、深層。表層的企業文化是指可見之于形、聞之于聲的文化形象。如廠貌、廠歌、產品形象、職工風貌等；深層的企業文化是指積淀于企業及其員工心靈中意識形態，如理想信念、道德規范、價值取向、行為準則；中層的企業文化是指介于表層、深層之間的那部分文化，如企業的規章制度、組織制度等。海爾文化與老子“道”、“氣”“器”的理論相通，“道”就是深層文化，“氣”就是中層制度文化，“器”就是表層文化。在這三個層次中，深層文化最重要，它決定和制約著企業文化的其他兩個層次；而表層文化和中層制度文化是深層文化在企業實踐中的具體體現。《海爾是海—張瑞敏的管理藝術》 汪洋 康毅仁著 民主與建設出版社 2002.9 p067

管理學家湯姆.彼得斯說：“企業或事業唯一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作。”張瑞敏很喜愛IBM前任總裁沃森的名言：“你可以接收我的工廠，燒掉我的廠房，然而只要留下我的人，我就可以重建IBM。”

茍日新，日日新，又日新

“創新、求是、創新”是海爾大學的校訓。這與《禮記﹒大學》中提到“茍日新，日日新，又日新”不謀而合。毋庸置疑的是，創新是海爾文化的核心。創新在海爾集團體現在技術創新、產品創新、意識創新等多個方面，不斷提高自我品牌的綜合實力。海爾集團監事會主席王安喜在一篇《創新是海爾文化的靈魂》的文章中提出：用戶的難題就是我們創新的課題。海爾人有句話說的特別好：創新之路很難走，但是距離成功是最近的路。海爾集團在以人為本的基礎上，不但在產品和技術層面創新，在文化的宣傳貫徹方面，注重員工的共同參與，別出心裁。以海爾企業文化傳播“海爾員工的畫與話”為例，“2000年，原洗衣機電動本部員工首創以漫畫形式詮釋企業文化，被稱之為‘海爾員工的畫與話’。這些‘畫與話’既可在企業內部的《海爾人》報上發表，又能懸掛在車間里展覽，給人以警示作用。”這些漫畫有著突出的特點：一都是員工自己畫的，二畫的內容都是海爾的企業文化理念。海爾員工根據自己對海爾文化的理解，畫出生動形象的漫畫，在無形當中傳播和加深了企業文化理念。日本神戶大學的吉原英樹先生來海爾考察說：“用漫畫的方式詮釋管理理念，這在全世界屬于創舉！”②

“畫與話”、“你畫我評”，以漫畫形式詮釋海爾的企業文化理念，不得不說這是海爾文化理念的一大創舉。除此之外，“人單合一”的工作創新，“激活休克魚”的收購模式創新“日事日畢，日清日高”的“OEC”（Overall Every Control and Clear）管理理念創新，都是海爾文化構建的創新舉措。

海爾員工畫漫畫詮釋海爾文化的理念，為世人所稱道。在海爾的車間和辦公室，到處都能看到生產一線的員工畫的帶有海爾文化理念的漫畫。有這樣一幅漫畫：三個人，扛著三根長短不一的木頭，扛著長木頭的累的大汗淋漓，扛短木頭的則邁著輕快的步子，但到了終點，每個人所扛的木頭豎起來就是他們自己的頒獎臺！自然扛長木頭的是第一名，扛短木頭的就是最后一名。《海爾的故事與哲理》管理故事與哲理叢書編委會 青島出版社 2005.1 p46這幅漫畫的主題是“干好工作，是為企業，更是為自己。”海爾正是通過這種員工創作漫畫的創新形式，既加強了員工對海爾文化理念的理解與認同，又擴大了海爾的影響與傳播。

美國管理大師德魯克曾說：創新就是創造一種資源。海爾的可貴之處至于，它樹立了創新無止境的觀念，強調創新的空間存在于每個地方、每個人、每件事上。海爾清晰的知道，當一個企業感到疲憊，不能創新，不能戰勝自我的時候，危機隨時都有可能到來。

與朋友交，言而有信

提及海爾，人們最先想起的是海爾兄弟的團結形象。海爾兄弟擁抱的姿態不僅僅代表著團結的海爾，也代表著真誠的海爾。《論語》中講“敬事而信，節用愛人”，“與朋友交，言而有信”，海爾集團一直以“真誠到永遠”的服務理念真誠對待客戶。

以“真誠到永遠”的服務口號深入人心的海爾，比同行業其他企業領先一步認識到服務的重要性，以五星級服務贏得了全球消費者的喜愛。例如目前海爾空調正在開展的，購買海爾無氟空調的消費者無論在什么時間，什么地點都永久享受十年包修。海爾20年如一日地為消費者提供卓越的產品，“真誠服務到永遠”的口碑早已不脛而走。如今海爾正在實施“服務商”的戰略轉型，其第一訴求是為用戶提供美好住居生活解決方案，海爾早已超越了單純的產品服務，而是要為用戶提供一整套的超值服務，這種消費者本位務實的服務理念是海爾塑造全球化品牌的內在驅動。海爾正在實施戰略轉型，以為消費者提供美好住居生活解決方案為第一品牌訴求，旨在為消費者提供超值服務。海爾此舉無疑將其服務理念又提升到一個新的層次。③

一個電話，海爾的售后人員就會到你家維修。筆者曾親身經歷海爾的冰箱售后客服人員上門維修，并且維修過后的一兩天會有電話回訪客服的滿意程度。這種心貼心的服務，征服了無數消費者的信賴。團結、真誠、奮進的海爾精神和服務理念已然深入人心。海爾的售后服務讓消費者有口皆碑。

海爾真誠、誠信的服務意識和服務理念同時還引導著海爾其他層面的全新變革。海爾集團監事會主席王安喜提出的“用戶的難題，就是我們創新的課題。”，這句話透露出海爾對客服需求的重視，真誠的服務理念，以及知變求變勇于創新求的進取心。

1999年4月5日下午兩點，德國經銷商史密斯先生打來訂貨電話，電話要求“必須在兩天之內發貨，否則訂單自動失效。“而兩天內發貨意味著當天下午所要的貨物就必須裝船，而此刻正是星期五下午兩點，如果按海關、商檢等有關部門下午五點下班來計算的話，時間只有3個小時，而按照一般程序，在其他單位，做到這一切幾乎是沒有可能的。“訂單就是命令單，海爾人決不能對市場說不”。經過幾分鐘，海爾人決定采取齊頭并進的方式，調貨的、報關的、聯系船期等有關人員全部身心地投入到工作中，抓緊每一分鐘。當天下午五點半，當史密斯接到了來自海爾“貨物發出”的消息后，發來了一封感謝信：“我做家電十幾年了，還從沒有給廠家寫過感謝信，但是對海爾，我不得不這樣做！”。《張瑞敏決策海爾的66金典》遲雙明 中國商業出版社 2002.7 p415

戰戰兢兢，如臨深淵，如履薄冰

海爾企業文化生存理念是永遠戰戰兢兢 永遠如履薄冰。這應取自于曾子對其弟子講到的“。”《論語》中記載：曾子有疾，召門弟子曰：啟予足！啟予手！《詩》云：‘戰戰兢兢，如臨深淵，如履薄冰。’而今而后，吾知免夫！小子！”海爾為何能夠從一個小廠做起，成為一個在國際市場上與群雄爭鋒的大企業，這是與海爾集團謹慎謙卑的生存理念是分不開的。在海爾大學的的校園內，“謙園”建筑的命名正是透過命名試圖啟迪海爾人的危機意識和謙卑進取的精神。海爾集團的謹慎謙卑尚且如此，更不用說海爾員工的個人修養理念了。海爾的個人修養理念來自《老子》：“慎終如始，則無敗事。”

1984年，海爾人毫不猶豫地向76臺有質量缺陷的冰箱掄起了大錘的實例，證明了海爾的生存理念，海爾沒有存有以次充好的僥幸心理。這一砸，砸碎了海爾人安于現狀的心，砸出了海爾的品牌。海爾集團“永遠戰戰兢兢 永遠如履薄冰”的危機感刺激著海爾人不斷進取，不斷進步，爭優創先，不敢有絲毫的懈怠。

在“生于憂患，死于安樂的”意識指引下，海爾人身上體現著特有的韌性。“不患無位，患所以立。不患莫己知，求為可知也”。在海爾集團“ 人人是人才”、“賽馬不相馬”“你能翻多大跟頭，給你搭多大舞臺”的人才理念中，海爾的每個員工都是人才。海爾的員工不發愁公司沒有合適自己的職位，只是擔心自己沒有任職的本領。不怕領導不賞識自己，只要自己有能力，是金子就會發光，在海爾就會受到重用。海爾的領導只“賽馬”而不“相馬”的作風，“先造人才再造名牌”的人才理念，極大的激發了員工的創造性和積極性。

在海爾處處都是趕超奮進向上的風氣，“學如不及，猶恐失之”即便是海爾的CEO張瑞敏也一直保持著良好的學習狀態，他的文案旁邊也總著《道德經》、《孫子兵法》的中國古典書籍以及彼得·德魯克的管理學書籍等。“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。”領導者尚且如此敏而好學，況且下屬員工。

考慮企業的三個層面的發展，第一，發展和保有核心業務。第二，建立新業務。第三，選擇企業更長遠發展的新生業務。海爾企業的發展就充分兼顧了這三個層面的業務，直到目前，海爾冰箱還是國內的領頭羊，繼而海爾又相繼開發了空調、洗衣機等家電產品。初次之外，海爾出于長遠戰略，開始涉足生物制藥技術。《張瑞敏決策海爾的66金典》遲雙明 中國商業出版社 2002.7 p403

海納百川 有容乃大

在海爾國家化得發展道路中，因為不同的國家，文化、歷史、消費習慣都各不相同。在解決這些問題的時候，海爾集團秉信“海納百川，有容乃大”，以寬廣的胸懷，包容的氣魄，在海外經營中融入當地文化。海爾集團注重以中國優秀文化傳統“仁”“禮”“中庸之道”統籌于全球不同的文化，將其與其他國家的文化融會貫通。先把洋人海爾化，再把海爾洋人化。不僅銷售海爾的產品，而且推介海爾的文化。使當地員工深入理解海爾的企業文化，使海爾集團真正在當地生根發芽，茂密生長。整因為此，融合多元性的海爾文化正在被海外海爾員工認同。

“在工廠里，海爾文化在很多場合都得到強化，例如海爾旗與美國旗莊嚴地并排掛在車間上方；車間里很多譯成英文、象征海爾精神和理念的標語醒目而激動人心；還有海爾早期創業史的照片和一尊展現張瑞敏下令砸76臺電冰箱的雕塑。”④

在巴基斯坦海爾工業園內，有當地員工1000多名，他們信奉伊斯蘭教，每天都要祈禱，尤其每個周五，員工都要身著傳統服飾，集中進行一次半小時的祈禱。為了滿足員工宗教信仰的需求，管理人員特意在廠房邊的空地上建起了一個100多平方米的“祈禱室”，為員工提供祈禱場所。⑤

就現狀而言，國內企業品牌真正能夠列入搖錢樹一級的屈指可數，海爾算得上是一朵奇葩。“明明德，親民，止于至善”、“ 茍日新，日日新，又日新”、“與朋友交，言而有信”、“戰戰兢兢，如臨深淵，如履薄冰”、“海納百川 有容乃大”等諸多方面，均做到了與中國傳統文化精髓的緊密結合。海爾文化的確有很多可稱道之處，但是將其放在國內品牌世界級重量產品中選擇，海爾還有讓國民消費猶豫的地方。因為海爾的系列產品并不全是精品。

以海爾做的最成功的冰箱為例，筆者在國內三聯、蘇寧等大賣場的冰箱市場中做調查，不難發現消費者更傾向于購買世界級的松下、西門子、三星、東芝等品牌。海爾冰箱最初引進的是德國利勃海爾先進的技術和琴島-利勃海爾的品牌。消費者反映海爾冰箱低端產品做的不夠精細，壓縮機噪音大，能耗較高，從外觀看，用材不如其他國際品牌好。海爾在茁壯成長的同時，還存在部分問題。不能因為一邊倒的謳歌贊揚走出國門的企業，而忽視了海爾發展中應該正視的問題。

海爾的問題:產權 接班人 資本

接班人：首腦過于出名所帶來的憂患。張瑞敏個人名氣甚至大于海爾的企業名氣，這是不爭的事實。張瑞敏力挽海爾于即倒的傳奇使海爾在發展的道路上深深的烙上了張瑞敏的個人英雄色彩。即便張瑞敏有通天的本領，也一直勤勉學習，兢兢業業，但是張瑞敏的個人智力和視野畢竟有限，在張瑞敏退去海爾的主要舞臺后，會有第二個張瑞敏橫空出世嗎？在張瑞敏之后，海爾的接班人會將海爾繼續做大做強嗎？這是十分敏感而又不考慮的問題。

張瑞敏注意學習繼承中華民族的優秀文化，他更注重把它運用到企業經營中。《老子》幫助海爾確立了企業經營發展的大局觀；《論語》培育了海爾威武不屈、貧賤不移、勇于進取、剛健有力的浩然正氣；《孫子》則幫助海爾思考了企業管理的方法和企業競爭的謀略。

產權：張瑞敏對海爾的產權問題一直避而不談。海爾是集體企業，海爾的資產既不是國家的，也不歸屬于某一個人。產權的問題一直是困惱是海爾進一步做大做強的一個緊箍咒。產權不明晰無疑會影響海爾的長遠發展。當張瑞敏直面這一問題時說：“企業產權問題應該怎么解決，關鍵在于國家。在國家對這個問題沒有一個總體的、法律的明確界定以前，若要自己推進產權制度的改革，海爾就會成為焦點。這不僅要牽涉到法律等好多問題，而且會耗費許多精力，最終會影響海爾的發展。海爾是一家集體企業，處在海爾集團最高端的是一家集體所有制企業，不是一家國企。海爾以這樣一種模糊的產權模式，卻取得如今這樣顯赫的成就，除了欽佩海爾領導層的才智外，不禁要感嘆張瑞敏對海爾的獻身精神。但是作為大企業，光有理想、熱情和獻身精神是不夠的。海爾的集體性固然具有一定的優越性，但是不得不說海爾人才的流失也是這個原因造成的。海爾的集體性決定了員工的工資不能隨意調整。加工資需要很多理由和說法，因而成為一種奢求。

注釋：

① 李野新．《向張瑞敏學什么》．浙江人民出版社．p10 ② 李野新．《向張瑞敏學什么》．浙江人民出版社． p16 ③《真誠到永遠》．《河南商報》．2010年3月12日．第C07版：服務·進化 ④李野新．《向張瑞敏學什么》．浙江人民出版社．p13 ⑤海爾集團．《中外企業文化》．2009年2月．p35

參考文獻：

①海爾集團企業文化中心．《海爾人在海外》

②程書博．《人單合一：海爾集團CEO張瑞敏的全球化競爭新思維》．北京：中華工商聯合出版社

文藝學

任雪梅 2011020360

第四篇：海爾企業文化

一個年銷售收入只有348萬元的集體企業，短短20年成長為全球營業額高達1000億元的跨國公司，全球白色家電制造業“亞軍”，不能不說這是一個奇跡。海爾用20年時間走過了國外許多著名企業100多年的歷程，使海爾走向世界，響徹全球。那么，海爾成功的秘訣何在？海爾集團董事局主席，首席執行官張瑞敏說：“人是第一位的。企業“企”字“上面一個”“人”，下面一個“止”字，把人去掉了，就是停止，有了人，企業才能活下去。任何一個企業，首先要做的是企業文化，做企業人員思想。有了好設備，就一定會有好的產品，這是未必的。”張瑞敏的話道破企業成功的要害。

回顧海爾的發展史，海爾經歷了三個戰略發展階段，1984年至1991年是名牌階段，戰略目標是創國內名牌。1984年，海爾集團的前身是青島電冰箱總廠，是一個瀕臨倒閉的小廠，連換幾代廠長毫無起色，600多名職工人心渙散。不破不立，1985年的一天，張瑞敏決定砸掉76臺不合格冰箱，就是這一砸，砸的職工流淚，破的粗浮松散的舊作風，樹大慶人深嚴細緊的作風，砸出海爾人的“零缺陷”質量意識，企業的憂患意識。而后創建了一些新的管理理念：質量之道，生存之道，發展之道，名牌之道，等距離用人之道，微笑服務之道，是海爾最早企業文化雛形。優秀產品是優秀人干出來的，路是人走出來的，海爾先后吸收國外2000余條冰箱先進技術，轉化為海爾標準，開創了利用國外先進技術改造中國家電先例。經過幾年艱苦創業后，海爾冰箱贏得國家質量金獎，終于獲得國內冰箱業第一塊質量金牌。1992年至1998年，海爾集團從實際出發，緊跟時代發展的新潮流，“兼收并蓄，創新發展，自成一家”，戰略目標是形成多元化規模經營。在做大做強聯合艦隊的思路和“兼并、盤活”戰略中，低成本擴張，和企業核心競爭力提高，一舉盤活被兼并18個企業15億資產，成功地實現跨地區、行業、所有制、國界的“四跨”經營，拉動就業人數達20多萬。1995年，兼并了青島紅星電器廠，海爾只派去了三個人，很快打開了市場，3個月扭虧為盈，盈利150萬元，張瑞敏說是海爾文化激活“休克魚”。所謂“休克魚”，就是設備等方面都行，一旦施行有效管理方式，就能絕處逢生。張瑞敏因這一創新成果成為登上哈佛大學講壇的中國企業家第一人，激活“休克魚”也成為哈佛大學案例教學庫中來自中國企業的第一個案例。北京大學管理案例研究中心主任把海爾企業管理特點概括為三個結合好：把西方管理工具和東方的管理思想結合得好；把共產黨的優良傳統和市場經濟的規則結合得好；把管理哲學和實際操作結合得好，這是海爾管理文化的本質之所在。

998年以后，海爾集團發展史上第三個里程碑是國際化戰略階段，直接在國外建廠，并進入金融領域，初步形成國際化的大格局。向著三個國際化邁進：管理國際化就是經營員工的忠誠和創新精神；服務國際化要贏得全球用戶的忠誠度；品牌國際化體現強勢品牌成為海爾國際競爭力的載體。面對世界經濟一體化，互聯網時代，企業發展的空間無限大，面臨的機遇無限多，要整合的資源無限多，時代要求我們必須接收全世界的新知識、新資料、新信息、新技術。只有變競爭為競合，變對抗為對接，大家來共享信息、共用資源、共享技術、共享市場。“與狼共舞，共生共榮”。在這個階段中，海爾塑造了“敬業報國，無私奉獻，追求卓越”的企業精神，企業文化建設上升到新的水平，許多單位前來學習參觀，學習新的理念，新的經驗，如：“創合文化”，其核心有三創：創新、創造、創業；三合是組合、融合、整合；招商三零：零距離接觸，零缺陷服務，零投拆目標。全球市場鏈：把企業和市場結合在一起，一手抓全球供應鏈資源，一手抓全球用戶資源，建立“索酬、索賠、跳閘”的SST市場鏈模式，以“市場鏈”為紐帶的業務流程再造，獲全國企業管理現代創新成果特等獎，被瑞士洛桑國際管理學院做成案例，進入歐洲管理案例庫；OBC管理法：總結起來叫做“日事日畢，日清日高”，概括起來為五句話：總賬不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核；另外，SBU經營效果兌現表，“資源存折”，破解了“拉繩效應”，做好掙工錢，做壞賠料錢，創新增值提成”，大大地調動了員工的積極性。

中國企業必須做大做強，沒有速度就沒有海爾的今天。流程提速。為了提速，海爾集團敢為

人先，善為人先，在4年內進行了40多次整合，打破企業內外兩堵墻，把企業經營成一條流動河。流程再造前，海爾集團共有2300多家分供方，到2001年優化到900家，2002年又優化到721家，其中世界500強企業比2001年增加15家，達到59家。與此同時，2001年5月貫穿海爾文化理念的212集動畫片《海爾兄弟》在美國開播，海爾文化率先進入西方世界，擴大了知名度。2002年，為了提速，海爾投資5億建成研究院、研究高新技術開發超前5年和10年的新產品，共開發新產品362個，申報專利652項，以創新產品創造需求，創造有價值定單，獲取領先的市場競爭優勢。海爾緊跟世界信息爆炸、形勢瞬息萬變、知識經濟網絡化的時代，唱響“海爾·中國造”的動人旋律，海爾一方面通過提供創新空間，提高員工的國際化素質，另一方面以市場為中心在全球范圍內整合人力資源。現已有來自世界500強企業的幾十位制造、物流、商流、設計、質量專家投身到海爾的國際化事業中，他們的國際化經驗和專業知識在海爾高速發展中發揮了重要作用，也促進海爾在制造、質量、設計、物流、商流、質量等領域的水平達到國際領先水平。海爾在科研、營銷、制造、服務領域也涌現出一大批自主創新的SBU，贏得市場的認可和贊譽。

大量事實證明，海爾是當今中國企業界的一面旗幟，海爾營造了獨樹一幟的企業文化，在海爾高速發展中起了重要作用。那么要問什么叫文化？文化是指人類在社會歷史過程中所創造的物質財富和精神財富的總和，特指精神財富，如教育、科學、文藝等，文化關系到一個國家一個民族的興亡。楊何軍在《讀書》第9期撰文闡述保護傳統文化意義時談到當年西夏文明程度幾乎趕上了宋朝，也創造了比較燦爛的文化，可是最后西夏的“黨項族”被滅掉了。原因是當時蒙古族頭領成吉思汗臨終時囑咐兒子，一定要把這個民族給滅了。后來蒙古人打下了西夏，覺得把“黨項族”的人全部殺掉是不解決問題的，只要他們的文化傳承下來，這個民族就滅不掉。所以就從消滅物質文化開始，首先語言不許用了，音樂不許演奏，服飾不許穿戴，民俗禮節統統禁止，寺廟、塔也毀掉，這個民族的人找不到凝聚的文化了，就都改了民族，“黨項族”也就消亡了。這就說明一個民族，一個國家如果沒有了自己的文化，這個國家的人民就找不到根了，這就是文化的重要性。同樣，一個企業沒有企業文化，也會找不到根。實踐證明，海爾現代化企業的發展，不僅要依靠資本、技術等物質因素，還必須以企業文化鑄造企業的靈魂，形成獨具特色的精神支撐和行為導向，使企業產生高度的凝聚力，持久的驅動力，在企業內外滋生強大的感召力。海爾通過加強企業文化建設，使各個崗位上的員工都能盡心盡力，盡職盡責，積極性、主動性和創造性被充分挖掘和發揮，使海爾平均每年按78%的速度增長，17年增長了1700倍，三位一體本土化戰略上升到新的高度，迎來了國際戰略豐收期，躍居世界白色家電制造商五強，按品牌銷量統計，海爾躍升全球第二大白色家電品牌。目前，海爾集團建有一個具有國際競爭的全球設計、制造、營銷與服務網絡，有設計中心18個，工業園10個，海外工廠及制造地22個，營銷網點58800個，服務網點11976個的龐大海爾王國。

海爾集團高度重視和不斷加強企業文化建設，對企業發展提供潛移默化的凝聚力，永不枯竭驅動力和信賴親合的感召力，給企業帶來了勃勃生機與旺盛的活力，使企業進入良性快速發展的快車道。中國企業家協會副會長艾豐評說：“海爾創造的企業文化，不僅是海爾寶貴的財富，也是中國企業界最寶貴的財富，是比任何有形的東西都能夠長遠起作用的因素。能夠看到這一點，才是眼光深邃的人。”探索企業文化新思路

在轉換企業經營機制，把國營大中型企業推向市場的時候，培育建設新企業文化是我們應考慮的關鍵問題之一，江澤民在論建設有中國特色社會主義理論中，把建設有中國特色社會主義文化，同建設有中國特色社會主義經濟和政治列為三大建設，并強調三者是推動社會進步，不可分割的整體。隨著經濟的高速發展，工業社會的出現，經濟和文化的依存關系，不是減弱了，而是得到加強，有的人對文化巨大作用稱為文化力，有的人還提出了文化也是生產力。總之，文化造成的良好的人文環境，正是經濟高速發展不可缺的。同樣，做為企業來講，企

業文化也是不可缺少的。本文就此談點看法。

1．探索企業文化建設的新途徑

企業文化概念提示的管理思路和管理經驗是先進的、深刻和富有啟發性的。在市場經濟條件下，我們必須建立以競爭精神為核心的內容的新企業文化，它可以為企業進入競爭性市場提供充分的精神準備，形成強大的內在動力，樹立崇高的經營境界，并為社會主義新企業文化的形成提供先導和基礎。深化改革要從轉換企業經營機制入手，實現兩個轉變，把企業推向市場，這將使企業成為真正自主經營，自負盈虧，自我發展，自我約束的商品生產者和經營者，必將帶動方方面面的改革，進而推動我國社會主義企業文化、經濟建設和社會發展跨入一個新的時代。

企業文化概念的產生，源于工業文明的發展和企業制度的進步，這一概念把企業的生存發展看作是生命的過程，因而重視了企業與管理各環節的有機聯系，重視其共性與特點的統一，提出了提高生產力及增強企業活力，不僅要依靠定量分析、科學決策、嚴密控制等管理技術，更需要重視管理靈魂的塑造，重視管理行為所依靠的文化力量，重視企業中人的因素，精神因素的巨大作用。這一全新概念，推動了管理新潮流，新趨勢的出現。對此，我國理論界、文化界曾重視了對企業文化的研究和實踐。從企業實踐看，企業文化是一個企業長期以來所形成的一種獨特文化觀念和歷史傳統，是在企業的基本信念、共同理想和經營哲學之下，建立起的共同的價值觀念、道德規范和行為規則。它比較集中地表現為企業家的精神和職工群體意識，從這一方面看，有企業有就企業文化，只是其類型特點，優劣程度不同罷了。實踐證明，那些經久不衰，在競爭中獲得巨大成功的優秀企業，都是一些具有良好企業文化的企業，我國以往的企業文化，其基礎部分是生產的組織文化，同時帶有較強的民族文化傳統和政治色彩。它從五十年代愛廠如家的孟泰精神，六十年代大慶“三老四嚴四個一樣精神”，鐵人精神、石圪節礦風，張秉貴“一團火”等以艱苦奮斗，勤儉辦廠，愛廠如家，嚴格管理，三個面向，五到現場，團結協作，開拓奉獻，鼓足干勁，力爭上游為主要內容，逐漸形成具有中國特色的社會主義企業文化的萌芽。

這樣的企業文化形態是同這一時期我國企業所處的內外環境相適應的。在當時特定的環境下，這種企業文化曾對我國工商業發展和社會主義精神文明進步，作出了重要貢獻。當然，從總體上看這種企業文化同經濟發展和工業文明進步也有不協調之處，存在一些弊端，如權力意識過重，存有封閉、保守、平均主義、大鍋飯等弊端。在把企業推向市場的今天，這樣的企業文化在某些方面還不適應當前企業所面臨的內外環境。因此，繼承和發揚一些優良傳統和保留一些尚能適應新環境的因素外，必須培育和建設以競爭、風險、質量、服務、效益、文化環境的總體意識，以及企業社會責任等經營哲學和價值觀念與職業道德為主要內容的新企業文化。

2．抓住企業文化建設的新要點

培育新企業文化，能夠為企業轉換經營機制，進入競爭性市場環境，提供充分的精神準備，形成強大的內在動力，并為社會主義新文化的形成提供先導基礎。這是因為：①轉變企業經營機制，把企業推向市場，是我國企業制度的重大改變和創新，這必將迫使我們改變以往管理中不適應的傳統和舊習慣，人們逐步接納新的觀念、新的精神，待到企業完全轉換經營機制面臨新的經營環境時，企業文化滯后的潛在危機就會暴露和顯現出來，培育新企業文化就會為企業及其職工提供充分的思想準備。②在企業進入市場后，必然會遇到競爭為導向的經營哲學和價值觀念，在企業中形成強大的內在動力和有效的激勵機制，并在職工和企業之間建立企業利益共同體，建立患難與共、利益共享的適應關系，從而真正解決企業組織的效率和效益問題，實現企業的經營目標。③企業進入市場后要以依靠政府的宏觀控制，法律的制約輿論和監督等手段去約束企業，但這只是外部約束，最主要是企業形成自我約束的內在機制，樹立崇高的經營境界，自覺地履行應盡的社會職責。要做到這一點，就必須建設企業新

文化。④新企業文化是以競爭精神為核心內容的，競爭精神就是求實開拓爭先創新精神。同時，市場的競爭是科學技術的競爭，又是平等自由的競爭。因此，新企業文化是講科學，講民主，講創新的，這些都是社會主義企業文化的基本精神。

我們不難看到一個國家經濟發展的程度，一個社會的成熟程度，將在很大程度上取決于企業制度和企業文化的要素、內涵、活動和作用等。構成企業文化要素：有企業宗旨、企業精神、價值觀念、行為準則、道德規范、人員素質、企業形象、企業管理、企業環境、群眾文化、班組文化、英雄人物、禮節和儀式等。企業文化的內涵十分豐富，大致包括以下基本內容：①經營文化，在生產、管理、經營活動中形成的文化形態。②科教文化，在實際生產、工作中運用的基礎文化、基本科技知識和現代科技知識。③精神文化，主要是企業精神，道德風尚，共同價值取向，思想工作。④娛樂文化，企業興辦的群眾文化，包括文化藝術工作，演出活動，體育活動，興趣活動等。⑤環境文化，包括礦廠區總體規劃，群體建筑、綠化、工業衛生、生活福利、文化設施等。企業文化活動可分為福利型、娛樂型、技術型、思想型等。企業文化具有五大作用：導向作用，約束作用，凝聚整合作用，激勵作用，輻射作用等。總之，從國內外企業文化建設的經驗證明，在市場經濟激烈競爭立于不敗之地，一定是那些企業文化建設好的單位。

（2004年被《中華全國管理創新研究會》，評特等獎刊入《騰飛中國人》，又被世界文化藝術研究中心評為國際優秀作品）

第五篇：海爾企業文化

海爾企業文化

何謂企業文化？

企業文化，或稱組織文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。

狹義可理解為組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規范和思維方式的總和。廣義上說，文化是人類社會歷史實踐過程中所創造的物質財富與精神財富的總和；狹義上說，文化是社會的意識形態以及與之相適應的組織機構與制度。而企業文化是企業內全體成員的意志、特性、習慣和科學文化水平等因素相互作用的結果。它與文教、科研、軍事等組織的文化性質是不同的。

企業文化是企業成功經驗總結并提煉升華到企業文化管理理論高度。成體系成套路成習慣成風俗，成思維定勢、成為行動指南。一個企業能屹立于當今社會環境下，它必須有著自己一套獨特的企業文化。

迪爾和肯尼迪把企業文化整個理論系統概述為5個要素，即企業環境、價值觀、英雄人物、文化儀式和文化網絡。

一、海爾企業文化

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。海爾文化分三個層次：

1、物質文化

2、制度行為文化

3、精神文化；海爾精神:敬業報國追求卓越；

海爾作風:迅速反應馬上行動。

二、海爾文化的核心是創新

“有生于無”與“以柔克剛”

有一次，張瑞敏首席執行官出訪日本一家大公司。該公司董事長一向熱衷中國至理名言。在這位董事長介紹該公司經營宗旨和企業文化時，闡述了“真善美”，并引述老子思想，張瑞敏也發表了自己看法：《道德經》中有一句話與“真善美”語義一致，這就是“天下萬物生于有，有生于無”。

張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。他說，企業管理有兩點始終是我銘記在心的：第一點是無形的東西往往比有形的東西更重要。當領導的到下面看重的是有形東西太多，而無形東西太少。一般總是問產量多少、利潤多少，沒有看到文化觀念、氛圍更重要。一個企業沒有文化，就是沒有靈魂。第二點是老子主張的為人做事要“以柔克剛”。張瑞敏說：“在過去人們把此話看成是消極的，實際上它主張的弱轉強、小轉大是個過程。要認識到：作為企業家，你永遠是弱勢；如果你真能認識到自己是弱勢，你就會朝目標執著前進，也就會成功。”

有一次，一位記者問張瑞敏：“一位企業家首先應懂哪些知識？”張瑞敏想了想說：“首

先要懂哲學吧！”

張瑞敏能聯系企業實際，從老子思想中悟到“無”比“有”更重要、“無”生“有”的道理，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進取的為人做事之理。驕橫與張揚永遠是企業衰敗之源。

人的成熟，在于思想的成熟。企業家的成熟在于實踐經驗基礎上形成的理念體系。一切成功的企業家都是經營哲學家。著名經濟學家艾豐為《張瑞敏如是說》一書寫序，題目就是：“不用哲學看不清海爾”。艾豐用哲學恰到好處地評價了張瑞敏。

海爾文化走進哈佛講壇

1998年3月25日，在美國哈佛商學院內，工商管理碩士二年級學生的課堂上是一番異常熱烈的景象，大家正欣喜萬分地迎接一位陌生的老師——來自中國的企業家海爾集團首席執行官張瑞敏。

“請大家想想看，1984年張瑞敏先生面臨的嚴重挑戰是什么？”林·佩恩教授循循善誘地向大家提出一個又一個問題。

呈馬蹄形排列的座位上立即舉起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美國人。

教授不斷提問，把討論逐漸引向深入。“海爾具有每年增長80%的速度，成為家電發展最快的企業，大家認為什么是影響海爾成功的因素？你若是張先生，又如何做出決策？海爾管理為什么是有效的？一條‘休克魚'為什么能被海爾文化激活？為什么研究企業文化就是研究活力？”學員們各自發表著看法。

張瑞敏聽著各國碩士生的提問和對海爾文化案例的熱烈討論，對他們提出的問題一一作了解答。

一位美國的學生說：“從張先生的講課中，我第一次了解到了中國企業成功的管理！”張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業家，以海爾的卓著業績和精辟經營理念讓世界認識了中國企業與成功的海爾文化。這一事件在中國企業管理史上具有重要歷史意義，它說明，中國企業只要創新，同樣也可以在企業管理方面為世界做出貢獻。

三、海爾企業精神、工作作風詮釋

求變創新，是海爾始終不變的企業語言。

更高目標，是海爾以一貫之的企業追求。

創業21年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正進入一個嶄新的戰略發展階段--全球化品牌戰略階段。面對著全球化競爭的新方向，海爾將開始企業精神和工作作風的新一輪升級創新。

第一個十年

海爾精神：無私奉獻追求卓越

海爾作風：迅速反應馬上行動

從1984到1995，海爾十年創業，從無到有、從小到大，立志要干出中國最好的冰箱的海爾創業者們，發出了“無私奉獻、追求卓越”的心聲。

作為國內最后一家引進冰箱項目的工廠，要想后來居上，必須速度制勝，“迅速反應、馬上行動”成為當時全體海爾人一致的工作作風。在這種企業精神和工作作風的推動下，海爾十年創業首戰告捷，創出中國家電第一名牌。

第二個十年

海爾精神：敬業報國追求卓越

海爾作風：迅速反應馬上行動

1995年，在國內市場取得長足發展的海爾，開始聚焦國際市場。以當年海爾工業園落

成為標志，海爾二次創業創國際名牌戰略宣告啟動。

作為中華民族企業第一個真正意義上的嘗試者，創中國人自己的國際名牌，成為海爾人此后最執著的追求。具有民族意義的企業精神：敬業報國、追求卓越，成為海爾人挑戰國際名牌的精神底蘊。

在這一時期，海爾的工作作風有了更深的價值取向，“迅速反應、馬上行動”成為海爾創造比較優勢、挑戰國際名牌的速度利器，面臨資金、技術、人才等巨大差距的海爾，以跨越式趕超為動力，義無反顧地沖向國際名牌的目標。

2005年8月30日，《金融時報》評選中國十大世界名牌，海爾榮登榜首。在全球白色電器制造商中，海爾排名第四。

第三個十年

海爾精神：創造資源美譽全球

海爾作風：人單合一速決速勝

全球化的海爾，需要全球化的海爾精神。

海爾的全球化，需要企業的全球化追求。

遍布全球的5萬海內外海爾員工，海爾創世界頂級品牌的目標，都需要一種全球視野的共享價值。海爾新的企業精神--“創造資源美譽全球”應運而生。

“創造資源”本質上是創新。與國際頂級企業相比，目前的海爾還不具備資源優勢，但在創新的旗幟下，海爾可以而且能夠創造資源，能夠擁有自己的核心競爭力。

“美譽全球”就是海爾全球化品牌戰略階段的更高目標。海爾在全球各地滿足用戶需求的綜合美譽，就是海爾世界名牌的根本內涵。

在這一更高的目標下，“人單合一速決速勝”，就成為海爾工作作風的最新表述。“人單合一”是手段，“速決速勝”是目的。每一個SBU都要與市場準確地結合，然后以速度取勝。

第一個十年，創業，創出中國第一名牌；

第二個十年，創新，走出國門，創國際化企業；

第三個十年，創造資源，實施全球化品牌戰略。

海爾企業精神的創新之路，就是海爾的品牌之路。但無論怎樣調整，海爾人都自始至終胸懷著一個崇高的指向：創世界頂級品牌！

四、海爾的人才觀

人人是人才，賽馬不相馬

——你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺

現在缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創新的空間，使每個員工成為自主經營的SBU。

賽馬機制具體而言，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態管理。在用工制度上，實行一套優秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動態轉換”的機制。在干部制度上，海爾對中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發和管理的要義是，充分發揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這就是企業持續發展的秘訣。

授權與監督相結合充分的授權必須與監督相結合。海爾集團制定了三條規定：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪流。“在位要受控”有兩個含義：一是干部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識，二是集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；再

就是控制財務，避免違法違紀。

“升遷靠競爭”是指有關職能部門應建立一個更為明確的競爭體系，讓優秀的人才能夠順著這個體系上來，讓每個人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒人才。“屆滿要輪流”是指主要干部在一個部門的時間應有任期，屆滿之后輪換部門。這樣做是防止干部長期在一個部門工作，思路僵化，缺乏創造力與活力，導致部門工作沒有新局面。輪流制對于年輕的干部還可增加鍛煉機會，成為多面手，為企業今后的發展培養更多的人力資源。

人材、人才、人財

張瑞敏首席執行官對何為企業人才進行了分析，他提出企業里人才大致可由高到低分為如下三類：人材---這類人想干，也具備一些基本素質，但需要雕琢，企業要有投入，其本人也有要成材的愿望。

人才---這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。

人財---這類人通過其努力能為企業帶來巨大財富。

對海爾來說，好用的人就是“人才”。“人才”的雛形，應該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業花費時間去雕琢。但在如今堪稱“生死時速”的激烈的市場競爭中，我們沒有這個時間。“人才”的發展是“人財”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能為企業帶來財富；作為最起碼的素質，“人才”認同企業文化，但有了企業文化不一定立刻就能為企業創造價值。光有企業文化還不行，還要能為企業創造財富，這樣的人方能成為“人財”。無論是經過雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的；我們要尋求的是能為企業創造財富和價值的“人財”！只有“人財”才是頂尖級人才！來了就可以為企業創造財富、創造價值！我們企業要想興旺發達，就要充分發現、使用“人財”。

今天是人才，明天未必還是人才

人才的定義，就要看為社會創造價值的大小，每一位海爾人都應該而且能夠成為人才，為社會創造更大的價值。人才是一個動態的概念，現在市場競爭非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應該不斷自我超越，不斷提高自身素質。

如何不斷提高自身素質，做永遠的人才？一定要有自己的理想、自己的目標！如果沒有堅定的目標，在提高自身素質、自我挑戰的過程中就會彷徨、動搖。每個海爾人都有自己的夢想，而這個夢想一定要和海爾創造世界名牌的大目標結合起來。

TVM：海爾的“全員增值管理”

以前管理界有全面質量管理TQM、全面設備管理TPM、全面預算管理TCM等。現在海爾推進的讓每個人通過創新實現增值的管理，即TVM（Total Value Management全員增值管理）。

全員增值管理的關鍵在“V”，即Value（價值）上。這是將品牌增值的目標細化到每個人的增值目標之中。

TVM和SBU機制的區別：SBU是策略事業單位，其標志是每個人都有市場目標、市場定單、市場效果和市場報酬，表現在每個人都有一張損益表。但損益表中，有盈利的，也有虧損的，盈利的SBU才能產生增值；TVM是讓每位員工通過創新產生增值的管理模式，增值的SBU才是有意義的！

海爾的發展過程中，張瑞敏一直在充當牧師角色，深刻把握民族文化心理，并通過企業文化中心，改造、運用傳統文化理念，為科學管理、制度化管理減輕了阻力、鋪平了道路。

人們都知道，企業文化價值觀為一個企業的發展戰略提供強力支撐，是企業持續成長的動力根源，但企業價值觀的根源又是什么？通過本文分析得出的結論是：必須將價值觀的確立與調整，建立在民族文化心理基礎之上。惟有如此，才能避免“制度與文化兩張皮”的現象，有效實現管理制度效能；才能使企業文化成為強式文化；才能有效處理中國文化環境下

特有的“情與法”的矛盾。

民族文化心理是中國式管理模式的核心，因為無論你承認也好，否定也罷，民族文化心理都是任何一個民族的文化基因，理性的態度與做法是：批判、吸收、借鑒、發揚。換句話說，對于今天的中國企業，“古為今用”是“洋為中用”的前提。海爾成功的根本原因，即在于此。