第一篇：論企業如何扭轉企業危機所帶來的社會效應

論企業如何扭轉企業危機所帶來的社會效應

[摘要]在經濟全球化的今天,市場環境瞬息萬變,企業間的競爭空前激烈,優勝劣汰的市場規律發揮得淋漓盡致。若企業本身對潛在的危機沒有足夠的警惕,讓危機的萌芽愈演愈烈,最后只能面臨淘汰的命運。要處理好企業危機,就一定要扭轉企業危機在社會中造成的不良影響,改變人們對企業不良的認識,進行恰當的危機控制。

[關鍵詞]企業;危機管理

一、為危機管理做準備

危機就像死亡和納稅一樣是管理工作中不可避免的,所以必須為危機做好多方面的準備。企業的管理者要隨時做好處理各種可能發生的危機預案,并建立危機預警系統。除此之外,作為管理者要高度重視危機產生的社會效應所帶來的影響。

二、危機的控制

1.快速啟動危機處理計劃改變定型效應的社會影響。定型效應,亦稱社會刻板印象,指的是人們在見到他人時,常常會自覺地根據人的外表行為特征,結合自己頭腦中的定型,對人進行歸類,以此來評價一個人,如見到一個肌肉發達、身材高大、穿著運動服的人,就很自然地認為他必定是一個運動員。

人頭腦中存在的定型是人們以往經驗的反映,但由于在各類人當中廣泛存在著的差異性及社會發展變化的影響,同一類人的形象不可能是一樣的,也不可能是固定不變的,即使是同一個人,在不同的時期和不同的環境下也會發生語言、行為甚至性格等方面的變化,此所謂“士別三日,當刮目相看”。所以,以不變的固定形象為依據去認識千差萬別,不斷變化著的人們及其行為方式,雖然會使我們的認識出現偏差,導致作出錯誤的判斷和決策。由此可見,定型效應也是一種使人產生偏見的社會心理效應。

領導者和管理工作者必須在實際生活和工作中自覺克服這一效應給我們帶來的消極影響,力求歷史地、全面地、正確地認識我們周圍的人和事,減少判斷和決策的失誤。

2.將公眾利益放到首位,降低暈輪效應帶來的影響。所謂暈輪效應,亦稱光環效應。它指人們看問題時,像日暈一樣,由一個中心點逐步向外擴散成越來越大的圓圈,是一種在突出特征這一暈輪或光環的影響下而產生的以點帶面,以偏概全的社會心理效應。

我們日常生活中對他人的知覺大多數都受著這種效應的影響。由于它使得人們僅僅根據人的某一特點去評價、認識和對待人,如某人一次表現好,就認為他一切皆優,犯了一次錯誤,就說他一貫表現差等等。所以,暈輪效應是一種把人們引入對人知覺誤區的常見的社會心理效應。

在市場環境中,企業依存于顧客,沒有顧客,企業就失去了生存的基礎。特別是在社會信息化的今天,顧客獲得產品服務的信息空前增加。在交易過程中,顧客逐漸占據了支配地位,成為市場的主宰力量,利用手中的貨幣選票決定了企業的成敗。可以想象,若企業失去了顧客的信任,對企業而言將是致命一擊。要想取得長遠利益,企業從危機爆發到危機化解應更多地關注消費者的利益而不僅僅是企業的短期利益,拿出實際行動表明公司解決危機的誠意,盡量為受到危機影響的公眾彌補損失,這樣有利于維護企業的形象,降低了暈輪效應對企業的影響。

3.運用高效的信息傳播渠道改變社會輿論。危機發生后,應盡快調查事情原因,弄清真相,盡可能地把完整情況告訴新聞媒體,避免公眾的各種無端猜疑。誠心誠意才是企業面對危機最好的策略。企業應掌握宣傳報道的主動權,通過召開新聞發布會,使用互聯網、電話、傳真等形式向公眾告知危機發生的具體情況,公司目前和未來的應對措施等內容,信息應具體、準確;隨時接受媒體和有關公眾的訪問,以低姿態、富有同情心和親和力的態度來表達歉意、表明立場。

另一種途徑是加強媒體管理,在防止謠言流傳的同時,把準確和權威的信息傳遞給危機的沖擊者。事實上人們感興趣的往往并不是事情本身,而是管理層對事情的態度如何。

4.選擇適當的危機處理策略,如危機終止策略、危機隔離策略、危機排除策略。隔離策略,危機的發生往往具有連鎖效應,一種危機爆發常常引發另一危機,為此,企業在發生危機時,應設法把危機的負面影響隔離在小范圍內,避免殃及其他非相關的生產經營部門。

中止策略就是要根據危機發展趨勢,主動承擔危機造成的損失,如停止銷售、收回產品,關閉有關工廠、部門等。

消除策略。需要企業根據既定的危機處理措施,迅速有效地消除危機帶來的負面影響:要善于利用正面材料,沖淡危機的負面影響,如通過新聞界傳達企業對危機后果的關切,采取的措施等,并隨時接受媒體的訪問并回答記者的提問。

5.充分發揮公證或權威性的機構對解決危機的作用。利用權威機構在公眾心目中的良好形象,處理危機時,最好邀請公證機構或權威人士輔助調查,以贏得公眾的信任,這往往對企業危機的處理能夠起到決定性的作用。

三、事后總結完善危機處理措施

危機總結是危機管理的最后一個重要環節,它對制定新一輪的危機預防措施有著重要的參考價值,所以,應對危機管理進行認真而系統的總結。

對引發危機的成因、預防和處理措施的執行情況進行系統的調查分析并作出評價。對危機管理工作進行全面的評價,包括對預警系統的組織和工作程序、危機處理計劃、危機決策等各方面的評價,要詳盡地列出危機管理工作中存在的各種問題。并對危機涉及的各種問題綜合歸類,分別提出修正措施,改進企業的經營管理工作,并責成有關部門逐項落實,完善危機管理內容,并以此教育員工,警惕同行。

危機并不等同于企業的失敗,危急之中往往孕育著轉機。企業應將危機產生的沉重壓力轉化為強大的動力,驅使自己不斷謀求技術、市場、管理和組織制度等系列創新,最終實現企業的騰飛與發展。

(編輯/劉佳)

第二篇：論企業的危機管理

論企業的危機管理

摘要

在企業的發展過程中，企業往往面臨諸多的危機，不同性質的企業也面臨著不同的危機，企業要想最大限度地降低企業危機帶來的危害，就必須要妥善處理各種面臨的危機。本文分析了危機的概念、特性和種類，并針對企業普遍面臨的危機，提出了要進行危機管理，并有效地進行預防、化解、解決，完成整個危機管理。

關鍵詞

企業 危機管理 分類 危機處理

目 錄

1．危機概述.........................................................1

1．1什么是危機..................................................1 1．2企業危機的種類..............................................2 1．3危機產生的原因..............................................2 2．危機管理概述.....................................................3

2．1什么是危機管理..............................................3 2．2危機管理的過程..............................................3 3．關于企業危機管理的幾點建議：.....................................4

3．1敏捷反應，全面了解信息......................................4 3．2積極發揮員工的團結協力作用..................................4 3．3危機管理過程應注重交流和溝通................................5 3．4以顧客利益為重..............................................5 3．5建立危機預警機制............................................5 4．結論.............................................................6 5．參考文獻.........................................................6

論企業的危機管理

前 言

隨著我國信息技術的迅猛發展，企業面臨著巨大的生存壓力，并時時刻刻都蘊藏著危機爆發的可能性。危機管理已經不再是一個時新的話題，而是在幾乎所有的企業中都需要面臨的一個問題，危機管理已經顯得日益重要。筆者看來，所謂的危機管理，也就是說企業為了針對自身出現的各種危機情境，采集、分析所有的信息，并對其進行措施制訂、問題處理、自我總結的一個全過程。

1．危機概述

1．1什么是危機

所謂危機，是指事物正處于一種不穩定的狀態。危機的特點主要有以下五個方面：階段性、不確定性、時間的緊迫性、兩重性。

階段性：是指企業面臨的危機包含了意外、災難的發聲，或者與產品有關的失敗等。大多數企業都是在企業危機沒有浮上臺面之前，沒有出現過任何征兆，因此，根據筆者的分析，危機的爆發一般都會呈現出階段性發展的特征。

不確定性：這是指危機的出現與否往往無法掌控，只有加強平日危機處理的演練與計劃，才能降低企業危機的不確定性給帶來的影響，并幫助企業內其他人員積極面對危機的出現。

時間的緊迫性：這是指危機是一種突發性事件，企業危機的降臨往往很突然，決策者必須針對突然來臨的危機進行快速處置，并在有限的時間內，獲取所有相關的信息，做出正確的決策，以避免危機的進一步擴大，這也是企業管理者所必須注意的重點事項。

對于危機的兩重性：是指危機具有積極地一面，也具有消極的一面。提到危機，我們很容易就認為危機是有害無益的，所謂逆境中前進，因此，危機在某些時候也可以成為一種喚醒人的警鐘，也就是是我們時常提到的危機意識、危機感，正是這個道理。

近些年來，我國企業危機事件不斷浮現，如三鹿奶粉事件、阜陽奶粉事件、肯德基蘇丹紅事件、光明牛奶危機事件等。這些危機事件充分說明，在現代社會

競爭日益激烈的情況之下，任何企業都不可避免地面臨著可能因為自身的產品的質量、價格、信息、財務等帶來的種種危機。

1．2企業危機的種類

危機也蘊含著事物發展和失敗，改變和毀滅，收益和損失，所謂企業危機，是指危及到企業的生存、形象和聲譽的突發性、災難性的事件和事故，在企業中，危機一般有價格危機、促銷危機、產品危機。根據危機的定義，我們也可以看出，企業的危機并不一定是失敗或危害，也可以是一種特殊的財富，通過危機，可以增強企業的凝聚力。具體來說，危機種類包括以下幾種：

產品危機：企業的產品或服務出現了質量或性能發面的問題或缺陷，導致了危機的發生。產品危機導致消費者對企業產品進行投訴，產品銷路出現問題，導致企業存貨的積壓。

市場危機：市場危機可能會由多種因素造成，比如市場環境發生變化，經濟形勢發生變化，企業的競爭對手營銷能力加強，企業自身的營銷能力下降等等，這些也會導致企業危機的發生，如果不加以及時有效地處理，很可能會造成企業的競爭力的迅速下降，甚至被迫退出市場。

管理危機：這主要是由于企業的體制、債務、購并、投資、供應或人事行政等管理方面的原因導致最終危及的產生。如果不針對管理危機進行及時有效地處理，企業的內部管理就會陷入混亂的處境。

媒體危機：所謂“防火防盜防記者”，企業因為媒體的曝光或者媒體的報道，導致企業的美譽或形象遭受嚴重損害，從而發生危機。三鹿奶粉事件，因為媒體的曝光，最終走向破產，當然，這與三鹿的產品危機也有著直接、必然的聯系。

法律或政策危機：企業遭遇到法律上或政策調整所帶來的障礙，也會導致企業危機的發生。

1．3危機產生的原因

筆者認為，危機產生的根源主要有如下幾個方面：快速發展的信息技術和科學技術；買方市場的形成；經濟全球化迫使企業參與全球競爭；其他認為或自然的突發性事件。

盡管企業危機在我國頻頻發生，近幾年也出過幾次較大的企業危機事件，但是我國大部分企業在處理危機的過程，所表現出來的危機意識和管理能力并不

強。經常是在危機發生時非常重視，并且能夠做到不遺余力處理危機，但是危機一旦結束卻很快恢復到原來的樣子。

2．危機管理概述

2．1什么是危機管理

企業進行危機管理，是指在為了對危機進行預防、轉化而采取的一系列積極主動行為，這種行為有助于企業擺脫困境，避免或減少企業的財產損失，并有效地將危機化解為轉機。

2．2危機管理的過程

企業對危機進行管理主要包括三個過程。即危機的事前管理、危機的事中管理，以及危機的事后管理。

危機的事前管理：是指企業在危機發展的初始階段，對危機進行管理，企業的主要任務是：嚴格企業各項規則、規程，查遺補闕；監測和預控引發危機的各種因素和征兆，建立預警機制；在員工中全面樹立危機意識，使之成為企業文化的有機組成部分；建立擁有決策權的危機管理小組；針對企業自身和其他企業曾發生過的危機制訂具體的危機管理計劃，確立恰當的保障機制；培訓員工和危機管理人員，為危機的爆發做好人力準備等。①

危機的事中管理：危機已經沖破各道預防防線而爆發。此時，企業應在極短的時間內扭轉被動局面：從大量繁雜的信息中把握關鍵信息，準確確認危機的種類、爆發的根源；明了公眾的感覺和看法；加強與媒體的溝通，以便對癥下藥，迅速而果斷地作出決策，組織和分配企業既有資源，充分調動危機管理人員的主動性，控制危機事態發展，減弱危機破壞力，促使危機得到最終解決的同時，盡可能保證企業日常經營的持續進行，以及根據危機的發展和外部環境的變化，尋求契機，將危機轉化為機遇。

危機事后管理：危機在經由事前管理、事中管理兩個階段，得到最終解決后，其管理的全過程并沒有就此而終結。企業在危機事件得以解決之時，首先，應采取措施消除危機給企業物質財產，以及受害者的人身和心理造成的消極后果和影 ①張聰群，中小企業危機管理探討，現代企業，2002.3，p10-11

響；其次，應盡快恢復企業的正常經營與管理活動；最后，應以實際行動維護公眾利益，不斷修復和發展企業與公眾之間的信任關系，恢復和提高企業及其產品的美譽度。②

此外，企業還應對危機管理的經驗教訓進行認真而系統的總結。在對危機發生的原因以及預防和處理危機的全部措施進行系統調查的基礎上，對企業危機管理工作進行全面評價，詳細列出工作中存在的各種問題和不足，并對其進行綜合歸類，提出改進意見和措施，逐步完善既有的危機計劃和企業的各項危機準備工作。同時，還應將危機事件及其處理過程做成案例，用以教育全體員工，增強組織的免疫功能，預防和防止危機的再次發生。這也可看做危機的事后管理階段。

3．關于企業危機管理的幾點建議：

如上所述，筆者對企業的危機管理的全過程進行了分析，具體來說，企業在遇到危機時，應該從以下幾個方面來采取策略：

3．1敏捷反應，全面了解信息

隨著網絡信息技術的來臨，危機所造成的負面影響已經在較短的時間內波及到了整個世界，并帶來了極為嚴重的后果。基于此，筆者認為，對于危機管理，首先最重要的一點就是需要具備快速的反應速度，能夠在最短的時間里介入危機，并采取措施應對已經發生的危機，做到減少甚至扭轉危機對本企業帶來的危害和沖擊。與此同時，企業危機管理者應該積極主動，在危機發生之后，不要輕易回避，更不可被動性地應付，而是勇于面對已經發生的危機，有效掌控整個局勢，切不可急于追究責任而任憑事態發展。

對此，筆者認為，企業危機管理者應該建立并適時啟動企業的危機管理應急機制，有序、果斷、冷靜處理危機，以便統一協調整個企業，統一行動和步驟，不可失真、失序、失控，否則局勢惡化，造成更大的混亂。

3．2積極發揮員工的團結協力作用

員工在單位的運營過程中，不是企業經濟活動的參與者，而不是旁觀者，面對企業的危機管理，也是一樣的地位。在危機管理中，應該讓員工參與危機的處 ②張聰群，中小企業危機管理探討，現代企業，2002.3，p10-11

理，以減輕企業震蕩，更能夠發揮其宣傳作用，只有內外一致，才能真正解決企業的內外壓力。在危機面前，只有積極調動企業全體員工的積極性，才能做到同舟共濟、共度難關。

3．3危機管理過程應注重交流和溝通

真實性原則是危機管理的一項重要的原則。在企業的危機爆發之后，企業必須主動向公眾講明事實的全部真相，不可采取遮遮掩掩，否則不僅不能達到躲避的結果，反而會增加公眾的好奇心，甚至引起反感和一系列不良反應，延長危機影響的時間，不利于控制危機局面。

因此，盡管媒體也是企業危機的一個方面，但是也可以利用媒體的力量向公眾說明真相，才有機會將危及轉化為轉機。

3．4以顧客利益為重

危機的到來，意味著對企業的經營理念考驗，也是企業證明自身是否真正付諸實施行動之時。關于“誠信為本”“顧客是上帝”，在這個過程中也能得以充分的體現。在危機這個舞臺上，消費者能看到企業的真正行動。

因此，面臨危機到來的情況，企業危機管理者應該時刻將消費者的利益放在首位，有必要的時候采取退換貨等方式來安撫顧客，重新樹立起企業具有責任感的形象。

3．5建立危機預警機制

危機管理是任何一個企業都要面臨的問題，因此，筆者認為，建立危機預警系統非常重要，也有利于企業及時捕捉企業危機征兆，有利于企業及時對出現的危機拿出積極的應對措施。因此，企業應該從容應對危機，未雨綢繆，建立起一套預防危機、處理危機的管理機制。

一方面，企業可以專門組建一個危機管理小組，這個小組由高專業素質和較高領導職位的人士組成，專門審核或指定危機處理方案，并清理危機險情。面對突如其來的危機，能夠及時有效地遏制，以減少危機對品牌乃至整個企業的造成危害。

另一方面，建立一個準確的、高度靈敏的信息監測系統，及時收集相關信息并加以分析、研究和處理，全面清晰地預測各種危機情況，捕捉危機征兆，為處 5

理各種潛在危機制定對策方案，盡可能確保危機不再發生。

企業應積極建立品牌自我診斷制度，從不同層面、不同角度進行檢查、剖析和評價，找出薄弱環節，及時采取必要措施予以糾正，從根本上減少乃至消除發生危機的誘因。③

4．結論

筆者認為，危機不可避免，但是可以積極預防，一旦發生危機，應積極處理危機的全過程并進行系統檢查，企業應該將每一次的危機處理進行一個詳細的被忘記錄，了解每一次危機的來源及危機的處理，做好“亡羊補牢”工作，此外，企業也要善于將“危機”轉化為“機遇”，危機處理在一定意義上來說，也是一把雙刃劍，企業如果對企業存在的負面效應處理得當，能為企業重新樹立良好形象，提高企業的名譽。

所謂的危機并不意味著失敗，危機也同樣孕育著生機和轉機。因此，危機管理作為一門藝術，也作為現代企業管理中的一項重要的長期規劃。企業在長期不斷的發展過程中，應將危機管理放置于重要位置，妥善處理各種危機，才能將危機轉化為商機。

5．參考文獻

[1] 張聰群，中小企業危機管理探討，現代企業，2002.3，p10-11 [2] Sophie Chalmers，Director，June 1998，Vol.51 No.11，p44 [3] 蘇金明，統計軟件 SPSS12.0 for Windows 應用及開發指南，北京，電子工業出版社，2004，p306 [4] Barton.L，Crisis in Organizations: Managing and Communicating in the Heat of Chaos，Cincinnati，Ohio: The South-Western Publishing Co.，1993 [5] 羅伯特·希斯著，王成等譯，危機管理，北京，中信出版社，2000，P245 [6] Robert B.Irvine，What’s a Crisis，Anyway？ Midyear Special Issue，1997.7 [7] 陳銘政，傳播媒體危機管理之研究――以臺北市政府警察局為例[M]，臺灣大業

③羅伯特·希斯著，王成等譯，危機管理，北京，中信出版社，2000，P245

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第三篇：2論企業人力資源危機管理

淺析企業人力資源危機管理

太原大學管理系張文仙

摘要 市場競爭越來越激烈、變數越來越多，企業所面臨的危機也越來越多。企業在面對諸多危機中，人力資源危機已成不容忽視的問題。因此，探討人力資源危機不僅具有理論意義且具有實踐意義。企業應了解人力資源危機的表現形式并且在危機發生后深入剖析危機發生的根源，從人力資源危機的預防入手開展一系列有效的措施，在危機發生后展開積極有效的應對處理，從而保證企業轉危為安，不斷向前發展。

關鍵詞 人力資源危機危機管理 制度管理

微軟總裁比爾·蓋茨總是告誡他的員工：我們的公司離破產永遠只差十二個月。如同在戰場上沒有常勝將軍一樣，在現代商場中也沒有永遠一帆風順的企業，任何一個企業都有遭遇挫折和危機的可能性。市場競爭越來越激烈、變數越來越多，企業所面臨的危機也越來越多。美國公關學者曾經對《財富》500強企業中的領導層做過一次調查，被調查者幾乎百分之百地同意在他們所處的公司中最容易發生的危機不外乎下列幾種：生產性意外；環境問題；勞資爭議；產品質量；股東信心喪失；具有敵意的兼并；謠言或商業秘密被泄露；政府的過分限制；恐怖破壞；員工貪污腐化。在上述危機種類中可以發現超過一半以上的原因來自于人力資源的問題，于是對于人力資源的危機管理便應運而生。但是，許多企業對于人力資源危機沒有給予足夠的重視，因此，如何預防、妥善處理人力資源危機，進行積極的危機管理，使企業避免或減少危機造成的損失，已成為現代企業人力資源管理的重要課題。

一、人力資源危機的表現形式

在企業的各種危機中，人力資源危機是比較隱蔽的，因為人是企業最主要的生產力，人的行為是最難預測的。人力資源危機可以潛伏在企業人力資源管理的各個方面。了解人力資源危機的表現形式對于人力資源危機管理也是非常必要的。

（一）人才大量流失

人才是企業競爭力的主要源泉，企業的核心競爭力的建立以具有開拓意識的人才為基礎。核心員工的大量流失，一方面破壞了企業固有的組織結構和合作模式，造成人才的不足，另一方面，流失的員工很有可能被競爭對手接納，不但增強了競爭對手的實力，而且很容易導致企業技術和商業機密的外泄，對企業造成巨大的沖擊。如方正集團助理總裁周險峰攜30位技術骨干加盟海信；又如TCL手機事業部高層集體跳槽到長虹等等。核心人才集體跳槽是企業最嚴重的人力資源危機之一。

（二）人才使用不當的危機

1、能力與其職位不匹配，主要指高級人才低位使用和低級人才高位使用兩種現象。這兩種現象在我國中小企業尤其突出。

2、信息不對稱引發的人才使用危機，在勞動力市場存在用人單位與受聘者之間信息不對稱的情況，受聘者為謀得一份好的職位而對自己加以不真實的包裝，用人單位審核不嚴可能出現錄用了道德操守不佳的人，這時的企業就如同安裝了不定時炸彈，隨時可能爆炸而危及企業。世界著名的巴林銀行的倒閉就是起因于員工的職業道德問題，年僅28歲的營業員里森在未經授權的情況下賭輸了日經指數期貨，卻利用多個戶頭掩蓋其損失部位，而且為了挽回巨額虧損，里森最后利用更高的期貨杠桿全力下注，最終將巴林銀行毀于一旦。

（三）核心員工的突然變故

核心員工的突然變故包括企業核心人物遭遇突然死亡、法律訴訟等等。每個企業都會有一位或幾位對當前或未來的發展起著至關重要的核心人物，當核心人物遭遇突發的變故，很可能對企業造成重大影響，甚至引發危機。尤其在中國“強人經濟”非常突出的情況下，“高管丑聞”對企業一直是個棘手的問題。“高管丑聞”一旦爆發，處理不慎就有可能會造成針對公司不利的各種謠言，公司品牌形象也因此大受損失，公司內部員工人心浮動，公司信譽也受到影響。2008年11月23日美國美電器董事局主席黃光裕因涉嫌“操縱市場”、違規進行資本運作、非法挪用資金及有行賄行為而被拘留。國美電器H股24日宣告停牌。繼而導致后續事件--2010年發生的國美電器的控制權之爭，而國美2010年前三季度凈利潤僅為蘇寧的一半。因此可以看出由于國美電器掌門人的突發變故導致企業受到影響已成為不爭的事實。

（四）人員過剩危機 編輯 中華英

在激烈的競爭中，企業需要不斷提高員工工作效率和削減成本來提升市場競爭力。如果企業內存在過剩人員，就會造成人事費用的浪費。人力資源過剩危機通常在三種情況下發生：一是企業并購活動中，重復機構撤并時，會造成人員富余；二是企業效益不佳，需撤銷分支機構或縮減業務規模時，而產生人員富余；三是目標過高的戰略失敗后，高目標的人力資源配置造成大量冗員。在這種危機中，人心不穩，優秀人才可能大批跳槽；另一方面，多數普通員工，甚至能力差的員工一般不愿被裁掉。這種局面比較復雜，經常出現要裁減的人走不了，要留的人卻留不住。由此產生一系列問題如果處理不好將給企業經營和形象帶來較大危險。

二、人力資源危機成因分析

人力資源危機成因復雜，影響因素眾多，深入分析人力資源危機發生的根源對于有效地最小化和解決人力資源危機至關重要。

（一）企業文化的缺失和認同感的差異

企業文化的缺失導致企業沒有凝聚力，出現了人多不干事的局面，員工自主熱情降低，員工的責任感萎縮，員工滿意度甚至出現問題，行業之間的報酬攀比出現，核心人才出現出走的情況。有些企業在積極大力的發展企業文化，但是企業文化的核心價值觀沒有得企業員工的認同，而停留在企業的宣言及口號表達上，嚴重與員工的行動脫節，必然的結果是在企業的發展中企業的價值核心與員工價值觀取向出現不一致甚至矛盾時，企業必將處于風險之中。

（二）基于企業戰略目標的人力資源規劃的欠缺。

目前許多企業缺乏明確的戰略目標規劃，即使存在戰略目標，也缺乏可行性的方案與之匹配，而在人力資源開發與管理活動中，人力資源管理部門必須從企業戰略目標出發來進行人員需求計劃、招聘計劃、績效測評與實施計劃等方面相關業務的規劃。由于我國企業一般都缺乏較為明確的企業長期發展戰略，尤其在快速擴張階段，企業經常是走一步，看一步，這就直接導致企業人力資源規劃的缺失或者是無效，導致企業在人才儲備、人才招聘方面缺乏計劃性和前瞻性，導致企業人才危機隱患的存在。同時人力資源規劃并未引起相關管理者足夠的重視，企業管理人員并沒有意識到只有將員工個人的職業計劃與企業人力資源規劃相結合，才能最有效開發企業人力資源，獲得長遠利益。

（三）考核、激勵及薪酬體系不合理，導致員工對歸屬感和公平性得不到滿足。績效考核是大部分發展中的企業面臨的難題之一，合理有效、科學實用的績效考核制度是企業的期望，但是目前大部分企業考核制度缺失或者考核制度受到員工的抵觸，最終導致考核流于形式或者是與預期結果背道而馳。由于許多企業在發展期，在薪酬激勵體系方面制度不夠健全或者尚未建立，對員工的薪酬和激勵措施隨意性較強，導致員工心理上的歸屬感和公平感得不到滿足，最終導致人才的流失。

三、人力資源危機管理方案分析

（一）人力資源危機的預防

1、構建積極向上的企業文化

企業文化建設是企業提高員工忠誠度和向心力的重要手段，通過創造良好的企業文化氛圍，塑造員工共同的行為模式，培養積極向上的企業精神，有助于企業將員工個人

目標有效統一到企業的組織目標上來。尤其是在當前企業知識型員工不斷增加的情況下，企業文化對激發員工的自我實現愿望、鼓勵員工的創新潛力、培養員工的合作精神具有重要的作用。企業重視文化建設，關鍵在于形成良好的企業風氣和共同的價值觀，并將這些價值觀具體落實到企業制度層面上，通過一系列的管理行為來體現。人力資源部門的作用應該擔負建設者與完善者的重任，追求卓越，員工第一、員工參與、尊重個體、堅持不懈等等都應該成為被強化的價值觀。

2、進行企業人力資源戰略規劃 企業應首先明確企業的戰略目標，分析企業的戰略、經營環境和組織結構，這是人力資源規劃的前提，從而使人力資源管理部門能夠根據企業發展目標進行合理科學的人力資源規劃，同時分析企業現有人力資源狀況，對企業人力資源需求與供給進行預測。這些都為企業人才儲備、招聘計劃、員工培訓等工作的開展提供依據，從而避免在人才亟需時造成人才需求的危機或是人員過剩時大量裁員帶來的風險。

3、建立和完善相應的人力資源管理制度。

特別要在員工招聘、培訓、績效考核、薪酬支付等方面形成規范的規章制度，對員工的重視包括分工的明確、獎懲分明、有效的績效機制與激勵機制都需要制度來實現。在招聘階段，工作分析的準確性、招聘人員的能力與素質、招聘方式等因素都不同程度地影響著招聘工作的質量。因此企業在人員招聘或者人員調配時首先要了解工作崗位的相關信息，包括工作任務、工作中使用的工具、績效標準、工作背景以及工作對人的要求等，確定各種崗位和工作流程，形成工作說明書，為招聘和績效考核等工作提供依據。其次是做好人員甄選工作，加強崗位管理工作，做到“人適其事，事得其人”，減少人力資源的浪費。在培訓方面，企業應提供盡可能多的教育培訓機會，滿足員工發展需要；實施短期集訓、以老帶新、實習作業等方式解決員工安全意識不強、業務不熟練和組織管理能力差等問題；企業需要根據企業實際情況建立合理有效的績效考核體系和薪酬激勵體系，通過制度的完善使員工的工作能夠得到有效的考評，使員工感到公平公正，通過科學的考核和薪酬激勵體系提高員工的工作積極性和對企業的歸屬感，避免人才流失等危機的發生。同時還應該進行員工職業生涯規劃，使員工能夠有明確的發展目標，能夠長期在企業中發展下去，能夠將自身的發展與企業的發展結合起來，有利于人才的培養和留用。

4、企業應積極開展EAP，關心員工身心健康

企業最大的財富是健康、幸福、高效的、有共同愿景與價值觀的員工。企業競爭壓力的一個轉移目標就是員工。心理學研究表明面，激烈的競爭和工作的壓力，單調的重復性勞動容易出現心理緊張、挫折感、痛苦、自責、喪失信心、沮喪、無力感等不良心理狀態，員工心理疏導十分必要。相信很多人的視線關注在富士康員工“自殺”危機上。從2010年1月份開始出現第一跳后，已連續出現12例“跳樓”事件，其中10死2重傷。作為世界500強企業的富士康集團造成很大負面影響。在世界500強中至少80%的企業為員工提供心理幫助計劃（EAP），上海寶鋼、內蒙古稀土礦業、中國移動公司等企業已經嘗試員工幫助計劃EAP，員工流失率、出勤率、病假率大為改善。實驗和事實證明，良好的心理教育、疏導和訓練，能夠增強員工的意志力、自信心、抗挫折能力和自控能力，還能提高員工的創新意識、貢獻意識、集體意識、團隊精神和榮譽感、幸福感。開展企業EAP已經成為企業生存與發展的戰略和企業管理工作的首要組成部分。

(二)人力資源危機處理

1、開展積極有效的安撫行動

人力資源危機的爆發，使平常隱藏在企業與員工中的矛盾受到激化，企業應針對員工的不滿情緒，開展有效的安撫行動。特別是當企業陷入困境、被迫裁員減薪時，安撫措施的出臺要更加慎重。否則，效果可能適得其反，導致企業的危機進一步惡化。例如。2000年，英國電信公司面臨經營困難時，管理層提出裁減3萬人方案，為安撫員工，管理層對自愿離職的員工給以豐厚的條件。最后，令管理層大為煩惱的事情居然不是裁員而是留人。因為安撫措施不當，導致軍心大亂，有多達4.5萬名員工同時提出辭職，極大影響了公司的正常營運。

2、積極調整相關人力資源政策

當原有的人力資源政策成為企業發展的障礙時，企業就必須考慮現行的人力資源政策進行變革。在對現行的人力資源政策，包括考勤制度、休假制度、升遷制度、培訓制度等進行認真的審查，針對人力資源危機中所爆發出來的問題，修訂現行政策，或基于新出現的問題制訂新政策，使人力資源政策符合員工的需要和企業發展的要求。

3、迅速填補空缺的職位

人力資源危機發生后，企業必須迅速尋找合適人選填補空缺職位，以免影響企業正常的生產經營活動。職位的空缺的補充有兩種途徑：一是企業內部調配。在SARS期間，家樂福一位核心崗位的員工突然發燒，說自己已經感染了SARS，要離開深圳。這件事震動了家樂福內部。后來證實這只是那位員工的惡作劇——他希望離職，卻不想交違約金。

為了穩定SARS時期的民心，人力資源部破例免卻違約金讓他離職，但很快就在內部找到工作的接替者，并沒有因為這位調皮員工的突然離去而受任何影響。家樂福的崗位交叉培訓和輪崗制度，使其積累了充足的人力資源，從根本上避免了發生人力資源危機時的人才‘饑荒’問題，從容應對各種人力資源危機。二是企業外部招聘。招聘新員工是彌補員工流失的重要手段。在招聘新員工時必須按照崗位要求選擇合適人選，不可因企業急于需要員工而降低招聘條件和審核標準而埋下新的危機隱患。

正確認識人力資源危機和分析人力資源危機出現的根源是企業化解危機的基礎，為防止危機的擴散和降低危機的危害性，企業應積極的開展人力資源危機管理工作，使企業轉危為安，獲得發展的新機遇。

參考文獻：

[1]暢軼民.企業危機管理[M].北京:科學出版社,2004.[2]劉剛.危機管理[M].北京:中國經濟出版社,2004.[3]林國英:人力資源危機與人力資源管理.經營管理者,2009年01 期,2009

[4]周志鋼:中國企業的危機管理研究[D].武漢大學, 2005

[5]文世武: 現代企業人才流失危機管理研究[ D ].貴州大學,2006

第四篇：論企業“危機公關”的對策研究

論企業“危機公關”的對策研究

（摘要）

劉淑艷

在瞬息萬變的現代社會，對任何一個社會組織都是個嚴峻的考驗。市場變幻莫測，任何組織都不可能是一帆風順的。危機時時伴隨在組織旁邊。危機對于企業來講，絕不是偶然的不幸遭遇，而是一種普遍存在的緊急狀態。互聯網時代，企業處理危機的措施，行動，都會置于公眾目光下，包圍在社會輿論中。當危機事件出現時，不僅使組織的經濟利益蒙受極大損失，而且還可能導致組織聲譽和生存環境受到嚴重損害。并且危及社會、危及公眾。因此，作為社會組織中的一員，企業要全面了解有關危機預測和危機處理的基本知識。能夠對組織形象受損的原因及其采取的對策進行分析，減少危機對企業造成的影響。及時正確的化解危機，創造機遇。

論企業“危機公關”的對策研究

劉淑艷

公關危機在企業的發展過程中是不可避免的，危機的處理不當會對企業的正常生產經營造成嚴重的干擾，嚴重的會對企業的生存造成威脅。因此，公關人員有效地處理公關危機對于企業的正常順利發展具有十分重要的意義。

一、公關危機的意義和特點

（一）企業危機公關是指企業為避免或者減輕危機所帶來的嚴重損害和威脅。從而有組織，有計劃的學習，指定和實施一系列管理措施和應對策略，包括危機的規避，控制和解決以及危機解決的后的復興等不斷學習和適應的動態過程。

（二）危機公關特點

意外性:危機爆發的具體時間、實際規模、具體態勢和影響深度，是始料未及的。聚焦性: 進入信息時代后，危機的信息傳播比危機本身發展要快得多。媒體對危機來說，就象大火借了東風一樣。破壞性：由于危機常具有“出其不意，攻其不備”的特點，不論什么性質和規模的危機，都必然不同程度地給企業造成破壞，造成混亂和恐慌，而且由于決策的時間以及信息有限，往往會導致決策失誤，從而帶來無可估量的損失。緊迫性：對企業來說,危機一旦爆發,其破壞性的能量就會被迅速釋放,并呈快速蔓延之勢,如果不能及時控制，危機會急劇惡化，使企業遭受更大損失。

二、企業應對公關危機管理水平

由于國內的品牌大多數還沒有擁有抵御危機的穩固的“馬奇諾防線”，公司一旦遭受到來自社會公眾的質疑，就會因為不光彩的一點被全面否定，甚至本身優秀的東西也黯然失色。

（一）富士康十連跳的被動“救火”,給人們留下深刻印象企業員工自殺事件,在近年來屢屢發生,社會對此的關注度不是很高,只是在網上議論一段時間就過去了,但今年上半年,富士康員工的“十連跳”卻引起了整個企業界甚至全社會的震驚,更令人不解和氣憤的是,企業對此的不作為。富士康任憑事態繼續發展,偶爾為自己做些辯解,這使母公司鴻海集團總裁郭臺銘迅速成為輿論攻擊的重點。因為企業一年前在美國的偷稅問題還未了斷,而今年員工的連續跳樓自殺更讓社會公眾對企業的誠信與內部管理問題產生疑慮,事態發展到深圳市政府介入調查,社會輿論達到沸點,這時,富士康才慢吞吞地出來應對:舉辦媒體接待日,由郭臺銘接待記者,并致最后給每個工人加薪。事情雖然已經過去了,但富士康“血汗工廠”的印象,已深深烙印在社會公眾的腦海之中。

（二）霸王的強硬回應,讓人感到有些霸氣

2010年7月,當中央電視臺及其他媒體正熱播或刊登由成龍代言的霸王防脫洗發水廣告時,由香港媒體爆出了霸王洗發水含有致癌物質二惡烷消息,引起國內媒體嘩然,一時成為社會關注的焦點,盡管霸王在第一時間對此進行了回應,但陳述中語氣強硬,直擊報道該消息的媒體,表現出明顯的對立態度,不久又傳出霸王員工圍堵報社的消

息,為此事增添了不應有的一幕,在國家食品藥品監督管理局公布了有關的評估結果報告時,霸王又宣布正式起訴《壹周刊》。霸王一副不依不饒、深受委屈的姿態,讓公眾嗅出一絲霸王的味道。因為此事的高調處理,致霸王股價大跌,市值一度大幅蒸發40億,多年建設起來的品牌形象面臨前所未有的挫傷。

（三）圣元的坦誠溝通,挽回了消費者的信任

2010年8月初,圣元奶粉突然爆出與嬰幼兒“性早熟”問題相關聯,這讓全社會再一次將焦點關注到了牛奶的身上,圣元對此表現出了積極的解決問題的態度。一方面他們認為圣元奶粉沒有添加雌激素,對自己的產品表示了堅定的信心,向社會發布了《圣元關于乳品原料的說明》;另一面也積極與媒體溝通,發布《圣元營養食品有限公司致媒體的公開信》,同時積極等待國家的正式檢測認定。當衛生部在專題新聞發布會上,通報了“圣元乳粉疑致兒童性早熟”的調查結果、還圣元產品以清白后,圣元的表現仍十分低調:先對政府的結論表示了自身的積極態度,發布了《圣元公司回應政府調查結論公告》,隨后企業又以董事長的名義連續致信全國消費者,表達企業的致歉與感謝之情,最后,為向社會表達企業誠信經營的決心,圣元公司決定捐助1000萬元,設立嬰幼兒“性早熟”專項基金,用于研究該課題。值此,圣元的行為最終讓消費者認可,關于圣元的不利新聞從媒體上消失。

三、企業如何走出困境

通過分析，我們發現，當企業遭遇公關危機的時候，企業應該在第一時間迅速撤換掉與危機相關的舊廣告的投放，消除危機進一步蔓

延和擴大的可能性；并且在深進揣摩公眾心理的基礎上，在危機中，挖掘新的企業、產品、品牌元素，變危機為機遇，將積極的一面展示給受眾。延伸并豐富品牌內涵，重塑消費者信心，借勢進一步宣傳企業。擴大品牌著名度。中國企業需要中國特色的危機管理解決方案，它必須是具有鮮明的中國特色的解決方式。我們有這樣的責任：當企業踏向危機的懸崖時，我們去關注企業，幫助企業，挽救企業。適應企業的現實需要，近年來，國外企業危機管理的理念、程序、規則和方法正越來越多地被引入國內。其中的一些理念、做法和操作模式，確實值得我們重視和思考。

（一）居安思危，樹立危機意識 墨菲定律強調，如果事情有變壞的可能，哪怕只有很小的可能，那么它向最終變壞的方向發展的可能就會很大。因此，企業組織必須樹立危機意識、憂患意識，高度重視各種潛在和現實的危機，抱有僥幸心理，認為企業不會發生危機本身就是企業最大的危機。謀事在人，提高企業的免疫能力關鍵是培訓員工對危機的識別能力，掌握危機應對知識，時刻關注和敏感捕捉各種復雜信息的危機信號，增強危機中的心理承受力。

（二）明確權責，建立危機指揮體系 危機當前，頭緒繁多，為保證政令通達，群策群力，必須建立由專家參與，集中公關、行銷、安全、總務、財務、法律等各方面優秀人才組成的專門危機管理小組，明確其職能規范和各部門的相關責任。危機管理小組要依據充分授權，調查事實真相，研判對策措施，設計解決方案，應對公眾和媒體，組織具體行動。危機管理中需要隨時決策、相機而動，這種非程序化的 特殊性要求主要負責人必須到位，直接指揮。如果權責不清，主要負責人遲疑不決，就會沖突不斷，形成混亂。

（三）調查事實，有效整合各類資源 當危機事件發生后，迅速深入現場，調查摸清有關事實情況，了解相關人員的思想意識、心理狀態，掌握指揮控制、物質裝備、組織保障等基本情況，尋找最佳方案。調查結果對企業有利，應以最快的速度告知公眾，如果調查結果對企業不利，也要說明真相，作出承諾；如果各方面看法不一，應請權威部門盡快作出科學、公正的檢驗。

（四）快速反應，認真化解矛盾 針對危機的突發性特點，為最大限度地減少危害，必須第一時間啟動危機處理反應機制，減少組織管理層級，迅速決策行動，讓公眾在最短時間內感受企業的態度和行動，取得社會諒解，使危機順利化解。對危機的反應速度，往往直接影響危機的擴散和惡化，決定能否抓住時機甚至把危機消滅在萌芽狀態。如果層層請示，注重環節程序，就可能失信于社會，貽誤戰機

（五）公開坦誠，維護公眾利益 現代社會，企業是社會的企業，企業的產品、服務與消費者直接相關，企業的任何危機都可能讓社會公眾產生種種猜疑，若不及時與公眾溝通，就容易產生各種謠言、誤解。因此，危機發生后，企業要贏得公眾的信任，就需要采取公開、坦誠的態度，盡快提供以我為主的事件信息和行動情況。越是隱瞞真相，越會引起更大懷疑。處理危機不僅要從企業自身的角度出發，而且要考慮公眾利益，特別是受到企業產品和服務傷害的顧客、公眾，因此，要第一時間道歉，迅速改善質量與服務。如果只顧眼前利益、企業利益，不顧公眾利益，只顧減少企業成本和損失，必然會付出更大代價。

（六）重塑品牌 危機難以預料,公關危機隨時可能到來。對于優秀企業來說,企業品牌都是經過幾代人甚至上百年的歷史打拼出來的,應當像愛護自己的眼睛、生命一樣地去維護它、珍愛它,否則一旦毀損,再去修復,則需要幾倍、百倍的力量也不及。當危機來臨時,企業應知道危機難以避免,但危機必然潛伏著更大的商機,必須善于將危機轉化為重塑企業品牌的巨大商機,借危機增加消費者、政府、媒體進一步了解自己的機會,把拯救危機進行到底,通過謹守商業道德、社會責任、社會公德等來弘揚企業文化,提升社會文明,為社會進步做出企業應有的貢獻。

參考文獻:

1、倪劍，《危機公關診所》，文匯出版社，2010年2月版。

2、張踐，《公共關系學》，中央廣播電視大學出版社，2010年1月版。

3、游昌喬，《中國危機公關典型案例回顧及點評》，北京大學出版社，2009年10月版。

4、趙麟斌，《危機公關》，北京大學出版社，2010年6月版。

第五篇：企業危機管理

企業危機管理

危機時刻在我們周圍潛伏、游蕩，而且它的潛在破壞性也越來越大。危機也不是可要戰勝的，我們運用什么方法能解決危機，獲得成功呢？認清六個階段的問題，幫助我們快速化解危機。

第一階段：危機的避免

作為控制潛在危機花費最少、最簡便的方法，它卻經常被完全忽略，這也許是因為許多管理者將危機看做是日常工作中不可避免的緣故。這種長期的疏忽，是商業管理者特別是首席執行官常用有的一種子選手認識盲區的結果，他們實際上認為企業的財富是由他們主宰的。如果說這種認識盲區還有好處的話，就是它最終會在促使管理者們更加謙遜方面起一點積極的作用。

第二階段：危機管理的準備

每一個當權的人“都應當像認識到死亡和納稅是不可避免的，并必須為之做計劃一樣，認識到危機也是不可避免的，也必須為之做準備。這樣做并不是出于軟弱或膽怯，而是出于知道自己準備好的力量。。學會與周旋。”

經驗告訴我們為應付突發事件我們應做哪些有用的準備工作，它包括建立一個危機處理中心，制定應急計劃，事先選好危機處理小組的成員，提供完備的、充足的通信設施，再好的計劃，如果不能傳達出去，也是毫無價值的。

第三階段：危機的確認

如果你覺得只有你的頭腦是清醒的，而你周圍所有的人都失去了理智，那么很可能是你自己錯誤觀點地估計了形勢。

公司有時會將問題歸錯類，它們會將注意力集中在技術方面，而忽視了一些感覺問題。可是，公眾的感覺卻往往是引起危機的根源。

第四階段：危機的控制

這個階段的危機管理，需要根據不同情況確定工作的優先次序。首先是要停止大量損失。這個階段要求作出一些艱難的決定，并且要迅速。

在危機前就有明確的經營理念的公司，往往對危機問題處理得最好。當它們周圍一切東西看起來都在倒塌時，它們至少還有原則可以依靠。

第五階段：危機的解決

在這個階段，速度是關鍵。

第六階段：從危機中獲利

人們總是習慣于把他們鋌而走險的錯誤稱為經驗。危機管理的最后一個階段其實就是總結經驗教訓。如果一個公司在危機管理的前五個階段處理得完美無缺（也就是說，沒有莫名其妙地將危機搞得更糟）的話，第六個階段就可以提供一個至少能彌補部分損失和糾正造成的錯誤的機會。

總之，要盡一切努力避免使你的企業陷入危機；但一旦遇到危機，就要接受它、管理它，并努力將你的視野放長遠一些。我自己對危機的最基本的經驗，可以用六個字：“說真話，立刻說”。