第一篇：六招巧解中年員工難題

六招巧解中年員工難題

最成功的職業其實就是一直保持興奮狀態的職業。復興中年員工的職業熱情，企業并不一定要投入更多的金錢或是好聽的職位頭銜，但卻必須為這些員工提供一個富有新意的挑戰或是一個新的職業開端。

是什么阻礙了這些經驗豐富的中年員工的努力？當我們討論企業的責任時，人們都會覺得，培養自己的技能、制定自己的發展規劃，首要還不是要靠員工自己？

職業發展的首要責任當然是個人，相信絕大多數員工都認同這一點。但事實上，組織在構建一個職業發展的條件方面的重視程度，直接影響著員工職業生涯的興旺或是走下坡路。而對組織來說，移掉影響員工個人職業發展的一些障礙，組織只需稍微注意并提供一些支持性的資源，即可讓員工的職業獲得新生。

企業應懂得量體裁衣

不得不承認，多數企業都沒有對中年員工危機給予更多的關注，一方面，企業要求中年員工要保持工作激情，另一面卻又對他們缺乏必要的關注。面對中年員工的職業危機和情緒波動，多數企業都采取?只保障重要管理人員的利益，中年員工愿走就走，還有更廉價的年輕員工補充進來?的態度。

不過，中國電工設備公司人力資源部副總經理關麟鳳對此持有不同意見，?其實企業并不是不注重對中年員工的管理，而是管理不得法。?在接受本刊記者專訪時，她特別提到國內企業對中年員工的職業管理，?國內企業對中年員工的管理分為兩種類型，即'h'型和'H'型。過去國內企業一直走的是'h'型路子，即'單通道'管理。員工剛進入公司時還很年輕，企業給他們提供的保障除了福利待遇外，還有提升成為公司管理型員工的空間。隨著員工年齡老化，這種'雙通道'型管理變成了'單通道'，此時員工只剩下了企業給他們的待遇，沒有了晉升的空間。?

中國電工設備公司曾經歷過一場中年員工職業動蕩的**。2005年初開始，公司的主營項目業績持續下滑，員工心理波動嚴重，到年中，有些員工開始為自己找?退路?。而以中年員工為主體的這批雇員，憑經驗再找份工作并不是難事。

?為防止人才流失，我們采取的一個措施就是提高績效工資。?關麟鳳說，原來一個100萬的項目給員工提成10萬元，現在改成20萬，?員工的積極性一下被激起來了，一些已經出去工作的都要求返回來。?

但關麟鳳也承認，這一管理方法并不適用于所有企業，因為員工的職業危機來自于多方面，?對技術型員工，績效管理可能有效，想成為管理層的員工，簡單的漲工資、加福利就不能滿足他們的需求，這時授權可能就較為有效。?

原德州儀器中國公司HR總監劉秋廉對此也表示認同，?比如采取‘傳幫帶’的形式讓老員工帶新員工，一方面會增加中年員工的成就感，另一方面讓他們在年輕員工身上學習新知識。輪崗制也不失為一個好辦法，適時地調換工作崗位，讓中年員工能在不同的崗位上找到新的挑戰性和職業發展的動力。?

六招緩解中年員工危機

定期的輪崗機制

這里的輪崗是指一個不同地區范圍或是跨職能部門的工作輪換，這既可讓員工現有的技巧、經驗及人際圈子一直在組織內保持優勢，又為員工提供了新的、極具挑戰性的工作機會。

美國陶氏化學公司的高管人員都認為，職業一直都應該是處于興奮時期的，不管是哪個年齡段的員工都應一直在企業內準備下一個職業過程。陶氏公司運用了很多管理工具支持這一期望值，幫助員工規劃他們的下一個職業角色。其中職業機會規劃圖幫助員工確定哪些技能對獲得他們想要的新工作更有促進作用。而全球的工作崗位公布系統則提醒員工在其他地區的公司有什么樣的職業機會。

惠普的凱茜〃里昂在過去12年里擔任了6個不同的職位，包括從意大利運營生產制造工廠到管理美國的打印機碳粉供應部門，再到公司總部的CMO。凱茜認為，在一個崗位上呆3-4年就足夠長了。她的觀點是，當你停止學習時，就應該變換工作或是做出一些退讓了。

在深圳某美資飼料公司，任職4年的銷售經理王鑫文經申請同意后，輪崗擔任人力資源部副經理。?盡管職位上反而低了，但我很開心，?他說，?我做銷售已經將近7年時間，換一個全新的職業，對自己是一個新的挑戰，這樣的工作，做起來更有意義。?

職業轉變

正如行政經理黃玉萍的感受，在一個職業工作多年的中年員工，都會夢想做的一些全新的工作內容。企業可以提倡內部的職業改變，增加留住核心人才的機會。這樣，員工就有機會培養一個新的職業，從新的工作機會向一個新的職業角色轉變。

百安居公司的一位人力資源經理，在經過6年的人力資源管理工作后，感覺HR的工作乏味繁瑣，想換一個全新的職業：轉做運營。但在百安居，如此大的職業轉變是有一定限制的，畢竟對公司及個人都有相當的風險。在他的努力學習下，他最后以出色的表現贏得了公司高管人員的信任，調到運營部門。在運營部門，他不到二年時間，就獲得了部門第一的業績。那一年他38歲。

?你要問一下自己是否需要？目前的工作是在企業內成長還是僅僅為了生存！如果你需要發展，就要準備好職業轉變的風險。而要實現職業轉變，你就必須努力學習，先要做出一定的付出！?他總結說，?對工作保持熱情，每天都會在增值！如果發現自己僅僅是在機械式地做一些動作完成工作，那就去做一些完全不同的工作內容。我們每一個人都有著不同的優勢，發現自己身上的優勢并發揮好這些優勢，才是職業生涯中最重要的事情。?

推行導師制度

將有經驗的員工放在導師、指導或其他知識分享的角色，對中年員工有一個雙重的獲益：既讓中年員工重新獲得成就感，也推動他們的專業經驗傳遞給那些缺少經驗的員工。對中年人來說，以一個導師的身份提供指導，是分享其經驗、反饋給組織、在員工團隊中構建新的交際網絡的一種實現方式。

在深圳的某產品質量檢驗公司，人力資源部給每一個技術專家均配備了助手，這些助手均為新進入公司的雇員。他們年輕、有朝氣，但缺乏經驗。這些技術專家帶著新人輾轉到全國各地做產品質量驗證。二年期滿后，如果助手可以獨自承擔產品質量驗證工作，則對技術專家晉薪一級。與此同時，在與新雇員的溝通與交流中，這些步入中年的技術專家也獲得了最新的一些技能知識的信息。

導師制是將大批中年員工放在知識分享角色的最好的一種方式，適用于中年員工所占比例較大的企業。還有一種常用方式是，讓那些經驗豐富、專業性強的中年員工培養和講授培訓課程，通過內部咨詢的角色指導同事。大多數中年員工對主動做這些工作都會非常開心，特別是對幫助同事、改善結果及為更高的企業任務提供服務格外有動力。

提供最新的培訓課程

在今天，企業的培訓是不成比例的，大多數課程都是針對年輕的、特別需要學習基礎知識的新員工，或是具有高潛力的雇員。這種無意識的做法的前提，是假定中年員工已經接受過足夠的培訓，他們完成崗位工作只需接受很少的額外培訓。

事實上，多數中年員工都接受過良好的教育，并對學習保持著非常高昂的熱情。然而，很多人發現自己太忙，謀求培訓與個人發展的時間都被承擔的職責所占用了，包括業余時間。結果，不少中年員工都沒能參加一些重要的知識培訓，包括一些新技能、新理念或對他們的視野有擴展作用的課程等，沒有引發他們學習更多知識的興趣。

在深圳的日本某制造廠，規定生產線的操作人員經定期培訓成為產品服務技術員后，如果員工對企業內外的產品非常了解，就可以在工作內容上做出調整。如調動到客戶服務部門或是銷售部門。瑞士某化工公司則規定，服務滿2年以上的雇員，每年擁有7天的帶薪培訓假，員工可以自選課程，報經公司批準后，由公司支付培訓費用學習。

周期性休息

2001年，美國信安金融集團的調查發現，超過50%的員工認為，他們希望有一個周期性的休假，但又認為這只是一種幻想，因為必須考慮經濟收入與雇主的滿意度。雇主一般都不愿意為此支付成本，特別是核心員工，擔心會影響企業的正常運作。員工不愿意則是因為擔心這種休假會留下一個對企業不夠忠誠的印象，從而影響他們的正常工作。

深圳某乳制品企業在員工手冊上列明，員工服務滿4年后可享有8周的帶薪假。但據任職達5年之久的人力資源經理介紹，沒有一個雇員曾經享受過這個福利，因為都擔心一旦自己休假回來，在辦公室就找不到自己的座位了即使不會被解雇，但原來的位置極有可能會被取代。

事實上，使中年員工恢復活力的一個最好方式，是讓他們從日常的工作中解脫出來，不再將大量的時間投入到工作中去。而從周期性休假回來后的員工，往往會比以往更為忠誠：對企業提供的這個機會非常感激。

例如，英特爾要求必須是服務滿7年即有資格享受8周全薪休假；SGI公司正式全職員工服務滿4年后可享受6周全薪休假；艾睿電子則為服務滿7年的員工提供了10周的全薪休假。

美國霍爾瑪克卡片公司運用周期性休假，不僅使員工從日常工作中解脫出來，而且引導員工把休假期間的精力，放在擴展藝術才能方面。如在企業的創新中心、博物館或學術會議上進行一次?創造性研究之旅?，或是引導員工做客戶傾向分析，或是到鄉間的農田里勞動體驗。

發展領導力

一個極具諷刺意義的現實是，中年的管理人員頻頻遭到缺乏晉升機會的打擊，企業的高管則擔心找不到合適的候選人接班。解決方案其實很簡單：拓寬領導力發展課程的通道，讓中年的管理人員有機會參與，重新煥發活力。

另一方面，領導力課程的參與是對員工的價值與潛力的形式上的認可。員工參加完這些課程后，會對組織的目標有全新的認識與認同。

美國的一個通信企業，財務經理是一個服務了12年的老員工，曾經被高管人員列為CFO的候選人。然而，不久后這名員工在其他地方找到了新職。公司的高管人員發現，他之所以尋求其他東家，是由于他沒有從工作中真正找到樂趣，職業發展上出現了停滯。在高管人員的努力下，這名員工重新回到公司，參加了一系列的領導力課程，并擔任產品的運營主管。結果，他在商務談判、財務分析與把握機會的先天技巧與熱情獲得了高度的發揮。在第一年，他就為公司節省了2000萬美元的成本。

可以想象，在未來10年，獨生子女一代的員工，個性會越來越強。而對企業來說，有技能與能力的中年員工往往就是組織需要長期留住的，也是最忠誠的從私人的、專業的角度，重新了解組織內的中年員工，并希望一些支持措施激發他們，讓他們一直處于良好的狀態，即重新煥發他們的職業活力。

檢查組織內中年員工的管理現狀

除在職的領導者之外，誰是具有企業需要的技能、經驗、態度、適應組織長期需要的員工？

在組織內，有多少名中年員工在他們的技能與職業方面需要復興？

你正在采用一些方式去喚起中年員工的熱情嗎？哪一種最為有效？

在組織內，經驗、知識與技能的流動有多大的自由度？員工能在組織內外自由流動嗎？影響這些流動的要素是什么？

組織的每一項工作調配是否一直都考慮組織績效與個人職業發展的平衡？

當員工個人環境發生變化時，例如他們的孩子長大并離開家庭，組織是否會考慮對員工做出新的工作調配？

組織是否鼓勵員工在組織內改變職業發展通道？

組織提出過周期性休假嗎？

組織經常雇用中年員工嗎？

組織是否了解哪一個工作特別適合中年員工候選人？哪一類工作會避免雇用或調配給他們？這種情況下，組織持有什么樣的隱藏性偏見？

摘自《哈佛商業評論》

第二篇：巧解幾何難題的數學日記

有一個長方體，正面和上面的兩個面積的積為209平方厘米，并且長、寬、高都是質數。求它的體積。

我見了，心想：這道題還真是難啊!已知的只有兩個面面積的積，要求體積還必須知道長、寬、高，而它一點也沒有提示。這可怎么入手啊!

正當我急得抓耳撓腮之際，我媽媽的一個同事來了。他先教我用方程的思路去解，可是我對方程這種方法還不是很熟悉。于是，他又教我另一種方法：先列出數，再逐一排除。我們先按題目要求列出了許多數字，如：3、5、7、11等一類的質數，接著我們開始排除，然后我們發現只剩下11和19這兩個數字。這時，我想：這兩個數中有一個是題中長方體正面，上面公用的棱長;一個則是長方體正面，上面除以上一條外另一條

棱長(且長度都為質數)之和。于是，我開始分辯這兩個數各是哪個數。

最后，我得到了結果，為374立方厘米。我的算式是：209=11×1919=2+1711×2×17=374(立方厘米)

后來，我又用我本學期學過的知識：分解質因數驗算了這道題，結果一模一樣。

解出這道題后，我心里比誰都高興。我還明白了一個道理：數學充滿了奧秘，等待著我們去探求。

第三篇：聊天中巧解幼兒午睡難題[定稿]

一天中午,我正在教研室和教學副園長商量事情,突然門外傳來一陣哭聲。我循聲走過去,發現大(2)班門口的走廊上,兩個大人和一個小孩兒正在拉拉扯扯:小胖墩兒小雨正光著腳賴在地上哭鬧不止,旁邊一個中年男子正氣哼哼地強行為小雨穿鞋,班主任朱老師在一旁無奈地看著。我問:“怎么啦?”朱老師連忙解釋:“因為小雨這一段時間午睡時總是不睡覺,還攪得別的孩子也睡不成,只好把小雨爸爸叫來,讓他把小雨接走,免得影響別的孩子睡覺,下午再送來。但小雨就是不跟爸爸走,父子倆正處在對抗狀態。”

看到小雨的爸爸一臉的慍怒和怨氣,我輕撫小雨的頭:“不愿意睡就跟我走吧,到我辦公室,咱倆說說話。”小雨停止了哭聲,看看爸爸,開始自己穿鞋,主動拉著我的手,并站了起來。小雨爸爸似乎還沒有消氣,執意要將小雨帶走,小雨開始往我身后躲(在此之前,我和小雨并不熟悉,但他知道我是園長)。我對他爸爸說:“你放心走吧,晚上來接他就行了。”

我拉著小雨的手到了我的辦公室,我倆緊挨著坐在沙發上,我遞給他一個橘子,他有點不好意思,我說:“別客氣了,老師一勸,你就不哭了,沒有影響別的小朋友睡覺,所以老師獎勵你!”小雨覺得我說的有道理,就坦然接過橘子剝了起來。趁著這機會,我輕輕地問:“能不能告訴我,你為啥不想睡覺啊?”“因為我害怕!”我很驚奇地問:“你怕什么?”“怕鬼!”我不禁笑了起來:“鬼是什么樣的啊?”小雨神秘地問:“張老師,你看過《木乃伊歸來》沒有?”“看過啊!”我有點明白了:“你是怕木乃伊啊!”小雨連忙點頭:“嚇死我啦!”“你看的是《木乃伊》幾啊?”我問他。“不就那一個《木乃伊》嗎?”“你不知道吧?《木乃伊》一共有三部呢,我全看完啦!”我得意地說:“不過,我剛開始看時也有點害怕!”“那你給我講講后兩部唄!”小雨討好地笑著說。“沒啥意思,看第一集的時候還挺緊張的,越往后看越假,一點也不害怕了!”我刻意把這個話題平淡化。

小雨覺得自己找到了知己,把胳膊架在我的腿上,一邊吃橘子一邊開始講他的恐怖經歷,我也慢慢了解了其中的來龍去脈:他第一次感到害怕,是上中班時媽媽曾帶他到公園看過一個“陰曹地府”的模擬場景,那段血淋淋的恐怖記憶讓他很長時間都忘不掉;好不容易慢慢淡忘了,前些天爸爸在電腦上看《木乃伊》,他在旁邊陪看,又把他曾經的恐怖記憶喚醒,一到晚上就不敢睡,也不敢跟父母說自己的心事,就看電視到很晚,熬不住了才睡,早上又起不來,將近10點才來幼兒園,中午當然睡不著了。而他的自控能力不大好,總想和旁邊的小朋友說話,所以使大家都睡不好。

在交談過程中,我發現小雨很健談。我們在沙發上以他為主滔滔不絕地聊了將近1個小時,我也說了我小時候怕鬼的經歷,并告訴他:“不過,我長這么大也沒見過一個鬼,這都是人們拍電影專門鍛煉人的膽量的!”期間,他爸爸進來想把他帶走,小雨一看見他爸爸立刻閉嘴。我請他爸爸回家:“你看,我跟小雨聊得正高興呢!”

最后,小雨打了個哈欠。我說:“這樣,小雨,你先回班里睡會兒,如果還睡不著就看會兒圖畫書,但是不能打擾小朋友睡覺。”他乖乖地跟著我回到了班里,乖乖地躺在床上。臨走,我又趴到他耳邊交代他:“別跟小朋友說啊,要不然他們會笑話你的。”

隨后,我把班主任朱老師叫到我辦公室,溝通了和小雨聊天的情況,我提出了兩點建議:作為班主任,應該了解清楚小雨不睡覺的原因,對癥下藥,而不是盲目批評孩子、給孩子扣帽子;以“把家長叫來帶走孩子”的方式處理問題,只會顯得老師無能,從他爸爸給孩子穿鞋時無奈又怨憤的表情就能感覺到。朱老師很主動地反思自己:確實因為工作的繁忙和瑣碎疏于和孩子有過多的交流,問題難以解決源于自己沒有追根溯源,缺乏和孩子以及家長的溝通、缺乏對孩子的傾聽。朱老師表示以后中午小雨若不睡覺,他可以做他想做的事,但前提是不能影響別人。

我又詢問小雨父母的家庭情況,得知:由于小雨爸爸三班倒、上下班時間不一致,只要小雨的媽媽送,一般都會按時到園,中午孩子能睡著;但他爸爸是個“夜貓子”,對小雨的入睡時間從不要求,早上睡到自然醒,只要爸爸送,小雨必定遲到,中午必定不睡。所以,我要求朱老師跟小雨爸爸或媽媽深入溝通一次,并達成教育共識,在小雨作息時間上保持一致的管制和要求,晚上9點前必須上床睡覺,家長還要注意不在孩子面前看一些恐怖、暴力等不適合孩子的電影,并給其父母留一個家庭作業:經常和孩子聊天。

之后的一段時間,我一直關注著小雨,他開始按時來園,有時中午從班級攝像頭里,我看見小雨趴在床上安靜地看書,有時看見他已安然入睡。小雨不管在校園何處見了我都會主動和我打招呼,他的爸爸每次見了我,也都滿臉微笑致意,小雨的進步讓我很高興。

通過這個事情,我在反思:我們經常說要培養孩子學會傾聽,但是父母和老師在孩子面前是否也會傾聽呢?孩子在成長,他們也許有很多的疑惑、很多的恐懼、很多的秘密想對我們訴說、想和我們分享,而我們只顧著自己而忽略了他們的感受。我們只有蹲下來多和他們聊天,多聽他們訴說,多和他們一起嬉笑玩鬧,才能走進他們的內心世界。當孩子們樂意向我們訴說的時候,問題就會迎刃而解,我們在教育過程中的困惑也就豁然開朗。讓我們多給孩子們傾訴的機會,一起聆聽童聲、解讀童心吧!

第四篇：鎮探索“村居共建”巧解管理難題

攜手澆開和諧花村居共建結碩果

——虹橋鎮探索“村居共建”巧解管理難題

編者按：夏鳳仙是虹橋鎮井亭苑居民區的黨支部書記，朱龍

興是井亭村屬實業公司副總經理，同時又兼任井亭苑居委會的主

任。如今，他們兩人面對面在同一間辦公室里辦公。對于從井亭

村動遷至此的居民來說，無論是村里的福利政策，還是居民的家

事糾紛，都能找到這兒“一門式”解決。這就是“村居共建”的一個重要途徑。虹橋鎮“村居共建”的實質是在居民區黨組織的領導下，村、居之間緊密合作，以幫助動遷村民盡早習慣社區生

活。這種共建模式已經在虹橋鎮全面鋪開，為構建和諧虹橋發揮

積極作用。

近年來，隨著城市化進程的不斷加快，農村村民大量進入城市成為社區居民，這為城市發展帶來了新機遇，同時也給社區管理帶來了新挑戰。虹橋鎮黨委在深入開展創先爭優活動中，積極創新基層黨建工作，通過探索和完善“村居共建”模式，來逐步化解社區管理中出現的各類問題。

一、關注村居發展現狀，找準互補點，實現協調發展

居民區有著豐富的人力資源，文化氛圍也較濃厚，而村則有著較好的經濟基礎。虹橋鎮黨委將兩者有機整合，并充分發揮居民區黨組織在社區管理中的核心作用，找準資源共享互補點，形成以居促村、以村帶居，村居互動發展的良好態勢。

1、明確職責，村居分工協作。虹橋鎮黨委根據“兩塊牌子、兩個班子、一村一居”的實際，利用村屬實業公司雄厚的經濟實力，有效填補了

居委會力所不能及的服務項目。為加強班子建設，通過選舉由村委班子成員兼任居民區領導職務，負責村居共建工作的具體落實。一些村干部憑借著豐富的基層工作經驗，和對村民基本情況的熟悉程度，成為了村居之間相互溝通的橋梁和紐帶，在村居分工協作中發揮了重要作用。

2、加強協同，村居共商共議。在村、居“一盤棋”思想的指導下，參與共建的村、居共同制訂了村居聯席會議、重大事項聯席會等議事決策制度。對公共服務領域中存在的突出矛盾進行協商解決，促進了社區穩定。在世博安保工作中，村、居合議共商維穩措施，組織聯防隊日夜巡防，有力保障了世博期間社區的安定有序。

3、明確方向，村居共創共建。“村居共建”是虹橋鎮區域黨建聯建的進一步深化。參與共建的村、居在不斷總結黨建聯建工作經驗的基礎上，結合實際不斷充實共建內容，深入推進了以班子建設共抓、工作隊伍共建、社區管理共議、民生工作共謀、社區穩定共護、精神文明共創、黨建工作共做的七項“村居共建”內容，實現村居管理資源的有效整合，堅持做到村、居工作目標上相一致、工作部署上相呼應、工作成效上相促進。

二、拓寬共建工作思路，載體活利用，推動全面發展

虹橋鎮黨委在村居共建實踐中，堅持以科學的理念引領統籌共建，以新穎的載體做實統籌共建，以創新的方式推動統籌共建，積極探索村、居各項資源的有效整合，讓村民廣泛參與到社區的管理建設中來。

1、整合人力資源，加強村居管理。通過隊伍建設，參與共建的村、居不僅建立起了一支能同時勝任村務管理和居民區管理的復合型人才隊伍，還結合居民區實際，充分整合資源，建立了黨員群眾志愿者隊伍、社區信息員隊伍、護樓隊伍等，為創建文明社區、維護社區穩定做出了積極貢獻，也為村居共建注入了新的活力。

2、整合硬件資源，豐富居民生活。村級經濟的快速發展離不開動遷

村民做出的貢獻。村民在進入社區之后，原有的一些福利政策無法繼續享受，而“村居共建”很好地給他們提供了一個“反哺”的新平臺。井亭村投資70萬元為社區教學點添置了各類硬件設施，建造了一流的井亭教育文化活動中心。由于設施完善、管理到位，村居已多次聯手在文化活動中心內舉辦各類形式多樣、內容豐富的活動，在提升居民文化素質的同時，也營造了快樂、健康的社區氛圍。

3、整合黨建資源，提高文明程度。在村、居原有基層黨建工作制度的基礎上，以高起點、高標準的要求，不斷健全新形勢下社區黨建工作制度，完善共建協調機制，為社區黨建工作的長效推進提供了制度保障。以優勢互補、資源共享、活動共建、工作共擔為目標，充分發揮村、居民區黨組織在社區黨建中不可替代的作用，努力實現服務聯動、管理聯抓、治安聯防、衛生聯管、環境聯治，促進社區文明程度的不斷提高。

三、明確村居共建目標，為民辦實事，力求和諧發展

自開展村居共建以來，參與共建的村、居始終以維護好居（村）民的根本利益為最高目標，尋找落腳點、攜手辦實事。

1、民生工作共謀，關愛溫暖民心。讓所有居（村）民共享社會發展的成果始終是村、居黨組織工作的重心。為此，基層黨組織建立了困難群眾救助、幫扶機制，暢通信息交流渠道，確保第一時間落實救助、幫扶措施。如井亭村每年提供20余萬元的慰問物資用于村、居的聯合走訪，為轄區內的困難家庭送去愛心慰問金。新橋村則出資10萬余元，購買了一輛11座的金杯客車并在車上配備了輪椅，將印有聯系電話的預約卡發到動遷村民手中，需要看病的村民只要撥打預約電話，便可享受免費接送服務。此類舉措大大提升了居（村）民的滿意度。

2、社區管理共議，同創舒心小區。村居共建為居民區黨組織和村黨組織共商共議各類公共管理事務提供了平臺。如井亭苑小區由于新動遷戶

入住，居民平日休閑納涼的地方明顯不足。為此，由井亭村出資在小區內新裝了16排休閑椅，并對小區廁所重新進行了改造；井亭苑小區大門口的紅外監控設備損壞，給居民安全帶來了較大的隱患，通過與村、物業的協商，及時對紅外監控設備進行了維修，確保了小區安定。

3、社區穩定共護，建設和諧社區。通過建立社會糾紛排查和化解機制，及時掌握居（村）民思想動態，努力化解小區內各種矛盾。如虹四村和古北虹苑小區為了緩解歷史遺留的動遷安置矛盾，村、居黨組織書記親自掛帥，通過“四會”、“四訪”對相關人員及其家屬在生活上、工作上出現的困難給予“定點關注”，重點做好幫扶和關愛工作，使安置工作得以順利開展。

虹橋鎮黨委通過推進村居共建，逐步形成了黨建共商、事務共管、資源共享、文明共創、難題共解、活動共辦的村居管理新格局，受到了廣大居（村）民的認可，為營造溫馨村居氛圍，創造和諧社會環境探索了一套有效的管理模式。

報：市委創先爭優活動領導小組辦公室

區委創先爭優活動領導小組成員

發：各基層黨委（黨工委）創先爭優活動領導小組辦公室（共印50份）

第五篇：巧解面試過程中的“缺點”難題

巧解面試過程中的“缺點”難題

我們常用“路人甲”來形容一個人的相貌、身材大眾化，走在人群中很容易被他人忽略。近期，路橋英才網職場專家發現不少網友的簡歷也具有“路人甲”的體質。

“路人甲”型簡歷有以下特征：簡歷上的學歷不出挑，不是碩士、博士；雖有兩到三年的工作經驗，但簡歷中只簡單羅列了工作內容，卻沒有能拿出手的工作業績；簡歷上既沒有專業證書，也沒有培訓經歷，外語技能也普通，就連興趣愛好也是一片空白。這樣毫無特色的簡歷被投出以后，極有可能會湮沒在企業的招聘郵箱中，想讓HR發現，那得有中彩票的運氣。

“路人甲”當然不是毫無優點，而是不懂得針對具體的招聘崗位發掘自己的優勢。個人簡歷是需要進行包裝的，以做到投企業所好。一份簡歷的“自我評價”部分是頭，“工作經驗”部分是身體，對于那些只花15秒鐘瀏覽一份簡歷的HR，要想抓住他們的眼睛，“路人甲”就需要對簡歷中的這兩個核心部分下功夫。

自我評價以4—10條為宜

以lqjob88的簡歷模板為例，從上至下，HR首先關注的就是候選人的基本信息，包括工作年限、最高學歷、上一家公司，據此做出初步篩選。

但HR經常會遇到這樣的情況：幾份簡歷放在一起，候選者在工作經驗、學歷背景相差無幾，初步篩選并不能看出誰有優勢。所以接下來的自我評價部分就顯得尤為重要，對于求職者來說，這一部分則具有很多的發揮余地，寫得好就能給HR建立良好的第一印象，從而增加個人被HR相中的幾率。

申先生說：“HR在簡歷的自我評價部分最想看到的是：求職者對自己、對公司目前所招聘職位的了解，還有相對于招聘崗位的匹配程度。”

自我評價是個人特點的概括描述，求職者在“自我評價”部分需要向企業突出展示個人的綜合素質與特點，其主要包括：個人資歷總結、工作技能與專長總結、工作風格總結、個人職業資格總結等。

簡歷中的自我評價以4—10條為宜，過于冗長、格式化、無個性的自我評價，如：活潑開朗、外向大方、勤奮努力等，這樣的用詞很難打動HR，也容易讓自己落入“不通知面試”的行列。

路橋英才網職場專家建議求職者在寫自我評價時，可以先回顧一下自己的工作經歷，思考自己在以前的工作中所積累的工作經驗，然后再挑選出與所投遞崗位的比較吻合的工作能力，寫在自我評價中，以突出自己的優勢。（完）

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