第一篇：中年員工的六大危機

中年員工的六大危機

-本刊記者 鐘孟光 謝飛

如同青春期一樣，中年職業期也是一個挫折、迷茫、感情孤立的時期，同時也是一個自我發現、尋找新方向及新開始的時期。今天，數以千萬計的中年員工受困于職業中年危機，正在尋找工作責任、家庭、生活質量的平衡，希望能在工作中找到新的一種方式。

當深圳某化工公司市場部經理林麗娜遞上辭職函時，總經理莫文東目瞪口呆。

“這太突然了！”時間已經過去4個月了，莫文東仍然沒有接受這位得力干將棄他而去的現實。“她的薪酬夠高了，在部門及公司內都頗受歡迎，工作業績也不錯。”

為什么非要離開公司呢？至今莫文東仍然沒能理解林麗娜離職的真實原因。

而已經在深圳某外資企業擔任市場總監的林麗娜卻有著自己的另一番感受，“我在公司已經服務了整整7年，從一個市場主管到市場經理，7年來在同一個部門做著幾乎同樣的事情。2年前，我就感覺到自己累了，對工作找不到激情，由于公司規模有限，我也沒有機會晉升到副總裁的職位。每天只是機械式地完成日常工作。”林麗娜說，“我覺得這對一個只有36歲的職業經理人來說是很可怕的。再做下去，我遲早會頹廢的。幾年后，我如何在這個職場上立足生存？”

職業瓶頸及其帶來的職業不安全感，正引領著企業中年員工的危機風暴。

職業焦慮

一直以來，職場中人都是40歲人生歸零，重新開始，然而，中年危機現在已經提前在35歲就發生！

可以想象，金字塔結構的組織架構，注定了只有極為少數的中層管理人員才有機會晉升到高層。而多數從組織內領導職位競爭落敗的中年員工，面臨的就是工作安全感，這是35歲以上的中年員工最為關心的問題。

打開國內的人才網站，翻遍報紙的招聘信息，多數企業均將公司的招聘條件做出了一個明確的限制：年齡在35歲以下。這讓步入35歲后卻沒有領導職位的中年員工瞅著心慌；已經累積豐富工作經驗的中年上班族，也成為企業的燙手山芋。“與其花高薪雇1名中年員工，不如用低薪雇2名年輕員工”的觀點在IT、金融等行業企業漸成共識……

在深圳某互聯網公司服務已經6年的孫為繼，正徘徊在職業的十字路口。“2000年，我在31歲時在互聯網業高潮時期從傳統制造行業跳槽到互聯網，擔任公司市場經理已近3年。當年是年富力強，能干能跑，思維也跟得上最新的發展。”孫為繼顯得異常的無奈，“現在，感覺到互聯網就是年輕人干的，自己的思維已經跟不上公司及行業發展的節奏，晉升顯然已經沒有可能。唯一能做的就是轉行。但向哪轉呢？我現在還不知道，公司當然也不知道。”

在中山某國有企業任職已達10年的財務經理吳燕，坦言對自己的未來沒有一點把握。“我又不是做產品運營的，肯定上不去了。”她說，“已經40掛零了，還能到哪去？安心待在這家公司，憑自己10多年的做帳經驗，或許年輕人擠不掉我。”不過她也承認，這只是自己的一種僥幸心理。“國有企業哪天改制，自己不屬于在編員工，新東家不與我續簽合同，我也沒辦法。只能保守地工作，不出錯就行，自己在業余之外做點小生意，當然不能讓公司知道。”

經濟壓力

今天的中年員工都面臨經濟壓力和現金不足的困境。也許中國99%的白領會破產有點危言聳聽，但由于生活在轉型中的社會時期，他們的現金存款非常有限。面對的卻是高企不下的經濟壓力：供房、贍養父母、撫育小孩、高昂的醫療服務……

深圳某培訓集團的英語教員主管梁曉，已年近40，除了每天的正常上班、授課外，周末與夜晚頻繁在外兼職講課，還報讀國內知名高校的在職研究生。在深圳購有三居室的他，上有四個老人(包括妻子的父母)，下有一個小孩，工資除供房外剛好夠每月生活開支，在外兼職就成為一個無奈的選擇。

“別人都看我與四個老人和一個小孩一起生活，其樂融融，可有誰知道我的苦？我一點都不敢放松，在公司噤若寒蟬，不敢有絲毫意見，擔心哪天公司嫌我年紀大了開掉我，改而雇用年輕人。而這個工作機會對我而言或許就是一輩子的了。失去這份工作，我根本就不敢想象我將往哪去，我整個家庭將往哪去……”他坦言，他除了要攢錢準備四個老人萬一生病必需之外，還得為小孩攢夠上學的錢，“再過幾年，我都干不動了，會是什么樣的呢？”

類似的這種情況，隨著70年代末出生的獨生子女漸成職場主流，二個人維持四個老人、一個小孩的生活現象將日益普遍，經濟壓力將成為中年員工除職業焦慮之外的又一大焦慮。

工作與生活的失衡

“努力工作，盡情享受”是多數職業人士的追求，然而，工作與生活的平衡在國內多數企業的中年員工眼里，只是一個奢侈的夢想。中年員工是承擔孩子與父母之間義務的夾心餅干，而同時他們的工作責任又正值最高峰時期。企業的制度安排無疑影響著他們在工作與生活之間的平衡。

深圳某日資企業的人事課長張蓉蓉，在剛入職時，公司要求其提供手機的付費帳戶，告知入職后手機話費轉由公司帳戶支出。“當時我還非常開心，覺得公司真是好！”這位人事課長苦笑著說，“后來才發現，權利與義務是對等的。公司要求我們這些中層管理人員，必須24小時開機，哪怕是晚上2點了，只要工廠有事，你都得爬起來。即使小女兒身體不適也不例外。”

而讓她郁悶的是，她入職這家日企以來，從來沒有過上一個真正的、閑暇的周末。“休假在日本是一種不可剝奪的權力，它的價值一點也不比工作小。”她說，“但到了國內，卻沒有任何真正的休假可言。我不能陪女兒，不能陪父母，用我父母的話說，和他們那一代最大的不同就是我必須玩命地給公司干活才能維持正常的家庭生活。”

掙扎在職場中的中年員工，壽命的延長、推遲結婚、相當數量的二人家庭都在改變著傳統的家庭模式。這些中年員工在家里承受著孩子出生與成長、雙親年邁，偏偏自己正處于工作責任高峰期的多重壓力。在追逐利益、實現價值的過程中，錯過了許多更為寶貴的東西，如對父母的盡孝，對子女、愛人的關愛與照料等等。“每天都很忙碌，總感覺有做不完的事情。在這樣的環境下，怎樣保持和親人的溝通變得特別有挑戰性。”這位人事課長對此非常無奈。

激情耗盡

已經在職場上打拼了10多年或更長時間的中年員工，身心俱疲，發現自己對工作失去了熱情，只會投入極少的精力與才能，機械地應付日常工作。身心疲憊，仿佛自己被掏空似的；精力不濟，熱情不再，甚至對工作產生厭煩之感……“職業疲憊”在中年員工之中，要更為普遍。

“我在公司服務了11年，從一個普通的行政助理到今天的HR經理，感覺很疲倦，不知道是為了工作而生活，還是為了生活而工作。”37歲的某家電公司人力資源經理這樣總結說，“自己已經有一定年齡，精力與體力均不如年輕人，對工作興趣也不如年輕時候，總覺得工作就是每天的例行公事。現在能做的，就是加強自我學習，在豐富的HR管理經驗的基礎上增加最新的HR管理理論知識，強化自己對HR的掌握，不讓年輕人搶掉自己的飯碗。”

另一位在某互聯網公司任行政經理的黃玉萍，則慨嘆自己轉行晚了。“我是29歲加入這家公司任行政主管的，現在已經過去7年了，四年前我就擔任經理職務。工作了這么多年，對日常的行政工作都已經麻木了。我每天早上一醒來，就希望今天的工作內容會是全新的。”她說，“換工作？暫時沒想過。換一個新的工作環境還不同樣是一個累字？過一天是一天吧。要是有轉行的更好的機會，可能會考慮。”

技能的退化

職業半衰期越來越短，技術與知識更新太快，記憶力消退，年輕人比自己要年富力強……多數年過35歲的中年員工都會有類似的緊張感。一些中年員工努力適應信息經濟時代的工作與管理新方式，一些人則希望依靠時間與勤奮獲得晉升機會，有一個更高報酬的工作，在新的崗位上提升必需的技能。不管是哪種方式，技能的退化，已經成為中年員工恐慌的又一來源。

在深圳某知名軟件公司，年屆40的黃東斌說起年輕二字就嗟嘆不已。“別的職業是越老越值錢，我這個卻是越老越貶值。”他說，“計算機技術更新實在太快，作為技術人員，在學習新的技能方面絲毫不敢有任何的怠慢。但即使我不間斷學習，又能如何？精力不如年輕人，記憶力不如年輕人，思維的活躍度也不如年輕人……轉行做項目管理？我也想，但成功的人有幾個？”

黃東斌坦言，由于在公司服務了將近9年時間，經歷了公司從無到有到壯大的發展，前幾年是舍不得離開公司，現在是不敢離開公司。“我現在離開公司去和年輕人競爭，肯定會吃虧。唯一能做的，就是私下留意轉行的機會。”他毫不諱言如果找到轉行做項目管理的機會，他一定會不顧一切代價選擇離開公司。

而在深圳某制藥企業任辦公室主任的顧容，則坦言放棄了持續學習的想法，“我不是沒有嘗試過，但年屆40的時候，記憶力退化非常厲害，每天拖著疲憊的身體回到家里，逗弄一會女兒，吃完飯就想睡覺。參加一些技能培訓班？自學一些課程？我不知道有多少個中年人能夠做得到，但對我而言的確是一種奢望。”她坦言，自己專心瞄著副總裁的位置，“熬了這么多年頭了，在公司服務8年，沒有功勞也有苦勞，總有機會輪到我。到了副總裁的崗位上，工作不就是學習嘛。”

對雇主的不信任

在激烈的市場競爭環境下，組織架構調整、裁員等似乎已經成了今天企業的慣用詞。由此給中年員工施加的不安全感與不信任感尤為強烈，而同時，最高管理層與中層管理人員之間日益擴大的報酬差距也使中年員工牢騷滿腹。

擔任行政經理四年之久的黃玉萍，對此感受深刻。“我在公司服務整整7年，高管人員的薪酬調整了5次，作為中層管理人員的我，只做了3次微調，就是這3次薪酬調整，加起來也不及高管人員1次漲薪漲得多。”她補充說，“去年公司業務壓縮，一下子裁掉了我的2名下屬，我現在僅帶著3個兵干事。不得不再次干起了10年前年輕時候做的跑腿的活。”

私下擁有一家文具公司的黃玉萍，坦然在時下的市場競爭環境下，自己有錢才是硬道理。“我自己名下開了一家小文具公司，為小型的公司提供行政外包服務，自己一邊上班，一邊遙控人員服務。”她坦承，“雖然不相信雇主會給自己提供終生的工作及生活保障，但在競爭激烈的社會，自己出來單干，還是信心不夠。所以至今還不敢離開公司，畢竟多一份薪水對自己的生活還是多一份保障。”

誠然，中年員工的危機并不是一個新問題，但在不同一代人中扮演著不同的角色。對今天的中年員工來說，這個問題的打擊要遠大于他們的上一代。尤其是處于社會轉型時期的職業人士，所面對的壓力，更非他們的上一代可以同提并論。

如同 窗體頂端 窗體底端 青春期一樣，中年職業期也是一個挫折、迷茫、感情孤立的時期，同時也是一個自我發現、尋找新方向及新開始的時期。今天，數以千萬計的中年員工受困于職業中年危機。他們所面臨的問題，大多是上述六個危機中的多個組合。

盡管企業對中年員工的“實務經驗”、“敬業態度”、“專業技術”、“人脈資源”和“公司忠誠度”，仍然肯定有加，但中年員工在各種工作責任、家庭、窗體頂端 窗體底端

生活質量的平衡中，舉步維艱。

第二篇：中年員工

中年員工（35-44歲）最看重工作/生活的平衡，年齡在18-34歲之間的年輕員工希望得到學習和成長的機會。

每個人都想要高薪。但除此之外，員工最想得到什么？

員工安置公司OfficeTeam的一項最新調查表明，隨年齡變化，答案不盡相同。中年員工（35-44歲）最看重工作/生活的平衡，年齡在18-34歲之間的年輕員工希望得到學習和成長的機會。所以在預算緊張時，怎樣在恰當的時機為他們提供最好的方式？OfficeTeam公司執行總監Robert Hosking提出一些建議：

多說“yes”。建立這樣一種企業文化：讓員工都知道，如果他們帶著外面的機會（一門課程或一個會議）和一單生意來到你的面前--就像Hosking 舉的例子，“這些事我認為特別有幫助，下面是原因和給公司帶來的好處，”--你最好批準它。當人們選擇訓練自己，他們會感覺自己投入更多。

在專業協會上投資。資助員工會費可以釋放這樣的信息：你認為專業發展很重要。在你的辦公室中主辦協會活動、讓你的員工更容易參加也能起到同樣效果。（這也能向將來可能為你工作的人群介紹你的公司--一種低成本的高效招聘工具。）

創建（聰明的）導師計劃。Hosking 說，“你需要的導師計劃只需要適當的簡單結構。”剛開始時，一定要問年輕員工或新員工，他們想要什么，然后在此基礎上選擇導師。Hosking說，“而不是根據他們他們所想與之調諧。”Hosking 補充說，一定要建立反饋渠道，如果“進展不太順利”，任何一方都可以報告。

這三個步驟會很有幫助。但這是幫助員工學習和成長的最重要的和最簡單的方式嗎？Hosking 說：“如果你知道團隊里的人想要更多，那就給他們更多。”

貴公司有什么發展計劃--為什么沒有？

向中國員工授權并沒有錯，但是，為何員工不能有效利用獲得的授權，這些高管們缺乏對這種現象背后中國文化和歷史的了解。

在西方，向員工授權是開明管理的最高境界。通常情況下，員工希望能在工作中獨立自主，并擁有對自己工作的“所有權”。但在中國，你給員工授權，結果卻很可能會事與愿違。

一位畢業于哈佛MBA的美國高管，曾在一家《財富》500強的美國制造企業中取得過良好業績。他在來到中國工作時，以為對中國員工授權就像對美國員工一樣。因此，在覺察到中國公司某個生產環節需要改進時，這位高管沒有發號施令，而是要求中國高管團隊提出修改建議。

“我告訴他們，我覺得他們是中國的制造專家，可以出色地完成這項任務。”這位高管說，“隨后，我詢問他們是否有問題，并隨時可以找我詢問或發表見解。他們沒提出任何問題，所以，我告訴他們會在兩周后查看改進結果。”

兩周以后，這位高管發現他們什么都沒干。

“這些員工怎么了？”他問道，“如果我給美國的團隊授權，他們一定會提交預期成果的。”

對初來乍到的西方高管來說，面對這種現象，這是一種很普遍的反應。向中國員工授權并沒有錯，但是，為何員工不能有效利用獲得的授權，這些高管們缺乏對這種現象背后中國文化和歷史的了解。

首先，中國員工往往害怕犯錯誤，尤其是遇到新領導。他們擔心達不到領導的期望值。另外，中國員工更清楚地知道，如果提出顯得無知的問題，很可能會受到嚴厲地批評。

其次，中國員工也可能認為領導在讓員工替他承擔部分責任，因為他想偷懶，或不能勝任這部分工作。

第三，授權可能會擾亂社會秩序，也違反了等級清楚、職責分明的儒家思想，這些觀念從“君君，臣臣，父父，子子”的俗語中就可略窺一二。

因此，被授權獨立思考，并可自主行動的中國員工往往不會貿然行動，而是小心翼翼地靜觀其變，直到揣摩出老板的真實想法。

在中國，高管要有效授權，最好的方法就是先讓員工了解，授權能夠長期提升公司績效。高管還可以借助權威書刊上關于授權的文章，來闡明授權的意義。不要借助遠程工具來做這部分工作，而是要高管在團隊啟動某個項目的初始階段時現身說法。只有這樣，團隊成員才能直觀地了解授權的真正意思。這種做法也有助于消除團隊對老板是否稱職的顧慮。

作為一種管理實踐，在中國授權的價值與在世界其他地方是完全一樣的。它能讓員工解放思想，并激發他們更投入到工作中去。目前，雖然只有少數中國企業接受并實行授權，但在中國的跨國公司卻普遍地給員工授權。像康寧中國（Corning China）、拜耳作物科學（中國）有限公司（Bayer CropScience China）、天津阿爾斯通水電設備有限公司（Tianjin Alstom Hydro）和西安楊森（Xian-Janssen）等很多跨國公司，通過給員工授權推動了企業創新和績效。但是，就像西方的其他最佳實踐一樣，授權同樣要因地適宜。中國的高管和員工需要清楚地了解為什么授權能發揮作用，他們又能怎樣從中獲益。

最好的考核就是不考核，讓員工能快樂為“自己”工作；企業把每名員工、部門當成一個系統，進行系統思考，系統調整，持續改善，不斷提高工作品質。

我本人以前很喜歡采取各種績效考核方法來提升團隊業績，讀研究生時還以績效考核為研究方向。但是，隨著時間的推移，我逐漸發現績效考核對企業長期發展有很大的危害。歸納如下：

一、績效考核會導致客戶流失，特別是失去老客戶

企業進行績效考核，不外乎給員工或分支機構下達銷售指標。為完成任務，員工必會采取一些手段鼓勵客戶多進貨。多進貨的好處是備貨充足，弊端是庫存大轉移，庫存從廠家轉移給商家。庫存對某些老客戶來說是致命的，庫存問題不解決，經銷商再進貨的現金流就小，對廠家就會越來越失望，最終退出。老客戶能給公司帶來固定的利潤，一旦退出，公司別想在他們身上再賺一分錢。而且非常影響以后的招商。所以，績效考核對企業的期發展是一種飲鴆止渴的做法。

我服務過的藍貓公司和好孩子公司都發生過老客戶因庫存問題積壓退出的事。當然，這些老客戶的庫存積壓和我當初執行或制定績效考核的政策有很大關系，現在想來，覺得很對不住那些客戶。

二、績效考核引發公司內部競爭

績效考核激發內部競爭，第一名只有一名，大不了再出現一個并列第一。在競爭過程中必會有不正當的情況出現，必有公司領導不能一碗水端平的情況。當考核結果出來，獲勝者走上領獎臺領取獎杯的時刻就是和落后者產生隔閡和距離的時刻。

考核結果出來后，名列前茅者必會成為大家的關注目標，他或他們的一舉一動會吸引更多的眼球和品頭論足。績效考核造就優秀者的同時也造就了落后者，把公司員工分成幾個陣營，一個團隊分成幾個部分。

我曾帶領的團隊因實行末位淘汰政策，大家對前幾名的“關注度”明顯就高，事后大家認為我太青睞，甚至是放縱那些業績優秀者。

三、績效考核會導致業績下降，會使好的更好，差的更差

在團隊內部，有些個人或部門經過努力必然會接近或超過團隊考核指標；另外一部分個人或部門會因離目標太遠而放棄努力，他們會想，反正也達不到，就破罐子破摔，或積蓄力量，保留資源等下次評比再說。獲勝者獲得獎勵，會繼續努力，下次還會拿到獎勵，因為他們知道團隊的游戲規則，知道領導的內心世界和獲勝技巧。一旦名列前茅者提高的業績幅度不能超過后面考核者落后的幅度，企業的業績便會出現下降，或同期相比下降。

四、績效考核會在團隊內形成一種作弊風氣

有考核的地方就有作弊，重獎之下出勇夫，重獎之下也會出“弊夫”，即作弊者。為了獲獎，一些個人和團隊會采取非常手段湊指標。考核政策有導向型，大多數團隊成員為了名和利，總會向考核方向去做，有的方法見得人，有的見不得人。比如，某銷售過50億的集團每次訂貨會總要對分公司進行評比，有的分公司為能拿到第一名，就會以客戶的名義訂貨。獲獎者訂貨后，要么自己消化，要么壓給客戶。

績效考核重視可見業績，難衡量職業道德的優劣，起不到對有能無德的員工的限制，企業發展就會出現變端。

五、據績效考核做出的決策不科學、不系統

績效考核是懶人管理，管理者照章辦事即可，它本身不能提高企業管理水平。受績效考核制定者水平和條件所限，績效考核方案必然缺乏公平和科學性。中國大都企業的一刀切，就是這種問題的體現，比如大多企業對西北和華東區的考核會采取統一標準，即使考核成長率或完成率，也還有其他因素不能考慮進去。績效考核不能窮盡所有條件，即使360度考核，也還有“361”度和“362”度的情況出現。

員工業績增長有很多偶然原因，及一些不能預測的因素，比如氣候、運費、消費習慣、被考核者所處的硬環境和軟環境等，有的是共同因素，有的是變異因素。管理者搞混了影響業績的變異和共同因素，最終就會影響企業決策。錯誤的考核方案導致錯誤的考核結果，錯誤的考核結果導致新的考核方案出臺，長此以往，就會陷入惡性循環。

那么，績效考核是不是一無是處呢？我也不這樣認為。企業有績效考核總比沒有強，有了就要完善。最好的考核就是不考核，讓員工能快樂為“自己”工作；企業把每名員工、部門當成一個系統，進行系統思考，系統調整，持續改善，不斷提高工作品質。這樣，企業就會不斷邁上新的臺階！松下幸之助作為世界知名的“經營之神”，在經營管理方面都有其獨到之處。其長期總結的管理員工的21點技巧，具有經典的借鑒價值。

領導就是帶領員工走向成功的人。優秀的員工不僅僅是靠招聘獲得的，更是卓越的領導一步一個腳印地帶出來的，這些領導就是企業的代表。

日本電產集團的會長永守重信先生在《成為“帶領他人”的人》一書中寫道：“如今是個危機四伏的時代，‘只有做到這一點才行’——高層領導給部下指明了這樣的方向之后，員工才會時刻有危機感。”我們不否認，有些員工加入企業之前就具備了很好的背景，受過良好的教育，畢業于著名大學，有著令人羨慕的職業經歷，曾在知名企業業績不菲。可這樣的員工不經過企業的磨礪，不經過領導的點撥，也難以融入企業，也就不能成為這個企業的優秀員工。

不要幻想員工一上崗就能獨當一面，不要強求剛剛就職的員工就會對你心悅誠服，更不要強求員工熱情洋溢地為企業奉獻，或者為部門目標而奉獻。因為這樣的員工不是自然產生，而是要靠你悉心培養。你希望擁有什么樣的員工，你就應該用什么樣的方法，或者心態去培養他。

你需要調動自己所有的技能，包括人際技能、管理技能、業務技能，去贏得員工的尊重和信任。這些尊重和信任是脫離于你的職位的，它屬于你個人，而不屬于你的職位。

你需要真正地關心員工，了解他們的期望，并且將關心他們、愛護他們變成一種習慣，為他們的職業發展負責，甚至能夠想到他們的生活所需。

你需要像師傅一樣，不僅把他當成一個能夠完成任務的人，還要把他當成一個擁有成長欲望的徒弟，耐心地教育他，手把手地指導他，毫無保留地將你所知道的告訴他。

你還要像長輩一樣，能夠預料到他可能會遇到的困難，鼓勵他，幫助他，甚至為他犯的錯誤承擔責任。

每個人都有不同的價值觀、見解、態度、信仰、文化，以及不同的工作習慣、奮斗目標、志向和夢想。由于這些多樣性，所以，如何將這些不同的個體組建成一支高績效的團隊，有賴于你充當的角色，你就必須在工作中充當多重角色。

日本著名企業家松下幸之助總結自己一生的管理實踐，提出了管理員工的21點技巧。

（1）讓每個人都了解自己的地位，不要忘記和他們討論他們的工作表現；

（2）給予獎賞，但獎賞要與成就相當；

（3）如有某種改變，應事先通知，員工如能先接到通知，工作效率一定比較高；

（4）讓員工參與同他們切身利益有關的計劃和決策；

（5）信任員工，贏得他們的忠誠信任；

（6）實地接觸員工，了解他們的愛好、習慣和敏感的事物，對他們的認識就是你的資本；

（7）聆聽下屬的建議，他們也有好主意；

（8）如果有人舉止怪異，應該追查；

（9）盡可能委婉地讓大家知道你的想法，沒有人喜歡被蒙在鼓里；

（10）解釋“為什么”要做某事，如此員工會把事情做得更好；

（11）萬一你犯了錯誤，立刻承認，并且表示歉意，如果你推卸責任，責怪旁人，別人一定會瞧不起你；

（12）告知員工他所擔負職務的重要性，讓他們有安全感；

（13）提出建設性的批評，批評要有理由，并找出批評的方法；

（14）在責備某人之前，先指出他的優點，表示你只是希望能幫助他；

（15）以身作則，樹立好榜樣；

（16）言行一致，不要讓員工弄不清到底應該做什么；

（17）把握住每一個機會，表現你以員工為驕傲，這樣能使他們發揮最大的潛力；

（18）假如有人發牢騷，需趕緊找出他們不滿之處；

（19）盡最大可能，安撫不滿的情緒，否則所有的人都會受到波及；

（20）制定長、短期目標，以便讓人們據以衡量自己的進步；

（21）支持你的員工，應有的權利與責任是不可分的。

松下幸之助作為世界知名的“經營之神”，在經營管理方面都有其獨到之處。其長期總結的管理員工的21點技巧，具有經典的借鑒價值。

什么會真正讓你的管理層對你興奮不已，并最終讓你得到提拔？

這絕對不是第一次寫到讓員工與眾不同的是什么。但這很可能是第一次有人告訴你，什么會真正讓你的管理層對你興奮不已，并最終讓你得到提拔。不是開玩笑。

你看，你一定要在這里了解現實。人們會引用深奧荒謬的調查研究，并把各種流行的，感覺良好的事情從他們的烏托邦中拿出來--無論這得讓你點擊多少下。這非常有利于滿足你的自我和你的嗜好到瘋狂的地步，但這對你的職業生涯毫無益處。

這是不同的。這不是會在身后對你大加贊賞的無用之辭，老板對你說“哥們，干得不錯”，或者一份廉價晚餐的禮券。這是員工在管理層的眼中使自己表現突出的做法。這是有進取心的人如何變成有進取心的人。這是你如何得到賞識并在企業階梯上向上攀登。這是當今天的高層管理者像你這個樣子時所做的。

以無所畏懼的態度對受關注的項目負責。理解這一點。如果一切正常，你要將很多時間浪費在沉湎于榮譽之中，至少在工作時如此。或許你走出去和其他團隊成員一起慶祝。另外，你們都在尋找下一次重大挑戰。你渴望更多。而如果失敗了，你不要推卸責任。你承擔全部的責任并從中總結經驗教訓。你知道嗎？這正是管理層開始將你看作他們中一員的時候。這很好。

證明天生的領導力。這意味著當你負責某件事情時，人們自然會追隨你，即使你沒有頭銜或職權。不要介意你讀到的每個東西；這是天生領導力的真正意義。有各種不同的風格存在，但大多可歸結為一種人們發現有吸引力的無所畏懼的自信和魅力。這在企業界就像金子般珍貴。

說，“當然，沒問題，會搞定的”，然后去做。具有一種穩定的職業道德并把工作做好是一回事。這在現實的商業世界中肯定是至關重要的。但一直張開雙臂接受挑戰性的任務并報以“沒問題，會搞定的”簡單確認，那就完全是另一回事了。這越困難，你聽上去就越自信，你就要更加努力工作去將之完成。這是員工需要一兩次晉升的標志。

韜光養晦，不感情用事。當然，當把地毯從你身下一下子抽走的時候，你很難保持平衡。但讓我們面對它吧。現代企業的天性是不斷變化，重組和裁員。計劃來來往往。公司也是如此。有一天你在沉溺于資源當中，第二天你需要三個簽名去買把椅子。這是企業運作的方式。如果你有靈活性，你能夠適應，你就會變得不屈不撓，而且你不會感情用事，這很好。

將公司的目標看作是你的目標。我知道，你們中間深感疲憊的人會說，對公司盲目的忠誠會束縛你，讓你一事無成。嗯，這說得很有道理。畢竟，任何員工都會被炒魷魚或自己走人，而且也應該如此。這有關于理解公司如何運轉以及如何讓公司或部門的優先事項成為你自己的。當你開始認同管理層--和他們一起生活，吃飯和呼吸--的目標時，那么你就開始成為管理層的一員了。是的，這是件好事情。

盡一切可能把工作做好，即使你沒有因此得到報酬。你看，現實世界中的成功并不完全是一報還一報。首先，你讓自己參與進去，承擔風險，做好工作，將事情搞定。然后，你開始伸出雙手說，“給我點報酬吧。”然后，如果你的公司不滿足你的要求，你就汲取教訓，將你取得的成績寫在簡歷上，然后動身去一個重視像你這樣的成功人士的更好的地方。

壯大公司或改善盈虧表。是啊，我知道這不大流行，但這并沒有使之不那么關鍵或真實。這些天來，所有都和少花錢多辦事有關。要更有效率，符合成本效益，斗志旺盛，創新，鼓舞人心，迷人，而且不僅如此，還要讓人愉悅。將之看作一種解決問題的挑戰，問題是如何壯大公司或降低費用，同時又提高生產率。無論你喜歡與否，所有都和這些有關。

員工和老板之間的關系同別的關系之間有一點很相似：你所得到的在很大程度上反映了你所給予的。

情人節來了又走，但是談論員工關愛似乎什么時候都是合適的時間。（不，不是那種“五分鐘之后我們在庫房見”的那種事情。）我指的是那些最好的公司所做的事，這些事情會讓員工樂于奉獻，保持忠誠，而且，當然，愛那些為自己工作的人。

每個人都知道終生只服務于一家公司的年代已經一去不復返了。取決于你愿意相信哪個數字，一個人平均一生大約會換五次到七次工作。所以如果你在經營一家公司的話，那么事實上你無可避免地會失去每一位你擁有的員工（希望不是所有人一起離開）。事實上，你甚至可能會幫助一些人離開。

這是一個不讓人高興的現實，因為開明的公司知道員工至少和客戶以及其他的股東一樣重要，了不起的員工很難找到，如果失去這樣的員工，會帶來很多痛苦。盡管如此，這依然是一種現實。所以，在你不得不接受你的人不會永遠和你在一起這種可能性的同時，你應該永不停止努力，讓你的公司變成難以離開的地方。

擁有最快樂、最有效率的員工，員工離職率最低的那些公司往往在以下六個方面（或者類似的方面）都做得非常好。把你自己的工作環境和這個列表進行對比，看看你的公司是否能夠留住員工：

信任。這是雙向的。你的員工需要信任你，知道他們和你站在一起，并且感到和你在一起很安全。你必須表現的信任他們，無論是在項目、決策、時間還是金錢方面都是如此。讓人痛苦而且具有破壞性的“辦公室政治”完全可以歸結為是信任不足所造成的問題。

職責。按照員工的能力給他們賦予職責，也許可以稍稍多一點職責。這會讓他們知道他們的工作很有價值，并且給了他們發光（或者失敗）的機會。這樣做會幫助你找出那些績效出眾的員工，這種做法減少了僵化，并且讓員工能夠完成更多的工作，對你的企業很有好處。

文化。我曾經寫過很多關于這個主題的內容，但是我仍然無法將其寫得很充分。你的企業文化——質量和真誠程度——是它的心臟和靈魂，是團結員工的膠水，驅動企業運轉的精神力量。很簡單的是，好的員工不會固守那些擁有糟糕文化的企業，如果其他各方面條件都均等的話，員工更傾向于在文化好的企業里工作。這是小企業總是可以獲得優勢的一個領域。

機會。人們的天性就是不斷向前，不斷上進。如果他們知道自己在某家公司里會得到機會去做更多、而且不同的事情，他們就自然會在這里工作的時間長一些，攀爬企業內的晉升階梯，掙更多的錢。這對于小公司來說是一種挑戰，因為小公司里的很多工作崗位是沒有晉升空間的。你不太可能從一名經理晉升到副總裁，然后再到CFO，但是你應該竭盡全力，隨時隨地只要有可能就要為人們尋找并創造機會。

承認。一些人喜歡得到獎勵、獎牌、月度員工停車泊位和其他的物質獎勵，這些事情都沒問題。但是真正重要的是持續的、簡單明了、日常的贊美和承認。公開或私下給員工贊美，表揚他們工作完成得好。永遠不要為其他人的工作提供哪怕是隱形的獎勵（通常來說這樣做得不償失）。經常說謝謝。如果員工認為他們得不到賞識，那么他們就會很快去更新自己的簡歷，在這一點上，很少有事情會產生同樣的效果。

報酬。我把這一項放在最后是因為雖然考慮到人們是為了錢工作，可是在這個列表上的所有事情中，坦率說，這是絕大部分小企業控制力最小的一項。顯然，好的老板必須竭盡所能給好的員工開出好的工資，但是小公司通常在這方面無法和大公司競爭。所以盡管報酬顯然是一個重要問題，可是小企業有限的資源讓其他的五項變得更加重要。

信任、職責、文化、機會和承認是任何公司都可以使用的方法和資源，事實一次又一次地證明，在合理的范圍內，員工認為薪水高是最有吸引力的機會。

員工和老板之間的關系同別的關系之間有一點很相似：你所得到的在很大程度上反映了你所給予的。

第三篇：你躲不掉中年危機

你躲不掉中年危機

為什么這些故事會刷屏？明源君認為，是因為你們心中有深深的恐懼——對中年危機的恐懼。恐懼如同利劍，懸在所有人的頭上，懸在號稱“中產”的業主頭上，也懸在所有地產人頭上……

? 第一種恐懼是對失去的恐懼：你的青春換來了什么？你換來的東西會不會瞬間被剝奪？ 比如，房子被債主拿去（這在現實中真的多次發生過）。

再比如，工作經驗在新形勢下一文不值（2016年，內地一些地產中高層失業后求職，降薪50%也無法成功）。最終，我們會在失去青春之后，一無所有嗎？

? 第二種恐懼是對未來的恐懼：人生就這樣了嗎？就在自己并不滿意的工作和生活里，等退休嗎？即使早已財務自由，不再擔心一無所有的開發商大佬，也無法擺脫這種恐懼。過去一些年，離職創業的地產大佬很多。事實上，我國的地產行業本身，也已是人到中年，行業利潤率下降，之前的紅利逐漸消失，存量正在超過增量成為主流。船到中流，不進則退，在中年危機中我們會遇到什么問題？我們應該怎么處理？

下面明源君主要說三個問題：

1、中年危機會突然爆發，是因為你之前沒有做好風險控制。

2、對于地產人來說，最強的競爭力不是經驗，而是學習能力。

3、中年就該奮起一搏，讓人生不留白。地產下半場，一切才剛開始。

中年危機突然從天而降是因為沒有做好風險控制每次買房賣房都是一次對賭創業風險最大當然更要風控 幾乎所有白領都聽說過風險控制。對于地產人來說，針對調控周期的風險控制更是必修課。而上面提到的幾位業主，因為突然失業、創業失敗等原因，被迫在調控的低點出售自己的房子，就是因為沒有做好風險控制。

? 明源君覺得，風險控制要從兩個方面進行：

1、應急儲備；

2、職業規劃（包括創業和打工）。任何一方面的控制做到位，都不會出現中年危機從天而降的情況。

一 要做好買房第二天就遭遇調控并失業的準備，有可以供房 2年的儲備

很多人有一種錯誤認識，認為通過買房而獲得財富增值的業主是傻乎乎的買傻乎乎的發財。實際上，明源君認為，每次調控，都是對業主的一次心理考驗，到底賣不賣，什么時候賣，都是一次心理博弈。看似買房后就沒有再操作的業主，也經歷過無數次的心理博弈。

本次調控不是第一次，估計也不是最后一次。歷史上比較大的調控有幾次，調控后也都是見效的，效果就是：進入6個月的博弈期，一般來說成交量迅速下滑，價格小幅回落。房價之后進入緩慢上升通道，政策一旦放開，價格就開始報復性上漲。

以深圳為例來看下2004---2015年房價的變化，總的趨勢始終沒有改變，只是每次調控，會有6個月讓人膽戰心驚。這個圖截至2015年6月，后面是個更陡峭的向上曲線。每一次二手房產買賣實際都是一場對賭，買家看漲，賣家看跌。但這種對賭在調控后的6個月里表現的特別明顯，不同的判斷，最終的命運完全不同。2008---2009年，深圳的樓市下跌30%，許多業主選擇斷供，還有一些業主“0元”轉讓自己的物業，當時一個月能有1500的現金，就能接下一套兩房請注意，房價下調的時間不會超過2年，甚至不會超過一年。歷史上的多次政策調控的規律就是這樣。有人認為，本輪調控和以往的都不一樣，明源君看不出有什么特別大的區別。? 因為：

1、中國經濟整體結構沒有變。

2、社會和政府對穩定的需求沒有變，這個從中央最近的幾次會議可以看出來，強調的是穩房價。錢和地都在政府手里，政府有絕對控制能力。那么，為什么會有那么多人倒在黎明前？包括本文開頭提到的幾個中產。

? 兩個原因：

1、沒有足夠的儲備。無法面對房價下行，自己又失業的局面；

2、對樓市未來信心不足，不敢再借錢。這兩個原因，其實是相互影響的，因為，借錢投資，比賠光自己的錢，需要更大的勇氣。多少儲備是足夠安全的？明源君認為：可以供房2年的儲備，基本安全。當然，這個儲備不一定完全是現金，可以是銀行的授信，也可以是方便變現的保險、基金、黃金。這個儲備是必須的，因為除了調控，您遇到別的危機的可能也是有的，比如家人的大病等等。

二 創業是最大的風險，當然更要做好風控

1000家創業企業，未必能成一家，面對這么大的風險，當然要做好風控。創業成功以后，利益巨大，面對這么大的利益，當然更要做好風控。做好風控，危機就不會從天而降。創業失敗，如何承擔責任。創業成功，如何分配股份。這都是需要事先做好風控的事情。這些都只能靠制度、規則、法律解決，比如公司的章程，比如協議。不要去考驗人心，人心經不起考驗，特別是面對上千萬上億的誘惑的時候。當然，大部分地產人可能不會創業，這就涉及到下面明源君要說的問題，如何成為不可替代的搶手人才，而不在中年失業。一味追求穩定的地產人最終會收獲危機跨專業的人才不可替代

經驗會過時而學習能力不會 2016年，有許多地產人遭遇了職業危機，我們先來看幾個案例：

某綜合體被排名前三的某地產巨頭收購了，所有人都很高興。收購沒多久，辦公室來了十幾個巨頭派來的人。一周以后，所有高管被集體辭退。某房企總裁，年薪從400萬被降到100萬，只好離職。某營銷總，離職后找工作，按照原來的薪水找不到，于是降低標準，按原薪水一半找工作，至今已經半年，仍沒有結果。

為什么會出現這樣的問題？明源君覺得有以下一些原因：

一 行業集中，房企減少，高端崗位減少,地產行業近兩年有大量的收購和并購，總的來說，房企數量減少可能不止1/3。這樣一來，集團總裁、集團營銷總……這些崗位都減少了。所以，高端人才失業也很正常。你可能很優秀，但是還有人比你更優秀，類似級別的崗位減少以后，你就失業了。

二 有的地產人過于“專業”，公司戰略改變后很難適應，很容易被替代事實上，《就算老公一毛錢股份都沒拿到,在我心里,他依然是最牛逼的創業者》里的那位主角，最大的問題就在于其專業上沒有新的進步，雖然過去對公司有巨大貢獻，但現在已經沒有新的價值，也就失去了談判股份的資格。而地產行業也是一樣的，如果你從入職一來，一直在一個部門做同樣的事情，那么這是很危險的。這種對穩定的追求，背后醞釀著巨大的危機。

表面上看，你和你的父母完全不同，他們在工廠、流水線上做著終生不變的動作，而你坐在寫字樓里。但是，你們的工作本質上是相同的，都是不斷重復自己。但是，地產行業是在變化的，你所在公司的戰略也是在不斷變化的。隨著行業的變化，和公司戰略的變化，有些事情可能沒那么重要了，有些崗位徹底沒有了。如果你只會一個專業，你是很容易被拋棄或替代的。比如，去地產化的萬達，文化、金融、網絡方面的高管職位多了很多，但傳統開發方面的職位，減少了甚至沒有了再比如，你之前在三線做成本管控很好，每平方節省300塊可以打敗所有競品。但公司戰略轉到以一線為主，房子單價變成10萬1平方，需要更多錢來修好房子，而并不在乎每平方節省300塊。而你又沒有融資和降低融資成本的本事，你自然就被邊緣化了。如何才能不被替代？答案是不斷學習，最好是跨專業學習。如果你懂2—3個專業，那么，你就是不可替代的。也不存在所有專業同時不重要的可能性。有幾家百強，升職的前提就是在不同的業務部門分別待過一年以上。

三 經驗和知識會過時，而學習能力不會,你如果想靠自己過去學的專業過一生。那么和過去國企工人的想法又有什么區別？經驗和知識可能會過時，而學習能力不會。不斷學習，擁有強大的學習能力，你也就不會被淘汰。學習能力是鍛煉得來的，不斷學習、持續學習，學習能力就越來越強。

中年就該奮起一搏！讓人生不留白像離職創業的地產大佬們那樣 如何走出中年危機？西方的經驗告訴我們：轉換事業平臺，換一條跑道或者多一條跑道，你就可以重新贏回自己的青春。任正非就是在自己43歲的時候丟了工作，被迫創辦華為。他是走出中年危機的典范。中國的地產，正面臨著30年來未有的大變局。曾經呼風喚雨的大佬們，紛紛離開自己之前所在的房企，出去創業。比如毛大慶、陳凱、劉愛明、曲詠海、徐洪舸、肖楠、杜晶、陶翀富、肖莉、胡京……地產大佬們的中年危機，正好撞上了行業的中年危機。對于地產行業來說，存量將取代增量、服務將取代開發，成為主流。我們是中國第一代“老去”的白領，“人生下半場”要靠自己摸索。

古人平均壽命有限，讀書人的選擇有限，只會考慮繼續做官或歸隱田園。民國期間，戰亂頻繁，人是被時代命運推著走，沒有什么做自我選擇的機會。建國以后，計劃經濟，一切都是國家計劃好的，由不得你選擇，一份工作干一輩子。剛改革開放時，大家走一步看一步，溫飽問題都沒解決，規劃人生似乎太奢侈了些。“老去的白領”大量出現，不過是近些年的事情。40歲以后的白領哪里去了？這是一個天問！之前有能力的人觸及職業天花板的時間一般比較晚，因為他需要通過“熬資格”獲得晉升的機會。而現在這個時代，30、40歲就做到集團副總、總裁的人越來越多，他們沒有上升空間了。明源君認為，一般來說，要擺脫中年危機，有以下兩個方向：

一 開始從事一份嶄新的工作,離開自己現在的組織，或者離開自己現在的行業。再重新奮斗一次，人生不留遺憾。不要到老去的時候覺得自己還有余力未盡。獲得嶄新的工作有兩個辦法：一個是跳槽，另一個是創業。完成這一轉型的核心在于，有很強的學習能力，能在新的紅利中分的一杯羹。地產下半場，各種嶄新的紅利正在出現，重新學習，重新開始一個行業，又和自己過去的地產經歷有關，這種體驗相信是幸福的。

二 發展 “第二職業”繼續保留現在的工作，但從事另一個職業，這個職業一般來說有兩個方向：

1、與您當年的興趣有關；

2、與公益有關。演講、寫書、爬山、游學……一些地產大佬的選擇就是這一類。中年危機，不同的人感受不同。郁達夫這樣寫中年“生死中年兩不堪，生非容易死非甘；劇憐病骨如秋鶴，猶吐青絲學晚蠶。一樣傷心悲命薄，幾人憤世作清談？何當放棹江湖去，澆水桃花共結庵。“汪國真則寫道“到了中年，生命已經流過了青春湍急的峽谷，來到了相對開闊之地，變得從容清澈起來。花兒謝了不必欷，還有果實呢。”傳說出自姜文的網文《狗日的中年》里說“中年是一場斗爭，人斗不過命，命斗不過時間。多少當時覺得無法過去的坎兒，過上幾年突然就風輕云淡了。”

第四篇：中年員工調查問卷

中年員工調查問卷

一、基本情況（請在對應項目前面方框內打“√”）：

（一）性別： □ 男 □ 女

（二）年齡： □ 40－45歲 □ 46－50歲 □ 51－55歲

（三）學歷： □ 研究生 □ 大學本科 □ 大專及以下

（四）專業技術資格： □ 高級 □ 中級 □ 初級及以下

（五）工齡： □ 10年以下 □ 11－20年 □ 21－30年 □ 31年以上

（六）行齡： □ 10年以下 □ 11－20年 □ 21－30年 □ 31年以上

（七）入行方式： □ 招工/招干 □ 學校分配 □ 軍轉/復員 □ 系統外調入

（八）所在單位：

□ 基層營業網點：

□ 農村鄉鎮 □ 縣城 □ 城市城區

□ 各級行本部：

□ 縣域支行 □ 城郊區支行 □ 二級分行

（九）所在部門（僅各級行本部人員選擇填寫）：

□ 前臺業務營銷部門

□ 中臺業務管理部門

□ 后臺行政支持部門

（十）崗位類別：

（各級行本部人員填以下選項）

□ 經營決策類：

□ 支行副行長級 □ 支行行長 □ 二級分行副行長級 □ 二級分行行長

□ 中層管理類：

□ 支行部門正副經理 □ 二級分行部門正副總經理

□ 一般崗位類：

□ 客戶經理 □ 行政管理 □ 業務管理 □ 業務支持與運營□ 后勤保障服務 □ 其他

（營業網點人員填以下選項）

□ 網點負責人 □ 客戶經理 □ 柜員 □ 其他

第五篇：員工危機

讀《員工危機》有感

（三）--責任危機

問:通過上述內容學習，你認為能力與責任心哪個更重要？

一、責任勝于能力，沒有做不好的工作，只有不負責任的人。

對于大多數人而言，工作就意味著完成自己的份內事，然后心安理得地拿自己那份薪水。過去，我也一直這樣認為。在責任危機里講到的七種不讓老板省心的員工，都是因為缺乏對工作的責任感，才有那樣的工作態度。那么什么是責任？我認為責任就是一個人對工作認真負責的態度。同樣一件工作由于態度不一樣，負責程度不一樣，所產生的效果也就完全不一樣。所以一個人無論能力大小，主要看你對工作、對事情，有沒有責任心，敢不敢負責任，如果你的能力再大，很能辦事，但由于你驕傲自滿，不負責任，很容易辦的事情，也會辦不好。在這個社會上，有才華的人太多，但是有才華又有責任的人卻不多。

舉例來說，在車間里會有兩種人，一種剛畢業的大學生，高學歷，接受新事物能力很快，但對于安排簡單的工作不能用心去做，眼高手低，做事經常馬虎，最簡單的記錄，標識出寫不好，經常出錯，對工作沒有一點責任感，至于其他工作也不敢輕易的交給他做，這樣即使他再有能力，也沒有機會展現。另外一種就是新到崗普通操作工，可能學歷很低，沒有工作經驗，但是對待工作認認真真，培訓學習積極主動，能夠很快頂崗操作，技能提升很快，如在接種崗位徐修娥，自10年6月份進崗，安排接種崗位，因生產調整，在試用期間未實際進崗學習操作，但在停產期間積極主動學習接種操作知識，考核合格后直接上崗，在兩個月的接種操作中無一次無菌監測超標，有一次開會上 她說“目前工作感覺很好，只是隨時會擔心自己的所接種菌絲體會染菌，頭腦中總是緊繃著一根玄，不感有一絲的馬虎”。正是因為她這種負責任態度，才會讓他有出色的成績。一個員工能力再強，如果他不愿意付出，他就不能為企業創造價值，而一個愿意為企業全身心付出的員工，即使能力稍遜一籌，也能夠創造出最大的價值來。只有責任和能力共有的人，才是企業和公司發展最需要的。

二、責任承載著能力，一個充滿責任感的人，才有機會充分展現自己的能力。

責任可以使人堅強，責任可以發揮自己的潛能，責任可以改變對待工作的態度，而對待工作的態度，決定你的工作成績。

我們在工作中，就是要清醒、明確的認識到自己的職責，履行好自己的職責，發揮自己的能力，克服困難完成工作，認識到、了解到自己的責任，清楚自己的職責，并承擔起自己所在工作崗位的責任，那么工作就由壓迫式、被動，轉化為積極主動，并享受工作樂趣，取得成績的快樂。自身的能力只有通過盡職盡責的工作才能完美的展現。能力，永遠由責任來承載。而責任本身就是一種能力。