第一篇：對學習型組織的認識與思考

對學習型組織的認識與思考

作者：宋聯可

一、學習型組織概述

管理大師杜拉克曾說：“在競爭激烈而快速變遷的世界中，只有學習型的組織（Learning Organization），才能得到生存與發展”。持續不斷的學習是企業經營的重點，企業唯有成為學習型組織才能夠永續經營。企業面對外在環境急速變化、產品生命周期縮短的情況，紛紛投入組織學習、組織變革與創新之路，而推動學習型組織更因此受到推崇。

20世紀90年代初期，美國麻省理工大學斯隆管理學院的彼得·圣吉（Peter M.Senge）教授出版了《第五項修煉》一書，提出“應變的根本之道是學習，這乃是競爭求生存的基本法則”；在其后出版的《變革之舞》中，圣吉教授又強調 “21世紀企業間的競爭，實質上是企業學習能力的競爭，而競爭唯一的優勢是來自比競爭對手更快的學習能力”。學習型組織理論問世以后，立即風靡全球，引起了理論界和企業界的極大關注，成為企業組織模式的一大研究方向。

學習型組織是指在這種組織中，個人、團隊和組織是學習的三個層次，他們在由組織共同愿景所統領的一系列不同層次的愿景所引導和激勵下，不斷學習新知識和新技能，并在學習的基礎上持續創新，以實現組織的可持續發展和個人的全面發展。

學習型組織是通過培養整個組織的學習氣氛，充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、扁平化的、符合人性的、能持續發展的組織。這種組織具有持續學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。

二、學習型組織的五項修煉

彼得·圣吉教授在研究大量企業的興衰史和參加大量企業的管理實踐后總結出：企業要在快速變化的市場中邁向學習型組織，必須具備兩個基本本領，即應變和適應的能力以及有遠大理想、創造未來的能力。和人一樣，企業不僅是為了生存而簡單地適應世界，而且還要為更崇高的理想而奮斗，創造和改造世界。對企業而言，達到如此境界，必須具備五項修煉的技能。五項修煉指的是學習型組織的五項新技能的組合，被管理界稱為圣吉模型。它包括：自我超越、心智模式、建立共同愿景、團隊學習和系統思考。

(一)自我超越（Personal Mastery）

通過學習擴展自身的能力，從而獲取最理想的結果，創造一種組織環境，激勵組織成員發展自我，追求自己選擇的目標。個人有意愿投入工作，專精工作技巧的專業，個人與愿景之間有種“創造性的張力”，正是自我超越的來源。自我超越是學習型組織的精神基礎。不斷“自我超越”的人，能夠不斷實現他們內心深處最想實現的愿望。此項修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統。

(二)心智模式（Improve Mental Models）

心智模式是認知心理學上的概念，指那些深深固結于人們心中，影響人們認知周圍世界，以及采取行動的許多假設、成見和印象，是思想的定勢反映。心智模式不僅決定我們如何認知世界，也影響我們如何采取行動。心智模式是一種思維定勢，我們這里所說的思維定勢并非是一個貶義詞，而是指我們認識事物的方法和習慣。不同的心智模式，導致不同的行為方式。當我們的心智模式與認知事物發展的情況相符，就能有效地指導行動；反之，當我們的心智模式與認知事物發展的情況不相符，就會使自己好的構想無法實現。所以，我們要保留心智模式中科學的部分，糾正不科學的部分，以取得好的成果。在組織中，心智模式具有多方面的體現，對心智模式的檢視是學習型組織的重要工具。組織行為理論認為，組織中也存在擬人化的集體思維或組織心智模式。心智模式的特點在于：根深蒂固，深植于人們的心中；難以被發現，多數人自我感覺良好。

(三)建立共同愿景（Building Shared Vision）

愿景可以凝聚公司上下的意志力，透過組織共識，大家努力的方向一致，個人樂于奉獻，為了組織的目標而奮斗。共同愿景是集體成員共同勾勒出為之奮斗的將來，確定原則和指導方法，從而在集體中建立起一種奉獻精神，是組織中全體成員的個人愿景的有機整合，是能成為員工心中愿望的遠景，它遍及組織全面的活動，并使各種不同的活動融會起來。建立共同愿景的核心工作，就是設計和發展出持續的工作流程，使組織中不同階層崗位上的人們都可以由衷地說出他們最關心的事情，同時高級主管和其他人也都能聽到他們所說的話，形成雙方有機的互動。

(四)團隊學習（Team Learning）

團隊智慧應大于個人智慧的平均值，以做出正確的組織決策，透過集體思考和分析，找出個人弱點，強化團隊向心力。

企業要在知識經濟時代中贏得成功，不能僅靠幾個英雄式的人物，而要引領整個團隊通過不斷的學習，增強企業的整體實力。團隊學習的修煉，是指改變交談和集體思考的技巧，從而發展出超出成員才能總和的集體智慧和能力。

學習是心靈的正向轉換，企業如果能夠順利導入學習型組織，不僅能夠達到更高的組織績效，更能夠激活組織的生命力。

(五)系統思考（System Thinking）

系統思考是五項修煉的核心，是指對影響系統行為的力量和相互關系進行思考的方式，也是用以描述和理解這種力量和關系的語言。應通過資料的搜集，掌握事件的全貌，培養宏觀的思考能力，看清楚問題的本質，清楚了解事物的因果關系。

(六)五項修煉的整合

在實踐中，必須以系統思考為核心，把這五種技能有機的融為一體，作為建立學習型組織的基石。在組織內設置共同的目標，并適時調整和更新，使組織內部始終充滿活力氛圍和積極的創造力。激勵個人進取精神，充分發揮個人在組織中的作用，為實現共同前景而為之奮斗。建立合適的并能用好心智模式是建立學習型組織的關鍵。這不僅有助于高層決策人員制定正確的發展戰略，做好戰略管理工作，而且能使各層決策人員能針對多變的環境，快速、科學地做出應變和決策。這項修煉讓我們知道如何更有效適時地改變系統，如何行動才能和世界的自然及經濟發展的腳步保持一致。

三、學習型組織的特點

學習型組織是企業提升全員素質進而增強競爭能力的有效武器。科學管理之父泰羅把管理學現代化的起點放在了生產基層，“學習型組織”也把基點放在生產和管理基層，通過基層學習組織的構建，使整個企業具備學習型特征。學習型組織主要有七大特征。

(一)團隊性 現代企業競爭是合作博弈，是發展水平的共同提高。組織里有一兩個優秀人才，如果不能把他們的優點傳授給其他成員，這個團隊就不能稱為有競爭力的團隊。團隊應當秉承互助、共進的理念，使優勢互動、互補，實現知識的有機整合。學習的過程是彼此幫助的過程。某種程度上講，團隊學習是學習型組織的核心，因為工作永遠是團隊機能的結果。團隊就是“一群互相幫助去完成一項工作的人”。企業的成長必然來自團隊工作的成長能力。

(二)共享性

基層組織內部要創造和諧、活潑的氣氛，使員工產生歸屬感，開放自我，愿意分享自己的知識、經驗與心得。內部講習制度是活躍組織學習的氣氛、增強知識共享的有效途徑。參加學習的成員都要隨時準備和他人分享自己學習到的知識。知識和技能的分享如能發生在實際工作中，發揮的效果將會更好。在成功地完成一項任務后，大家集體對過程展開熱烈的討論，并形成一致的共識，將會非常有利于知識的積累和提高。

(三)自我管理性

許多企業容易把基層組織工作視為常規性靜態控制點，是宏大的企業目標的一環，忽視了基層組織工作的發展。作為企業的基礎環節，應當把企業使命落實到基層，挖掘基層員工更高層次的自身需求。進步是團隊的內生要求，因而，發掘團隊內部的進步潛能，開展基層授權工作非常重要。

為了實現自我管理，團隊成員要善于尋找“贊賞”和“質疑”間的平衡點，相互“贊賞”鼓勵伙伴坦白、誠實地發表意見，通過“質疑”尋找不足，達到改進。不喜歡“贊賞”、更不愿意“質疑”別人是我們中國人的一大特點。我們要有一顆“贊賞”和“質疑”的心，這是自我管理團隊的重要特征。

(四)非正式性

成熟的企業文化能夠引發員工自發地為企業付出努力。企業中并非所有的問題都需要經過正式的程序、利用正式的時間去解決。日本企業創造了聞名于世的“質管圈”，就是各工種職工在業余時間組成的自發解決質量問題的小組。

企業可以大力鼓勵非正式學習組織的建設。非正式的團隊要發展輕松平等的溝通、交流和協商的文化，使員工積極開發自我的思想空間，樂于說出自己的想法，參與團隊的行動。否則就可能引起員工自我設防，事不關己、高高掛起。

當然，在企業有意識地開展學習型組織建設的時候，往往有意識地建立基礎的學習型單元，這些單元的非正式性就難以保證。這種時候，要重視發掘其主動性和自發性，加強單元之間的交流互通。

(五)實用性

學習型組織的關鍵點不在“學”上，而在學后落實到行動上，學習后要有新的行為。學習型組織可以部分地解決思想問題，但不能停留在喊口號、背理念上。一定要與實際的工作緊密結合，“學以致用，學用相長”。工作改進是學習型組織的檢驗標準。增進實用性，必然通過反思。反思是《第五項修煉》的核心思想之一，使用學習到的新知識、新感悟去發現問題并解決問題。

信息爆炸的時代往往造成人在學習上的無所適從，如果沒有明確指向的學習，將一無所成。因此，越來越多的企業強調“工作學習化、學習工作化”。學習的最終目標是解決實際問題。因此，在學習型組織內部，每個成員都要有明確的定位，圍繞著中心和目標開展學習，大大提高學習的效率。(六)系統性

基層組織是企業的一分子，必須發揮其在組織鏈條中應有的作用，與組織中的其他部分有機的聯系起來，從企業全局的高度開展工作，發揮協同效應。江淮汽車為了使技術工作面向客戶，決定把對技術圖紙的定期評審由原來部門領導來做，改為每個員工都可以對圖紙進行評價，把由上至下的評審變為從下至上的學習過程。但是技術人員無法接受大家對自己的圖紙指手畫腳，員工們也不愿意得罪人。后來采取了“把繪圖人的名字遮擋起來”的方法，能夠在不失顏面的情況下聽到來自各方面的意見。大量來自市場、生產的意見得以采納，圖紙的實用性大大提高。這種方式加強了不同部門之間的溝通，提高了部門工作的系統性。

(七)細分整合性

現代學習型組織建設已經以基層組織為基點，向下擴散到個人，向上擴展到整個企業。陜鼓集團的很多班組建立了員工的個人愿景，與團隊愿景和企業愿景結合起來，是很好的嘗試。企業可以制定當年愿景和3～5年愿景，然后層層分解：為了達到這個共同的目標，每個部門要做什么，為了這個部門的目標每個班組要做什么??依次類推到個人，讓每個人都有一個愿景，最終落實到個人。愿景成為服務企業、成就自我的原動力。當愿景分解到個人的時候，重要的一步是進行評估——這個愿景是否跟個人情況、本職工作相結合，隨后跟蹤考核。

學習型組織的這七個特征，彼此關聯，密不可分。只有同時具備了這七個特征，才是現代化的學習型組織。但是正如彼得?圣吉所說，沒有一個企業可以真正說是學習型組織，學習型組織是不斷改進的組織。企業只有無限接近學習型組織，還需要付出更大的努力。

四、學習型組織的建設(一)解決觀念上的問題

美國哈佛大學教授彼得·圣吉開創了學習型組織建設理論———“五項修煉”理論，其核心是：學習型組織中的每一個成員可以通過補充新知，不斷突破自己的能力上限；通過與人溝通、開放自我、共同學習，培養全新、前瞻而開闊的思考方式，進而全力實現共同的抱負。這個理論無疑是組織理論的偉大創新，但人們對其認知上的一知半解對運用這個理論造成了極大的妨礙。

誤區之一：把創建學習型組織視為萬能。盡管學習型組織的前景十分迷人，但如果把它視為萬能，哪兒有問題就用學習型組織是十分危險的。事實上，學習型組織的締造不應是最終目的，重要的是通過邁向學習型組織過程中的種種努力，引導出一種不斷創新、不斷進步的新觀念，從而使企業充滿創新的活力。

誤區之二：期望立竿見影、一蹴而就。從經濟和市場角度來看，越先進的東西，可能面臨的風險就越大。學習型組織作為管理理論的前沿，在企業中的運用遠遠未達到成熟階段，充滿了風險和不確定性。同時，作為一種持續學習過程的發展性力量，它的作用是長期的、漸進式的，其效果是不可能立竿見影的。

誤區之三：把學習型組織與學習、培訓相混淆。構建學習型組織，核心是學習，但它又不是傳統意義上的教育、讀書、培訓等學習性的活動，其真正意義在于改變固有的思維模式和行為方式，形成員工自我學習能力、思維能力、創新能力。

(二)建立開放的學習系統

要培養員工終生學習的理念，開創多種學習途徑，運用各種方法引進知識，建立有多元回饋和開放的學習系統。通常概念上所認為的“看看書、上上課”僅僅是學習的一小部分，真正的學習應是自我批評的學習、信息反饋的學習和交流共享的學習。要從觀念上把組織安排員工學習、培訓提高到維護員工權益的高度，拓展學習的內容，要涵蓋理論、業務、新知識等各方面內容，設計個性化培訓項目，創造性地開展學習、培訓。

從組織學習角度出發，培訓僅僅是員工適應性學習的一種途徑，大量的“創造性學習”往往發生在日常的工作和交流過程中，它是一種目的性、指向性更明確的自覺學習。因此企業可以通過促進內部經驗的積累傳播、向兄弟單位學習、向競爭對手學習、向業外企業學習、向用戶學習等模式建立多元回饋和開放的學習系統。

(三)形成共享互動的氛圍

要促進探討和對話，樹立學習共享與互動學習的理念。學習型組織的學習必須在人人自覺學習的基礎上強調團隊學習，人人學會從他人那里學習知識，使學習成為一種全員經常化、普遍化、互動化的行為，并在此基礎上學會共同合作的方法，學會與他人合作，進而提高完成共同目標的組織能力，整體強化組織的學習能力。

把個人學習和團隊學習之間聯結起來的是探討的精神。對話，需要有開放的氣氛和敞開的交流，提出問題，傾聽解答的理由，然后，新的觀點就豁然開朗。上下級溝通交流要由管理者發起，管理者慣性思維的毛病，很可能扼殺員工創新的積極性。反之，能跟人交流、溝通，能尊重人、理解人的管理者才能與員工間產生親密、友善、互助、信任的組織氣氛，激發員工發揮積極性與創造力。

現代組織中僅有個人素質的提高是不夠的，需要積極的提升組織整體的素質，提升整個組織的素質就要建立一種新型的組織--學習型組織。學習型組織的學習內容，就是圣吉提出的五項修煉，也是領導者必須掌握的五項技能。學習型組織的理念與中國傳統文化有著至深的淵源與高度的相通之處，我國不同時期也曾開展過“企業文化”、“凝聚力工程”等聲勢不凡的活動，這對組織素質的提高有一定的作用，但要實現關于建設學習型社會的構想，中國的企事業組織還面臨著一些亟待考慮和抉擇的問題。

學習型組織理論的廣泛應用，必將在世界范圍內普遍地建立各種類型、層次和規模，最富創造力、生命力的學習型組織；必將為人類社會帶來新的生產力和更高的社會經濟效益；而這一理論本身也必將在廣泛的實踐中得到豐富、提高與發展。

第二篇：對創建學習型組織的認識與思考

對創建學習型組織的認識與思考

2001年5月15日，江澤民在亞太經合組織人力資源能力建設高峰會議上提出了“構筑終身教育體系，創建學習型社會”的主張，并在十六大報告中再次強調：“形成全民學習、終身學習的學習型社會，促進人的全面發展”。學習型組織以全新的學習觀、管理理論和模式，引起了人們的高度重視。今年，蘭州局在全局開展創建學習型組織活動，部分單位進行了有益的嘗試，有的還取得了一定的效果。那么，應該怎么認識和看待學習型組織，怎樣結合實際創建學習型組織？下面談一點自己的認識和思考。

一、對學習型組織的認識

所謂學習型組織，是一種宏觀的管理理論，適用于各級組織。它包括擁有終身學習的理論和機制，建有多元回饋和開放的學習系統，形成學習共享與互動的組織氛圍，具有實現共同愿景的不斷增長的學習力，工作學習化使成員活出創造新生活的意義，學習工作化使組織不斷創新發展。

１．從內涵上來認識。學習型組織是一個不同凡響的、更適合人性的組織模式，它有著崇高而正確的核心價值、信念與使命，具有很強的生命力與實現夢想的共同力量，是一個不斷創新，持續蛻變的組織。從它的定義上我們看，它首先是一個學習團隊，其次是一種更適合人性的組織模式，最后它有共同的價值觀和共同愿景，并具有很強的生命力。創建學習型組織要通過自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習、系統思考五項修煉在實踐中完成。這五項修煉主要有三個特點，一是強調組織整體以及組織與外部整體的重要性；二是通過改變我們在組織中思考與互動的方式，強調溝通與合作，強調上下互動的關系，來改變組織的活動；三是學習型組織以系統思考、多元整合的方式提供一種全新的規范，較其他管理理論更加完整、更加系統。當我們了解這些特色以后，就不難將五項修煉管理方法與其他管理理論互相搭配運用，甚至可以在運用過程中有所創新。

２．從學習的角度來認識。21世紀知識經濟時代已經到來，使人類知識老化的速度加快。專家分析，農業經濟時代只要7-14歲接受教育，就足以應付往后40年工作生涯之需；工業經濟時代，求學時間延伸為5-22歲；在信息技術高度發達的知識經濟時代，每個人一輩子的工作生涯中，必須隨時接受最新的教育，12年制的學校義務教育延長為“80年制”的終身學習，每個人一輩子的工作生涯中，必須隨時接受最新的教育，人人都必須持續不斷增強學習能力，方能獲得成功。從人的社會性來看，人生來就是積極進取、要學習的，工作的多樣性、自主性也需要人不斷學習，對一個職工來講，要自己能夠改變、適應、成長，持續學習是不可缺少的條件，這是從工作本身產生的要求。學習型組織正是通過學習，重新創造自我，做從未能做到的事，重新認識這個世界及我們跟它的關系，以及擴展創造未來的能量。我們每個人唯有不斷地學習，我們的各種團隊只有建成學習型組織，才能在這迅變的時代中生存、發展、成功。這正是學習型組織理論要告訴我們的。

３．從管理的角度來認識。任何一個企業都有一個發展周期，在經歷起步、加速成長或擴展后，會逐步漸慢，終致停止成長甚至可能加速衰敗。特別是在全球社會、經濟、政治、觀念變化愈來愈迅速而復雜的環境中，這個周期會越來越短，組織要能有效應變存活，實在是一件極其艱辛的事。當外部變化對我們產生沖擊時，我們必須具備觀察到環境變化的能力，盡力搜集周圍許多變化所透露出的訊息。但要如何解讀這些訊息，如何及早辨認那些不確定的、卻可能對組織產生致命威脅或巨大機會的跡象。學習型組織不是“頭痛醫頭、腳痛醫腳”來觀察組織中的問題，而是直逼本源。試想，水質是突然變化的嗎?交通是突然堵塞的嗎？健康是突然變壞的嗎？企業是突然不行的嗎等等。企業的問題和危機，常常是由我們身處其中的系統的結構所造成的，并非外部力量或個人錯誤使然，使組織被一種看不見的巨大力量侵蝕，甚至吞沒，無法避免“水煮青蛙”的命運。學習型組織正是教給我們多問幾個為什么，要求我們系統思考，高度重視這種緩慢的漸變過程。

二、學習型組織對企業的作用

任何企業都是人的組織體。學習是人類的天性，學習和發展是創造力、凝聚力與貢獻的“燃料”，每個人都有兩項工作，現在的工作與改善它。事實上，在現代組織中，靠權力管理并不能解決所有的問題。因此，學習型組織對企業不僅是可行的，而且具有一定的積極作用。

1．全面提高企業的核心競爭力。企業的核心競爭力，是影響企業生存發展的各種關鍵要素所形成的合力，在現代企業中，企業的核心競爭力更多地表現為企業的學習力，企業的競爭說到底是學習力的競爭，也是持續創新能力的競爭。因此，學習力對一個企業、一個人來說都很重要。學習力就是學習的本領，包括學習動力、學習毅力、學習能力三要素。學習型組織理論告訴我們：在一個變化越來越迅速的年代，每個組織和個人都必須經由新的學習不斷超越自我，未來唯一持久的優勢，是有能力比你的競爭對手學習得更快。沒有學習力的人很快會變成庸才，沒有學習力的組織終究會被淘汰。它把人才放到戰略性的位置，學習被當作不可缺少的競爭戰略，指出要獲得比競爭對手更強的學習能力，就要將企業建成一個學習型的組織，通過提高學習力來增強企業的競爭能力，從用人干工作轉變到用工作育人，實現企業的可持續發展。因此，創建學習型組織可以使企業持續增長學習力，真正改變心智模式，打破部門界限，順利推進各項改革舉措，贏得競爭優勢。

2．有利于企業人力資源開發機制的建立。在知識經濟時代，知識更新的速度越來越快，衡量一個企業競爭力的大小，不僅要看它擁有多少知識存量，也要看它擁有多少知識流量。知識存量體現了一個企業的創新能力，而知識流量則體現出一個企業的創新潛力。學習型組織強調溝通與合作、上下互動，致力于培養創造型、智力型的勞動者，提出企業要成功就要靠知識，靠全體員工的創造力，靠組織團隊學習，是企業人力資源能力建設的創新，這既符合以人為本的管理理念，也符合十六大提出的把一切積極因素充分調動和凝聚起來的精神。通過學習型組織的建立，可以更好地體現以人為本，能夠最大限度挖掘和釋放廣大職工創造潛能的有效機制，營造尊重人、理解人、關心人的良好氛圍。從而，開發整個團隊的人力資源，在企業取得更高層次的共識、向上發展型的共識。這是創建學習型組織的目的所在。

3．進一步創新企業管理。創新是企業管理的組成部分。傳統的企業管理是一種“制度+控制”的管理，而學習型組織提倡的是“學習+激勵”的管理，就是讓人更聰明地工作。企業管理包括的范圍非常廣，有人財物的管理、時空管理、信息管理、計劃管理等等。創建學習型組織對企業管理而言，至少有三個方面的作用。一是管理潛力的挖掘。管理的實踐證明，我們各個管理系統、各個管理環節都隱藏著巨大的潛力，特別是管理的結合部上潛力是非常大的。這種潛力如何抓住，就是要通過一定的組織形式，讓大家相互溝通，上下交流，深度匯談，提出一些好的意見和建議，通過論證后去組織實施，就能夠取得良好的經濟效益。創建學習型組織可以把這些管理系統、管理環節中的潛力挖掘出來，使之轉化為生產力和實際的效益。二是管理功效的放大。企業管理肯定會產生功效，這叫做管理的功效。這個功效有大有小，功效的大小要看這個功效放大的倍率，到底是放大了多少。真正的效益應該產生在人與人、部門與部門的相互協調之中。學習型組織可以促進有效的協調，來推進管理功能的放大。三是學會系統思考。系統思考是學習型組織“五項修煉”的核心，就是要求我們整體地思考問題，用系統思考來代替機械思考，整體思考代替片斷思考，流動思考代替靜止思考。比如當我們的市場占有率下降了，我們往往想到的是市場營銷、宣傳、降低價格等，這樣雖然可以解一時之急，短期內也會有效，但同時也會使服務質量下滑，長期下去，導致企業熱衷于營銷，而忽視本質的東西—提高質量，使企業陷入了惡性循環。這在學習型組織的系統思考中稱為“補償性回饋”，即人們善意的干預引起了系統的反應，而這個反應反過來又會抵消干預所創造的利益。這樣的例子在企業中非常多。因此，通過學習型組織的創建，可以使我們學會系統地、動態地、本質地思考問題，構筑起組織新的創新能力。

三、如何創建學習型組織

創建學習型組織是貫徹十六大精神的具體行動，是企業在全面建設小康社會進程中實現跨越式發展的需要，對于提高企業綜合素質，推動企業兩個文明、兩個效益具有重要意義。在創建中一定要結合本單位本部門工作的實際，循序漸進，先行試點，逐步推開，務求實效。

1．要有一個切合實際的共同愿景。共同愿景是學習型組織理論中的一個專用名詞，意思是一個比較符合企業實際、能夠實現、全體職工認可的奮斗目標。它包括企業的共同目標、價值觀、使命感三要素，含有企業的大愿景、團隊的中愿景和職工個人的小愿景三個層次。創建學習型組織首先要確立共同愿景，就是先為全體員工確定一個共同的奮斗方向。同時，這個目標要與每個職工自己的目標相一致。這樣，才能凝聚企業上下的共同力量，為這同一目標而努力工作。

2．要認真學習、領會學習型組織的真諦。任何一項工作只有認識提高了，工作才能做好。創建學習型組織必須要讓職工明白什么是學習型組織，學習型組織是干什么的，與我們現在的管理有何異同，怎樣創建學習型組織等等。這也是必須要做好的一項工作。要通過切實有效的組織引導和學習，使干部職工充分認識創建活動是一個全員在運輸生產、經營管理、改革發展不斷實踐的過程，樹立以知識為本的重要理念，明確認識創新是未來管理的主旋律，知識是最重要的資源，學習型組織是未來成功企業的模式。從而，提高對創建學習型組織重要意義的認識，把創建工作作為自身生存發展的一種內在需要，向學習要創新能力。

3．要營造一個全員學習的環境和尊重人、理解人、關心人的良好氛圍。創建學習型組織，必須重新認識、理解“學習”這個概念。學習型組織的“學習”不是普通意義上的學習，而是一種加工和再造過程的“學習”，是把接受到的信息和理念與自己以往獲得的知識相結合，去補充、修正自己的知識，然后加以創新，進而加強整個組織進行改革的能力。同時，學習型組織也不僅僅是學習，不是指將一個組織辦成一所學校，它是要突出學習在企業中的重要作用，強調學習與工作不可分離，既要把工作的過程看成是學習的過程，將工作學習化，又要把學習看作與工作一樣，將學習工作化，更強調組織上學習、團隊的學習。要通過教育引導，使廣大職工提高學習的自覺性，積極倡導“在工作中學習，在學習中工作”的理念，破除把學習和工作對立起來的傳統思維模式，引導職工養成終身學習的習慣，形成一個全員學習、終身學習、群體智力開發的企業環境和進一步推動創建“素質工程”的氛圍，使干部朝著在創新中追求卓越、職工在崗位上追求成才的方向努力。

4．要建立必要的制度。自由和創造基于嚴格的管理，這一點很重要。創建學習型組織并不意味著隨意發揮、沒有規矩、對人缺乏控制的管理，而是以科學規范的管理為保證，在規范管理下發揮團隊的機動性、凝聚力和突擊力。因此，創建學習型組織必須要有相應的制度作保證，在創建中重構企業的組織和機制，使企業管理逐步走向規范。制度的建立需要一個過程，在創建初期，應該在堅持以往一些行之有效制度的同時，結合各自實際從建立健全學習機制、激勵機制、質疑機制和創新機制入手。學習機制包括定期學習、教育投入、培訓等，激勵機制包括獎懲、先進典型、內部競爭等，質疑機制包括領導層的決策、企業民主管理、職代會等，創新機制包括觀念、技術、管理、文化創新等等。

5．要結合實際，穩步推進。創建學習型組織是一種管理實踐，并沒有統一模式，要結合實際自己去創造。只有通過民主、平等、寬容、激勵、互動的方式才能逐步演進、升華。創建不是最終目的，重要的是通過創建過程，提高管理水平。在組織開展過程中，要遵循系統組織，分階段、分層次進行的原則，針對不同情況、不同對象、不同層次，提出相應的學習內容和方式，使創建工作具有可操作性，更具有自身特色。同時，學習是一個終身的過程，創建工作只有起點，沒有終點，永遠不能說自己已經是學習型組織了，學得愈多，愈覺得自己的無知，愈深感提升自己的學習力是永無止境的。

6．要力戒形式主義。創建學習型組織不是為了做表面文章，也不是為了給誰看的，而是要產生實際的管理成效，應該是個人或企業的一種需要，一種發自內心的、本能的需要。在創建過程中切忌照搬照抄，或走形式，要認真去做，要做就做好。只有認真起來了，才能認真去研究問題，認真去解決實施過程當中出現的問題，才能夠使這項工作不斷推進，并發揮其真正的作用，實現企業的創新與發展。

7．要發揮領導和組織的作用。創建學習型組織既是理論知識的學習，更是實踐活動。各級組織在創建工作中要起表率，率先開展創建學習型機關、學習型班子等活動，帶動創建活動的開展。各級干部特別是領導干部對創建學習型組織具有重要的導向作用，要成為學習型組織的帶領者、倡導者、實踐者，全面推動創建活動的開展。

第三篇：對學習型組織理論　學習與思考

對學習型組織理論　學習與思考

學習型組織理論，是一種以學習、創新、超越為追求的全新管理理論，是當今最前沿的兩大管理理論之一，它的提出和應用對于企業提高自身綜合素質和競爭力是一件非常有意義的事情。

美國麻省理工斯隆管理學院教授彼得·圣吉在他的著作《第五項修練——學習型組織的藝術與實務

》中，為我們描述了“學習型組織”的含義：學習型組織是一個“不斷創新、進步的組織、在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創造真心向往的結果，培養全新、前瞻而開闊的思考。方式，全力實現共同的抱負，以及共同學習如何學習。”同時他點出了學習型組織的真諦：“真正的學習，涉及人之所以為人此一意義的核心。透過學習，我們重新創造自我。透過學習我們能夠做到從未能所到的事情，重新認識這個世界及我們跟它的關系，以及擴展創造未來的能量。事實上你我心底都深深地渴望這種真正的學習。這就是學習型組織的真諦……才能讓大家在組織內由工作中活出生命的意義。”

在書中，彼得·圣吉提出了創建學習型組織的“五項修煉”：自我超越——自我超越是指突破極限的自我實現或技巧的精熟。自我超越以磨煉個人才能為基礎，以精神的成長為發展方向。自我超越的意義在于學習和創造，通過學習，培養如何實現生命中真正想要達成的結果的能力。

改善心智模式——心智模式通俗地講，就是心理素質和思維方式。是根深蒂固于人們心中，它源于對過去的事物的認識過程，但又參與現實事物的認識。人的心智模式影響著你看世界、對待事物的態度，有時要能決定你的成功與否。當這個世界變化了，人們就應該改變那些舊的，不同時宜的心智模式。

建立共同愿景——共同愿景是大家共同愿望的景象。它是指建立在組織及其所屬員工價值取向一致基礎上的能激勵人奮發向上的愿望或理想。在追求共同目標實現的過程中，所有員工會自然而然地激發出潛能，從而使組織發展產生不竭的動力。

團體學習——團體學習是指發展團體成員整體搭配能力與提高實現共同目標能力的過程。其作用是發揮團體智慧，真正做到一起思考，交流共享，產生遠比個人深入的見解，使團體智商大于個人智商，學習力迅速轉化為現實產力。

系統思考——系統思考從字面上看是種思維方式，反映的卻是組織內部管理的成熟與科學。它要求人們運用系統的觀點看待組織的發展，將組織看成是一個具有時間性、空間性并且不斷變化的系統，思考問題時要從看局部到縱觀全局，從看事物的表面到洞察其變化背后的結構，從靜態的分析到認識各種因素的相互影響，進而尋找一種動態的平衡。

彼得·圣吉在書中刻意將第五項修煉“系統思考”放在其他四項修煉之上，就是因為“系統思考”是整合其他各項修煉成一體的理論與實務。“系統思考”強化每一項修煉，融合整體能得到大于各部分總和的效力。同時，“系統思考”需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“團體學習”與“自我超越”四項修煉來發揮它的潛力。

學習型組織理論為我們提出了一種新的管理思想，國內外一些著名企業運用學習型組織理論收到好的效果。美國排名前25家企業中的80％正在運用學習型組織理論管理企業，如杜邦、英特爾、蘋果電腦、福特汽車、GE公司和微軟等；國內的如海爾、聯想、寶鋼、上海隧道、內蒙伊利等，均有明顯成效。

我們集團公司在《實施提高新型職工素質工作的意見》中提出，要求各單位創建學習型組織。我認為，在企業創建學習型組織，推廣和應用學習型組織理論，是十分必要的。

首先，創建學習型組織是市場競爭的需要。企業是市場競爭的主體，企業之間的競爭說到底是學習力(學習動力、學習能力和學習毅力的綜合)的競爭，而不再是以前常說的人才的競爭。因為今天人才是與學習力緊緊的聯系在一起的，沒有學習力的人很快會落伍，沒有學習力的企業終究要被淘汰。要通過學習，不斷地進行變革和創新，來適應市場競爭的需要。

其二、創建學習型組織是企業可持續發展的需要。企業的可持續發需要人才支撐，科技開發、市場拓展、管理創新、生產制造等都需要高素質人才，而學習型組織正是培養高素質人才的最佳途徑。企業的資源是有限的，而人的素質的提高、潛力的提升是無限的。

其三、創建學習型組織是知識經濟時代的需要。2l世紀將是科技更加迅速發展、全面進入信息社會與知識經濟的時代，科技的飛速發展引起了世界的迅速變化，包括人們的思想觀念和生活方式的變化，同時知識老化的速度大大加快、個人和企業要能跟上時代的發展，必須建立終身學習的概念，所以也需要學習型組織。

運用學習型組織理論，創建學習型組織，一定要結合企業的實際情況有針對性的創建，不能生搬硬套。既要考慮結合企業實際，又要著眼于企業發展，創造性的運用，使用真正在企業進步中發揮作用，需要思考

以下幾個結合。

創建學習型組織，是企業文化建設的新的載體，是企業文化建設在廣度和深度上的發展。

首先學習型組織與企業文化在價值觀上是一致的。價值觀是企業文化的基石，在學習型組織中，價值觀是構成共同愿景的極其重要的方面。集體利益與個利益的統一，短期效應與長遠利益的統一，塑造一流形象等等，既是企業文化中的價值觀，也是學習型組織比較強調的共同目標。如企業文化建設中的提高職工素質與學習型組織的共同愿景，企業文化中的團隊精神與學習型組織中的團體學習等等，其實是從不同的角度闡述了同一內容，說明了學習型組織與企業文化在價值觀上的一致性。

其二，學習型組織和企業文化研究的重點是一致的。都是研究人及團體素質不斷提高的渠道和方法。企業文化多是通過集體組織、獎勵激勵、宣傳教育、職工參與等方式來教育改變人，而學習型組織則注重通過團體學習，建立共同愿景、形成系統思考、促使個人和組織逐漸增強學習力，以逐步達到團體和個人的自我超越，促使個人和團體素質的不斷提高。

任何一個企業的文化都有其獨特的地方，極具軍工特點的中原文化有它獨特的魅力，我們既要繼承發揚中原文化的精髓，又要充分重視對其他企業優秀文化的學習和融合，要不斷創新，才能不斷發展。學習型組織管理理論指出，今天企業的競爭不僅僅是技術、人才的競爭，更是企業的學習力和企業文化的激烈競爭，其中核心的競爭是企業的學習。要想保持集團公司持久的成長性，必須靠獨特色的企業文化作支持，而保持和創造優秀的企業文化必須以保持和創造企業的持久學習力為基礎。

創建學習型組織，其內涵并非僅僅要求領導和員工捧起書本，更重要的是促進領導者和員工的思想觀念和思維方式的轉變。如系統思考的理論，可以使干部員工學會企業管理的辯證法，由看事物的局部到看整體，從個人崗位職責看到全公司整體系統，看系統中的關鍵環節，提高對全系統的服務意識和協作意識，提高大局觀念，營造和諧的整體工作氛圍。又如：團體學習的理念，不僅能改變學習的方式，更主要的是使學習成為激發員工內在潛力的有效形式，人人思考問題，人人研究創新，從而形成團隊智慧。還如，實現自我超越的理論，就是永遠視昨天為落后，從而不斷學習，不斷進取。

創建學習型組織要與企業思想政治工作相結合，促進管理者和員工素質的不斷提高。

學習型組織理論的內涵與企業的思想政治工作是基本相通的。目標都是為了挖掘員工潛能調動積極性發揮創造力，以促進企業的健康發展。在重點上注重以人為本的管理思想，著眼于思維方式、行為觀念的轉變；在方法上都是采用教育、引導、啟發手段，達到職工自我提高，并與企業目標相結合。

首先，確立集團公司的發展戰略目標。這是至關重要的，它就是學習型組織中的共同愿景，它為學習提供了焦點與能量，當大家都非常關注這個共同目標，對目標愿景充滿信心，感到完成這一目標有自己的一份時，才會產生“創造型的學習”動力，全力以赴地學習和工作。

其二，營造創新性學習和工作的良好氛圍。一個學習型的企業必定會有一個良好的工作氛圍，鼓勵員工個人的發展成長和工作中不斷有新的創意。企業思想政治工作也可以通過學習型組織的團體學習的方式形成這種氛圍。通過學習互動，思想碰撞生產新的創意，促進管理者和員工素質的不斷提高。

其三，探索結合實際思考問題的學習方法。學習型組織理論中的許多觀點是符合辯證唯物主義的基本觀點的。我們在運用學習型組織理論的創建學習型組織時，也要按照實事求是的觀點，結合實際思考問題，掌握正確的學習方法。如學習型組織強調通過工作過程中的反思進行學習，認為反思是最好的學習，既學習工作化。也正是在學習和工作中，實現人生的價值，體會生命的意義。

創建學習型組織要與提高企業核心競爭力相結合，促進企業管理者和員工學習的不斷增強。

在日益激烈的市場競爭中，怎樣才能形成比競爭對手更強的競爭優勢

首先，學習的速度要大于事物發展的變化的速度。要適應市場形勢的瞬息萬變，必須建立一套快速反應的機制。我們企業的科研開發、經營決策、生產組織等，對市場的變化、用戶的需求，要有敏銳的觸角，在第一時間內作出反應。對新的知識、新的變化要善于學習，學習的速度必須大于事物發展變化的速度。

其二，具備比競爭對手更快的學習能力。要形成比競爭對手更強的競爭優勢，除必須有別人難以模仿的專有技術、有其他企業不可替代的獨特產品、有自己忠實的用戶和穩固的市場外，最關鍵的是要具備比競爭對手學習得更快的能力。要不斷提高核心競爭力，就要求我們比其他企業更加注意持續不斷地學習與創新，要善于向市場學習，向用戶學習，向競爭對手學習，向合作伙伴學習。

其三，要有以最快的速度將所學習的一切轉化為行動的能力。對于學習和接收的新知識和新觀念，要能夠很快的應用，轉化為現實生產力，才能不斷地推動科技創新、管理創新、市場創新，創造出更大的經濟效益和社會效益，在競爭中取勝。

《對學習型組織理論　學習與思考》

第四篇：對學習型組織的冷靜思考

對學習型組織的冷靜思考

王迪

學習型組織的概念，是當代管理大師彼得〃圣吉在其《第五項修煉----學習型組織的藝術與務實》中系統提出的。在這本被譽為“21世紀管理圣經”的書中指出學習型組織必須經過五項修煉：個人熟練、心智模型、共同愿景、團隊學習以及系統思考。

在創建學習型社會的大背景下，近年來國內大中企業、大小城市、團體組織以“運動”的形式大張旗鼓地創建學習型組織，例如，青島海爾運用學習型組織理念成功地進行了企業流程再造，上海寶鋼開展的自主管理，安徽江汽集團實行的“40＋4”培訓模式，都在不同程度上實踐著學習型組織的理念。但究竟有多少企業真正清楚學習型組織的模型、創建的條件和實施步驟以及究竟能帶來怎樣的變革等問題。眾多“學習型企業”、“學習型社區”、“學習型家庭”、“學習型城市”、“學習型政府機關”、“學習型政黨”、“學習型社會”、“學習型成人教育”、“學習型領導”等“學習型XX”的詞匯橫空出世，難免使人們出現對學習型組織會日益“務虛”而流于過場的擔心，因此對學習型組織的冷靜思考可謂迫切而必要。

一、學習型組織是一個沒有確切定義的概念

學習型組織的思想存在已久，圣吉博士對這些凌亂或分散的、潛意識的思想進行了梳理和理論論證，并整合了一些其他內容，從而成了一個比較系統的理論。學習型組織的概念已經經歷了幾十年的發展，但近年來兩種力量重新激起了人們對學習型組織的興趣：一是各種組織對變革的需要，二是人們越來越意識到，知識是一種存在于組織內部而并未得到充分利用的資源。

學習型組織的五項標志：超越自我、改善心智模式、建立共同愿景、團體學習、系統思考。學習型組織的標志和特征對于處于日益激烈市場競爭的企業具有很大的誘惑力，關于學習型組織的各種定義也應運而生。有關學習型組織的定義現狀使我們認識到要形成一個統一公認的定義具有很大的難度。各種定義都從各自的角度把握和突出了其某一方面的特征，難以全面而透徹。圣吉博士自己也曾表示，沒有人真正理解什么是學習型組織，甚至包括他自己，每個人對學習型組織的描繪只是有限程度的近似。在國內各行各業興起創建學習型組織熱潮的形勢下，為數不少的學習型組織概念只是語言和文字的游戲，或是受其啟發后的豐富聯想，而不是反映其真正的客觀狀態。

二、學習型組織的“泛化”和“虛化”

從理論研究角度來看，學習型組織的內涵從最早的“組織學習”逐步擴展到知識管理、組織行為學、人力資源管理、社會心理學、信息技術等領域。其內涵不斷擴大，內容越發龐雜。雖然這種傾向可能有利于學習型組織理論體系的完善，但是不免增加導致學習型組織成為一個無所不包的“大熔爐”的危險，從而使其失去鮮明的特色，也就失去了持久的生命力。

“泛化”傾向在實踐領域的一個普遍表現是泛用概念，將其范圍肆意地延展。林林總總的“學習型XX”分屬于不同范疇的組織，存在顯著的特性差異，卻硬要用同一套理論去套用。另一方面，現在越來越多的教育培訓、企業文化建設、戰略規劃與業務流程優化、信息技術應用，甚至研討會、學習班、送技術下鄉等都被貼上“學習型組織”的標簽，誠然“學習型組織”建設是一個系統工程，但如果企業的每一項活動都被作為學習型組織的重要內容，那么很難想象學習型組織將會是一番什么景象。

學習型組織的“虛化”傾向在理論研究方面，主要表現為浮躁、不切實際，只停留在表面，講大道理，或做官面文章，甚至隨便生搬硬套、拼湊和抄襲。學習型企業不與中國企業的實際情況相結會，學習型組織就難以在中國立足生根，發揮出應有的效果和作用。而目前在這方面雖有不少學者和有識之士著手研究，但是國內還缺乏深入研究和原創性的重大研究成果，甚至連案例整理也流于表面層次。在實踐領域，學習型組織“虛化”表現在創建活動公式化、形式化

和表面化。圣吉斬釘截鐵地說：“成功的學習型組織計劃沒有來源于高層的，一個也沒有。”

但我們國家的情況似乎剛好相反，是各類組織的領導人在極力倡導、推動學習型組織的建立。自上而下、自下而上，兩種學習方式，效果有天壤之別。再者創建活動沒有與企業的業務相結合；不少組織只是領導者個人到處“炒作”，大肆宣傳其“政績”的一種新方式，對于實際工作則是敷衍了事；更有甚者一些企業連學習型組織概念還沒有明白，就爭先恐后地開始學習型組織建設，不免有搞“運動”之嫌。

三、學習絕不是組織的目標

學習型組織的概念一經提出與推廣，許多人禁不住感嘆其所描繪的美妙前景與產生的神奇功效，希望很快將自己的組織變成學習型組織，并簡單地以為它的建立是一件立竿見影的事。這種想法注定是要碰壁的，因為學習型組織更應視為是一種引發持續性學習過程的發展性力量，它的作用是長期的、漸進式的，例如，中國電力教育協會計劃利用3～5年的長時間來研究學習型電力企業如何制訂戰略方案。

任何組織絕不能僅把學習作為學習型組織的目標，其實它只是建立學習型組織的手段。換句話說，學習這種行為確實能產生新知識，而新知識本身并不足以建立一個學習型組織。新知識必須化為企業的競爭力和提高組織績效的實際行動方能顯現其價值，這正是學習作為一種手段的意義所在。

出現這種認為學習本身便是建立學習型組織的目的的錯誤概念，與缺乏公認的學習型組織的定義顯然是密切相關的。因為這一現狀潛含著讓人們各取所需的對學習型組織作出自己的理解的危險。

學習型組織理論不是萬金油和萬能鑰匙，不是為各式各樣的組織定制的。對于國內政府機關、行政事業單位、城市和社會而言，理應領會其理論精神，靈活運用其思想精髓，而不可盲目照搬“五項修煉”，更不能狹義地將其簡單理解為通常意義的教育培訓和企業文化建設。

四、學習型組織該是個什么樣子

盡管國內創建學習型組織的新聞報道多見于媒體，例如，我國第一個創建學習型組織的企業聯想集團通過學習型組織的創建，取得了輝煌的成績，但實際上中國還沒有很多真正有效推進學習型組織的企業，有一些企業宣稱自己在建設學習型組織的企業實際上僅是從培訓入手，這當然是一個可行的切入點，但是僅建立培訓還不夠，還必須具備系統的觀念，必須與企業文化和精神、企業遠景戰略、管理體系與制度、技術和信息手段（顯性知識的管理和協同工作）等相結合。國內企業創建學習型組織更應注重組織成員思想理念和企業文化精神的變革，而諸如電子化學習、知識管理系統、企業信息門戶以及協同等技術能有利于學習型組織的推進與實施。

綜上所述，我國創建學習型組織可考慮以下具體工作先行，一是建理念、搭框架，形成具有企業特色的管理、經營和服務理念群，落實創建活動領導機構和工作機構；二是建愿景、立標桿，明確企業與員工理想、信念的具體內容，瞄準國際、國內同行業先進水平，找出差距，開展對標活動；三是抓重點、帶全面，把握領導是關鍵、部門是重點、團隊是基礎的原則，從而帶動學習型組織的全面發展。

一個現實存在的學習型組織該是個什么樣子，也許很難有個標準的范本，但如果一個組織具備了注重學習、鼓勵平等交流、開放進取、共同目標、激勵創新的特征，這樣的組織無疑也就具備了學習型組織的最基本要素。

學習型組織已被稱為“21世紀企業組織和管理方式的新趨勢”，學習型組織理論要求組織中的每一個成員不僅要終身學習，不斷補充新知，而且要開放自我，與人溝通，最終達到從個體學習、組織學習到學習型組織的目標。管理大師彼得〃圣吉將學習型組織的創建定義為“修煉”，這個過程是相對長期的。我們理應保持清醒的頭腦，建設符合中國國情的學習型組織，并且能結合行業特點，將是一項長期而艱巨的任務。

第五篇：對學習型組織的認識論文3

北京廣播電視大學行政管理開放本（專）科

畢

業

作

業

題目：對學習型組織的認識

分

校：

年

級：

學

號：

姓

名： 王東坡

指導教師：

目錄

中文摘要與關鍵詞...................................................3

一、打造學習型組織的必要性.........................................3

（一）新世紀知識創新速度的劇變，使企業歷史必然地變成學習型組織： 4

（二）市場競爭的日益加劇，使得企業變成學習型組織成為客觀需要...4

（三）新時期企業文化建設的新浪潮迫切需要企業變成學習型組織.....二、打造學習型組織建設應該準確把握六個方面的要點：.................（一）要堅持以人為本的原則。..................................（二）要把握愿景的層次。......................................（三）要樹立打造學習型組織的新的理念。.........................（四）堅持團隊學習和個人學習相結合。...........................（五）堅持系統性思考的思想方法和合成式協調的工作方法相結合。...（六）以求真務實的精神抓打造活動。............................三、目前我國企業打造學習型組織存在的一些問題......................（一）對學習型組織的認識存在著偏差.............................（二）盲目套用西方的管理理論..................................（三）只注重企業規模的擴大而忽視自身學習能力的提升.............（四）企業內部間沒有形成共同愿景...............................四、針對以上幾個方面存在的問題提出幾點建議：......................（一）正確認識學習型組織......................................（二）將管理理論與本企業的實際相結合..........................（三）擺脫浮躁，使學習型組織落到實處..........................（四）建立共同愿景............................................參考文獻：.........................................................5 5 5 6 6 6 6 6 7 7 7 7 8 8 9

中文摘要與關鍵詞

[摘要]學習是人類進步的永恒方式，同樣也是一個企業不斷創新發展的提升階梯。目前，新經濟的浪潮風起云涌，知識已成為推動單位發展的核心，面對機遇，迎接挑戰，唯有建立學習型組織向強者學習，加速觀念更新、知識更新、技術更新，工作才能創新，企業才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地

學習型組織是指在這種組織中，個人、團隊和組織是學習的三個層次，他們在由組織共同愿景所統領的一系列不同層次的愿景所引導和激勵下，不斷學習新知識和新技能，并在學習的基礎上持續創新，以實現組織的可持續發展和個人的全面發展。

學習型組織是通過培養整個組織的學習氣氛，充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、扁平化的、符合人性的、能持續發展的組織。這種組織具有持續學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。[關鍵詞]學習型組織、認識、培養

對學習型組織的認識

知識經濟迅速崛起，對企業提出了嚴峻挑戰，現代人工作價值取向的轉變，終身教育、可持續發展戰略 學習型組織等當代社會主流理念對組織群體的積極滲透，為組織學習提供理論上支持。

一、打造學習型組織的必要性

企業創建學習型組織是形勢的要求，時代的呼喚，是市場經濟全球化競爭之必然。

（一）新世紀知識創新速度的劇變，使企業歷史必然地變成學習型組織

新世紀是信息爆炸，知識更新的年代。有專家稱，過去工業革命300年把人類5000年文明史的知識總量翻了一倍，而現在的信息高速公路和互連網使知識的傳播和創新速度更是日新月異：到2020年，知識的總量是現在的3至4倍；到2050年，目前的知識恐怕屆時只剩下了1%。20年前世界500強企業中每10年要淘汰三分之一，而現在每年就會有20來個企業從500強里被擠出去了，很多的企業由盛而衰，急轉直下成為曇花一現的企業。殘酷的事實說明，企業為了生存必須把自己變成一個學習型組織，組織團隊學習，完成員工的終身學習和“充電”。

（二）市場競爭的日益加劇，使得企業變成學習型組織成為客觀需要

市場瞬息萬變，管理技術日新月異，當今全世界的企業都正在承受前所未有的新挑戰和新撞擊。現在美國平均每年要倒閉幾萬家企業，其中的高新技術產業只有10%的企業能活過5年。日本、德國的統計資料表明，每年淘汰出局的企業都分別在7000家或9000家以上。繼1986年8月3日中國第一家正式破產的企業沈陽防爆器材廠被宣告破產后，我國也出現了一大批短壽命企業，如三株實業有限公司、小霸王電子工業有限公司，巨人集團等等。企業要生存、要發展促使打造學習型組織成為企業的客觀需要。

（三）新時期企業文化建設的新浪潮迫切需要企業變成學習型組織

實踐證明，沒有文化的企業的軍隊是愚蠢的軍隊，沒有文化的企業的短命的企業，沒有文化的企業家也是曇花一現的企業家。這種文化來自學習，來自創新。企業能否構建成學習型組織給我們帶來“三個提升”的思考：

1.提升企業產品的文化含量。企業要由過去單純的賣商品轉為注重賣品牌、賣特色、賣服務和賣文化上來，以更多滿足消費者的精神需求和文化享受。

2.要提升企業的文化品位。通過企業文化建設，內鑄精神、外鑄形象，把全體員工整合起來，朝著一個企業目標合力奮斗，增強企業凝聚力和戰斗力。

3.提升人才的知識創新能力。市場競爭歸跟到底是人才的競爭、自身學習與創新能力的競爭，這就要求我們各級政府官員和企業員工注重知識的更新和充電，提倡終生學習接受繼續教育，做一個復合型人才。

二、打造學習型組織建設應該準確把握六個方面的要點

打造學習型組織必須始終與企業的發展實際緊密結合，準確把握以下六個要點：

（一）要堅持以人為本的原則

只有牢固樹立科學的人才觀、發展觀和正確的政績觀，才能切實鍛造勇于超越、挑戰極限、為實現團隊目標而不懈進取的職工隊伍，才能推動企業全面、協調、可持續發展。

（二）要把握愿景的層次

各級各單位在確定各自的團隊愿景時，要將實現自身愿景與實現企業的共同愿景相統一，將創建學習型組織與做強做大企業、全面建設小康社會相結合。

（三）要樹立打造學習型組織的新的理念

企業核心競爭力的培養和提升離不開知識的創新、積累、轉移和共享，這就要求企業各級組織應該成為一個學習型組織，在不斷修煉中增強企業的核心競爭力。

（四）堅持團隊學習和個人學習相結合

通過制定學習目標、培養學習文化和氛圍，改進學習方法，不斷充實學習資源；開展集體學習活動，在團隊協作實踐中持續相互學習，互動共享，不斷提高團隊和個人的學習力。

（五）堅持系統性思考的思想方法和合成式協調的工作方法相結合

必須練習并掌握系統思考這種新的思考方式，并能把系統思考的方法與合成式協調的工作方法結合起來，把握好“看長期處理近期”、“看全局掌握局部”、“看動態把握靜態”的“三看方法”，實現人員的高素質、工作的高效率、經營管理的高效益的和諧統一。

（六）以求真務實的精神抓打造活動

這就要求力戒“以會議落實會議，以文件落實文件”、一切僅僅停留在口頭上、會議上和文件上的種種官僚主義、形式主義等現象，要實事求是、嚴謹扎實、一絲不茍地干實事、求實效。

三、目前我國企業打造學習型組織存在的一些問題

目前我國企業在打造學習型組織時，由于在學習和理解等方面的原因，使得學習型組織在我國不能得到很好的實施，還存在以下一些問題：

（一）對學習型組織的認識存在著偏差

首先，領導者始終將利潤作為企業的最終目標，而對于創建學習型組織不是很重視；其次，大多數員工認為學習型組織就是單純地讓大家在一起學習，至于學什么、要產生什么樣的效果則很少考慮。此外，在中國特有的文化背景下，員工對學習型組織的創建缺乏積極性和主動性，最終使得學習型組織的創建成為一句空話。

（二）盲目套用西方的管理理論

大多數創建學習型組織的企業一般都以彼得·圣吉的模型作為模版，以《第五項修煉》作為指導原則。但是由于中西方在文化背景、思想觀念上存在很大的差距，若盲目套用西方的一整套管理理論，把它視為一成不變的真理，學習型組織終究難以將企業提升到學習型企業的高度。

（三）只注重企業規模的擴大而忽視自身學習能力的提升

目前，我國的大多數企業都走進了一個誤區，即認為只有不斷地擴大企業的規模，才能獲取高額利潤，因而都將精力放在如何擴大企業規模上，而忽視了企業內部核心競爭力的提升。殊不知空有巨大的外殼而缺乏內涵，最終將經不起市場的考驗而慘遭淘汰。

（四）企業內部間沒有形成共同愿景

共同愿景是企業全體成員的共同目標，它是企業中所有成員共同愿望的集中體現，它能夠使不同的人凝聚在一起，為實現共同目標而努力。而在我國的大多數企業，領導者的愿望是實現利潤最大化，而員工的愿望則是為了獲得高的報酬，兩者無法統一，也就無法形成共同愿景。另外，我國企業的員工一般都是服從上級的指令，上級的指令高于一切，而無法從內心深處形成企業的共同愿景，這些都會阻止學習型組織的建立和實施。

四、針對以上幾個方面存在的問題提出幾點建議

通過對學習型組織認識的轉變，使企業創建適合自身條件的學習型組織，以促使企業長遠發展。

（一）正確認識學習型組織

領導者要重視學習，重視對創建學習型組織的宣傳，促進領導和員工間的交流和溝通，共同建立學習型組織。論文格式。同時，企業應對員工進行培訓，使員工在思想觀念上能正確認識學習型組織，把學習和員工個人發展聯系起來，提高員工學習的積極性。論文格式。另外，員工應將自己視為企業的重要組成部分，激發內在的積極性和創造性，最終建立優秀的學習型組織。

（二）將管理理論與本企業的實際相結合

學習型組織沒有固定的模式和框架，不能將西方的管理理論盲目套用在本企業上。要對學習型組織理論深入理解并把握其精髓，對其他企業的成功經驗進行系統的分析和思考，了解其成功的根本原因，然后再結合自身企業的實際情況，探索出適合本企業特色的學習型組織。企業應不斷地組織學習，在實踐中進行經驗總結，使學習型組織發揮其應有的功效。

（三）擺脫浮躁，使學習型組織落到實處

企業應明確企業做大和做強是不同的概念：做大是指企業規模的擴大，而做強則是企業核心競爭力的提高。與此同時，要把盲目追求擴大規模的浮躁心態轉變到提高核心競爭力的穩步經營的平和心態，使創建學習型組織落到實處。

（四）建立共同愿景

在建立共同愿景時，要使整個企業形成共同的意識和信念，使員工為實現企業的共同目標和理想而努力。打造學習型組織要使員工和領導全身心地投入，要使團體中的每位成員自發地學習和創造，使企業中的全體成員在共同愿景的指引下，努力學習，創建適合自身特點的學習型組織，使其為企業的發展提供動力，最終實現企業的最終目標。

從20世紀末到21世紀初，我們學習的背景是信息化、全球化和社會主義市場經濟，學習不得不面對許多新的問題而進行轉型升級：從原來以書本為中心的學習，轉向以問題為中心的學習；從原來以提高素質為目的的學習，轉向以提高能力為目的的學習；從人生階段性的學習，轉向每個人終身學習；從一部分人的學習，轉向每個組織和社會的全員學習；從原來每一個人個人的學習，轉向組織化、社會化的共享式、互動式的學習。總之,打造成功的學習型組織是一個漫長的、艱苦的過程,必須結合實際情況,不斷探索、不斷總結,以期建立起具有自身鮮明特色的學習型組織,真正促進企業的長遠發展。

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