第一篇：小議構建學習型組織與系統思考

小議構建學習型組織與系統思考

——讀《第五項修煉》有感

時代在變遷，社會在發展。當今的社會正處在一個大變革大調整的時期，生活日新月異，特別是科技的革新速度大大加快。無論是什么形式的組織和個人，倘若不能及時更新自己的知識，勢必將落后于時代。在這種大環境下，我黨抓住戰略機遇期，不失時機的提出“創建學習型組織，爭做知識型職工”的政策方針。為積極響應黨和國家的號召，我校近期也將開展構建學習型組織的活動。但究竟什么是學習型組織？構建學習型組織又有什么意義？我們應該如何構建學習型組織？帶著這樣的問題，我翻開了《第五項修煉》這本書。

作者彼得.圣吉是美國麻省理工大學斯隆管理學院資深教授，國際組織學習協會的創造人、主席。自1978年獲得博士學位后，作者便和一些學術大師和企業家共同致力于將系統動力學與組織學習、創造原理、認知科學、群體深度對話與模擬演練融合，發展出一種學習型組織的藍圖。作者還在史隆管理學院創立了“組織學習中心”，對一些國際知名企業進行創建學習型組織的輔導、咨詢與策劃。

在本書中，作者首先糾正了我的一個概念，即何謂學習。聽到學習這個詞，會馬上使人聯想到被動地在教室里聽講、“聽吩咐”，僅僅是接受信息。而作者認為，“真正的學習會觸及做人的意義這個核心問題”，我們通過學習能提升自己的各項能力，重新認識世界，開發我們自身。學習不再是被動地填鴨，而是主動地塑造自己，是為了自己編的更有創造力。因此，學習型組織便是“能激發人們真心投入，開發各級人員的能力并能持續開發、創造未來的組織”。

對于構建學習型組織的意義。作者通過與原有的組織形式對比得出，學習型組織能夠為一個集體提供持續的創造力，這個集體可以是團隊、可以是企業、可以是政黨、可以是國家。眾所周知，創新能力是現代社會競爭的核心因素。因此，這個構想可謂是與時俱進。原有的組織形式就好比組織中只靠一個“戰略大師”即可，其他人只需聽從“大師”的指揮。而作者認為這樣的情況已經一去不復返了。惟有“建立基于仁愛、鼓勵好奇心而不是固執‘正確’答案的、有學習氛圍而不是強調操控性的非正統管理體系”才能在方今飛速發展的時代立于不變之地。

沒有核心思想的理念是空洞的，有如空中樓閣一般沒有根基。因此，具有時代意義的理念必有其核心思想做根源，并在此基礎上擴展、延伸，提出具有建設意義的構想，造福于社會。學習型組織也不例外。作者認為，有五項“修煉”正在逐步集中到學習型組織的創新過程中，分別是系統思考、自我超越、心智模式、共同愿景、團隊學習。而其中的系統思考便是學習型組織的核心思想，也就是“第五項修煉”。作者用修煉這一詞正是基于對學習的深層次理解。前面已經寫到，作者認為學習是自我提升，而修煉正是對個人領域的創新。同時，從事修煉也就意味著成為一個終身學習者，這個過程永無止境，總是在不斷的實踐過程中提升自己，永遠追求更好。

系統思考之所以能成為“第五項修煉”，能夠成為核心思想，正是由于它的整合性。它將其他修煉融入一個條理清晰一致的理論和實踐體系。套用作者的話來講，“缺乏系統思考的愿景只能描繪關于未來的美麗圖畫，卻不能深刻理解從現實走到未來的過程中我們必須把我的各種影響力”。

系統思考作為核心思想，它的關鍵在于以下兩點。其一，是“心靈的轉變”，即個人看待自己和世界的新方法。將自己看成與世界相互分立，轉變為與世界相會聯系；將問題看成是由“外部的”其他人或其他因素造成，轉變為認清我們自己的行動如何導致了我們所面對的問題。其二，是結構性理解。與以往就事論事為主導的模式不同的是，結構性的理解需要“結構性”或系統性思考的概念框架，用整體的眼光看待問題，從而發現影響行為的結構性原因。

要想構建學習型組織，除了需要系統思考，還需要了解七個學習障礙。它們分別是只關注自己的職位、相信問題出自組織外部、思想被短期事件主導、做事情情緒化、對緩慢積累的威脅缺乏重視與應對措施、從試錯經驗中學習的錯覺以及因避免暴露自己的短處而躲避學習。前三項實際是系統思考的對立面，其中第一項是指只埋頭于自己的職位就會忽略部門與部門之間的聯系以及自己所做的事情對其他人產生的影響，其余兩項則是凸顯就事論事，忽略整體性。其他幾項障礙則分別代表了我們日常生活中的思想及行為弊端。總之，正是這七項內容構成了我們學習的障礙。惟有更清晰的了解這些學習障礙，才能突破自己，更好地建設學習型組織。

建立并完善系統思考的思維方式，構建學習型組織絕非一朝一夕之功。它需要我們從思想、行為以及習慣三方面入手。在今后的工作生活中，我也將繼續努力，在工作上積極配合學校構建學習型組織，在生活上多閱讀相關書籍，為我校的組織工作添磚加瓦。

第二篇：學習型組織淺析及對構建學習型組織的思考

學習型組織淺析及對構建學習型組織的思考

學習型組織（Learning Organization），美國學者彼得·圣吉（Peter M.Senge）在《第五項修煉》（The Fifth Discipline）一書中提出此管理觀念，企業應建立學習型組織，其涵義為面臨變遭劇烈的外在環境，組織應力求精簡、扁平化、彈性因應、終生學習、不斷自我組織再造，以維持競爭力。知識管理是建設學習型組織的最重要的手段之一。

學習型組織不存在單一的模型，它是關于組織的概念和雇員作用的一種態度或理念，是用一種新的思維方式對組織的思考。在學習型組織中，每個人都要參與識別和解決問題，使組織能夠進行不斷的嘗試，改善和提高它的能力。學習型組織的基本價值在于解決問題，與之相對的傳統組織設計的著眼點是效率。在學習型組織內，雇員參加問題的識別，這意味著要懂得顧客的需要。雇員還要解決問題，這意味著要以一種獨特的方式將一切綜合起來考慮以滿足顧客的需要。組織因此通過確定新的需要并滿足這些需要來提高其價值。它常常是通過新的觀念和信息而不是物質的產品來實現價值的提高。學習型組織的特點可以用下圖來表示。

以上為學習型組織的一個概述。通俗的來講，學習型組織就是能持續進行組織學習的組織。組織學習，就是通過各種途徑和方式，不斷地獲取知識、在組織內傳遞知識并創造出新知識，以增強組織自身能力，帶來行為或績效的改善的過程。

學習型組織并不是僅在企業中才有，它是個很寬泛的概念，學習型人才，可以擴展為學習型學校，學習型城市，學習型社會，等等。簡單的內涵卻有廣闊的應用。

對于學習型組織中的人來說，首先，組織要求其增強適應改變的能力；其次，不僅個人學習，還要集體學習；最后，用學習的成果來促進個人和組織的效能。對于組織來說，是讓整個組織學習來適應外在環境。這一理念與暢銷書《誰動了我的奶酪？》中的寓意不謀而合，要想找到新的奶酪，必須有嗅探變化并適應的能力，其具體方法便是不斷學習。學習型組織的要素：

1、擁有終身學習的理論和機制；

2、建有多元回饋和開放的學習系統；

3、形成學習共享與互動的組織氛圍；

4、具有實現共同愿景的不斷增長的學習力；

5、工作學習化使成員活出生命意義；

6、學習工作化使組織不斷創新發展。

學習型組織的特點：

1、精簡學習型組織的精簡是學習基礎上的精簡

2、扁平化扁平化是現代企業管理的新概念。一個企業中間管理層越少越好。好的經營理念、決策意圖很容易傳達到操作層，基層員工許多好的想法也可以很快傳到決策層，上下組織互動，才能產生巨大的能量。

3、有彈性彈性也是現代企業管理中的一個新的名詞，就是適應能力。

（1）持續準備（2）不斷計劃（3）即興推行

4、不斷自我創造學習型組織是能把學習不斷轉化成創造未來、創造自我能量的組織。

5、善于學習企業的成功靠創造性的人才。

6、自主管理企業要成功，必須讓員工參與進來，給他們自主管理的機會，肯定他們的工作成果，讓他們體會到人生價值，于是他們就樂于奉獻，領導也就成功了，企業也就成功了。

學習型組織的學習

1、工作學習化即把工作的過程看成是學習的過程。

2、學習工作化即把學習如同工作一樣地要求。

3、在所有層次上學習學習向更復雜的共享性的水平推進，也就是：個人、組織、團體、更大的業務單位、用戶、供應商，然后擴展到其它社會集團。

4、產生變革的學習幾乎所有的學習型組織，都追求著某種變革。單是漸進式的學習是遠遠不夠的；只有用根本不同的新方法理解組織和工作并重新構筑戰略的學習，才能給組織帶來新的能力。總而言之，學習型組織是全身心投入并有能力不斷學習的組織，它能讓組織成員體會到工作中生命意義，并通過學習能創造自我，創造未來。

關于建立學習型組織困難的分析

時下，官僚化組織已是根深蒂固，嚴密而穩定的金字塔型結構，仍是當前大多數行政組織的結構。這種結構之所以有如此大的生命力，和他的優點分不開：組織的嚴密性，管理的非人格化，技術的高效率和統治的知識化。官僚化組織最大的特點就是等級制和專業分工。

1.組織的敏感度取決于信息獲取的渠道和傳遞的速度，組織中大量的信息分散在組織與產品、市場和客戶相關聯的組織界面中，即處于一線的員工頭腦中。這些信息能否順利的傳達到組織的決策層，取決于組織權力與知識的匹配程度、信息渠道的暢通、領導風格和管理制度的寬松性。科層制組織具有嚴格的等級權威，堅固的管理制度和冗長的等級鏈，這對于信息的傳遞和溝通，尤其是從下至上的傳遞和溝通極為不利。

2.如何協調集權控制和自主創造之間的矛盾

在科層制組織中，權力向金字塔的頂端集中，根據管理層級的職責下放相應的權力，在金字塔的最底層，決策權力降低到最低，工作人員只對直接與工作職責有關的問題按照既有的規章作出反應，人們有嚴格限定的工作職責和權限。創造力的發揮需要寬松的環境、適當的決策權力和比較自由的工作安排，而科層制組織恰恰是以嚴密、嚴格的管理風格和制度見長。

3.如何在扁平化的組織中提高效率和執行力。

普遍的現象是，當一個組織沒有一個下達決策的人的時候，會產生責任分散效應，有可能每個人都認為決策與自己無關，或者幾個人固執己見難以達到統一，從而造成效率的低下。

4.如何協調職能壁壘與知識轉移之間的矛盾

知識轉移是學習型組織的主要功能之一。它需要各部門之間的密切配合和深入了解，這對于科層制嚴格劃分的職能部門和缺乏橫向交流的組織結構來說，也是非常困難的。

組織中的成員是否愿意將自己的創造成果分享給其他人，好比知識產權一樣，個人獲得的信息是否可以無私的公開給他人。

我們可以看到學習型組織理論對現代企業實踐有一些重要的作用，是對現代管理理論的豐富與發展。

首先，學習型組織理論認為學習是現代企業的一項基本的職能。傳統的管理理論認為企業的主要目標是生產出產品或提供服務，以賺取利潤；但現在企業有一項更重要的職能，那就是要成為高效的學習型組織。之所以這么講，并不是說產品、利潤不再重要，而是因為，在未來，如果沒有持續學習，企業將不可能賺到任何利潤。在知識信息，企業是知識、信息與資源的結合體，企業為求生存，就要求組織不僅是處理信息的機器,而且要善于創造出新知識。學習型組織追求不斷的學習來實現組織的持續發展。

其次，建立學習型組織是未來組織生存與發展的基礎。學習型組織強調個人與組織的自我超越，充分發揮每一位員工的積極性、創造性和潛能，發揮出現代企業最重要的要素—人力資源的真正潛力。學習型組織的真諦在于使組織成員在組織中“逐漸在心靈上潛移默化，而活出了生命的意義”。只有在學習型組織中，員工和組織才會真正共同發展，共同進步。同時，由于社會節奏的加快，企業組織面臨的外部環境出現更大的不確定性，以及顧客的日趨成熟，企業組承受越來越大的壓力。為了跟上顧客需要的變化，保持競爭優勢，公司必須具備越來越強的能力。學習型組織強調團隊學習與不斷改善的心智模式，使公司里各部門的人緊密協調，配合無間，為了一個共同的目的而努力，學習型組織對環境的變化反應更快，而這也是學習型組織提倡的建立共同愿景與系統思考的精髓所在。

最后，實踐學習型組織可以使企業不斷獲得發展。在動蕩的市場競爭中，惟一的制勝之道就是培養企業組織的競爭優勢與核心競爭力。競爭優勢來源于對難以模仿的知識、技能、資源與核心能力的占有。因此，長期持久的競爭優勢需要企業比競爭對手能持久地創造出核心競爭能力；需要企業至少占有一種核心能力，以適應迅速變化的市場和環境條件，所以組織必須不斷地強化核心能力。同時指出有兩種途徑來開發核心能力：一是開發和學習新的能力；二是強化現存的能力。另外，在當今社會，創新是任何組織的一項重要職能，不斷的創新是形成組織核心競爭力的一個最重要方面。學習型組織通過持續的自我超越、不斷改善的心智模式以及團隊學習，從系統方面進行不斷的創新，從而實現個人與組織的共同愿景。可以這么說，組織學習就是不斷地利用知識創造出新知識的過程，而這個過程顯現為企業不斷推陳出新的產品與服務，實現企業組織永保青春的核心競爭力。SONY就是通過組織的不斷學習與不斷創新，開發出市場所沒有的，但卻符合顧客潛在需求的WALKSMAN，形成SONY技術創新領頭者的良好形象。

誠然，每一種管理理論的實施都需要巨大的努力，學習型組織理論作為對管理理論與實踐的有益探討，在2001年的“熱潮”之后開始回歸理性。大家都在思考：如果僅把學習型組織當成一件花里胡哨的“時裝”，那么它很可能很快就被遺忘在衣柜的角落里。因此，如何找到學習型組織從理論走向實踐的，是學習型組織能否生根、發芽、開花、結果，并具有持久生命力的重要關鍵。學習型組織是一個不斷修煉的過程，這可能要求企業有更大的恒心與耐心，同時它也需要其它學科如組織行為學、社會心、系統論等的支持，以使組織在不斷的修煉中自覺地利用更多的工具，從而推動組織發展。學習型組織理論也在不斷實踐中日益豐富與發展。

第三篇：對于中國企業如何構建學習型組織的思考

對于中國企業如何構建學習型組織的思考

作者： 文章來源：中立誠會計師事務所 點擊數：

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更新時間：2007-11-27 學習型組織(Learning Organization)理論是在知識經濟時代應運而生的一種宏觀管理理論，是當今世界最前沿的兩大管理理論之一。近年來，學習型組織已經滲透到社會各層面，正被越來越多的組織和企業所接受和應用。作為一種全新的管理模式，學習型組織已成為“21世紀企業組織和管理方式的新趨勢”。

一、學習型組織的內涵和特點

美國著名管理學大師彼得·圣吉(1998)研究創立的學習型組織理論是最早將組織學習系統化、學說化的理論。他將學習型組織定義為這樣一種組織：“在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創造真心向往的結果，培養全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的抱負，以及不斷學習如何共同學習”。概括而言，學習型組織實質就是一種讓組織內的全體成員，全身心投入并有持續增長的學習力，能體驗到工作中的生命意義，創造自我，擴展創造未來能量的組織。

與傳統的組織模式相比，學習型組織具有以下幾方面特征：(1)強調學習性。傳統組織一般以高效率為績效目標，而學習型組織則以持續的學習作為目標。善于不斷學習是“學習型組織”的本質特征。圣吉指出：“組織惟一持久的競爭優勢，是具有比你的對手學習得更快的能力。透過學習，我們重新創造自我。透過學習，我們能夠做到從未能做到的事情，重新認識這個世界及我們跟它的關系，以及擴展創造未來的能量。”學習型組織擁有終身學習的理念，建有多元回饋和開放的學習系統，具有不斷增長的學習力，強調學習是促進組織發展的持續推動力。(2)注重團隊學習。與傳統的縱向金字塔型組織結構不同，以扁平化的橫向網絡系統為組織結構的學習型組織更加強調以團隊學習為特征，共同學習，員工共同合作，在一起解決問題。在彼得·圣吉所倡導的學習型組織里，員工們能為共同目標而不斷學習，有學習共享與互相協作的組織氛圍，充滿生機和活力。(3)學習型組織是一種知識創新性組織。與傳統的反應性組織不同，學習型組織能通過不斷的自我創造并依靠知識的創造、獲取和轉移創造價值，是一個具有持久創新能力去創造未來的組織。

二、學習型組織的內容

美國麻省理工大學史隆管理學院的彼得·圣吉博士對數千個管理企業進行了深入、廣泛的調研，經過十幾年的研究與實踐，他將心理學、教育學、系統科學的理論應用于企業管理之中，開發出建立“學習型組織”的一整套方法，使學習型組織演變成一項管理科學。彼得·圣吉(1998)把學習型組織模型概括為五項修煉，即：“自我超越”、“改善心智模式”、”建立共同愿景”、”團隊學習”和“系統思考”。這一組織理論體系是繼“全面質量管理（TQM)”、”生產流程重組”和“團隊戰略”之后出現的最新管理模式。闡釋這一管理模式的《第五項修煉》被西方企業界譽為21世紀的企業管理“圣經”。

1.自我超越

自我超越是以不斷厘清和加深個人的真正愿望為起點，集中精力、培養耐心，并客觀地觀察現實，它是突破極限的自我實現和技巧的精熟。只有實現自我超越的人，才會對生命和事業全身心的投入，不斷地創造和超越，追求真正的、有效的、終身的學習。自我超越是組織中整體價值觀的形成，提高組織學習能力的基礎，組織學習的能力，根植于組織內個人的學習意愿與學習能力。

2.改善心智模式

“心智模式”是根深蒂固于心中，影響我們了解這個世界，以及如何采取行動的許多假設、成見，或甚至圖像、印象。心智模式決定了我們如何認知周圍的世界，影響著我們的行為。不能根據實際情況有效改善自己心智模式的人往往會由于固守不恰當的假設而導致好的構想不能實施，進而阻礙了組織的發展。因此，只有改善心智模式，個人和組織才可能有所創新。

3.建立共同愿景

圣吉認為：“學習型組織的真諦在于建立一個組織共同的愿景”。共同愿景是組織中人們共同持有的意象或景象，是在人們心中一股令人深受感召的力量，是所有個人的愿景，經過彼此交流、碰撞、協同、融合并形成共識的產物。它要求組織的全體成員擁有一個衷心的共有的目標、價值觀與使命感，把大家凝聚在一起。為了實現大家衷心渴望實現的目標，而主動地去認真努力學習、追求卓越。它是指針對我們想創造的未來，以及我們希望據以達到的目標的原則和實踐方法；發展出共同愿景，并且激起大家對共同愿景的承諾的奉獻精神。建立共同愿景，可以為組織的學習提供目標和動力，對組織來說至關重要。

4.團隊學習

學習型組織認為：團隊學習是建立在“自我超越”及“共同愿景”修煉基礎之上，發展團體成員整體搭配與實現共同目標能力的過程，是指轉換對話及集體思考的技巧；讓群體發展出超乎個人才華總和的偉大知識和能力。團體學習的目的是萃取高于個人智力的團體智力和增進集體思維的敏感度，它強調“集體學習”和“實踐性演練”。“團體學習”鼓勵所有的成員自我發展，實現自己選擇的目標和愿景，并塑造出一種資源共享的組織環境，促使團體既有創造性又有協調性的行動，以利成員在團隊的幫助下共同提高，并擴散“團體學習”的成果。彼得·圣吉認為：“團體學習比個人學習更為重要”。團體學習是發揮團體智慧的最佳途徑之一。團隊學習可以提高整體搭配行動的能力，成員成長的速度也比其他的學習方式更快。在團體中進行的討論和深度會談，可以讓每個成員的想法開展自由交流，以發現遠比個人深入的見解，從而克服有礙學習的自我防衛。只有每個團隊的”團隊學習”都搞好了，組織才更有競爭力。

5.系統思考

系統思考是”五項修煉”中一項重要的、綜合性的修煉，是前四項修煉效果的體現、反映和綜合，也是學習型組織管理理念的核心內容。系統思考要求人們運用系統的觀點看待組織的發展，即用一種系統的、整體的、互動的思維方法來代替機械的、片面的，靜止的思維方式，使人們的視野可以由點到面、由局部到整體、由片面到全面的開闊起來；從事物的表象中掌握事物的協調和平衡，從而讓人們發現小而效果集中的高杠桿點(或閃光點)，產生以小博大，事半功倍的力量。系統思考是一種心靈的轉變，其本質意義在于訓練一種“整體的”、“動態的”搭配能力，使我們可以縱觀全局，掌握重點，以一種新的方式重新認識我們自己所處的世界。以系統思考的原理來考慮問題，不僅可以幫助我們認清組織的學習智障，擴大思考問題的時間范圍和空間跨度，找出問題的本源和解決其最有效的杠桿點，還可以幫助我們認清各種客觀對象(系統)的整體變化形態，了解應如何有效地掌握變化規律，以及如何有效地改變系統與自然及經濟世界中最大的流程相調和，開創新的局面。

學習型組織的精髓就是融合五項修煉技術，促使組織不斷創新。然而，這五項修煉之間存在著一種錯綜復雜的相互聯系和互為前提的系統特性：“建立共同愿景”重在培養成員對團體的長期承諾，管理者致力于為組織成員描繪發展前景，明確目標，強化使命感；”改善心智模式”則專注于開放的方式，反思我們認知方面的缺點和失誤；”團體學習”，是發揮團體力量，使團體力量超乎個人力量的總和技術；“自我超越”則是不斷反照周圍影響的一面鏡子；缺少自我超越的修煉，人們將陷入“壓力一反應”式的被動困境。只有建立在以系統思考為核心的五項修煉基礎之上，組織才能不斷學習、創新，在競爭中變革發展。

三、中國企業在運用學習型組織理論中遇到的問題

圣吉的學習型組織理論對組織面對新的競爭環境下如何培育創新能力，獲得持久的競爭優勢，進行了有益的探索。為我們在新形勢下如何提升組織的競爭能力提供了深刻的啟示，為企業；中破成長的極限提供了新的希望。近年來，隨著學習型組織理論在中國的廣泛傳播，尤其自2001年5月江澤民主席在亞太人力資源峰會上提出“創建學習型社會”的號召之后，全國各地掀起了一股創建學習型組織的熱潮。一時間，國內大中企業、大小城市、團體組織紛紛加入到創建學習型組織的隊伍之中。然而，經過幾年來的發展，我們發現能夠真正理解學習型組織模型并將其運用到實踐之中的企業為數并不多，企業在創建學習型組織的過程中遇到了很多問題。

1.客觀因素的制約

(1)經濟發展水平的制約。我國尚處于發展中國家，經濟發展水平、生產力狀況以及企業發展的程度等還比較落后；市場經濟體制的不完善，利益分配不均衡，限制著相當一部分人們客觀的面對現實；人們謀生的手段暫時還無法上升到精神層面，員工仍然需要一定的物質激勵；企業無法像學習型組織那樣祈望通過”五項修煉”激發人們的工作積極性。

(2)官本位思想的制約。受長期以來形成的官本位、等級制度的思想影響，企業很難徹底的開展人本管理，尤其是學習型組織所倡導的企業的領導應當是設計師、教練和仆人的要求更是難以兌現。目前來看，我國大部分企業的人本管理只能對優秀的人才、企業高層領導等展開，是一種有針對性的、有限度的人本管理。

(3)管理經驗和理論基礎的制約。我國步入市場經濟的時間還很短，沒有西方國家那樣深厚的企業管理實踐基礎和理論基礎，大部分企業的管理尚處于經驗管理到科學管理的過渡之中，很難找到一套系統的工具來搭建學習型組織。

(4)員工素質的制約。我國企業的員工素質普遍偏低，其道德水平和工作技能都有待于提高。企業內大多數員工對學習型組織的理論和工具缺乏基本的認識和了解，即使是正在創建學習型組織的企業也不能說完全對學習型組織的理論進行過深入地學習和理解，員工素質普遍偏低和對學習型組織的本質不了解是我國企業創建學習型組織遇到的又一障礙。

2.企業在創建學習型組織過程中的主觀誤區

（1）對學習型組織概念的“泛化”和“虛化”。“泛化”的實際表現是挪用概念，將學習型組織的范圍不適當地延展。圣吉提出的五項修煉是建立在西方企業的管理特點上的，我國企業的發展基礎和階段與西方企業不同，人員素質和管理水平差別很大，而且還沒有建立起系統規范的管理體系。學習型組織理論并不是為各式各樣的組織制定的，不同的組織特性存在顯著差異，企業不能全然不考慮自身特點，盲目貼用學習型組織標簽。學習型組織的“虛化”則表現為很多組織把學習型組織的創建活動公式化、形式化和表面化。部分組織的領導者并沒有結合企業的業務，而是把創建學習型組織當成宣傳個人政績的方式，到處炒作，對于實際工作則是敷衍了事。這種大搞“形象工程”的心態不僅無濟于事，而且將會嚴重影響企業經營。

(2)把學習作為組織目標。學習型組織并非組織型學習，一些企業僅是從培訓入手，建立培訓系統，組織一些和學習相關的活動，就宣稱自己建成了學習型組織。實際上，組織學習當然是一個可行的切入點，但是學習決不是組織的目標，而是建立學習型組織的手段。學習型組織是一種引發持續學習過程的發展性力量，它的作用應是長期的、漸進式的，任何組織決不能僅把學習作為學習型組織的目標。

(3)急功近利，期望過高。部分企業對創建學習型組織的難度缺乏認識，對學習型組織的真諦與作用缺乏了解，急于求成，傾向功利化。事實上，學習型組織的建設是一個思維變革的過程、一個文化變革的過程、一個不斷深入的過程，它不僅需要企業及其員工付出持續的努力，做出持續的改變，而且其效果也將是漸變、緩慢、堅固與長久的。我國目前學習型組織的創建總體上還處于“初級階段”，還有很長的路要走。

四、對于我國企業構建學習型組織的幾點建議

隨著我國經濟的快速發展和市場競爭的日益激烈，企業創建學習型組織、增強自身創新能力、是增強競爭力的必然選擇。針對目前國內企業管理現狀，筆者對于我國企業如何構建學習型組織提出以下幾方面建議：

1.鼓勵個人愿景，培育共同愿景

創建學習型組織，首先要為全體員工確定一個共同的奮斗目標，即確立共同愿景。由于共同愿景是由個人愿景匯聚而成的，因此，企業必須持續不斷地鼓勵成員發展自己的個人愿景，并平等對待每個成員；倡導成員間彼此尊重對方的意愿，從而匯聚、融合眾多個人愿景，建立組織的共同愿景。這樣才能凝聚企業上下的共同力量，使所有企業員工為同一目標努力工作。

2.企業領導者應提高認識，更新觀念，帶頭學習

在創建學習型企業中，企業領導和各級干部應當帶頭樹立終身學習的理念并且努力實踐，要為從事學習的個人和團隊提供強有力的支持。領導者需要主動參與到學習的過程中，鼓勵員工提出創新建議，建立有利于促進學習的體系，要成為學習型組織的帶領者、倡導者。

3.轉變學習態度，提升學習能力，打造學習型人才

在轉變學習態度上，企業要發動員工變被動學習為主動學習，引導員工”自我超越”、鼓勵改善“心智模式”，樹立終身學習。全程學習，團隊學習的理念，加深員工對學習內涵的認識。企業要把學習作為第一需要，通過加強對員工的培養訓練，創新學習模式，不斷創造學習機會，以提升人員的綜合素質，打造學習型人才。

4.注重團隊學習

團隊學習有助于提高成員整體搭配能力和實現共同目標的能力。企業應不斷開展深度會談、討論等方式，以促進團隊成員間互相交流溝通，相互啟發、分享知識，使每個學習者得到更多的思想，從而優化組織學習，提高學習效率。

5.改善學習環境，營造學習氛圍，建立自由開放的學習共享平臺

對學習型組織而言，環境因素將影響學習的效果和質量。企業在創建學習型組織的過程中，要營造一個尊重人、理解人、關心人的良好氛圍，創建全員學習的環境，同時建立自由、開放；便于信息交流和知識傳播的平臺，保證知識的共享和信息的高效傳播，以形成良好的“共享環境“。

6.建立一系列有效的內部運行機制

(1)建立健全學習機制，培訓管理機制。企業要規范培訓制度，堅持以培訓為主，建立多元培訓教育系統，豐富考評內容，優化考評手段，建立反饋機制，以提高學習實效性。

(2)建立完善激勵機制。企業應該以物質激勵為基礎，提升精神激勵，使員工產生對工作的榮譽感、成就感、自豪感，從而煥發出更高的工作熱情，使個人愿望和組織目標有機結合起來。

7.結合實際，吸收借鑒先進的管理理念

學習型組織理論是建立在西方管理高度發達的基礎之上的，有其特定的產生背景。而我國目前現有的管理水平和管理理論還比較落后，勞動者素質有待提高。因此，國內企業絕不可盲目照搬照抄別人的理論，而是要結合實際，有針對性的吸收借鑒先進的管理經驗，開發出適合自己的理論和工具。

8.擺脫浮躁，穩步推進

建立學習型組織是一個持續的、漸進的過程，需要企業不斷學習，不斷改進，不斷提高。企業在學習型組織建設中，要擺脫浮躁，追求一蹴而就的心理；遵循系統組織，分階段、分層次進行的原則，針對不同情況、不同對象、不同層次，提出相應的學習內容和方式，才可使創建工作具有可操作性。

總之，企業創建學習型組織是一項艱巨而長期的戰略任務。學習型組織的創建和發展是一個復雜的工程，還需要企業領導和員工在實踐中不斷學習，不斷創新，不斷發展、不斷完善。只有組織成員共同努力去創建學習型組織，才能使企業在激烈的競爭中生存和發展。

第四篇：淺談學習型組織理論與學習型政府構建

淺談學習型組織理論與學習型政府構建

—讀《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》有感

學習型組織理論已經滲透到管理學的各個方面，同時它的實踐也在全球范圍內鋪開。世界排名前100家企業已有40％按照學習型組織模式進行徹底改造，美國排名前25家企業中80％按照學習型組織模式改造自己。美國微軟公司成功的七大秘訣中重要的一條就是創建學習型組織，英國Rover公司從高層領導到一線職工都一致認為企業振興的秘訣首推學習型組織創建。在全球化進程中，我國企業界也毫不示弱，聯想、海爾、施貴寶、寶鋼、伊利、實達、金星、信誼、聯華等一批企業努力創建學習型組織。學習型組織不僅成為世界企業界的通用管理模式，而且開始滲透到國家、政府部門。美國提出了“把美國變成人人學習之國”、“把社會變成大課堂”兩項教育發展戰略。新加坡國防部開設系統思考研習營，提出創建“學習型政府”。江澤民同志提出要把中國建設成“人人學習之邦”，十六大報告更是提出要建立“學習型社會”。要建立學習型社會，首先要構建學習型政府。學習型組織是指在信息化的社會背景下，具有濃郁學習氛圍，充分發揮組織成員創造性思維和實際工作能力，結構簡明、運轉高效,符合人性的，能持續發展的新型組織。學習型組織組織層次簡明，不存在等級概念，組織成員之間為伙伴關系，結構扁平化；組織成員之間彼此詢，相互學習，關系和諧自然，組織咨詢化；自身形成系統與社會有機聯系，系統開放化。它不僅具有持續學習、創新發展的能力，而且具有高于個人績效總和的綜合績效和頑強的生命力。創建學習型組織不是簡單的加強學習，而是組織思想觀念、工作方式、組織結構和運作機制的一場根本性變革。學習型組織的一般標準是：持續健康發展，實現自我超越；改變心智模式，實行自主管理；建立共同愿景，鑄就團隊靈魂；開展團體學習，激發群體智慧；習慣系統思考，物化創新系統。

一、關于學習型組織的五項修煉 第一項修煉：自我超越。“自我超越”的修煉是學習不斷厘清并加深個人的真正愿望，集中精力，培養耐心，并客觀地觀察現實。它是學習型組織的精神基礎。組織整體對于學習的意愿與能力植根于個別成員對于學習的意愿與能力，只能透過個人學習，組織才能學習。自我超越的修煉更進一步讓我們認識到什么對我們更重要，更清楚的看清目前的真實情況。它不單純是學習，它還有一種突破極限的自我實現或技巧的精熟。而要發展這種“自我超越”，就必須把它當作一項修煉——一種透過實際應用來驗證的一系列練習，就像要經過不斷地練習而成為藝術大師一般，建立個人“愿景”，保持創造性張力，看清結構性沖突，誠實地面對真相，運用潛意識，則是不斷精熟與擴大自我超越的基礎工作。鼓勵別人追求“自我超越”最大的力量，便是你自己先認真地追求自我超越。第二項修煉：改善心智模式。“心智模式”是根深蒂固于心中，影響我們如何了解這個世界，以及如何采取行動的許多假設、成見，或甚至圖象、印象。我們通常不易察覺自己的心智模式，以及它對行為的影響。然而不同的心智模式處理問題的角度會有很大的不同。一個組織如果能建立健全的心智模式，那么將有助于組織的學習與發展，若采用不良的心智模式則會效果相反。任何組織最關鍵的心智模式，就是決策者們共有的心智模式。在組織中需要設計一些機制來落實改善心智模式的做法，當機制運轉，成員的心智模式便被納入管理之中，這樣組織才能有待于進步發展。未來的學習型組織將以組織對于互動關系與變化形態的共同心智模式為基礎，來作關鍵性的決策。

第三項修煉：建立共同愿景。有了衷心渴望實現的目標，大家會努力學習、追求卓越，不是因為他們被要求這樣做，而是因為衷心想要如此。共同愿景的整合，涉及發掘共有“未來景象”的技術，它幫助組織培養成員主動而真誠地奉獻和投入，而非被動的遵從。領導者在精熟此項修煉的過程中，會得到同樣的教訓：一味試圖主導共同愿景（無論多么的有善意）會產生反效果。這個共同愿景不是一個人的愿景，而是團體中成員都真心追求的愿景，它反映出個人的愿景。共同愿景會喚起人們的希望，特別是內生的共同愿景。愿景令人歡欣鼓舞，它使組織跳出庸俗、產生火花。共同愿景是使互不信任的人一起工作的第一步，它產生一體感。如果沒有共同愿景，就不會有學習型組織。學習可能是困難而辛苦的，但有了共同愿景，我們將更可能發現思考的盲點，放棄固守的看法，和承認個人與組織的缺點。

第四項修煉：團體學習。團體學習的修煉從“深度會談”開始。深度會談是一個團體的所有成員，攤出心中的假設，而進入真正一起思考的能力。“團體學習”是發展團體成員整體搭配與實現共同目標能力的過程。它是建立在發展“共同愿景”這一項修煉上。它也建立在“自我超越”上，因為有才能的團體是由有才能的個人所組成的。但是只有共同愿景和才能還不夠；世界上不乏由有才能之士所組成的團體，其成員雖然暫時共有一個愿景，卻無法共同學習。在現代組織中，學習的單位是團體而不是個人，當團體真正學習的時候，不僅團體整體產生出色的成果，個別成員成長的速度也比其他學習方式為快。

第五項修煉：系統思考。系統思考是整合其他各項修煉成一體的理論與實務，防止組織在真正實踐時，將各項修煉列為互不相干的名目或一時流行的風尚。少了系統思考，就無法探究各項修煉之間如何互動。系統思考強化其他每一項修煉，并不斷地提醒我們：融合整體能得到大于各部分加總的效力。“系統思考”也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“團體學習”與“自我超越”四項修煉來發揮它的潛力。系統思考可以使我們了解學習型組織最重要的部分，也就是以一種新的方式使我們重新認識自己與所處的世界：一種心靈的轉變，從將自己看作與世界分開，轉變為與世界連結；從將問題看作是由“外面”某些人或事所引起的，轉變為看到自己的行動如何造成問題。學習型組織是一個促使人們不斷發現自己如何造成目前的處境，以及如何能夠加以改變的地方。

二、關于政府部門的五項修煉

（一）自我超越與改善心智模式。在政府組織中，可以理解為通過不斷的自我超越改變固有的心智模式。這種超越應該體現在政府為了提高公共服務水平,而從整體進行的自我超越。政府正在試圖清除所有阻礙其提升公共服務品質的因素,這本身體現了政府對已有環境和現實能力的超越。

服務理念的自我超越。公共服務意識增強,由“官本位”逐漸讓渡到“民本位”，明確政府、市場、社會、公眾各自服務的方式、標準和內容，并為建立公民型社會和服務型政府而努力，從而建立新的服務理念。服務方式的自我超越。政府要實現以從傳統的“統治行政”向“服務行政”轉變，如何使計劃手段和市場手段有機結合,充分發揮市場在公共服務中的資源配置作用，如何加大對第三部門、中介組織的扶植力度以利用其彌補公共服務缺位、錯位，是原有服務方式轉變的主要問題。服務考評的自我超越。在傳統的公共服務體系中,績效考評是相當薄弱的一環，面對低水平僵化的服務，局外人不敢說三道四，局內人緘口不言，這破壞了政府自我審視功用，造成了服務品質提升壓力與動力的不足。政府正在與此決裂并超越。加強社會自主治理能力，引進行政聽證、行政公決及公共質詢等行政參與制度，建立融合目標責任制、社會評議制度的績效評估體系，是政府自我超越的前行方向。

通過服務理念、服務方式、服務考評三個方面的自我超越，最終改變政府原有的心智模式。有效地表達自己的想法，并以開放的心靈容納別人的想法，把所從事的工作定位于服務人民、服務社會，同時這也是在實現自己本身的價值。

（二）建立共同愿景。

共同愿景是分層次的。在政府組織中,我們可以區分為組織愿景和個人愿景，而組織愿景又可分為高中低層次。中低層次愿景的存在是為了高層次愿景的實現，因而具有工具性并且與高層次愿景保持著趨同性。西方政府的愿景理論來自“社會契約論”和公共選擇理論,而我們的愿景理論按時間脈絡則可分為:馬克思的“公仆”理論、毛澤東的“全心全意為人民服務”思想、鄧小平的“領導就是服務”、江澤民的“三個代表”及胡錦濤“立黨為公，執政為民”等科學論斷。這些共同構成了我國構建服務型政府的愿景。共同愿景是以個人愿景匯聚而成,借著匯集個人愿景,共同愿景獲得能量和得到培養。而組織缺少的是將個人愿景整合為共同愿景的修煉。由于個人差異和體制設計的原因,將政府組織中個人愿景整合為共同愿景是最大難點。突破這個難點的方法就是要把個人工具性的工作觀轉為較注重精神層面的工作觀。因為在工具性的觀點下，工作是為了賺取收入，從而支持我們去做工作外真正想做的事情。在公共服務人員的人事體系設計上,工作人員是通過契約與政府連接在一起的。這種契約關系被證明是有效的，但會貶低個人與組織之間的關系的價值，進而妨礙共同愿景的確立。通過設計完善的人事制度，是淡化契約色彩，將個人愿景整合為組織愿景的關鍵。在公共服務改革過程中,中國政府只有在指導思想上把公共服務的市場化、社會化納入行政改革規劃,才能建立起以公眾滿足為標準的、充滿競爭和活力的政府公共服務新體系。

（三）團隊學習。

學習型政府構建需要眾多團體和多層級能力的提升和協調運轉。團體學習的內容與實現共同愿景而進行自我超越的努力的一致。政府首先就是要為了更好的為服務人民而學習，即服務理念的學習。其次，要為了提升績效而學習，即服務方式與服務手段的學習，如我區行政審批大廳實行的“一站式”辦公、電子服務窗口、全面質量管理技術等等。最后,要為了獲得核心競爭力和與其他城區的比較優勢而學習，服務的投入與產出、服務的成效都取決于我們政府部門成本的運營、遵循的程序、與群眾的聯系等因素,而這些構成了競爭力和比較優勢。在政府部門中消除團體學習最主要的障礙就是減少因政治氛圍濃重而產生的“習慣性防衛”，由于權威似的存在及政治關系的微妙，政府內部不會像企業內部那樣針砭時弊地探討問題，因此只有當消除這種習慣性防衛的時候，才能進行團體深度的學習，否則就會只限于陽奉陰違、流于形式的學習。通過制度化、法制化的規程，用獎勵公務員的手段來獎勵優秀團體；建立完善的績效考評體系以實施負激勵；引入案例式民主評議及投票制度，可以較公正地消除政治歧見，實現深度學習。

（四）系統思考。

在管理的許多決策中，決定什么可以做或不可以做,也常是一種根深蒂固的心智模式。政府部門中存在的問題，大都是發散性的，即沒有正確而唯一的解，而這又往往導致單一的決策方案和局限性思考。要縱觀全體無論是從時間上還是從技術上都難以做到，但至少應該掌握戰略全面觀念，及了解本部門本領域相應服務產品的特性和某一類公眾的偏好。缺乏系統思考觀念，往往會人為地對共同愿景實現而增加壓力，那么此時對策只有兩個：改善現狀或降低目標。很多時候,公共服務部門選擇了后者。帶著系統思考的觀念去認識問題、解決問題，就是要使政府部門的管理者變成研究者，避免把屬于自己的職能讓渡給第三者，從而導致那種“熟練的無能”。

三、關于學習型政府的構建

（一）樹立終身學習理念，全面開發和提升公務員的學習力。

終身教育、終身學習的理念在國內外得到了廣泛的認同，已被視為一種既必要又可行的愿景。隨著社會的發展進步，那種把人的一生分為學習期、工作期、退休期的觀念已變得陳舊，并很快將成為過去，終身接受教育是一種權力，終身學習已成為一種需要和動力。樹立終身學習的理念，是創建學習型個人的基礎，它將促使公務員制定終身學習計劃，構建終身愿景，激發學習的動力，順利實現向學習型個人的過渡，從而促進學習型政府的建設。終身學習的理念促使人們更加重視終身教育，促進全社會改善教育理念，完善教育體系和學習教育環境，有利于形成全民學習、終身學習的氛圍，給每一位公務員形成學習的外在壓力，促使其學習，從而推進學習型政府的建設。

有了學習的壓力和動力，每一位公務員就有了學習的計劃和個人愿景。但懂得學習的重要性，不等于就會學習。因此，學會學習，全面開發和提升公務員的學習力是提高學習效率、鼓勵學習信心、實現個人愿景、形成良性學習循環的重要手段。開發和提升學習力，必須制定好學習計劃，明確學什么；學會學習，知道怎樣學；科學統籌時間，確定何時學；合理制定愿景，明確為什么學；建立激勵機制，提高學習的效率；緊扣工作實際，提高學習的效益；重視運用學習策略，增強學習的持續性；營造學習氛圍，增加學習的推動力。

（二）各級領導率先垂范，做學習型組織的楷模，進而創建學習型領導班子。

學習型組織理論認為，在學習型組織中領導者的作用是設計理想的系統、當共同愿景的仆人、好的教練，因而強調團隊的作用，而非強調領導者個人的作用。鑒于學習型組織中領導者的新角色，各級領導必須率先垂范，把學習放在第一位，學會學習，勤于學習，善于學習，做學習型組織的楷模。各級領導必須學習政治理論，在理論上清醒，政治上堅定，精神上充實。此外，還要學習市場經濟理論，學習法律法規，學習歷史知識，學習領導科學、管理科學等等。通過領導者的學習，帶動組織的學習。

學習型組織中的領導班子也應當成為學習型的領導班子，班子成員有明確的共同愿景，獨特的核心理念，濃厚的學習氛圍，強烈的創新精神，堅強的群體合力，良好的公眾形象。學習型領導班子重視學習，善于學習，把學習作為工作的一部分，積極推進組織持續學習，不斷改進工作，提高組織的學習力，學習型領導班子把班子群體作為組織的核心，成員彼此尊重，精誠合作，溝通交流，充分發揮每個成員的創造熱情和團隊協作精神，而不是一把手說了算，誰大聽誰的，出了問題埋怨、責怪；學習型領導班子在日常生活中注重效率、效益，注重溝通、協商,重視指導、協調和信息的快速傳遞與反饋，善于權力下移，不集權；學習型領導班子敏于變革，銳意創新，與時俱進，開拓進取。創建學習型領導班子，是學習型組織中各級領導的重要職責。

（三）建立和完善學習管理系統，鼓勵和督促個人、團隊及組織學習。

學習型的人是未來社會真正的人才，學習型組織是美好而具有創造力的組織。但毋須諱言，走向學習型的人、學習型組織、學習型部門的道路是艱難的。創建學習型部門光靠領導重視還不夠，還必須“促”，要建立和完善學習管理系統，鼓勵和督促個人及團隊組織學習。首先，各級領導要高度重視創建活動，推動輿論宜傳和導向，形成創建學習型部門的良好氛圍;其次，要有一整套自上而下的創建學習型部門的激勵機制，引導員工努力成為學習型的人，在學習和工作中取得成效。鼓勵各單位成為學習型組織，徹底改變學習面貌，創造力得到極大提升，創新成果不斷涌現。對在創建活動中有突出貢獻的個人和集體給予表彰獎勵;第三，要有監督制約機制，對各種不利于創建學習型部門的行為進行整治、對阻礙創建學習型部門的人給予懲處，對不學無術、得過且過的人給予警告甚至辭退等;第四，建立學習賬戶，記錄個人或組織的學習目標、學習手段、學習進度、學習成效、業績與貢獻等，并定期對學習賬戶進行檢查和公示，督促學習;第五，開展多種形式的學習交流活動，不斷提升學習的動力，優化學習的環境，增強學習的樂趣，激發學習者的成就感和責任意識，將學習融入生活，融入工作。

（四）開展公務員電子化學習（e-Learning）。學習型政府的“學習”，不僅應該包括傳統的學習概念，還應該有所改進，有所創新。隨著網絡技術的飛速發展，電子學習已經成為組織學習的一種新模式。電子學習是指利用互聯網技術來設計、執行、選擇、管理、支持和擴展的學習活動。

電子化學習有很多益處：可以隨時隨地的學習，通過網絡及時訪問到最新的知識，在第一時間掌握最新、最實用的工作技能。電子學習為學習風格的個性化提供了更大的空間。電子學習能夠實現學習更高的持久性。電子學習基于在線方式的學習能夠讓成員更加深入地進行討論和介入，能夠利用教學和通訊技術實現多種互動和協作環境。電子學習的著眼點應該是提升工作績效。電子學習的最大障礙是把電子學習流于形式，或是把它作為追求科技時尚的表現。電子學習應該是一個增進新績效、取得新知識和技能的過程，以便讓組織獲得實質上的好處。為了消除公務員對電子學習的抵觸感，政府或其他公共管理組織需要在組織內部營造濃厚的學習氛圍。應該讓公務員認識到，“工”與“學”不再是矛盾的對立，而是事物的一體兩面。學習是工作的核心，工作的過程就是全體成員自我學習和相互學習的過程。目前，我國政府公務員的電子學習計劃尚處于起步的階段，但面對知識經濟以及網絡社會的挑戰，公務員的電子學習將成為電子政府一個極其重要的組成部分。

第五篇：構建學習型組織 3

學習是一個改變思想的過程，是一個由野蠻到文明的過程，是發展的必然產物，“學習型組織”被公認為21世紀解決企業發展障礙的最佳組織形態，然而關于如何構建學習型組織卻各持己見。學習型組織理論的提出，體現了一種時代精神和戰略要求，是對發展前景的重新審視以及對機遇與挑戰的積極應對。

一、學習型組織的意義

組織學習對于現代組織至關重要。組織學習不僅是企業的一項重要職能，而且為全面提升企業競爭力提供了“解決之道”，并成為組織生存和發展的前提與基礎。尤其是面臨即將到來的信息社會和知識經濟時代，組織學習變得特別重要。當代社會可謂是科技發展日新月異，知識、信息呈爆炸式膨脹。據統計，1946年版的《大英百科全書》是由2名科學家編寫的，1967年版的《大英百科全書》則是1萬名專家共同勞動的結晶；而最新版本的《大英百科全書》動用了幾萬名專家學者進行編寫而成。與此同時，知識老化的速度也在急劇上升。例如，植物學文章的半衰期為10年，就是說這一領域的一半文章在10年以后就很少被他人利用和參考。根據他們的統計，生物醫學的半衰學業期為3年，冶金學為3.9年，物理學為4.6年，化工學為4.8年，社會學為5年，機械學為5.2年，生理學為7.2年，化學為8年，數學為10.5年，地質學為11.8年，地理學為16年等等。因此，不斷學習是個人和組織迅速獲取知識、更新知識的需要，是順應時代發展潮流的必然選擇。對于一個組織而言，學習是創造力和競爭力的源泉。一個組織只有當它是學習型組織的時候，才能保證有源源不斷的創新出現，才能具備快速應變市場的能力，才能充分發揮員工人力資本和知識資本的作用，也才能實現組織滿意、服務對象滿意、員工滿意和社會滿意的最終目標。殼牌石油公司企劃總監德格認為：“唯一持久的競爭優勢，或許是具備比你的競爭對手學習得更快的能力。”

二、學習型組織的概念及內涵

1、學習型組織的概念

“學習型組織”最初的構想源自于電腦內存發明人，系統動力學創始人美國麻省理工學院佛睿斯特在1965年寫的一篇文章“一種新型的公司設計”，他運用系統動力學的原理，非常具體地構想出來企業的思想組織形態----層次扁平化，組織咨詢化，開放性，逐漸由從屬關系轉向工作伙伴關系，不斷學習，不斷重新調整結構關系。彼得?圣吉博士作為佛睿斯特的學生，繼續以系統動力學為基礎來研究如何建立一種更理想的組織。圣吉博士除了進一步融入更多整體動態搭配的細節性的技術外，還將一些新的創造性管理技術結合近來，發展出學習型組織的概念。在近10年中，對數千家企業進行研究，對一批企業做了輔導，發展出一套完整可操作性很強的企業關方法，為未來組織描繪出了藍圖。

圣吉所說的學習型組織是這樣的一個組織，它像個具有生命的有機體，無論前所未有的復雜，混沌，變化撲面而來，它總能靈活伸展，輪轉想前。在這個團體中人們胸懷大志，心手相連，相互反省求真，腳踏實地，勇于挑戰，不為眼前近利所誘，以遠大的共同愿景，以整體搭配的雙策與利動，充分發揮生命的潛力，大家得以不斷的突破自己的能力上限，創造真心向往，超乎尋常的結果，培養全新，前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的報復，并不斷的一起學習如何共同學習，從在真正的學習中體會工作有真意，追求內心的成長與自我實現，并與周圍世界產生一體感。

2、學習型組織的內涵

學習型組織是一個不同凡響，更適合人性的組織模式，它有著崇高而正確的核心價值，信念與使命，具有很強的生命力與實現夢想的共同力量，不斷創新，持續蛻變。它首先是一個學習團隊，其次是一種更適合人性的組織模式，最后它有共同的價值觀和共同的愿景，并具有很強的生命力。

三、創建“學習型組織”的總體情況

（一）廣泛動員，形成創建共識。

（二）共繪愿景，激發內在動力。

（三）把握原則，找準切入點。

1遵循五大原則。一是目標明晰原則，明確學習目標，激發學習的動力和緊迫感。二是全員參與原則，創建學習型組織要求每個人員要確立終身學習的理念，人人自覺地參與學習，使學習成為一種基本的生存狀態。三是創新發展原則，跳出傳統、簡單的學習框架，創新學習的模式、內涵和載體，注意聯系實際，將學習與績效掛鉤，充分強調學習與工作的結合；將學習與管理并軌，通過學習后的反饋作用真正使學習行為出效益、有回報。四是循序漸進的原則。由于學習型組織的創建是一個過程，即：非學習型組織——準學習型組織——初級學習型組織——高級學習型組織的長期創建過程，因此，在創建過程中，要求大家既要有長期不懈創建的思想準備，又要有腳踏實地穩步推進的具體行動。組織應將創建過程分成兩步走，第一階段：××年，構建學習型組織的初步框架，建立基本的制度保障體系，通過宣傳發動，解決認知問題，使每一位同志初步樹立終身學習理念，做到學習工作化，工作學習化。第二階段：××年，建立硬件設施現代化的培訓基地，形成一套有效的創建學習型組織管理運行機制，打造出一批比較完善的學習型組織。

2搞活四種載體。在創建過程中，我們應注重在學習內容的創新上下功夫，在學習形式多樣性上下功夫，在學用結合、學以致用上下功夫，使學習渠道更廣、途徑更多，內容更新、成效更大，通過實實在在的載體，吸引全體人員廣泛參與，不斷增強創建的群眾性、實效性和感召力、吸引力。在創建過程中主要重點抓好四大活動載體：一是精心組織好每周一課學習活動。規定特定的學習型組織的學習日。在學習日，各層次人員應積極參加學習型組織組織的各種學習活動，增長知識，提高素質。二是開展全員讀書活動。網絡為依托，建立起網絡讀書室，定期增加電子書庫里的電子書籍；三是開設高層論壇。邀請經濟學術界的資深學者、專家教授，就有關經濟波動、樹立科學發展觀、、學習型組織等課題進行高層論壇。

四、創建學習型組織的策略

處于國際環境下的“學習型組織”具備許多的優勢，那么如何在未來創建自己的企業改進成這種組織呢？

這一過程大體可分為如下幾步：

第一步改善組織環境。傳統組織的政治環境是建立“學習型組織”的最大障礙，必須加以克服，只有克服了它，建立了一個真正平等的，個人暢所欲言的，新的、開放的組織環境，“學習型組織”才有了成長的良好土壤。但要超越傳統的組織，建立一個開放的組織環境，并不是一件十分容易的事。組織的生存又是一個很大的環境系統之中，組織環境受到更大的政治，經濟和文化背景的制約。但不管怎樣，我們總可以盡力而為，在組織的小環境中，營造一個良好的氛圍。我們可以建立組織的共同愿景開始，使人們超越私心，共創一個公開、真誠交流、無障礙的組織環境。

第二步克服學習障礙。在走完了第一步后，學習的效果并不能立刻顯現，原因是在于組織學習方面還存在許多障礙，具體有如下幾點：

1經驗學習方法。在傳統組織中，人們習慣于只觀察自己身邊的事物，然后發現問題，但某部門所作的決策，可能在一、兩年甚至更久以后對其他部門產生影響。這時，我們若只是將各部門劃分開來，各自就最近的情況探討問題發生的原因，往往無法找到真正的解決方法。也就是說，依靠經驗來學習的結果會讓我們大失所望。

2本位主義障礙。這要求組織學習一定要從系統思考的大背景出發，千萬不能固守著自己的小部門，一定要克服本位主義的毛病。如果這些在本位上表現優異的部門不舍棄這種心態，不去探討本部門的無益的影響，以及這些影響在經過一段時間滯延后反饋到本身或擴大至更多部門，則組織學習也就無從談起。

3忽視內部障礙。假若組織管理者一味地把問題歸咎于外部因素的變動，并將注意力放

在預測或跟隨外部變化上面，往往會忽略了組織內部的最根本的結構問題。所以，企業在針對問題尋找“源頭”時，也應該認真地面對進行反思，從自身角度去尋找問題的所在。

第三步建立學習型機構。學習型組織建立的條件除了組織從主觀上重視之外，還必須把學習納入到組織的結構中，形成健全而有效的組織學習機構，這樣才能充分保證學習型組織的各項修煉能持久開展，從而使傳統組織順利地實現轉變。

4組織文化的調適。我們要用學習型組織的文化來孕育組織學習，推進學習型組織的建立。要培育學習型組織的文化，必須明確其指導方針，并從愿景，價值和目的開始，結合五大原則的內容，使它與企業文化成為一個共同體。

5重視企劃工作。學習型組織把學習作為企劃不可缺少達到一環，而企劃又是管理工作中不可避免的一部分。這樣，使員工達到學習成為工作的一部分，學習成為所有人都必須參與的活動。自然而然，學習型組織也就產生了這樣一種必然的功能---學習。

6管理層的參與。在學習型組織中，管理者首先應營造一種鼓勵學習的氣氛，這也是影響或鼓舞的唯一手段。為了發展出一種激勵人們學習的風氣，管理者要在學習型組織中扮演新的角色。管理者必須能夠改變下屬對工作的價值觀與責任感，鼓勵他們超越私利，從組織的整體利益出發；管理者須答對其部屬有深遠的影響力，能將價值觀和信念轉移至實際工作中。

這樣的管理者是充滿魅力的，其周圍也彌漫著充滿活力的風氣。這樣的管理者不僅是一個組織的設計者，也是一個教師或教練，同時，還要扮演仆人。要擔任這些新的角色，管理者必須學習一些新的技能和運用一些新的工具，使組織成員能持續不斷的擴張其能力，并在共同愿景的鼓舞下不斷自我超越，從而使學習成為學習型組織成員的一種習慣。

當我們對自己的行動有著真正的責任感時，學習的速度也就最快，此時，必然要求組織是分權型的扁平組織。決策權往組織的下層移動，盡可能讓參與決策的人面對組織的所有的問題，它給人們以行動的自由去實現他們的構想，并要對后果負起自己的責任來.學習是一個改變思想的過程，是一個有衰敗到富強的過程，歷史告訴我們要永遠銘記學習是強國強民的必然之道。構建學習型組織路漫漫其修遠兮，縱觀古今中外，大凡取得輝煌成就的企業公司，個體人員必將歷經學習的洗禮，而后成就一番事業。當下社會金融危機及就業壓力兩大亮點難題倍出，學習型組織是社會發展必然的產物，要走的路還很長，我們充滿著信心，美好的明天就要到來。