第一篇：對于“學習型組織”的認識

學習型組織五項修煉

一、學習型組織

未來最成功的企業將是一種學習型組織——能夠使各階層所有成員全身投入，并持續不斷學習的組織。企業未來唯一持久的競爭優勢，就是具備比競爭對手更快學習的能力。

學習型組織的建立必須基于五種技能的培養，即五項修煉。只有經常進行五項修煉，組織才能真正成長為學習型組織。這五項修煉的基本內容為個人超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習和系統思考。

二、五項修煉

1、個人超越

個人超越的修煉是學習型組織的精神基礎，是不斷學習、加深個人的真正愿望，集中精力，培養耐心，并客觀的觀察現實的過程。精通“個人超越”的人，能夠不斷的實現他們內心深處最想實現的愿望，他們對生命的態度就如同藝術家對藝術作品一樣，全身心地投入，鍥而不舍，不斷創造和超越，這是一種真正的終身學習。有了這種精神動力，個人的學習就變成一種永無休止、持續不斷的過程。整個組織的學習意愿和能力，來自于個人的學習意愿和能力。沒有個人的學習作為基礎，組織無法真正的學習與成長。

2、改善心智模式

“心智模式”是根深蒂固于人們心中，影響人們如何認識周圍世

界，以及如何采取行動的許多假設、陳見和印象。此模式不僅影響人們如何認識這個世界，更重要的是它還影響人們的行為。

3、建立共同愿景

“共同愿景”是組織的凝聚力所在。許多年來，組織中的人們一直追求的最高境界就是“上同下欲”，即建立共同的愿望、理想、遠景和目標，只有有了渴望實現的目標，組織成員就會努力學習和追求卓越，并且這種追求不是基于外在壓力，而是他們的內在愿望，從而使組織欣欣向榮。否則，一個缺少共同目標、價值觀與使命感的組織必定難成大器。但是，許多領導者從未嘗試將個人的愿景轉化為能鼓舞組織前進的共同愿景，這就是組織目標與個人目標產生沖突的根本原因。

4、團隊學習

“團隊學習”是發展團隊成員整體搭配與實現共同目標能力的過程，它是建立在發展“共同愿景”和“個人超越”這兩項修煉的基礎上的。團隊中的成員互相學習，取長補短，不僅使團隊整體的績效大幅度上升，而且使團隊中的成員成長得更快。世界上不乏由杰出的個人組成的團隊，但是他們的整體效率卻不高。團隊學習的修煉就是要處理這種困境。從某種層面上看，只有在團隊互動中實現組織的學習，才能不斷提升組織的創造能力和競爭力。

5、系統思考

“系統思考”是五項修煉的核心。企業和人類的其他活動一樣都是一種“系統”，他們受到細微且息息相關的行動牽連，并彼此影響著。這種影響往往不易覺察，要經過漫長的時間才能展現出來，如果置身其中就能更難看清整體變化。因此，系統思考顯得尤為可貴，唯有對整體而不是對任何單獨的部分深入的加以思考，才能夠了解系統的全貌。系統思考的思想植根學習型組織，產生了新的管理理念。

淺談對學習型組織的認識

2008-6-23

學習是人類進步的永恒方式，同樣也是一個企業不斷創新發展的提升階梯。目前，新經濟的浪潮風起云涌，知識已成為推動單位發展的核心，面對機遇，迎接挑戰，唯有建立學習型組織向強者學習，加速觀念更新、知識更新、技術更新，工作才能創新，企業才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。我認為應從以下幾方面建設學習型組織。

一、加強領導，建立新機制

領導重視，建立組織保障機制。應用強有力的行政手段，著力引導企業經營管理層把創建工作視為一項長期的，事關全局的戰略任務來抓。思想上高度重視，行動上積極主動、在體制、機制上予以組織保障，并做到領導帶頭示范，言傳身教，通過深學政治理論、精學本職業務、勤學修身知識，提高單位經營管理層的綜合素質和駕馭全局、分析解決實際問題的能力，在單位形成學習的風氣、創新的風氣。

查找問題，建立質疑機制。領導要著眼單位的長遠發展和全體職工的根本利益，勇于自找麻煩，自我否定，靠職工的集體智慧來發現潛在的危機，防患于未然。要豐富和完善職工參政議政途徑，形成開展合理

化建議活動的制度，一個學習型組織應該是開放的、不斷吸收新鮮事物、勇于變革、善于以變應變的組織。只有“居安思危”讓領導者能隨時聽到職工的質疑。才能鼓勵職工保持對質疑的積極性，并產生求知的欲望。

建立競爭激勵機制。從單位內部用人機制上進一步建立健全持證上崗、繼續教育登記、競崗應聘和年度考核制度，形成競爭環境；大力推行崗位成才制度，幫助和指導員工制定個人能力素質的提高計劃。建立目標激勵機制，將參加培訓與職務聘用、職稱評聘、工資待遇、獎懲等緊密掛鉤，形成培訓、考核、使用、晉升一體化的激勵約束機制。

二、更新學習理念，創造良好環境

目前在企業一部分職工中存在著學習一般是領導安排或者是為了獲取文憑而學習的觀念，學習型組織要轉變這種觀念，由被動學習變為主動學習，由要我學習變為我要學習。員工自主的學習，結合自己的實際情況，積極的學習專業科學知識等，不僅使自己的思想政治素質和業務素質得到不斷提高，而且還是員工生存發展之道，是對自身人力資本的投資 在全球的競爭風潮下，人們日益發覺21世紀的成功關鍵，與19世紀和20世紀的成功關鍵有很大的不同。在過去，低廉的天然資源是一個國家經濟發展的關鍵，而傳統的管理系統也是被設計用來開發這些資源。然而，這樣的時代正離我們而去，發揮人們的創造力現在已經成為管理努力的重心。然而更重要的是，有些領導者與管理者已經開始深切的體驗到，我們一定能找出對策來化解那些根源于不斷分割所產生的組織病毒，它使許多組織充斥著你爭我奪，互相防衛的內部競爭，以及勾心斗角，玩弄手段的政治游戲，它只會消耗人們大量的精力，不斷打擊人們的工作意愿，使組織永遠不可能建立偉大的企業所必須的根基。如果能建立一個新型的組織使得企業能克服這些障礙并使企業在激烈的競爭環境中能立于不敗的境地，那也就是本文的價值所在了。

一、學習型組織的概念及內涵

1、學習型組織的概念

“學習型組織”最初的構想源自于電腦內存發明人，系統動力學創始人美國麻省理工學院佛睿斯特在1965年寫的一篇文章“一種新型的公司設計”，他運用系統動力學的原理，非常具體地構想出來企業的思想組織形態----層次扁平化，組織咨詢化，開放性，逐漸由從屬關系轉向工作伙伴關系，不斷學習，不斷重新調整結構關系。彼得?圣吉博士作為佛睿斯特的學生，繼續以系統動力學為基礎來研究如何建立一種更理想的組織。圣吉博士除了進一步融入更多整體動態搭配的細節性的技術外，還將一些新的創造性管理技術結合近來，發展出學習型組織的概念。在近10年中，對數千家企業進行研究，對一批企業做了輔導，發展出一套完整可操作性很強的企業關方法，為未來組織描繪出了藍圖。

圣吉所說的學習型組織是這樣的一個組織，它像個具有生命的有機體，無論前所未有的復雜，混沌，變化撲面而來，它總能靈活伸展，輪轉想前。在這個團體中人們胸懷大志，心手相連，相互反省求真，腳踏實地，勇于挑戰，不為眼前近利所誘，以遠大的共同愿景，以整體搭配的雙策與利動，充分發揮生命的潛力，大家得以不斷的突破自己的能力上限，創造真心向往，超乎尋常的結果，培養全新，前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的報復，并不斷的一起學習如何共同學習，從在真正的學習中體會工作有真意，追求內心的成長與自我實現，并與周圍世界產生一體感。

2、學習型組織的內涵

學習型組織是一個不同凡響，更適合人性的組織模式，它有著崇高而正確的核心價值，信念與使命，具有很強的生命力與實現夢想的共同力量，不斷創新，持續蛻變。它首先是一個學習團隊，其次是一種更適合人性的組織模式，最后它有共同的價值觀和共同的愿景，并具有很強的生命力。從學習型組織的這些定義中，可歸納出學習型組織三個層次的內涵：

①層次扁平化。在學習型組織中，已不存在各種等級制度，員工之間由原來的彼此順從關系轉變為伙伴關系；

②組織咨詢化。整個組織就像一個咨詢公司，員工之間彼此詢問，學習，相互之間的關系非常和諧，非常融洽；

③系統開放化。組織本身形成了一個系統，而這個系統又只是社會系統的一部分，它能與社會有機的結合起來。

二、創建學習型組織的必要性

企業創建學習型組織不是哪個專家主觀臆斷出來的，而是形勢的要求，時代的呼喚，是市場經濟全球化競爭之必然。1、21世紀知識創新速度加快，需要企業變成學習型組織

新世紀是信息爆炸，知識更新的年代。有專家稱，現在每五年人類知識的總和就要翻一番。過去工業革命３００年把人類５０００年文明史的知識總量翻了一倍，也就是說近代３００年等于古代５０００年創造的知識的速度。而現在的信息高速公路和互連網，使知識的傳播和創新速度更快了。到２０２０年，知識的總量是現在的３－４倍；到２０５０年，目前的知識只占屆時知識總量的１％，今天是新的，明天就是舊的，用日新月異來描繪這種創新速度并不為過。

過去一個大學畢業生，本科深造四年，可以終生當天之驕子；技術學會一招可以吃遍天下，一輩子不愁找不到工作，而現在這個老皇念不通了。據說美國有一個不成文的招聘規定，一個博士求職，如果畢業五年內沒有接受新的培訓，就意味你的知識已經老化，新時代折舊得差不多了，只能當碩士生錄用。我們說一個企業壽命是４０年，實際上還要短的多。２０年前世界５００強企業中每１０年要淘汰１／３。而現在每年就會有２０來個企業從５００強里被擠出去了，很多的企業由盛而衰，急轉直下成為曇花一現的企業。知識折舊和更新加快了，教育就要改革。我們很多出國留學的學生，在國內書本知識學得很棒，到美國不少都拿獎學金，但中國的核心競爭力卻上不去，為什么？我們培養的是單純的知識型人才，而不是創新型人才。入世后，企業管理層人才培訓的工作量大，但單靠脫產培訓難度很大。企業本身必須變成一個學習型組織，組織團隊學習，完成員工的終身學習和“充電”。世界經濟發展到今天的水平，企業為了生存必須走這一步。所以成功的企業必須是學習創新型組織，這是歷史之必然。

2、入世后市場競爭加劇，需要企業變成學習型組織

市場瞬息萬變，管理技術日新月異，當今全世界的企業都正在過剩經濟的困擾中經歷前所未有的新挑戰和新撞擊。優勝劣汰，生死抉擇，這是市場經濟全球化的激烈競爭帶來的。現在美國平均每年要倒閉幾萬家企業，其中的高新技術產業只有１０％的企業能活過５年。日本，德國的統計資料也表明，每年淘汰出局的企業都分別在７０００家９０００家以上。我國改革開放后，在市場經濟價值規律的作用下，也出現了一大批短壽命企業。過去輝煌一時，卻是流星一閃，成了曇花一現的企業。如三株實業有限公司，秦池酒廠，愛多電器有限公司，小霸王電子工業有限公司，巨人集團等都曾顯赫一時，但由于盲目擴張，過度投資，管理不善等諸多社會和歷史原因而紛紛倒閉了，成為了中國企業由盛而衰的典型，被人戲說為：愛多生命、秦池醉倒、三株枯萎、小霸王別姬、巨人倒下等等，這些都應引起我們警示和深思。

因此，當代企業如何做才能成功？已成為世界各國共同關注的大問題。美國麻省理工學院根據系統動力學 的觀點，經系統分析和實踐探索，得出這樣一個結論：從２０世紀９０年代起，最成功的企業組織將是一種“學習型組織”，并對怎樣創建學習型組織提出了一整套的理論和方法。我國也開展了有關學習型組織的探討和探究。國家教委前年５月舉辦了“人力資源開發理論與實踐培訓班”，請寶鋼教委的同志以《企業教育與企業壽命》為題介紹了學習型組織在世界的發展及在中國企業應采取的對策。兩年來，中國銀行，清華大學等單位先后舉辦了有關學習型組織的培訓班。去年由北京高校的學者與寶鋼的企業職教人員合作在中央黨校成功了舉辦了“學習型組織和第五項修煉”的研討會。

3、企業文化建設的新浪潮需要企業變成學習型組織

企業文化作為一種新的管理理論，是從２０世紀８０年代由美國、日本等西方發達國家傳播到中國來的，至今十多年了，歷經了三個階段，出現了三次高潮。

第一次是１９８５年前后，由美國借鑒日本企業管理的經驗而提出的企業文化的理念，迅速傳到中國。首先落戶與寶鋼、一汽、首鋼等大型國有企業，掀起以提煉弘揚企業精神為標志的第一輪企業文化建設熱潮。

第二次是黨的十四大以后，我國經濟體制全面向市場經濟轉軌。企業在市場競爭中，學會塑造企業形象，改善經營環境，強化企業的向心力和輻射力，出現了以塑形象，強管理，搶市場，增活力為內容的第二輪企業文化建設高潮。

第三次是知識經濟到來后，特別是加入世貿組織后，中國企業開展了以增強企業文化底蘊，構成核心競爭力為內容的第三輪企業文化高潮。越來越多的企業認識到，在日益激烈的市場競爭中，企業的競爭力是由外化的產品質量和價格的競爭。實踐證明，沒有文化的企業的軍隊是愚蠢的軍隊，沒有文化的企業的短命的企業，沒有文化的企業家也是曇花一現的企業家。這種文化來自學習，來自創新。企業能否構建成學習型組織，就是一個十分緊迫和現實的選擇。由此給我們帶來“三個提升”的思考：

一是提升企業產品的文化含量，由過去單純的賣商品轉為注重賣品牌，賣特色，賣服務和賣文化上來。企業要用這種新理念構筑新的品牌形象和市場份額，更多滿足消費者的精神需求和文化享受。

二是要提升企業的文化品位。通過企業文化建設，內鑄精神，外鑄形象，企業大一個新的磁場，用黨，政，民幾條磁力線把全體員工整合起來，朝著一個企業目標合力奮斗，增強企業凝聚力和戰斗力。

三是提升人才的知識創新能力。市場競爭歸跟到底是人才的競爭。而人才的競爭是自身學習創新能力的競爭，入世后，這種競爭將更趨白熱化。要求我們各級政府官員和企業員工都要做學習的模范，注意知識的貶值和折舊，注重知識的更新和充電，提倡終生學習接受繼續教育，做一個復合型人才。特別要培養一批懂得WTO規則和涉外法律的專門人才以適應知識全球化的新形勢，迎接知識經濟的新挑戰。

為此，如何解決中國企業入世后面對的機遇與挑戰，如何延長中國企業的壽命，如何設計與創建出具有中國特色的符合市場經濟特點的“學習型組織”的模式將是我們現階段的重大的任務。

三、創建學習型組織必須的“五項修煉”

創建學習型組織不是在任何條件下都可以實行的，它需要進行“五項修煉”，就如同學習型組織的創始人彼得.圣吉說的“五項修煉是學習型組織的五個技術組成部分，它是學習型組織必須建立的五個基礎……”因此，企業創建學習型組織必須首先進行“五項修煉”，彼得說說的五項修煉是：

1、自我超越

自我超越是指突破極限的自我實現或技巧的精熟。自我超越以磨練個人的才能為基礎，卻又超乎此項目標；以精神的成長為發展方向，卻又超呼精神層面。自我超越的意義在于創造的現實來面對自己的生命與生活，并在此創造的基礎上，將自己融入整個世界。自我超越是工人成長的學習修煉，是對一貫人真正心之所向的“愿景”，不斷重新聚焦，不斷自我增強的過程。

自我超越在這里并沒有左右其他人，它是指突破極限的自我實現或技巧的精熟。如果我們用有形的標準來看，它是指在專業上具有某一水準的熟練程度。對一名技術精純的藝匠而言，將其巧思融合熟練的手藝而形成巧奪天工的作品，便是一種自我超越的實現。生活中各個方面都需要自我超越的技能，無論是專業方面或自我成長。因此，自我超越的意義或者精華，就像我們所定義的，在于創造，在于將自己融入整個世界。

2、改善心智模式

心智模式是根深蒂固于我們心中，并影響我們如何了解這個世界，以及如何采取行動的許多假設，成見，思維方式，甚至可以是圖像或者印象。在認識科學中，這個名詞一方面是指人們長期記憶中隱含的關于世界的心靈地圖，另一方面，也是指我們日常推理過程中一些短暫的理解。亞當.斯密曾在《心智的力量》中對思維模式有所定義：“我們對世界認識的一種方式，就像水對魚一般，思維模式所詮釋的世界，幫助我們去預測他人的行為。” 心智模式存在的形式： ①存在于人們的潛意識中 ②心靈地圖

③極少有人能意識到它的存在性 心智模式表現形式：

①簡單的概括性看法（如人是不可信的）②復雜的理論（如尼采的人生三階段論）

3、建立共同愿景

共同愿景是大家共同的景色，也是組織中人們所共同持有的意象或景色，它是在人們心中一股令人深受感召的力量。它創造出眾人是一體的感覺，并遍布到組織全面的活動，而使各種不同的活動融匯起來。共同愿景的力量源自共同的關切，讓人難以抗拒，以至沒有人愿意放棄它。共同愿景包含了四個方面的要素；

（1）愿景。我們想到的未來的圖像。愿景是你想要創造未來的圖像，而且必須用現在的情況來描述，就好像發生在目前一樣。

（2）價值觀。我們如何達到我們的目的地。價值觀描述在追求愿景的過程中我們的日常能運作方式。主導我們行為的價值觀一般包括：我們要如何對待彼此，我們希望如何對待顧客、供應商，以及我們會遵守和跨越的規范。當組織在建立愿景的過程中，把價值觀視作核心，那么價值觀就會成為幫助人們邁向愿景的行為指南。當人們察覺說實話和吐露資迅符合大家的價值觀時，他們就會比較容易說實話和吐露資迅。（3）使命。組織存在的理由。一個組織存在的理由就是我們要字這里共同完成的任務。雖然我們總是無法真的達到組織的最上層目標，大膽在這個過程中，我們將會實現許多愿景。

（4）目標。我們期望在短期內達到的里程碑。所有的共同愿景都不只是廣闊的愿景，只是具體可行的目標，通常是指我們為了實現愿景而必須克服的障礙。

4、團隊學習

團體是整個組織學習的一個學習單位。團體學習的過程是發展團體成員整體搭配與實現共同目標能力的過程，其作用是發揮團體智慧，使學習轉化為實現生產力。因此今天的組織迫切需要團體學習。組織中眾多的團體都變成整個組織的學習單位，并建立起整個組織的組織學習，進而構建成學習型組織這一組織管理模式的基礎。

個人學習是團體學習的基礎，因為團體學習畢竟是由個人學習的成員所組成，但每個人都在團體并不等于團體學習。因為學習的主體不一樣，個人學習以個體為主，團體學習是將團體作為主體來看待的。

5、系統思考

系統是由相互聯系，相互作用的若干要素結合而成的，具有特定功能的有機整體。它不斷地和外界進行物質和能量的交換而維持一種穩定的狀態。其特征包括：系統是物質世界存在的基本方式和根本屬性，無論在自然界或人類社會，系統是普遍存在的；任何一個系統都由兩個以上要素構成，即承認系統內部有可分析的結構，單個要素不能成為系統。如影響一個企業能否運轉有人、財、物、產、供、銷六大相關要素；一個商店失去顧客的相關要素就更多；系統內部諸要素之間，系統要素與系統整體之間的相互聯系，相互作用，形成了特定的結構，系統諸要素彼此之間聯系成一個統一的有機整體；系統作為嚴格整體對環境表現出特定的功能，系統與環境有互動關系，即環境影響著系統，同時系統也影響著環境。

四、創建學習型組織的方法

處于國際環境下的“學習型組織”具備許多的優勢，那么如何創建才能將自己的企業改進成這種組織呢？ 這一過程大體可分為如下幾步：

第一步改善組織環境。傳統組織的政治環境是建立“學習型組織”的最大障礙，必須加以克服，只有克服了它，建立了一個真正平等的，個人暢所欲言的，新的、開放的組織環境，“學習型組織”才有了成長的良好土壤。但要超越傳統的組織，建立一個開放的組織環境，并不是一件十分容易的事。組織的生存又是一個很大的環境系統之中，組織環境受到更大的政治，經濟和文化背景的制約。但不管怎樣，我們總可以盡力而為，在組織的小環境中，營造一個良好的氛圍。我們可以建立組織的共同愿景開始，使人們超越私心，共創一個公開、真誠交流、無障礙的組織環境。

第二步克服學習障礙。在走完了第一步后，學習的效果并不能立刻顯現，原因是在于組織學習方面還存在許多障礙，具體有如下幾點：

①經驗學習方法。在傳統組織中，人們習慣于只觀察自己身邊的事物，然后發現問題，但某部門所作的決策，可能在一、兩年甚至更久以后對其他部門產生影響。這時，我們若只是將各部門劃分開來，各自就最近的情況探討問題發生的原因，往往無法找到真正的解決方法。也就是說，依靠經驗來學習的結果會讓我們大失所望。

②本位主義障礙。這要求組織學習一定要從系統思考的大背景出發，千萬不能固守著自己的小部門，一定要克服本位主義的毛病。如果這些在本位上表現優異的部門不舍棄這種心態，不去探討本部門的無益的影響，以及這些影響在經過一段時間滯延后反饋到本身或擴大至更多部門，則組織學習也就無從談起。③忽視內部障礙。假若組織管理者一味地把問題歸咎于外部因素的變動，并將注意力放在預測或跟隨外部變化上面，往往會忽略了組織內部的最根本的結構問題。所以，企業在針對問題尋找“源頭”時，也應該認真地面對進行反思，從自身角度去尋找問題的所在。

第三步建立學習型機構。學習型組織建立的條件除了組織從主觀上重視之外，還必須把學習納入到組織的結構中，形成健全而有效的組織學習機構，這樣才能充分保證學習型組織的各項修煉能持久開展，從而使傳統組織順利地實現轉變。

①組織文化的調適。我們要用學習型組織的文化來孕育組織學習，推進學習型組織的建立。要培育學習型組織的文化，必須明確其指導方針，并從愿景，價值和目的開始，結合五大原則的內容，使它與企業文化成為一個共同體。

②重視企劃工作。學習型組織把學習作為企劃不可缺少達到一環，而

企劃又是管理工作中不可避免的一部分。這樣，使員工達到學習成為工作的一部分，學習成為所有人都必須參與的活動。自然而然，學習型組織也就產生了這樣一種必然的功能---學習。③管理層的參與。在學習型組織中，管理者首先應營造一種鼓勵學習的氣氛，這也是影響或鼓舞的唯一手段。為了發展出一種激勵人們學習的風氣，管理者要在學習型組織中扮演新的角色。管理者必須能夠改變下屬對工作的價值觀與責任感，鼓勵他們超越私利，從組織的整體利益出發；管理者必須答對其部屬有深遠的影響力，能將價值觀和信念轉移至實際工作中。

這樣的管理者是充滿魅力的，其周圍也彌漫著充滿活力的風氣。這樣的管理者不僅是一個組織的設計者，也是一個教師或教練，同時，還要扮演仆人。要擔任這些新的角色，管理者必須學習一些新的技能和運用一些新的工具，使組織成員能持續不斷的擴張其能力，并在共同愿景的鼓舞下不斷自我超越，從而使學習成為學習型組織成員的一種習慣。

第四步建立扁平結構。當我們對自己的行動有著真正的責任感時，學習的速度也就最快，此時，必然要求組織是分權型的扁平組織。決策權往組織的下層移動，盡可能讓參與決策的人面對組織的所有的問題，它給人們以行動的自由去實現他們的構想，并要對后果負起自己的責任來。

以上是對如何建立“學習型組織”的理論的觀點，下面將結合一個實際案例來說明企業如何建立學習型組織。

案例：學習型組織在兗礦集團的創建 企業簡介

兗礦集團興隆莊煤礦坐落在泰山腳下的孔孟之鄉，是國家“六五”期間自行設計，建造的第一座年產300萬噸的大型現代化煤礦。截止2001年底，礦井共生產原煤7223.5萬噸，累計上繳利潤24.1億元，經濟效益連續八年在全行業奪冠。1999年礦井產量突破600萬噸的大關，首次實現礦井設計能力翻番的跨越，在國家沒有增加投入的情況下，奉獻了一座年產300萬噸的大型現代化礦井。礦井先后獲得“現代化礦井”，“部特級高產高效礦井”等120多項省部級以上的榮譽稱號，成為中國煤炭工業現代化礦井建設中不斷超越自我的成功典范。二十年來，興隆莊煤礦成功的經驗雖然是多方面的，其中直接效益最大的還是學習型組織理論在企業發展中的運用和實踐。2 創建背景

起步就與世界發達國家采礦技術同步的興隆莊煤礦，始終走在我國采礦技術發展的最前言。在我國從計劃經濟走向市場經濟的變革中，興隆煤礦也面臨過前所未有的考驗，企業內部一些深層次矛盾開始顯現：員工小富則滿，小勝則安，危機意識，憂患意識，競爭意識亟需提高；整體素質與企業技術創新，科研開發需求不相適應；開拓創新能力，敬業愛崗精神，團結協作精神需加強。站在21世紀的門檻上，如何應對知識經濟，信息時代的到來和我國加入WTO的新趨勢？如何吸取國內外眾多知名大企業在經營管理和發展中的沉浮教訓，保持強勁的發展動力？如何字煤炭市場激烈競爭中立于不敗之地，推動礦井可持續發展，使興隆莊煤礦明天更美好？帶著這些問題和期待，經過深刻的思考，比較，興隆莊煤礦選取了一種全新的管理理論-----學習型組織理論來指導新的實踐，創造新的局面。3.創建過程

興隆莊煤礦創建“學習型組織”是根據自己的實際來創建的，根據需要

他們認為在自己的企業中學習型組織就是“學習型區隊”的建立，他們分別制定了愿景：創建具有國內一流的學習型區隊；目標：一流質量，一流隊伍，一流管理，一流形象；座右銘：勤于思考，善于創新，勇于超越，樂于奉獻；價值觀：安全是最大的幸福，質量是最高的效益。他們創建的具體措施如下：（1）實行崗資格證書制，激勵職工自學。其目的是通過機制的激勵作用，改變多數職工學習意識不強，自學能力較差的現狀，促使職工自覺加入到學習興礦活動中去，以培養和造就一支學習力強，一專多能，素質高的職工隊伍。

（2）培養團隊精神，建立共同愿景。為此，區隊組織了“我們的區隊我的家，我與區隊共發展”的系列活動。讓每一位職工感受到大家的溫暖，培養職工的團隊精神，促進職工更好的參與到區隊“人人學習，人人努力”的大環境中去。

（3）加強團隊學習，創強創新意識。在開展團隊學習的同時，適時的開展讀書大討論活動。如針對《誰動了我的奶酪》的一書，由隊長書記主持，在各班內就各自的閱讀心得廣泛開展討論，提高職工的危機意識，創新意識以及務實開拓精神。為加強班子成員學習的自律性，一是堅持了區隊干部每周四下午進行深度匯談，班子每一位成員在會上暢所欲言，針對問題集體討論共同提高。現已作為一項制度長期堅持。二是班子成員都能以一名普遍職工的身份參加區隊組織的各項學習，要求職工學習的內容，班子成員自覺學習率先掌握。三是班子每位成員每月進行一次個人月度總結，對學習和工作情況自我總結，自是反思，并在月末的對委會上就各自的總結進行集體討論，找出差距，改進不足。

（4）推進制度改革，激發內部活力。按照學習型組織“精簡，扁平化，有彈性”的理論，大膽對管理體制進行改革，對全礦生產輔助單位實施精簡，由原來的29個減為13個，機關科室由原來的27個減為14個，機關干部由420人精簡到199人，并對富余人員進行轉崗分流，提高了工作效率；適應現代化企業制度的需要，推進人事制度的改革，健全完善了管理人員競爭上崗，末位淘汰機制，78名管理人員被淘汰，并先后公開招聘了36名一般管理干部和73名專業技術后備崗，一批德才兼備，開拓創新，年輕有為的同志走上了管理的崗位。

4.建立“學習型組織”后的結果。

自從建立了“學習型區隊”興隆莊煤礦不僅提高了產量，關鍵是提高了整個組織的凝聚力和相心力，使整個企業的職工素質得到了很大提高，這為以后興隆莊煤礦在激烈的競爭中立于不敗之地打下了堅實的基礎。

五、創建學習型組織的幾個誤區

1、在任何情況下都可創建學習型組織

許多企業的領導者認為：在任何條件下都可以創建學習型組織，這是一種錯誤的觀點。學習型組織的創建不僅要進行“五項修煉”還必須通過對周邊環境的分析，如果環境即條件不成熟就不能創建學習型組織。在這里所說的環境包括：

（1）微觀環境（Microenvironment）。是指與企業關系密切，直接影響企業為目標服務的能力和效率的各種因素，包括企業本身、供應商、營銷中介、顧客、競爭者和公眾。

（2）宏觀環境（Macroenvironment）。是指能影響整個微觀環境的廣泛的社會力量，包括人口，經濟，自然，技術，政治法律和社會文化。

俗話說“知己知彼方能百戰百勝”，對任何事物進行行動之前都必須進行一定程度的環境分析，創建學習型組織也是一樣也必須對環境進行分析，通過利用，創造環境來為創建工作打下堅石。

2、只要參與了學習就是“學習型組織”

“學習型組織”重在學習，這是必然的，然而許多人卻認為只要學習了就必定是學習型組織，這種觀點是對“學習型組織”本質的一種誤解。真正學習意義的核心是通過學習，重新創造自我，做到從未做到的事情，重新認識這個世界及我們跟它的關系，以及擴展創造未來的能量。因此，學習了并不一定就成了“學習型組織”，企業必須要讓企業中的每一個人參與團體學習，并在愛學習的過程中體會團隊精神與團隊創新使自己融入到整個組織中去，只有這樣，學習才是學習型組織所說的“學習”。

3、學習型組織是一種“即效藥”

許多的人認為只要創建了“學習型組織”就能馬上看到效果，其實這是一種“實用主義者”的觀點。以這種方法解決問題，因為看不到長期或更大的變化形態，很容易就落入解決一貫問題又創造另一個問題的陷阱，而不自知。實用主義者否認人類的心智具有任何綜合.看見較大圖像的能力。正如基層工作人員在傳統的組織里擺脫不了“行動者”的角色，管理者一樣擺脫不了“思考者”的角色。現在有一種強烈的傾向，組織中高層人員變得遠離真相和事實，這樣使得他們學多想法和推測背后所依據的理論或假設，缺乏事實的根據。一旦接受了，思維的世界與真相的世界之間的距離便分離得更遠。

因此，創建學習型組織并不是一種“即效”的方法，它只是通過使組織內部充滿生機活力達到在萬變中都能適應的效率，而創建過程本身就是一種“潛伏期”。

結 束 語

創建學習型組織是一個十分復雜和系統的過程，本文所述的只是本人對創建學習型組織的一些理論認識，這些認識為我國企業創建學習型組織提供了理論思維。而關于如何創建學習型組織才能使組織的生命力和適應性最強將有待于進一步的探討與研究。

第二篇：對于中國企業如何構建學習型組織的思考

對于中國企業如何構建學習型組織的思考

作者： 文章來源：中立誠會計師事務所 點擊數：

6:33:14

更新時間：2007-11-27 學習型組織(Learning Organization)理論是在知識經濟時代應運而生的一種宏觀管理理論，是當今世界最前沿的兩大管理理論之一。近年來，學習型組織已經滲透到社會各層面，正被越來越多的組織和企業所接受和應用。作為一種全新的管理模式，學習型組織已成為“21世紀企業組織和管理方式的新趨勢”。

一、學習型組織的內涵和特點

美國著名管理學大師彼得·圣吉(1998)研究創立的學習型組織理論是最早將組織學習系統化、學說化的理論。他將學習型組織定義為這樣一種組織：“在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創造真心向往的結果，培養全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的抱負，以及不斷學習如何共同學習”。概括而言，學習型組織實質就是一種讓組織內的全體成員，全身心投入并有持續增長的學習力，能體驗到工作中的生命意義，創造自我，擴展創造未來能量的組織。

與傳統的組織模式相比，學習型組織具有以下幾方面特征：(1)強調學習性。傳統組織一般以高效率為績效目標，而學習型組織則以持續的學習作為目標。善于不斷學習是“學習型組織”的本質特征。圣吉指出：“組織惟一持久的競爭優勢，是具有比你的對手學習得更快的能力。透過學習，我們重新創造自我。透過學習，我們能夠做到從未能做到的事情，重新認識這個世界及我們跟它的關系，以及擴展創造未來的能量。”學習型組織擁有終身學習的理念，建有多元回饋和開放的學習系統，具有不斷增長的學習力，強調學習是促進組織發展的持續推動力。(2)注重團隊學習。與傳統的縱向金字塔型組織結構不同，以扁平化的橫向網絡系統為組織結構的學習型組織更加強調以團隊學習為特征，共同學習，員工共同合作，在一起解決問題。在彼得·圣吉所倡導的學習型組織里，員工們能為共同目標而不斷學習，有學習共享與互相協作的組織氛圍，充滿生機和活力。(3)學習型組織是一種知識創新性組織。與傳統的反應性組織不同，學習型組織能通過不斷的自我創造并依靠知識的創造、獲取和轉移創造價值，是一個具有持久創新能力去創造未來的組織。

二、學習型組織的內容

美國麻省理工大學史隆管理學院的彼得·圣吉博士對數千個管理企業進行了深入、廣泛的調研，經過十幾年的研究與實踐，他將心理學、教育學、系統科學的理論應用于企業管理之中，開發出建立“學習型組織”的一整套方法，使學習型組織演變成一項管理科學。彼得·圣吉(1998)把學習型組織模型概括為五項修煉，即：“自我超越”、“改善心智模式”、”建立共同愿景”、”團隊學習”和“系統思考”。這一組織理論體系是繼“全面質量管理（TQM)”、”生產流程重組”和“團隊戰略”之后出現的最新管理模式。闡釋這一管理模式的《第五項修煉》被西方企業界譽為21世紀的企業管理“圣經”。

1.自我超越

自我超越是以不斷厘清和加深個人的真正愿望為起點，集中精力、培養耐心，并客觀地觀察現實，它是突破極限的自我實現和技巧的精熟。只有實現自我超越的人，才會對生命和事業全身心的投入，不斷地創造和超越，追求真正的、有效的、終身的學習。自我超越是組織中整體價值觀的形成，提高組織學習能力的基礎，組織學習的能力，根植于組織內個人的學習意愿與學習能力。

2.改善心智模式

“心智模式”是根深蒂固于心中，影響我們了解這個世界，以及如何采取行動的許多假設、成見，或甚至圖像、印象。心智模式決定了我們如何認知周圍的世界，影響著我們的行為。不能根據實際情況有效改善自己心智模式的人往往會由于固守不恰當的假設而導致好的構想不能實施，進而阻礙了組織的發展。因此，只有改善心智模式，個人和組織才可能有所創新。

3.建立共同愿景

圣吉認為：“學習型組織的真諦在于建立一個組織共同的愿景”。共同愿景是組織中人們共同持有的意象或景象，是在人們心中一股令人深受感召的力量，是所有個人的愿景，經過彼此交流、碰撞、協同、融合并形成共識的產物。它要求組織的全體成員擁有一個衷心的共有的目標、價值觀與使命感，把大家凝聚在一起。為了實現大家衷心渴望實現的目標，而主動地去認真努力學習、追求卓越。它是指針對我們想創造的未來，以及我們希望據以達到的目標的原則和實踐方法；發展出共同愿景，并且激起大家對共同愿景的承諾的奉獻精神。建立共同愿景，可以為組織的學習提供目標和動力，對組織來說至關重要。

4.團隊學習

學習型組織認為：團隊學習是建立在“自我超越”及“共同愿景”修煉基礎之上，發展團體成員整體搭配與實現共同目標能力的過程，是指轉換對話及集體思考的技巧；讓群體發展出超乎個人才華總和的偉大知識和能力。團體學習的目的是萃取高于個人智力的團體智力和增進集體思維的敏感度，它強調“集體學習”和“實踐性演練”。“團體學習”鼓勵所有的成員自我發展，實現自己選擇的目標和愿景，并塑造出一種資源共享的組織環境，促使團體既有創造性又有協調性的行動，以利成員在團隊的幫助下共同提高，并擴散“團體學習”的成果。彼得·圣吉認為：“團體學習比個人學習更為重要”。團體學習是發揮團體智慧的最佳途徑之一。團隊學習可以提高整體搭配行動的能力，成員成長的速度也比其他的學習方式更快。在團體中進行的討論和深度會談，可以讓每個成員的想法開展自由交流，以發現遠比個人深入的見解，從而克服有礙學習的自我防衛。只有每個團隊的”團隊學習”都搞好了，組織才更有競爭力。

5.系統思考

系統思考是”五項修煉”中一項重要的、綜合性的修煉，是前四項修煉效果的體現、反映和綜合，也是學習型組織管理理念的核心內容。系統思考要求人們運用系統的觀點看待組織的發展，即用一種系統的、整體的、互動的思維方法來代替機械的、片面的，靜止的思維方式，使人們的視野可以由點到面、由局部到整體、由片面到全面的開闊起來；從事物的表象中掌握事物的協調和平衡，從而讓人們發現小而效果集中的高杠桿點(或閃光點)，產生以小博大，事半功倍的力量。系統思考是一種心靈的轉變，其本質意義在于訓練一種“整體的”、“動態的”搭配能力，使我們可以縱觀全局，掌握重點，以一種新的方式重新認識我們自己所處的世界。以系統思考的原理來考慮問題，不僅可以幫助我們認清組織的學習智障，擴大思考問題的時間范圍和空間跨度，找出問題的本源和解決其最有效的杠桿點，還可以幫助我們認清各種客觀對象(系統)的整體變化形態，了解應如何有效地掌握變化規律，以及如何有效地改變系統與自然及經濟世界中最大的流程相調和，開創新的局面。

學習型組織的精髓就是融合五項修煉技術，促使組織不斷創新。然而，這五項修煉之間存在著一種錯綜復雜的相互聯系和互為前提的系統特性：“建立共同愿景”重在培養成員對團體的長期承諾，管理者致力于為組織成員描繪發展前景，明確目標，強化使命感；”改善心智模式”則專注于開放的方式，反思我們認知方面的缺點和失誤；”團體學習”，是發揮團體力量，使團體力量超乎個人力量的總和技術；“自我超越”則是不斷反照周圍影響的一面鏡子；缺少自我超越的修煉，人們將陷入“壓力一反應”式的被動困境。只有建立在以系統思考為核心的五項修煉基礎之上，組織才能不斷學習、創新，在競爭中變革發展。

三、中國企業在運用學習型組織理論中遇到的問題

圣吉的學習型組織理論對組織面對新的競爭環境下如何培育創新能力，獲得持久的競爭優勢，進行了有益的探索。為我們在新形勢下如何提升組織的競爭能力提供了深刻的啟示，為企業；中破成長的極限提供了新的希望。近年來，隨著學習型組織理論在中國的廣泛傳播，尤其自2001年5月江澤民主席在亞太人力資源峰會上提出“創建學習型社會”的號召之后，全國各地掀起了一股創建學習型組織的熱潮。一時間，國內大中企業、大小城市、團體組織紛紛加入到創建學習型組織的隊伍之中。然而，經過幾年來的發展，我們發現能夠真正理解學習型組織模型并將其運用到實踐之中的企業為數并不多，企業在創建學習型組織的過程中遇到了很多問題。

1.客觀因素的制約

(1)經濟發展水平的制約。我國尚處于發展中國家，經濟發展水平、生產力狀況以及企業發展的程度等還比較落后；市場經濟體制的不完善，利益分配不均衡，限制著相當一部分人們客觀的面對現實；人們謀生的手段暫時還無法上升到精神層面，員工仍然需要一定的物質激勵；企業無法像學習型組織那樣祈望通過”五項修煉”激發人們的工作積極性。

(2)官本位思想的制約。受長期以來形成的官本位、等級制度的思想影響，企業很難徹底的開展人本管理，尤其是學習型組織所倡導的企業的領導應當是設計師、教練和仆人的要求更是難以兌現。目前來看，我國大部分企業的人本管理只能對優秀的人才、企業高層領導等展開，是一種有針對性的、有限度的人本管理。

(3)管理經驗和理論基礎的制約。我國步入市場經濟的時間還很短，沒有西方國家那樣深厚的企業管理實踐基礎和理論基礎，大部分企業的管理尚處于經驗管理到科學管理的過渡之中，很難找到一套系統的工具來搭建學習型組織。

(4)員工素質的制約。我國企業的員工素質普遍偏低，其道德水平和工作技能都有待于提高。企業內大多數員工對學習型組織的理論和工具缺乏基本的認識和了解，即使是正在創建學習型組織的企業也不能說完全對學習型組織的理論進行過深入地學習和理解，員工素質普遍偏低和對學習型組織的本質不了解是我國企業創建學習型組織遇到的又一障礙。

2.企業在創建學習型組織過程中的主觀誤區

（1）對學習型組織概念的“泛化”和“虛化”。“泛化”的實際表現是挪用概念，將學習型組織的范圍不適當地延展。圣吉提出的五項修煉是建立在西方企業的管理特點上的，我國企業的發展基礎和階段與西方企業不同，人員素質和管理水平差別很大，而且還沒有建立起系統規范的管理體系。學習型組織理論并不是為各式各樣的組織制定的，不同的組織特性存在顯著差異，企業不能全然不考慮自身特點，盲目貼用學習型組織標簽。學習型組織的“虛化”則表現為很多組織把學習型組織的創建活動公式化、形式化和表面化。部分組織的領導者并沒有結合企業的業務，而是把創建學習型組織當成宣傳個人政績的方式，到處炒作，對于實際工作則是敷衍了事。這種大搞“形象工程”的心態不僅無濟于事，而且將會嚴重影響企業經營。

(2)把學習作為組織目標。學習型組織并非組織型學習，一些企業僅是從培訓入手，建立培訓系統，組織一些和學習相關的活動，就宣稱自己建成了學習型組織。實際上，組織學習當然是一個可行的切入點，但是學習決不是組織的目標，而是建立學習型組織的手段。學習型組織是一種引發持續學習過程的發展性力量，它的作用應是長期的、漸進式的，任何組織決不能僅把學習作為學習型組織的目標。

(3)急功近利，期望過高。部分企業對創建學習型組織的難度缺乏認識，對學習型組織的真諦與作用缺乏了解，急于求成，傾向功利化。事實上，學習型組織的建設是一個思維變革的過程、一個文化變革的過程、一個不斷深入的過程，它不僅需要企業及其員工付出持續的努力，做出持續的改變，而且其效果也將是漸變、緩慢、堅固與長久的。我國目前學習型組織的創建總體上還處于“初級階段”，還有很長的路要走。

四、對于我國企業構建學習型組織的幾點建議

隨著我國經濟的快速發展和市場競爭的日益激烈，企業創建學習型組織、增強自身創新能力、是增強競爭力的必然選擇。針對目前國內企業管理現狀，筆者對于我國企業如何構建學習型組織提出以下幾方面建議：

1.鼓勵個人愿景，培育共同愿景

創建學習型組織，首先要為全體員工確定一個共同的奮斗目標，即確立共同愿景。由于共同愿景是由個人愿景匯聚而成的，因此，企業必須持續不斷地鼓勵成員發展自己的個人愿景，并平等對待每個成員；倡導成員間彼此尊重對方的意愿，從而匯聚、融合眾多個人愿景，建立組織的共同愿景。這樣才能凝聚企業上下的共同力量，使所有企業員工為同一目標努力工作。

2.企業領導者應提高認識，更新觀念，帶頭學習

在創建學習型企業中，企業領導和各級干部應當帶頭樹立終身學習的理念并且努力實踐，要為從事學習的個人和團隊提供強有力的支持。領導者需要主動參與到學習的過程中，鼓勵員工提出創新建議，建立有利于促進學習的體系，要成為學習型組織的帶領者、倡導者。

3.轉變學習態度，提升學習能力，打造學習型人才

在轉變學習態度上，企業要發動員工變被動學習為主動學習，引導員工”自我超越”、鼓勵改善“心智模式”，樹立終身學習。全程學習，團隊學習的理念，加深員工對學習內涵的認識。企業要把學習作為第一需要，通過加強對員工的培養訓練，創新學習模式，不斷創造學習機會，以提升人員的綜合素質，打造學習型人才。

4.注重團隊學習

團隊學習有助于提高成員整體搭配能力和實現共同目標的能力。企業應不斷開展深度會談、討論等方式，以促進團隊成員間互相交流溝通，相互啟發、分享知識，使每個學習者得到更多的思想，從而優化組織學習，提高學習效率。

5.改善學習環境，營造學習氛圍，建立自由開放的學習共享平臺

對學習型組織而言，環境因素將影響學習的效果和質量。企業在創建學習型組織的過程中，要營造一個尊重人、理解人、關心人的良好氛圍，創建全員學習的環境，同時建立自由、開放；便于信息交流和知識傳播的平臺，保證知識的共享和信息的高效傳播，以形成良好的“共享環境“。

6.建立一系列有效的內部運行機制

(1)建立健全學習機制，培訓管理機制。企業要規范培訓制度，堅持以培訓為主，建立多元培訓教育系統，豐富考評內容，優化考評手段，建立反饋機制，以提高學習實效性。

(2)建立完善激勵機制。企業應該以物質激勵為基礎，提升精神激勵，使員工產生對工作的榮譽感、成就感、自豪感，從而煥發出更高的工作熱情，使個人愿望和組織目標有機結合起來。

7.結合實際，吸收借鑒先進的管理理念

學習型組織理論是建立在西方管理高度發達的基礎之上的，有其特定的產生背景。而我國目前現有的管理水平和管理理論還比較落后，勞動者素質有待提高。因此，國內企業絕不可盲目照搬照抄別人的理論，而是要結合實際，有針對性的吸收借鑒先進的管理經驗，開發出適合自己的理論和工具。

8.擺脫浮躁，穩步推進

建立學習型組織是一個持續的、漸進的過程，需要企業不斷學習，不斷改進，不斷提高。企業在學習型組織建設中，要擺脫浮躁，追求一蹴而就的心理；遵循系統組織，分階段、分層次進行的原則，針對不同情況、不同對象、不同層次，提出相應的學習內容和方式，才可使創建工作具有可操作性。

總之，企業創建學習型組織是一項艱巨而長期的戰略任務。學習型組織的創建和發展是一個復雜的工程，還需要企業領導和員工在實踐中不斷學習，不斷創新，不斷發展、不斷完善。只有組織成員共同努力去創建學習型組織，才能使企業在激烈的競爭中生存和發展。

第三篇：對創建學習型組織的幾點認識

文章標題：對創建學習型組織的幾點認識

對創建學習型組織的幾點認識

人們常說，家庭是社會的細胞，組織是社會的骨架，家庭的和睦，促進了社會的和諧，組織的發揮，豐富了社會的發展。可見，社會的進步和發展，離不開組織的建立和活動。組織作用的發揮，離不開組織的硬件和軟件的組合和配合，作為組織中軟硬件集于一體的人來講，更應該為

組織的發展和壯大，作出更多的貢獻，這在如何創建學習型組織中更顯重要。

講到學習型組織，人們更多的是對企業學習型組織的認識，學習型組織理論的創立人彼得·圣吉教授在《第五項修煉》一書中提供了建立學習型組織的一整套方法。圣吉認為，學習型組織的建立必須基于五種技能的培養，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習以及系統思考這五項修煉。只有經常進行這五項修煉，組織才能真正成長為學習型組織。在他的《第五項修煉》一書中提出了：“應變的根本之道是學習，這乃是競爭求生存的基本法則”；在其后出版的《變革之舞》中，圣吉又強調“21世紀企業間的競爭，實質上是企業學習能力的競爭，而競爭唯一的優勢是來自比競爭對手更快的學習能力”。從以上企業學習型組織的認識中，我們可以推廣到更多的其他類型的組織，比如政府組織、城市組織、社區組織等等學習型組織的創建。

我國對建立學習型組織非常重視。在黨的十六大報告中明確指出：要“形成全民學習、終身學習的學習型社會，促進人的全面發展”。胡錦濤總書記為《學習時報》發表題為“重視學習，善于學習”的創刊辭。江澤民主席在2001年“亞太經合組織人力資源能力建設高峰會”上提出“構筑終身教育體系，建立學習型社會”的重要思想。同時，中共中央和國務院制定的《2002-2005年全國人才隊伍建設規劃綱要》中提出：“加強教育培訓，構建終身教育體系，開展創建學習型組織、學習型企業、學習型城市等活動，促進學習型社會的形成”。所有的這些都對我國開展“創建學習組織”活動產生積極、重大的推動作用。

組織作用的發揮離不開創新，創新夠使組織不斷變革、發展，以適應形勢的需要。組織制度對創新性學習的有效推動，關鍵在于組織結構開放的程度，能否讓組織內的個體的知識與創新學習在組織內部交流，也決定了組織在整個系統內系統學習與共享知識的創新能力的高低。

在今天，要實現這一目的最有效的辦法是建立學習型組織，形成全員學習、創新的氛圍和機制，形成可持續競爭優勢的組織。

要實現這種目標，不僅僅是在管理模式上要創新，更重要的是思想觀念要創新。觀念的創新是建設學習型組織的根本，因此，個人認為在創建學習型組織過程中要轉變四種觀念，樹立四種理念，實現學習、工作、生活的相融互動。

首先要轉變“少小求學，老大圖閑”的舊觀念。學習型組織的創建，也是隊伍體系建設的一個方面，是對人員資源的整合和對人才培養模式的優化，作為組織要善于整合學習資源，建立開放式的學習模式和信息交流平臺，引導組織內的每個個體建立自我調控、自我更新的思維，弘揚時代精神，作為個體要改變守舊觀念，靠老本吃飯想法，要樹立“終身學習”的新理念。

其次要轉變“工學矛盾”的偏見。組織隊伍要提升業務能力，提高行政能力，提高服務能力，就必須根據崗位職責和工作需要提出學習要求、學習內容，以適應社會、公眾對組織工作的需要。不能因為工作忙而放松對學習的督促，在信息化建設快速發展的今天，只有不斷拓寬學習的領域、渠道和吸收各種先進思想、文化，才能提升我們的工作能力和創新能力，樹立起行業形象，樹立起行業威信。要樹立“學習工作化，工作學習化”的新理念。

再次要轉變“要我學習”的舊觀念。組織要進行宣傳，進行教育，使組織內的每個個體樹立危機意識、競爭意識，激發起個體的學習動力，把學習當作一種修養、一種覺悟、一種境界，自覺成為勤奮學習、善于思考和總結經驗的模范，解放思想、與時俱進的模范，勇于實踐、銳意進取的模范，提升組織的戰斗力和凝聚力，要樹立“我要學習”的新理念。

最后要轉變“為學習而學習”的舊觀念。在知識總量猛增的信息社會，學習力量是最直接、最核心的戰斗力，組織要加強組織文化的培養，促進個體學習行為的改變，摒棄為學而學，為用而用的觀念。個體組成的學習能力也是組織綜合能力的反映，只有各個個體不斷加強自身學習，才能使組織整體損失降到最低，要樹立“提高學習力”的新理念。

從時代的發展看，學習型組織必將是社會組織模式的發展方向。只有通過組織學習，企業才能促進技術創新，社區才能得到和諧發展，城市才能提升綜合實力，政府才能提高管理水平，才能用最先進的知識和技能進行生產、工作和管理。在以終身教育為體系的新型學習化社會里，我們必須積極行動起來，結合自身實際，探索學習型組織的創建道路，抓住機遇，迎接挑戰，促進企業、社區、城

文章標題：對創建學習型組織的幾點認識

對創建學習型組織的幾點認識

人們常說，家庭是社會的細胞，組織是社會的骨架，家庭的和睦，促進了社會的和諧，組織的發揮，豐富了社會的發展。可見，社會的進步和發展，離不開組織的建立和活動。組織作用的發揮，離不開組織的硬件和軟件的組合和配合，作為組織中軟硬件集于一體的人來講，更應該為組織的發展和壯大，作出更多的貢獻，這在如何創建學習型組織中更顯重要。

講到學習型組織，人們更多的是對企業學習型組織的認識，學習型組織理論的創立人彼得·圣吉教授在《第五項修煉》一書中提供了建立學習型組織的一整套方法。圣吉認為，學習型組織的建立必須基于五種技能的培養，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習以及系統思考這五項修煉。只有經常進行這五項修煉，組織才能真正成長為學習型組織。在他的《第五項修煉》一書中提出了：“應變的根本之道是學習，這乃是競爭求生存的基本法則”；在其后出版的《變革之舞》中，圣吉又強調“21世紀企業間的競爭，實質上是企業學習能力的競爭，而競爭唯一的優勢是來自比競爭對手更快的學習能力”。從以上企業學習型組織的認識中，我們可以推廣到更多的其他類型的組織，比如政府組織、城市組織、社區組織等等學習型組織的創建。

我國對建立學習型組織非常重視。在黨的十六大報告中明確指出：要“形成全民學習、終身學習的學習型社會，促進人的全面發展”。胡錦濤總書記為《學習時報》發表題為“重視學習，善于學習”的創刊辭。江澤民主席在2001年“亞太經合組織人力資源能力建設高峰會”上提出“構筑終身教育體系，建立學習型社會”的重要思想。同時，中共中央和國務院制定的《2002-2005年全國人才隊伍建設規劃綱要》中提出：“加強教育培訓，構建終身教育體系，開展創建學習型組織、學習型企業、學習型城市等活動，促進學習型社會的形成”。所有的這些都對我國開展“創建學習組織”活動產生積極、重大的推動作用。

組織作用的發揮離不開創新，創新夠使組織不斷變革、發展，以適應形勢的需要。組織制度對創新性學習的有效推動，關鍵在于組織結構開放的程度，能否讓組織內的個體的知識與創新學習在組織內部交流，也決定了組織在整個系統內系統學習與共享知識的創新能力的高低。

在今天，要實現這一目的最有效的辦法是建立學習型組織，形成全員學習、創新的氛圍和機制，形成可持續競爭優勢的組織。

要實現這種目標，不僅僅是在管理模式上要創新，更重要的是思想觀念要創新。觀念的創新是建設學習型組織的根本，因此，個人認為在創建學習型組織過程中要轉變四種觀念，樹立四種理念，實現學習、工作、生活的相融互動。

首先要轉變“少小求學，老大圖閑”的舊觀念。學習型組織的創建，也是隊伍體系建設的一個方面，是對人員資源的整合和對人才培養模式的優化，作為組織要善于整合學習資源，建立開放式的學習模式和信息交流平臺，引導組織內的每個個體建立自我調控、自我更新的思維，弘揚時代精神，作為個體要改變守舊觀念，靠老本吃飯想法，要樹立“終身學習”的新理念。

其次要轉變“工學矛盾”的偏見。組織隊伍要提升業務能力，提高行政能力，提高服務能力，就必須根據崗位職責和工作需要提出學習要求、學習內容，以適應社會、公眾對組織工作的需要。不能因為工作忙而放松對學習的督促，在信息化建設快速發展的今天，只有不斷拓寬學習的領域、渠道和吸收各種先進思想、文化，才能提升我們的工作能力和創新能力，樹立起行業形象，樹立起行業威信。要樹立“學習工作化，工作學習化”的新理念。

再次要轉變“要我學習”的舊觀念。組織要進行宣傳，進行教育，使組織內的每個個體樹立危機意識、競爭意識，激發起個體的學習動力，把學習當作一種修養、一種覺悟、一種境界，自覺成為勤奮學習、善于思考和總結經驗的模范，解放思想、與時俱進的模范，勇于實踐、銳意進取的模范，提升組織的戰斗力和凝聚力，要樹立“我要學習”的新理念。

最后要轉變“為學習而學習”的舊觀念。在知識總量猛增的信息社會，學習力量是最直接、最核心的戰斗力，組織要加強組織文化的培養，促進個體學習行為的改變，摒棄為學而學，為用而用的觀念。個體組成的學習能力也是組織綜合能力的反映，只有各個個體不斷加強自身學習，才能使組織整體損失降到最低，要樹立“提高學習力”的新理念。

從時代的發展看，學習型組織必將是社會組織模式的發展方向。只有通過組織學習，企業才能促進技術創新，社區才能得到和諧發展，城市才能提升綜合實力，政府才能提高管理水平，才能用最先進的知識和技能進行生產、工作和管理。在以終身教育為體系的新型學習化社會里，我們必須積極行動起來，結合自身實際，探索學習型組織的創建道路，抓住機遇，迎接挑戰，促進企業、社區、城[page_break]市和政府及整個社會的可持續發展。

閔行區農業和綠化管理局綜合科王繼成2006年8月22日

《對創建學習型組織的幾點認識》來源于xiexiebang.com，歡迎閱讀對創建學習型組織的幾點認識。

第四篇：學習型組織

創建學習型企業的五個誤區

誤區之一

神秘化思想

創建學習型企業組織理論是由美國麻省理工學院教授彼得.圣吉首先提出來的,目前國內創建學習型組織理論都借鑒了彼得?圣吉的基本理論。許多人認為,這個理論中的許多名詞晦澀難懂,內容博大精深,我們又不是科研機構,自然掌握不了這么高深的學問,這其實是一種誤解。學習型組織理論由外文翻譯而來,不太好理解是事實。但它的基本精神和主要內容和我們的觀念差距并不是很遠,只不過是用一種新的思想把我們已經做的工作加以整合和改造而已。我國許多知名企業的成功實踐充分說明了這一點,像海爾、蒙牛等就是典型的例子。

誤區之二

一般化認識

有許多人認為,創建學習型企業就是辦班講課、讀書看報,沒有什么新鮮的。我們說培訓是要搞的,專家講課也是必要的,書報更是必看不可。但這些做法只是從外部支援的角度為企業創建學習型組織提供理論上的解釋和操作上的咨詢,其本身并不是創建學習型組織的必經環節,更不是創建學習型組織的本質意義。因此, 創建學習型組織應當是自己親手去做的事情。如果一個組織整天“學習”而不創造,那就不是一個真正意義上的學習型組織,只能算是一個形而上學的組織。學習型組織的學習特別強調把學習轉化為生產力,有“學”有“習”,而且“習”重于“學”。

誤區之三

創建學習型企業等同于以往的思想政治工作

現在,創建學習型組織很熱。有人認為,只要我們將思想政治工作的標簽換一下,跟著喊就行了。這種觀點是有偏頗的。創建學習型企業固然可以借鑒思想政治工作中的一些做法,但決不等同于思想政治工作。總體來說,學習型企業所倡導的學習主要有兩方面內容:一是工作學習化,即把工作的過程看成是學習的過程,工作跟學習是同步進行的;二是學習工作化,今天的學習型組織理論明確要求,上班不僅僅是工作,而是要把生產、工作、學習和研究這四件事情有機地聯系起來。由此可見,創建學習型企業與以往的思想政治工作并不是一回事,不能混為一談。

誤區之四

“等、靠、要”

有人說,既然上級這么重視學習型企業,我們只要按老辦法抓就行了。我們說,建立學習型組織的動力來自于企業發展的內在需求,應當是一項自發、自主的工作。因此,要徹底改變那種上級下文件、訂計劃,基層照方吃藥、跟著執行的“等、靠、要”做法。具體說來,應以提高企業的核心競爭力為目的,切實加強自主性、針對性、創造性的學習。

誤區之五

“一陣風”

不能把創建學習型企業當作一項應急活動或短期工作,刮“一陣風”就完事。它應當成為伴隨我們工作、學習的永久使命,持之以恒地延續下去。縱觀國內外成功的學習型企業,他們的創建過程多為幾年甚至十幾年。所謂成功,也只能說是完善了創建學習型企業的形式和機制。所以,有學者提出,這種學習的過程應用n來表示,即沒有具體數值。因此,我們必須破除急于求成的思維方式,必須破除“一陣風”式的行為模式。、學習型組織對現代企業的主要作用

（一）學習型組織是未來企業成功的關鍵

傳統的管理理論認為企業的主要目標是生產出產品或提供服務，以賺取利潤；但現在企業有一項更重要的職能，那就是要成為高效的學習型組織。之所以這么講，并不是說產品、利潤不再重要，而是因為，在未來社會，如果沒有持續學習，企業將不可能賺到任何利潤。在知識信息時代，企業是知識、信息與資源的結合體，企業為求生存，就要求組織不僅是處理信息的機器,而且要善于創造出新知識。學習型組織追求不斷的學習來實現組織的持續發展。

（二）創建學習型組織有助于提高企業的核心競爭力。在動蕩的市場競爭中，惟一的制勝之道就是培養企業組織的競爭優勢與核心競爭力。長期持久的競爭優勢需要企業比競爭對手能持久地創造出核心競爭能力；需要企業至少占有一種核心能力，以適應迅速變化的市場和環境條件，所以組織必須不斷地強化核心能力。另外，在當今社會，創新是任何組織的一項重要職能，不斷的創新是形成組織核心競爭力的一個最重要方面。學習型組織通過持續的自我超越、不斷改善的心智模式以及團隊學習，從系統方面進行不斷的創新，從而實現個人與組織的共同愿景。可以這么說，組織學習就是不斷地利用知識創造出新知識的過程，而這個過程顯現為企業不斷推陳出新的產品與服務，實現企業組織永保青春的核心競爭力。SONY就是通過組織的不斷學習與不斷創新，開發出市場所沒有的，但卻符合顧客潛在需求的WALKSMAN，形成SONY技術創新領頭者的良好形象。

（三）構建學習型企業是大勢所趨

面對WTO全球經濟化，傳統企業如何轉型，如何在激烈的競爭中生存并發展起來，建立學習型組織的企業是許多大型企業選擇的道路。學習型組織是21世紀企業組織和管理方式的新趨勢。學習是組織的一項基本職能；組織學習為全面提升企業競爭力提供了良好的契機；組織學習是組織生存發展的前提與基礎。在不斷快速變化的外部環境下，為了跟上顧客的需求變化，公司里各部門的人必須緊密協調，為了一個共同的目的而努力，著也是學習型組織的精髓所在。對學習型組織的誤解

第五篇：學習型組織

淺談如何推進學習型組織建設

學習是一切進步的源泉。而推進學習型組織建設，是時代發展的主旋律，也是促進企業持續、健康、科學發展的必然選擇，是企業走向成功的必由之路。從國內外一些知名企業的實踐充分證明，隨著知識經濟、信息化時代的到來，面對紛繁復雜、瞬息萬變的經濟社會，加強學習，創建學習型組織已成為快速適應環境變化，應對各種挑戰的重要手段和一門重要管理科學。知識的積累需要學習，創新的起點在于學習，環境的適應依賴學習，應變的能力來自學習，當前，我們以置身于一個需要不斷學習、持續學習的時代。在此，筆者結合創建學習型組織面臨的一些問題和不足，就如何推進學習型組織建設談一點體會和認識。

一、推進學習型組織建設的重要作用

學習型組織是一種管理理論。它的研究起始于20世紀60年代，興盛于90年代，這種理論的誕生使組織管理從科學管理上升到人文管理或者說文化管理的層次，可以說是管理理論的一次飛躍。我國在黨的十六大報告中明確提出，要形成全民學習、終身學習的學習型社會。如此，一時間創建學習型組織、學習型企業、學習型機關、學習型員工活動如火如荼在各地區、各行業、各組織興起。其實，從我黨的發展歷程來看，我們黨從建黨之始便是一個學習型政黨，并在長期實踐中形成了善于學習提高、善于總結經驗、善于學以致用、善于理論聯系實際的優良傳統和作風。在中紀委第七次全會上胡錦濤同志強調領導干部作風建設所倡導的八個方面良好風氣中，把“勤奮好學、學以致用”的良好學風放在了第一位，足以說明我們黨對學習的重視。那么推進學習型組織建設，究竟對我們企業發展有何意義和作用呢？筆者認為，從組織和個人的角度來講，創建學習型組織兼顧了組織和個人的發展與成長，是一個實現真正“雙贏”的優秀管理機制。其作用具體表現為。

一是增強了企業組織的學習力、競爭力、創造力和活力。當前科技、信息迅猛發展，日新月異，經濟全球化、國際化形勢正在加快，隨著經濟社會不斷向縱深發展，企業之間同質化現象將越發明顯，在比拼產品、技術、服務和人才競爭后，未來惟一持久的優勢便是學習力的競爭，也就是說學習力將是企業競爭最終的決定力，誰學的快、學的好，誰就會贏得主動、占據優勢。而創建學習型組織正是基于以上認識采取的一種管理策略。

二是增強了員工主人翁精神。員工通過系統、持續學習，在提升自身文化素養和品德修養的同時，也實現了心靈升華，繼而能夠轉變對企業組織的看法。大家都知道，在傳統意義上，我們時常會教育員工愛企如家，增強主人翁精神。但現實情況真正對企業負責的只是少數人，絕大多數人只是把崗位當成生存和謀生的方式與手段，沒有從精神、心靈上真正與企業同甘苦、共進退。而員工通過學習，在精神上轉變對企業組織的看法，就會把自身的職業與企業發展結為生命共同體。

三是增強了員工責任意識。由于學習型組織注重學習，注意激勵與創造，從而使員工具備了系統思考的觀念，繼而達到思想理想升華、自尊水平提高、自行負責增強和自我效能提升，由此每一個員工無論在哪一個崗位上都能夠認識到自身存在對企業發展的影響與作用，認識到自身工作的意義與價值，因而使得團隊學習力增強，員工凝聚力增強，組織文化力提升，員工也就能夠承擔起自身的責任。

總而言之，學習型組織創建充分考慮企業和員工兩個重要方面，有利于把企業發展與員工發展緊密聯系在一起，使得企業在實現發展目標的同時，也讓員工體現其自身價值，滿足了人的最高層次需求。實踐證明，對于企業來講，在員工潛能充分得到發揮的時候，企業才更具有競爭力，才能真正地取得成功。

二、當前在學習型組織建設上存在的問題

學習型組織作為當前最前沿的一種管理理論，受到了世界著名企業的極大關注和重視，而一些成功企業通過推進和導入學習型組織建設，也取得了較好成效。在我們煙草行業，各級組織也非常重視學習型組織建設，并把此項工作作為一項基礎性工程來對待，采取多種舉措，積極推進這一建設。但從現實推進來看，由于學習型組織建設是一項長期性、系統性工程，行業各級組織在學習型組織建設上良莠不齊，還存在一些問題和不足。最根本的問題可以概括為三個方面。

一是對學習型組織建設存在認識誤區。從一些單位對學習型組織建設表現和一些干部員工交流中，筆者明顯感覺到，把學習型組織建設當作一種創建活動來對待占有很大比例。在一些干部員工眼里，學習型組織建設就是一種活動、一種運動，就是發幾本書，或開一些集中學習研討會，寫幾篇心得，而認為學習型組織建設是一種管理、一種戰略的卻很少。由于認識上的誤區，因而，在推進學習型組織建設上，一些單位出現了時緊時松，想起來抓一下，上級有要求就應付一下的現象，致使學習型組織建設始終停留在看幾本書的水平。

二是對學習型組織建設落實力度不夠。認識上的誤區，加之學習型組織建設需要長期性、系統性組織實施，其效果不可能一蹴而就，一抓就顯，因此，造成大多數單位在推進學習型組織建上缺乏耐性和恒久推動力，存在走形式、走過場的現象。在推進過程中，時常是雷聲大，雨點小，喊得多，做得少，務虛的多，務實的少，即使制訂了計劃，也往往是束之高閣，不見落實。

三是對學習型組織建設缺乏系統規劃。由于對學習型組織建設本質認識不到位、不深刻，更沒有把這一建設上升為企業發展戰略來對待，因而，大多數單位都缺乏持續性、延續性、目標性和可操作性的學習型組織建設規劃或計劃。人云亦云，看人家學什么，就跟著學什么，上級要求學什么，就應付學什么，沒有針對性，不能結合自身需要來量身訂做。對為什么學、學什么、怎么學有時候更是一片茫然，盲目性、隨從性成為大多數單位在學習型組織建設上的真實寫照。

三、如何推進學習型組織建設的幾點思考

“工欲善其事，必先利其器”，學習型組織建設為團隊學習和個人學習提供了有力的平臺，也為企業組織發展和個人成才、成長創造了條件。發展沒有止境，學習就沒有止境，推進學習型組織建設是時代的主旋律，也是企業持續、健康和科學發展的必然選擇。當前，學習型組織建設從理論誕生到組織實施，單就從國內全面普及來講，也已經走過了十多年的發展歷程，那么，在新的形勢下，如何才能更好地推進學習型組織建設呢？筆者因為，搞清楚為什么學、學什么、怎么學，是推進學習型組織建設的前提和根本。在此，筆者圍繞“為什么學、學什么、怎么學”三個方面就如何推進學習組織建設談幾點認識。

（一）為什么學，是推進學習型組織建設的根本。從前面對學習型組織建設重要意義和作用論述上，我們已經很清楚，學習型組織的真諦就在于，一方面學習是為了保證企業的生存，使企業組織具備不斷創新的能力和核心競爭力；另一方面通過從個人學習、團隊學習到學習型組織目標的實現，使企業始終保持持續競爭優勢。這是從意義和作用兩個方面來闡述“為什么學”，即為什么要推進學習型組織建設，但從當前我們在學習型組織建設上存在的問題來看，筆者因為，搞清楚“為什么學”，還需解決兩個問題。

首選要解決思想認識問題。目前，在推進學習型組織建設上一些干部員工，特別是一些主要領導，對學習型組織建設這一管理理論還存在概念模糊、理解不透、認識不清，沒有把這一理論上升為企業發展戰略來看待，把學習型組織建設當作一時活動、一時運動的大有人在，致使這一管理理論落實不力、抓而不實，收效甚微。為此，要更好地推進學習型組織建設，必須更新觀念、轉變認識，尤其是領導干部的認識，要在干部員工培訓上把學習型組織管理理論作為一項重點內容進行專題培訓，切實讓干部員特別是主要領導真正理解這一管理理論內涵和真諦，促使大家高瞻遠矚，放眼長遠，充分認識到學習型組織建設的重要性，以持之一恒、契而不舍的精神，扎實推進學習型組織建設。

其次要為企業發展和個人成長建立愿景。學習為了什么，為什么學，只有回答和解決上述疑問，團隊和個人的學習才會有激情、有熱情、有動力。而如何解決這一疑問，最簡單的辦法就是為企業、為個人建立共同愿景，打造生命共同體，用句粗話來講，就是讓大家看到希望，有目標、有奔頭，這樣才能激發大家學習的動力和潛能。在企業發展愿景上，我們徐州煙草商業提出了建設“幸福徐煙”的共同愿景，這一愿景的提出立即在全系統干部員工中產生了共鳴，受到了大家普遍認同，使大家倍受鼓舞，從內心迸發出為這一共同愿景而奮斗的激情。由于有了共同愿景，大家看到了企業發展的希望，找到了個人成長奮斗目標，而在這一愿景感召下，個人學習不再單純地是為了就業和謀生，而成為超越自我、施展才華、實現人生價值的不懈追求。

（二）學什么，是推進學習型組織建設的基礎。解決了“為什么學”，下面就要解決“學什么”，也就是學習型組織究竟是要學什么，這樣才能在學習中不盲目、不迷茫，不囫圇吞棗，不人云亦云，使學習型組織真正發揮應有的作用，切實做到學有所悟、學有所獲、學有所得。在解決“學什么”問題時，同樣要從兩個方面入手。

首先要改變學習認識。推進學習型組織建設，關鍵的一點是要改變大家對學習的態度，學習不是為了學而學，而是讓企業組織和個人始終樹立一種學習意識和理念。同時，在學習型組織里，學習不單純是個人學習，還包括團隊學習，也就是組織學習。因而，在解決“學什么”時，無論是組織和個人，都要樹立持續學習、終身學習的觀念和理念，不能自我滿足，固步自封，更不能滿足于眼前取得的成就和成績，把學習作為一種追求。要時刻有一種危機感、緊迫感和使命感，緊盯時代潮流，緊跟時代步伐，對經濟社會和行業發展出現的前沿熱點，新興事物，不但要學的快，而要學的好，切實做到不落伍，不落后。

其次應明確學什么。對于學習型組織來講，學什么是一個寬泛的問題，不應該有局限、有圈定、有范圍，基本上來講凡是有利于企業發展、有利于陶冶員工思想情操、成才成長都是可學、該學內容。如果非要給學什么一界定，筆者因為，從我們煙草行業角度來講，作為國有企業性質，在學什么方面，一是要加強黨的政策理論知識學習，堅定黨的理想信念，使企業發展符合國家政策、宏觀經濟形勢和科學發展觀要求。二是結合行業自身工作需要，從業務培訓和思想教育兩個角度，一方面抓好法律法規、市場營銷、客戶服務等專業知識的學習；另一方面抓好企業文化、職業道德等思想教育。三是根據社會科技、信息、文化發展變化，要緊跟時代步伐，加強科技、信息、文化方面的學習培訓，及時掌握與行業發展緊密相關的最前沿科技信息知識。四是從理論聯系實際、學以致用的需要，在強化書本和理論學習的同時，還要堅持向實踐學習，真正做到工作學習化，學習工作化。五是從他山之石可以攻玉和內練外修的角度，還要堅持走出去，向行業外先進企業組織學習，開闊視野，增長見識，開拓思路。

（三）怎么學，是推進學習型組織建設的重點。如果“為什么學”是解決思想認識，“學什么”是明確內容，那么，“怎么學”就是學習手段、方法的問題，從學習型組織理論來說，“怎么學”是推進學習型組織建設的一個細節，很大程度上也決定了學習的成效。怎么學呢？

一要營造濃厚的學習氛圍。學習型組織建設提倡的不是單純的個人學習，而是組織和個人的共同學習，特別是在組織學習或團隊學習方面，是引導員工自覺學習、激發員工學習興趣和熱情的關鍵。為此，一是在企業組織營造濃厚的“學、趕、幫、超”氛圍，讓員工置身其中能夠時刻感受到學習的那種良好氣氛，時刻感覺到學習的重要性和緊迫性，有一種不學習就要落后、被淘汰的感覺。二是領導干部特別是主要領導要率先垂范，以身作則，堅決在學習面前不搞特殊、不搞例外，帶頭參加各項集中學習培訓，力爭先學一步，學深一些，以領導示范營造良好學風。三是為員工學習創造條件、提供機會、搭建平臺，在員工隊伍中大力倡導“工作學習化，學習工作化”，鼓勵員工參加各種學習。例如：為提升員工文化水平和素養，近年來，徐州市煙草專賣局（公司）與大專院校合作專門開辟了大專本科班，并出臺鼓勵政策，支持員工學習進修，充分體現了市局（公司）對學習的重視，是推動學習型組織建設的最好例證。

二要健全學習規劃和機制。凡事預則立，不預則廢。學習型組織建設作為一項長期性、系統性工程，作為現代企業推動人文管理的一項重要內容，需要制訂規劃，完善相關機制，只有這樣學習型組織建設才能有目標、有方向、有操作性。在規劃和機制制訂上，在堅持干什么學什么，缺什么補什么的基礎上，理應做到“三個結合”，既當前與長遠；理論與實際；內部與外部，切實使規劃和機制既符合現實需要，也有利于長遠發展，既考慮自身工作實際，也適應外部環境發展變化。如，針對員工主人翁意識淡薄、責任意識不強、歸宿感不高的現象，我們就要圍繞提升員工責任意識、增強歸宿感來展開一系列的學習教育。

發展沒有止境，學習就沒有止境。總之，推動學習型組織建設是實現企業組織持續、健康和科學發展的必然選擇，是我們行業加快推進現代煙草建設的現實需要，從實際和長遠來看，學習型組織必將伴隨著企業發展始終，成為企業組織創新與進步的不懈動力源泉。

2013年，株洲市株洲縣煙草專賣局多措并舉，深入推進學習型組織建設。

一是科學制定方案。以“企業持續健康發展、員工素質不斷提高”為目標制定學習型組織實施方案，根據崗位需求和人崗匹配情況，制定科學學習綱要和計劃，保證學習研究的針對性、及時性、先進性和全面性。

二是注重豐富內容。組建跨部門、跨職能的學習型團隊進行QC對標和科技創新課題的研討；堅持常態化學習，內容涵蓋“一體化綜合管理平臺”的應用、行業規章制度、從業道德，員工行為規范。

三是加強監督考核。成立專門的學習督導小組，對部門及人員的學習情況進行跟蹤考核并定期通報結果，強化學習、培訓的執行力，杜絕“走形式”和“兩張皮”現象在學習過程中出現。

四是力求方式創新。注重學習方式的創新和多樣化，以“學習研究小組”、“周五學習日制度”、“頭腦風暴法”等載體，探索和開辟多種學習方法和渠道，深化并鞏固學習的主題。

科學謀劃 精心運籌-扎實推進學習型組織建設

近年來，面對“兩費”停征、職能轉型的形勢和任務，我局堅持不懈地把建設學習型組織、構建新型管理模式作為一項戰略性基礎工程來抓，積極探索學習型組織建設的新路子，有效地推動了各項工作的開展。

一、以建立共同愿景為引領，深入挖掘系統內的強大驅動力

一個團隊只有建立了共同愿景，才能使全體人員形成共識、凝聚力量，使個體樂于為團隊奉獻、為組織奮斗。“兩費”停征、職能轉型，給基層工商機關帶來了新的挑戰，也給欠發達市提供了實現“彎道超越”的良好機遇。如何搶抓機遇、謀求發展，成為事關聊城工商系統事業長遠發展、干部個人成長的重大課題，也為我們建立具有聊城工商特色的學習型組織提供了一個歷史契機。近年來，我們先后提出了“開展兩項活動（崗位大練兵、基層規范化建設），推進職能轉型”、“上檔提速，爭先創優”、“跨躍發展、全面提升”的愿景目標，圍繞這些目標，制定了一系列促進干部成才成長的激勵措施。“個人愿景”與“組織愿景”相統一的“共同愿景”，使全系統每一名成員從內心渴望學習、渴望提高，為建設學習型組織提供了持久動力。

二、以強化團隊學習為依托，積極構建多元化的學習教育體系

團隊學習是建設學習型組織的基本方式。團隊學習必須以一個健全的教育培訓機制為保證，才能激發員工的學習力，培養出彌漫整個組織的學習氣氛。為此，我們以搭建新型教育培訓架構為載體，著力創設適應團隊學習的新機制，不斷強化團隊學習的能力和水平。

（一）開展全員大培訓活動，構建團隊學習的新模式。為解決原有分級培訓標準不統一、效果不理想的問題，市局采取跨級直訓方法，計劃用1年多的時間，分10期對全市系統49周歲以下近2000名干部職工進行封閉式的集中教育培訓。每期培訓分軍事化訓練、業務學習、監管實踐和鞏固提高四個階段，分別定位塑形、增智、賦能、提升四大功能。這種培訓方式由于打破了級別、地域、專業的界限，從而為系統人員實現角色轉換、思維碰撞、組織變革提供了特定的情境，這些正是培養團隊學習能力進而構建學習型組織所必需的。截至目前我們已舉辦了7期培訓班，1400人參加了培訓。從培訓效果看，不但參訓個人的綜合素質和工作能力得到很大提高，更使團隊的學習能力得到大幅度提升。

（二）抓好專項培訓，提升團隊學習的實效性。在搞好全員培訓的同時，我們適時開展了以現實需求為導向、以專業技能提升為重點的專項培訓。專項培訓既是深化團隊學習的客觀需要，也是打造“一專多能”人才隊伍的必然選擇。今年4月，我們集中全系統市、縣、所286名食品監管人員通過會訓結合的方式，利用一周的時間學習了食品安全監管操作技能和實際工作流程，會后利用“交叉檢查、相互輔導”等方式互促共進，提高了全市系統的食品監管水平，提升了團隊的執行力和創造力。

（三）組織日常學習教育活動，保持團隊學習的滲透性。團隊學習強調的是終身學習、全員學習、全過程學習。為此，我們把團隊學習貫穿于日常工作中，努力營造在工作中學習、在學習中工作的濃厚氛圍。開設了“網上學院”，建立了近70萬字的教材庫和3000道題目的試題庫，實施了網絡媒體課件教學，開發了網上模擬考試系統。各縣級局按照市局構建的團隊學習模式，組織了豐富多彩、各具特色的學教活動，不斷推動團隊學習向縱深發展。比如，東阿縣局開展了“工商夜校”和知識競賽活動；陽谷縣局開展了“一好一高一滿意（服務好、效率高、群眾滿意）”主題實踐活動。豐富了團隊學習的形式，暢通了團隊學習的渠道。

三、以改善心智模式為先導，著力實行精細化的管理革新

心智模式是進行分析和處理問題的觀點、方法和進行決策的依據和準則。它不僅決定著人們的認知水平，而且影響人們如何采取行動。在學習型組織創建過程中，我們不斷創新思維，積極探索，努力改善心智模式，激發系統活力，從而促進工作的順利開展。

（一）標桿學習，明確進取方向。實施“對標管理”，增強開展工作的針對性、實效性和科學性。首先在全省乃至全國工商系統找準各個單位學習的對象，確定學習目標；隨之組織5批人員前去學習，在真正學深學透的基礎上，制定出內容實、操作性強的方案措施；然后，按照“深耕細作”工作法，不斷對照既定的標準查問題、糾偏差、促優化、抓落實，確保學到的經驗取得成效。5月，市局采取考察報告會的形式對5個外出學習考察組的落實情況進行了重點督查，效果較好。

（二）內在激勵，挖掘最大潛能。通過建立干部激勵機制、實施人文關懷等措施，充分激發大家內在的學習和工作動機。在去年全市系統提拔156名科級干部的程序中，嚴格組織筆試、面試等環節，突出綜合知識、業務技能和工作實績的考核，確保把理論水平高、業務嫻熟、成績突出的人員選拔出來；今年5月，又按照這一做法對現有職位進行了補缺，并注重優先選拔有基層工作經歷的人員，在新提拔的31名科級干部中有基層工作經歷的占90%以上。由此徹底改變了基層人員以往的心智模式，把大家的思想意識由原來的“干多干少一個樣”轉移到比學習、創業績、出成效上來。

四、以實現自我超越為動力，充分激發系統人員的創造性張力

自我超越是建設學習型組織的基礎。只有每個個體和單位都具備實現自我超越的強烈愿望，全市系統才能實現持續性、跨越性發展。為此，我們從建立“導學、助學、督學”三項機制入手，最大限度推動自我超越的實現。

（一）建立“導學”機制增添動力。為切實激發基層人員建設學習型組織、開展爭先創優活動的積極性，在前兩年工商所規范化達標的基礎上，我們今年全面啟動了“星級工商所”創建活動，對工商所的政治思想、內務管理、制度建設、監管執法、服務發展等所有工作制定出271條工作標準和相應的考核制度，采取工商所自查、縣級局督查、市局集中考查的考評方法，到年終評選出31個四星級和38個五星級工商所，并實行動態管理。通過這種“分類管理、梯次遞進”的機制，在全市系統形成了比學習、鉆業務、練本領的良好風氣。

（二）建立“助學”機制創設條件。今年，我們在全市系統大力推行了市局黨組領導下的分管局長負責制，市局各分管局長從市局、縣級局直至工商所，不但對分管口的監管執法和服務發展等業務工作負責，還要對分管口人員的政治思想、業務學習、崗位競賽、技能比武等負責。旨在用這種方式從上到下打造一個“專業平臺”，把全市系統各個層級處于相同崗位的各種資源進行有機整合，使其優勢互補，發揮整體效能，集中優勢兵力打“攻堅戰”；同時，在遇到疑難問題或實施工作創新時調動分管口各個層面的人員進行集中學習，專題研究，集思廣益，博采眾長，創造性地開展好工作。

（三）建立“督學”機制打造常態。我們結合系統實際，推行了百分制崗位目標績效考核評價機制，每年由市局對基層建設學習型組織情況統一制定工作標準和考核辦法，進行檢查考核。比如，我們連續兩年組織大規模的現場觀摩會和包括注冊登記、執法辦案、食品安全、市場監管等內容的崗位練兵模擬演練，大大激發了基層人員加強學習、勇于創新的積極性，基層人員實現了從“要我學”到“我要學”、從“單獨學”到“相互學”、從“搞突擊”到“成常態”的深刻轉變，大大促進了基層工作的提升。

五、以開展系統思考為推手，不斷把建設學習型組織活動引向深入

系統思考是建設學習型組織的核心。運用系統的、整體的、動態的觀點去分析和認識問題，努力實現“柔”管理、加大“硬”投入、提升“軟”實力。

（一）民主參與管理，增強建設學習型組織的感染力。民主參與管理，能夠暢通民意表達渠道，最大程度地調動人員的工作積極性和主動性。今年，我們深入組織開展了“全市工商系統大提升大發展，我們怎么辦？”和“學習先進典型、干好本職工作”大討論活動，進一步強化了干部職工的宗旨觀念和大局觀念。先后組織召開了工作目標誓師會和新提拔干部述職會，結合工作實際，讓大家談思想、談工作、談作風，比信心、比發展、比形象，切實增強了每名同志的學習意識、責任意識和創新意識，催發了干部職工建設學習型組織的內在動力。

（二）加強基礎建設，增強建設學習型組織的支撐力。計劃利用兩年的時間，投入1300萬元，爭取把基層的各項裝備更新一遍，為每個工商所增配執法車輛、筆記本電腦、投影儀、攝像機等設備，有條件的地方還要實施縣級局和工商所的建設和改造工程。4月，為全系統的城區工商所配發了31輛電動巡查車；目前6個縣級局和31個工商所正在實施新建、置換或改造。

（三）搞好文化建設，增強建設學習型組織的向心力。今年，我們先后組織開展了20余次核心價值觀研討會、報告會、座談會，逐步提煉培育出了包括價值觀念、行為準則、作風理念等七個方面28項內容的具有鮮明“聊城地域特色”和“工商職能特色”的聊城工商核心價值體系。同時，深入開展“紅歌大家唱”、“紅盾讀書月”、“爭先創優演講比賽”等豐富多彩的文體活動，初步培育出了全體干部職工的核心價值觀，增強了建設學習型組織的向心力、凝聚力和戰斗力。

由于狠抓了學習型組織建設，我們初步形成了學習造就人才、人才促進工作、工作推動發展的良性循環機制，形成了隊伍素質大提升、業務工作大發展、社會形象大改善的多贏局面。一是全市系統人員的精神風貌煥然一新，整體工作能力和綜合素質有了質的飛躍，每個人都實現了從外到內、由表及里的全方位、深層次的轉變。二是由于人員素質的提高，大大提升了工作創新的能力和水平，啟動了“GPS移動監管系統”和“網格化監管電子信息系統”，開創性地做好了農資連鎖經營、企業社會責任、市場商位使用權質押等工作，積極研發“網絡經濟監管服務系統”和“企業網上遠程登記系統”兩大平臺。這些創新性工作，有力地推進了監管執法服務的深入開展，各項工作呈現出蓬勃發展的良好勢頭。今年上半年，全市系統辦理一般程序案件2619件，與去年同比增加了220%。三是工商部門的社會形象明顯提升，社會地位日益提高，市委書記宋遠方、市長林峰海以及人大、政協的領導多次作出批示或在大會上對我們的工作給予表揚。

建設學習型組織是一項全新的系統工程和一種新型的管理模式，今后我們要不斷地學習、總結和提升。一要加強對建設學習型組織理論的學習，深刻理解學習型組織的內涵、要素、特點、路徑和方式方法，堅持用科學、先進的理論指導工作；二要立足系統實際，創新學習型組織建設思路，積極搭建學習型組織建設的新型架構，構建建設學習型組織的長效機制，把學習型組織建設引向深入；三要以建設學習型組織為載體和平臺，把學習、創新和工作有機結合起來，使其相互滲透、相互促進、共同發展，推動各項工作深入扎實開展。

淺談如何推進學習型

組織建設