第一篇：國有商業(yè)銀行中年員工激勵機(jī)制建設(shè)

國有商業(yè)銀行中年員工激勵機(jī)制建設(shè)

從四大國有商業(yè)銀行發(fā)布的年度報告(A股)的數(shù)據(jù)中，我們解讀到40歲以上的中年員工成為四大國有商業(yè)銀行員工年齡結(jié)構(gòu)比例中的最大部分。中年員工在二、三十年的工作中積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，他們技能嫻熟、忠誠度高、穩(wěn)定性強(qiáng)，是國有商業(yè)銀行的中流砥柱，是企業(yè)發(fā)展的堅實(shí)后盾和不可復(fù)制的寶貴財富。因此，本文擬從國有商業(yè)銀行中年員工的特點(diǎn)和需求出發(fā)，結(jié)合這一群體面臨的職業(yè)壓力和危機(jī)，提出一些針對國有商業(yè)銀行中年員工激勵機(jī)制建設(shè)的粗淺建議。

國有商業(yè)銀行中年員工的特點(diǎn)分析

國有商業(yè)銀行中年員工在工作中的優(yōu)勢分析。

一、有成熟和穩(wěn)定的人格。中年員工的人格表現(xiàn)為內(nèi)省日趨明顯，在面對挫折和沖突以及突發(fā)事件時，處理問題的能力較強(qiáng)，方法也更加靈活、圓通。

二、有較強(qiáng)的責(zé)任心和敬業(yè)精神，忠誠度高。國有商業(yè)銀行現(xiàn)今40歲以上的中年員工經(jīng)歷過各種挫折和磨練，有著強(qiáng)烈的責(zé)任心和奉獻(xiàn)精神，忠誠度較高，對企業(yè)有較高的認(rèn)知度、有較深的感情和較強(qiáng)的歸屬感。

三、工作能力強(qiáng)，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富，有較強(qiáng)的綜合素質(zhì)，有廣泛和良好的客戶基礎(chǔ)，是年輕員工的導(dǎo)師。中年員工在多年的工作中累積了許多寶貴的工作經(jīng)驗(yàn)和客戶關(guān)系，這些是企業(yè)不可復(fù)制的無形財富資源。

國有商業(yè)銀行中年員工在工作中的劣勢分析。

一、學(xué)歷層次普遍不高，知識結(jié)構(gòu)老化，在一定程度上難以適應(yīng)新業(yè)務(wù)和改革發(fā)展的需要。他們中受過專業(yè)、系統(tǒng)的高等教育的人僅占很少的部分，大部分人的學(xué)歷層次不高。隨著改革的加速，國有商業(yè)銀行新制度、新系統(tǒng)的不斷出臺，對于員工的工作能力和知識要求越來越高，大部分中年員工明顯感到自己的知識和技能逐漸跟不上快速發(fā)展的時代節(jié)奏，對工作上出現(xiàn)的一些新問題表現(xiàn)出心有余而力不足的狀態(tài)。

二、缺乏對自身的職業(yè)規(guī)劃，目標(biāo)不明確，普遍存在職業(yè)高原現(xiàn)象。現(xiàn)今國有商業(yè)銀行40歲以上的中年員工參加工作之初，有的是接班，有的是服從國家分配，一些人存在職業(yè)與個人興趣不相匹配的問題。隨著銀行業(yè)務(wù)流程改造速度的加快，電腦技術(shù)對人的替代作用明顯增強(qiáng)，因此一些員工被釋放出來，面臨轉(zhuǎn)崗或重新適應(yīng)，許多中年員工出現(xiàn)了職業(yè)高原現(xiàn)象。這不僅是對中年員工能力提升的挑戰(zhàn)，更是對他們價值觀、自信心等的挑戰(zhàn)。

三、職業(yè)倦怠問題突出。許多員工，尤其是一線員工在一個崗位上工作了十幾年甚至幾十年，在日復(fù)一日的重復(fù)工作中逐漸累積了職業(yè)倦怠情緒，表現(xiàn)為對工作和職業(yè)沒有激情，對客戶沒有熱情，工作效率不高，工作成就感低。

國有商業(yè)銀行激勵機(jī)制存在的問題

國有商業(yè)銀行的歷次改革發(fā)展對員工素質(zhì)能力的要求不斷提高。隨著年齡的增長，個人體能心理的變化，中年員工面臨的來自工作和家庭的壓力越來越大，職業(yè)怠倦、職業(yè)高原期等中年危機(jī)問題在中年員工這個群體上表現(xiàn)的尤為明顯。然而很多銀行在實(shí)施激勵措施時，并沒有針對員工的特點(diǎn)和需求進(jìn)行細(xì)致的分析和深入的研究。銀行在尋求激勵中年員工的途徑和辦法時，常常是將一種激勵機(jī)制應(yīng)用于所有員工，這樣“一刀切”的激勵方式無法做到對癥下藥，難以產(chǎn)生預(yù)期的效果，甚至還有反作用。具體體現(xiàn)為以下幾個方面：

加薪、升職途徑狹窄。目前國有商業(yè)銀行員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)的制定在很大程度上取決于其所擁有的的行政級別，取得行政職務(wù)似乎成為了獲得加薪的唯一途徑。而企業(yè)結(jié)構(gòu)的扁平性、行政職務(wù)的有限性，決定了大多數(shù)員工沒有晉升的機(jī)會，也就切斷了提高薪酬的途徑，這嚴(yán)重挫傷了大多數(shù)員工的工作積極性。

薪酬結(jié)構(gòu)不合理。有的銀行雖然提高了企業(yè)的整體薪酬水平，建立了績效考核體系，但是體系不完善，沒有真正建立起以編定崗、以崗定薪、以績?nèi)〕辍徸冃阶兊捏w系，導(dǎo)致內(nèi)部收入差距并沒有拉大。同一職務(wù)同一崗位下，不論業(yè)績優(yōu)劣，得到的薪酬相差無幾，起不到對員工實(shí)際的激勵作用，平均主義和“大鍋飯”問題在薪酬結(jié)構(gòu)方面特別突出，容易助長得過且過之風(fēng)，難以調(diào)動員工工作積極性的發(fā)揮。

精神激勵不夠重視。商業(yè)銀行的發(fā)展離不開人，“以人為本”的核心理念受到廣泛的推崇。國有商業(yè)銀行雖然也談以人為本，尊重知識、尊重人才，但是更多的是停留在口頭上、文件上，缺乏利于員工成才和發(fā)展的制度環(huán)境。

國有商業(yè)銀行中年員工激勵機(jī)制建設(shè)

激勵是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有力杠桿，是促使戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的重要手段，是企業(yè)管理中看不見的手。馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為，人類基本需要的滿足是分層次的。當(dāng)一種需要得到滿足后，這種需要便不再具有激勵作用，而另一種高層次的需要就會占據(jù)主導(dǎo)地位，因此激勵機(jī)制也必須隨著需要的提升而升級。國有商業(yè)銀行中年員工這一群體因所處職位不同、受教育程度不同、經(jīng)濟(jì)狀況不同，他們在一定時期的主導(dǎo)需求也不盡相同，對來自企業(yè)的激勵的期望也不同。根據(jù)國有商業(yè)銀行的實(shí)際情況以及崗位職責(zé)和義務(wù)特點(diǎn)，國有商業(yè)銀行的崗位被劃分為四大職類：管理類、專業(yè)類、營銷類和操作類。筆者認(rèn)為國有商業(yè)銀行中年員工激勵機(jī)制的建設(shè)應(yīng)在崗位分類的基礎(chǔ)上，針對工作性質(zhì)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)的不同而設(shè)計側(cè)重點(diǎn)不同的激勵方式，同時注重對中年員工這個群體的人文關(guān)懷，具體體現(xiàn)在企業(yè)的福利計劃上。

國有商業(yè)銀行中年操作類員工的激勵機(jī)制。據(jù)調(diào)查研究得出，在這四大職類中，最易產(chǎn)生職業(yè)倦怠問題的是操作類員工，而操作類員工也是國有商業(yè)銀行中年員工數(shù)量分布最多的職類。與年輕的操作類員工相比，中年操作類員工的學(xué)歷層次普遍較低，知識結(jié)構(gòu)也相對老化，升職空間狹窄，對此類中年員工的激勵可以橫向職業(yè)發(fā)展道路為側(cè)重點(diǎn)，主要有工作輪換和工作豐富化。通過多樣化的職業(yè)活動，提高中年員工的工作新鮮感，調(diào)節(jié)因日復(fù)一日枯燥重復(fù)的工作帶來的職業(yè)倦怠。適當(dāng)?shù)墓ぷ鬏啌Q能使中年員工保持對工作的敏感性和創(chuàng)造力。但是工作輪換必須要建立在自愿選擇的基礎(chǔ)上，并設(shè)置相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，對在工作輪換中業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予物質(zhì)上的獎勵。同時對操作類員工實(shí)行計價工資制，制定計價工資標(biāo)準(zhǔn)，將操作類員工的工作業(yè)績同工資薪酬掛鉤，最大限度激勵操作類員工的工作積極性。

國有商業(yè)銀行中年營銷類員工的激勵機(jī)制。行業(yè)的特殊性以及銀行產(chǎn)品的特點(diǎn)，決定了銀行營銷人員不同于一般行業(yè)的營銷人員。中年營銷類員工經(jīng)過長期的鍛煉，具有一定的營銷技能和推銷技巧，擁有廣泛的客戶基礎(chǔ)，有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和圓滑的處事經(jīng)驗(yàn)，是銀行發(fā)展?fàn)I銷業(yè)務(wù)的重要力量。中年營銷類員工一般身居營銷部門要職，其工作的方法和對待工作的態(tài)度勢必會潛移默化地影響到這個部門的績效。對于中年營銷類員工的激勵，要以合理的、有競爭力的薪酬機(jī)制為基礎(chǔ)，以富有吸引力的福利政策為核心，穩(wěn)定營銷隊伍并激發(fā)中年營銷類員工的工作熱情，以期其帶領(lǐng)團(tuán)隊取得更好的成績。應(yīng)建立營銷人員的計價浮動工資制，將營銷人員工資與商業(yè)銀行總體經(jīng)濟(jì)效益和營銷效果直接掛鉤，使其收入與銀行收益緊密相連，對于表現(xiàn)出色的營銷人員，銀行可以提供高于其上司的工資和獎金，使他們能夠在本職工作中獲得滿足感，將所有的才華和精力都投入到適合自己的工作中去，而不是一心只想往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展。福利政策方面推行套餐式的福利計劃供員工根據(jù)自身情況選擇，讓員工最大限度地參與到其中，增加其對銀行的歸屬感和認(rèn)同感。

國有商業(yè)銀行中年管理類員工的激勵機(jī)制。據(jù)調(diào)查研究得出，國有商業(yè)銀行的各級管理層中，中年員工所占比例最高，他們是國有商業(yè)銀行的核心員工。對管理層的激勵應(yīng)以股權(quán)激勵和長期的福利計劃為主，以穩(wěn)定管理隊伍。股權(quán)激勵的思路為現(xiàn)股、期股、期權(quán)相結(jié)合。長期福利計劃主要有在職福利計劃和退休福利計劃。在職福利計劃包括針對不同職能的管理者制定適宜的職業(yè)生涯規(guī)劃，提供針對性強(qiáng)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，在幫助中年管理類員工實(shí)現(xiàn)自身價值的同時增強(qiáng)銀行的競爭力。退休福利計劃主要為除國家規(guī)定的強(qiáng)制性社會保險外，銀行再為其實(shí)施補(bǔ)充保險計劃，包括補(bǔ)充養(yǎng)老保險計劃、補(bǔ)充醫(yī)療保險計劃、各種商業(yè)保險等。

國有商業(yè)銀行中年員工特別福利機(jī)制。中年人上有老下有小，處于生活壓力和責(zé)任最重的時期，長期的工作和生活壓力得不到疏解，導(dǎo)致工作效率低下，質(zhì)量不高，只是機(jī)械地應(yīng)付日常工作，長此以往給銀行的整體競爭力帶來嚴(yán)重?fù)p傷。針對中年員工的特別福利機(jī)制應(yīng)從人文關(guān)懷入手，更具有針對性。銀行應(yīng)為中年員工提供特別的心理培訓(xùn)課程，重視中年員工的職場心理健康;在帶薪休假方面，銀行可提供員工家庭出游計劃，例如規(guī)定每個員工可攜帶一位家屬一同參與銀行組織的旅游休假，家屬出游的價格給予優(yōu)惠等。

總之，國有商業(yè)銀行要不斷創(chuàng)造條件滿足中年員工各種合理的需要，建立使員工滿意的人力資源制度，以實(shí)現(xiàn)對中年員工的有效激勵，并以此來調(diào)動中年員工的工作積極性、創(chuàng)造性，發(fā)揮其中流砥柱的優(yōu)勢作用，提高銀行的綜合競爭力。

第二篇：中年員工

中年員工（35-44歲）最看重工作/生活的平衡，年齡在18-34歲之間的年輕員工希望得到學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會。

每個人都想要高薪。但除此之外，員工最想得到什么？

員工安置公司OfficeTeam的一項(xiàng)最新調(diào)查表明，隨年齡變化，答案不盡相同。中年員工（35-44歲）最看重工作/生活的平衡，年齡在18-34歲之間的年輕員工希望得到學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會。所以在預(yù)算緊張時，怎樣在恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)為他們提供最好的方式？OfficeTeam公司執(zhí)行總監(jiān)Robert Hosking提出一些建議：

多說“yes”。建立這樣一種企業(yè)文化：讓員工都知道，如果他們帶著外面的機(jī)會（一門課程或一個會議）和一單生意來到你的面前--就像Hosking 舉的例子，“這些事我認(rèn)為特別有幫助，下面是原因和給公司帶來的好處，”--你最好批準(zhǔn)它。當(dāng)人們選擇訓(xùn)練自己，他們會感覺自己投入更多。

在專業(yè)協(xié)會上投資。資助員工會費(fèi)可以釋放這樣的信息：你認(rèn)為專業(yè)發(fā)展很重要。在你的辦公室中主辦協(xié)會活動、讓你的員工更容易參加也能起到同樣效果。（這也能向?qū)砜赡転槟愎ぷ鞯娜巳航榻B你的公司--一種低成本的高效招聘工具。）

創(chuàng)建（聰明的）導(dǎo)師計劃。Hosking 說，“你需要的導(dǎo)師計劃只需要適當(dāng)?shù)暮唵谓Y(jié)構(gòu)。”剛開始時，一定要問年輕員工或新員工，他們想要什么，然后在此基礎(chǔ)上選擇導(dǎo)師。Hosking說，“而不是根據(jù)他們他們所想與之調(diào)諧。”Hosking 補(bǔ)充說，一定要建立反饋渠道，如果“進(jìn)展不太順利”，任何一方都可以報告。

這三個步驟會很有幫助。但這是幫助員工學(xué)習(xí)和成長的最重要的和最簡單的方式嗎？Hosking 說：“如果你知道團(tuán)隊里的人想要更多，那就給他們更多。”

貴公司有什么發(fā)展計劃--為什么沒有？

向中國員工授權(quán)并沒有錯，但是，為何員工不能有效利用獲得的授權(quán)，這些高管們?nèi)狈@種現(xiàn)象背后中國文化和歷史的了解。

在西方，向員工授權(quán)是開明管理的最高境界。通常情況下，員工希望能在工作中獨(dú)立自主，并擁有對自己工作的“所有權(quán)”。但在中國，你給員工授權(quán)，結(jié)果卻很可能會事與愿違。

一位畢業(yè)于哈佛MBA的美國高管，曾在一家《財富》500強(qiáng)的美國制造企業(yè)中取得過良好業(yè)績。他在來到中國工作時，以為對中國員工授權(quán)就像對美國員工一樣。因此，在覺察到中國公司某個生產(chǎn)環(huán)節(jié)需要改進(jìn)時，這位高管沒有發(fā)號施令，而是要求中國高管團(tuán)隊提出修改建議。

“我告訴他們，我覺得他們是中國的制造專家，可以出色地完成這項(xiàng)任務(wù)。”這位高管說，“隨后，我詢問他們是否有問題，并隨時可以找我詢問或發(fā)表見解。他們沒提出任何問題，所以，我告訴他們會在兩周后查看改進(jìn)結(jié)果。”

兩周以后，這位高管發(fā)現(xiàn)他們什么都沒干。

“這些員工怎么了？”他問道，“如果我給美國的團(tuán)隊授權(quán)，他們一定會提交預(yù)期成果的。”

對初來乍到的西方高管來說，面對這種現(xiàn)象，這是一種很普遍的反應(yīng)。向中國員工授權(quán)并沒有錯，但是，為何員工不能有效利用獲得的授權(quán)，這些高管們?nèi)狈@種現(xiàn)象背后中國文化和歷史的了解。

首先，中國員工往往害怕犯錯誤，尤其是遇到新領(lǐng)導(dǎo)。他們擔(dān)心達(dá)不到領(lǐng)導(dǎo)的期望值。另外，中國員工更清楚地知道，如果提出顯得無知的問題，很可能會受到嚴(yán)厲地批評。

其次，中國員工也可能認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)在讓員工替他承擔(dān)部分責(zé)任，因?yàn)樗胪祽校虿荒軇偃芜@部分工作。

第三，授權(quán)可能會擾亂社會秩序，也違反了等級清楚、職責(zé)分明的儒家思想，這些觀念從“君君，臣臣，父父，子子”的俗語中就可略窺一二。

因此，被授權(quán)獨(dú)立思考，并可自主行動的中國員工往往不會貿(mào)然行動，而是小心翼翼地靜觀其變，直到揣摩出老板的真實(shí)想法。

在中國，高管要有效授權(quán)，最好的方法就是先讓員工了解，授權(quán)能夠長期提升公司績效。高管還可以借助權(quán)威書刊上關(guān)于授權(quán)的文章，來闡明授權(quán)的意義。不要借助遠(yuǎn)程工具來做這部分工作，而是要高管在團(tuán)隊啟動某個項(xiàng)目的初始階段時現(xiàn)身說法。只有這樣，團(tuán)隊成員才能直觀地了解授權(quán)的真正意思。這種做法也有助于消除團(tuán)隊對老板是否稱職的顧慮。

作為一種管理實(shí)踐，在中國授權(quán)的價值與在世界其他地方是完全一樣的。它能讓員工解放思想，并激發(fā)他們更投入到工作中去。目前，雖然只有少數(shù)中國企業(yè)接受并實(shí)行授權(quán)，但在中國的跨國公司卻普遍地給員工授權(quán)。像康寧中國（Corning China）、拜耳作物科學(xué)（中國）有限公司（Bayer CropScience China）、天津阿爾斯通水電設(shè)備有限公司（Tianjin Alstom Hydro）和西安楊森（Xian-Janssen）等很多跨國公司，通過給員工授權(quán)推動了企業(yè)創(chuàng)新和績效。但是，就像西方的其他最佳實(shí)踐一樣，授權(quán)同樣要因地適宜。中國的高管和員工需要清楚地了解為什么授權(quán)能發(fā)揮作用，他們又能怎樣從中獲益。

最好的考核就是不考核，讓員工能快樂為“自己”工作；企業(yè)把每名員工、部門當(dāng)成一個系統(tǒng)，進(jìn)行系統(tǒng)思考，系統(tǒng)調(diào)整，持續(xù)改善，不斷提高工作品質(zhì)。

我本人以前很喜歡采取各種績效考核方法來提升團(tuán)隊業(yè)績，讀研究生時還以績效考核為研究方向。但是，隨著時間的推移，我逐漸發(fā)現(xiàn)績效考核對企業(yè)長期發(fā)展有很大的危害。歸納如下：

一、績效考核會導(dǎo)致客戶流失，特別是失去老客戶

企業(yè)進(jìn)行績效考核，不外乎給員工或分支機(jī)構(gòu)下達(dá)銷售指標(biāo)。為完成任務(wù)，員工必會采取一些手段鼓勵客戶多進(jìn)貨。多進(jìn)貨的好處是備貨充足，弊端是庫存大轉(zhuǎn)移，庫存從廠家轉(zhuǎn)移給商家。庫存對某些老客戶來說是致命的，庫存問題不解決，經(jīng)銷商再進(jìn)貨的現(xiàn)金流就小，對廠家就會越來越失望，最終退出。老客戶能給公司帶來固定的利潤，一旦退出，公司別想在他們身上再賺一分錢。而且非常影響以后的招商。所以，績效考核對企業(yè)的期發(fā)展是一種飲鴆止渴的做法。

我服務(wù)過的藍(lán)貓公司和好孩子公司都發(fā)生過老客戶因庫存問題積壓退出的事。當(dāng)然，這些老客戶的庫存積壓和我當(dāng)初執(zhí)行或制定績效考核的政策有很大關(guān)系，現(xiàn)在想來，覺得很對不住那些客戶。

二、績效考核引發(fā)公司內(nèi)部競爭

績效考核激發(fā)內(nèi)部競爭，第一名只有一名，大不了再出現(xiàn)一個并列第一。在競爭過程中必會有不正當(dāng)?shù)那闆r出現(xiàn)，必有公司領(lǐng)導(dǎo)不能一碗水端平的情況。當(dāng)考核結(jié)果出來，獲勝者走上領(lǐng)獎臺領(lǐng)取獎杯的時刻就是和落后者產(chǎn)生隔閡和距離的時刻。

考核結(jié)果出來后，名列前茅者必會成為大家的關(guān)注目標(biāo)，他或他們的一舉一動會吸引更多的眼球和品頭論足。績效考核造就優(yōu)秀者的同時也造就了落后者，把公司員工分成幾個陣營，一個團(tuán)隊分成幾個部分。

我曾帶領(lǐng)的團(tuán)隊因?qū)嵭心┪惶蕴撸蠹覍η皫酌摹瓣P(guān)注度”明顯就高，事后大家認(rèn)為我太青睞，甚至是放縱那些業(yè)績優(yōu)秀者。

三、績效考核會導(dǎo)致業(yè)績下降，會使好的更好，差的更差

在團(tuán)隊內(nèi)部，有些個人或部門經(jīng)過努力必然會接近或超過團(tuán)隊考核指標(biāo)；另外一部分個人或部門會因離目標(biāo)太遠(yuǎn)而放棄努力，他們會想，反正也達(dá)不到，就破罐子破摔，或積蓄力量，保留資源等下次評比再說。獲勝者獲得獎勵，會繼續(xù)努力，下次還會拿到獎勵，因?yàn)樗麄冎缊F(tuán)隊的游戲規(guī)則，知道領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)心世界和獲勝技巧。一旦名列前茅者提高的業(yè)績幅度不能超過后面考核者落后的幅度，企業(yè)的業(yè)績便會出現(xiàn)下降，或同期相比下降。

四、績效考核會在團(tuán)隊內(nèi)形成一種作弊風(fēng)氣

有考核的地方就有作弊，重獎之下出勇夫，重獎之下也會出“弊夫”，即作弊者。為了獲獎，一些個人和團(tuán)隊會采取非常手段湊指標(biāo)。考核政策有導(dǎo)向型，大多數(shù)團(tuán)隊成員為了名和利，總會向考核方向去做，有的方法見得人，有的見不得人。比如，某銷售過50億的集團(tuán)每次訂貨會總要對分公司進(jìn)行評比，有的分公司為能拿到第一名，就會以客戶的名義訂貨。獲獎?wù)哂嗀浐螅醋约合磯航o客戶。

績效考核重視可見業(yè)績，難衡量職業(yè)道德的優(yōu)劣，起不到對有能無德的員工的限制，企業(yè)發(fā)展就會出現(xiàn)變端。

五、據(jù)績效考核做出的決策不科學(xué)、不系統(tǒng)

績效考核是懶人管理，管理者照章辦事即可，它本身不能提高企業(yè)管理水平。受績效考核制定者水平和條件所限，績效考核方案必然缺乏公平和科學(xué)性。中國大都企業(yè)的一刀切，就是這種問題的體現(xiàn)，比如大多企業(yè)對西北和華東區(qū)的考核會采取統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，即使考核成長率或完成率，也還有其他因素不能考慮進(jìn)去。績效考核不能窮盡所有條件，即使360度考核，也還有“361”度和“362”度的情況出現(xiàn)。

員工業(yè)績增長有很多偶然原因，及一些不能預(yù)測的因素，比如氣候、運(yùn)費(fèi)、消費(fèi)習(xí)慣、被考核者所處的硬環(huán)境和軟環(huán)境等，有的是共同因素，有的是變異因素。管理者搞混了影響業(yè)績的變異和共同因素，最終就會影響企業(yè)決策。錯誤的考核方案導(dǎo)致錯誤的考核結(jié)果，錯誤的考核結(jié)果導(dǎo)致新的考核方案出臺，長此以往，就會陷入惡性循環(huán)。

那么，績效考核是不是一無是處呢？我也不這樣認(rèn)為。企業(yè)有績效考核總比沒有強(qiáng)，有了就要完善。最好的考核就是不考核，讓員工能快樂為“自己”工作；企業(yè)把每名員工、部門當(dāng)成一個系統(tǒng)，進(jìn)行系統(tǒng)思考，系統(tǒng)調(diào)整，持續(xù)改善，不斷提高工作品質(zhì)。這樣，企業(yè)就會不斷邁上新的臺階！松下幸之助作為世界知名的“經(jīng)營之神”，在經(jīng)營管理方面都有其獨(dú)到之處。其長期總結(jié)的管理員工的21點(diǎn)技巧，具有經(jīng)典的借鑒價值。

領(lǐng)導(dǎo)就是帶領(lǐng)員工走向成功的人。優(yōu)秀的員工不僅僅是靠招聘獲得的，更是卓越的領(lǐng)導(dǎo)一步一個腳印地帶出來的，這些領(lǐng)導(dǎo)就是企業(yè)的代表。

日本電產(chǎn)集團(tuán)的會長永守重信先生在《成為“帶領(lǐng)他人”的人》一書中寫道：“如今是個危機(jī)四伏的時代，‘只有做到這一點(diǎn)才行’——高層領(lǐng)導(dǎo)給部下指明了這樣的方向之后，員工才會時刻有危機(jī)感。”我們不否認(rèn)，有些員工加入企業(yè)之前就具備了很好的背景，受過良好的教育，畢業(yè)于著名大學(xué)，有著令人羨慕的職業(yè)經(jīng)歷，曾在知名企業(yè)業(yè)績不菲。可這樣的員工不經(jīng)過企業(yè)的磨礪，不經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)的點(diǎn)撥，也難以融入企業(yè)，也就不能成為這個企業(yè)的優(yōu)秀員工。

不要幻想員工一上崗就能獨(dú)當(dāng)一面，不要強(qiáng)求剛剛就職的員工就會對你心悅誠服，更不要強(qiáng)求員工熱情洋溢地為企業(yè)奉獻(xiàn)，或者為部門目標(biāo)而奉獻(xiàn)。因?yàn)檫@樣的員工不是自然產(chǎn)生，而是要靠你悉心培養(yǎng)。你希望擁有什么樣的員工，你就應(yīng)該用什么樣的方法，或者心態(tài)去培養(yǎng)他。

你需要調(diào)動自己所有的技能，包括人際技能、管理技能、業(yè)務(wù)技能，去贏得員工的尊重和信任。這些尊重和信任是脫離于你的職位的，它屬于你個人，而不屬于你的職位。

你需要真正地關(guān)心員工，了解他們的期望，并且將關(guān)心他們、愛護(hù)他們變成一種習(xí)慣，為他們的職業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)，甚至能夠想到他們的生活所需。

你需要像師傅一樣，不僅把他當(dāng)成一個能夠完成任務(wù)的人，還要把他當(dāng)成一個擁有成長欲望的徒弟，耐心地教育他，手把手地指導(dǎo)他，毫無保留地將你所知道的告訴他。

你還要像長輩一樣，能夠預(yù)料到他可能會遇到的困難，鼓勵他，幫助他，甚至為他犯的錯誤承擔(dān)責(zé)任。

每個人都有不同的價值觀、見解、態(tài)度、信仰、文化，以及不同的工作習(xí)慣、奮斗目標(biāo)、志向和夢想。由于這些多樣性，所以，如何將這些不同的個體組建成一支高績效的團(tuán)隊，有賴于你充當(dāng)?shù)慕巧憔捅仨氃诠ぷ髦谐洚?dāng)多重角色。

日本著名企業(yè)家松下幸之助總結(jié)自己一生的管理實(shí)踐，提出了管理員工的21點(diǎn)技巧。

（1）讓每個人都了解自己的地位，不要忘記和他們討論他們的工作表現(xiàn)；

（2）給予獎賞，但獎賞要與成就相當(dāng)；

（3）如有某種改變，應(yīng)事先通知，員工如能先接到通知，工作效率一定比較高；

（4）讓員工參與同他們切身利益有關(guān)的計劃和決策；

（5）信任員工，贏得他們的忠誠信任；

（6）實(shí)地接觸員工，了解他們的愛好、習(xí)慣和敏感的事物，對他們的認(rèn)識就是你的資本；

（7）聆聽下屬的建議，他們也有好主意；

（8）如果有人舉止怪異，應(yīng)該追查；

（9）盡可能委婉地讓大家知道你的想法，沒有人喜歡被蒙在鼓里；

（10）解釋“為什么”要做某事，如此員工會把事情做得更好；

（11）萬一你犯了錯誤，立刻承認(rèn)，并且表示歉意，如果你推卸責(zé)任，責(zé)怪旁人，別人一定會瞧不起你；

（12）告知員工他所擔(dān)負(fù)職務(wù)的重要性，讓他們有安全感；

（13）提出建設(shè)性的批評，批評要有理由，并找出批評的方法；

（14）在責(zé)備某人之前，先指出他的優(yōu)點(diǎn)，表示你只是希望能幫助他；

（15）以身作則，樹立好榜樣；

（16）言行一致，不要讓員工弄不清到底應(yīng)該做什么；

（17）把握住每一個機(jī)會，表現(xiàn)你以員工為驕傲，這樣能使他們發(fā)揮最大的潛力；

（18）假如有人發(fā)牢騷，需趕緊找出他們不滿之處；

（19）盡最大可能，安撫不滿的情緒，否則所有的人都會受到波及；

（20）制定長、短期目標(biāo)，以便讓人們據(jù)以衡量自己的進(jìn)步；

（21）支持你的員工，應(yīng)有的權(quán)利與責(zé)任是不可分的。

松下幸之助作為世界知名的“經(jīng)營之神”，在經(jīng)營管理方面都有其獨(dú)到之處。其長期總結(jié)的管理員工的21點(diǎn)技巧，具有經(jīng)典的借鑒價值。

什么會真正讓你的管理層對你興奮不已，并最終讓你得到提拔？

這絕對不是第一次寫到讓員工與眾不同的是什么。但這很可能是第一次有人告訴你，什么會真正讓你的管理層對你興奮不已，并最終讓你得到提拔。不是開玩笑。

你看，你一定要在這里了解現(xiàn)實(shí)。人們會引用深奧荒謬的調(diào)查研究，并把各種流行的，感覺良好的事情從他們的烏托邦中拿出來--無論這得讓你點(diǎn)擊多少下。這非常有利于滿足你的自我和你的嗜好到瘋狂的地步，但這對你的職業(yè)生涯毫無益處。

這是不同的。這不是會在身后對你大加贊賞的無用之辭，老板對你說“哥們，干得不錯”，或者一份廉價晚餐的禮券。這是員工在管理層的眼中使自己表現(xiàn)突出的做法。這是有進(jìn)取心的人如何變成有進(jìn)取心的人。這是你如何得到賞識并在企業(yè)階梯上向上攀登。這是當(dāng)今天的高層管理者像你這個樣子時所做的。

以無所畏懼的態(tài)度對受關(guān)注的項(xiàng)目負(fù)責(zé)。理解這一點(diǎn)。如果一切正常，你要將很多時間浪費(fèi)在沉湎于榮譽(yù)之中，至少在工作時如此。或許你走出去和其他團(tuán)隊成員一起慶祝。另外，你們都在尋找下一次重大挑戰(zhàn)。你渴望更多。而如果失敗了，你不要推卸責(zé)任。你承擔(dān)全部的責(zé)任并從中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。你知道嗎？這正是管理層開始將你看作他們中一員的時候。這很好。

證明天生的領(lǐng)導(dǎo)力。這意味著當(dāng)你負(fù)責(zé)某件事情時，人們自然會追隨你，即使你沒有頭銜或職權(quán)。不要介意你讀到的每個東西；這是天生領(lǐng)導(dǎo)力的真正意義。有各種不同的風(fēng)格存在，但大多可歸結(jié)為一種人們發(fā)現(xiàn)有吸引力的無所畏懼的自信和魅力。這在企業(yè)界就像金子般珍貴。

說，“當(dāng)然，沒問題，會搞定的”，然后去做。具有一種穩(wěn)定的職業(yè)道德并把工作做好是一回事。這在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)世界中肯定是至關(guān)重要的。但一直張開雙臂接受挑戰(zhàn)性的任務(wù)并報以“沒問題，會搞定的”簡單確認(rèn)，那就完全是另一回事了。這越困難，你聽上去就越自信，你就要更加努力工作去將之完成。這是員工需要一兩次晉升的標(biāo)志。

韜光養(yǎng)晦，不感情用事。當(dāng)然，當(dāng)把地毯從你身下一下子抽走的時候，你很難保持平衡。但讓我們面對它吧。現(xiàn)代企業(yè)的天性是不斷變化，重組和裁員。計劃來來往往。公司也是如此。有一天你在沉溺于資源當(dāng)中，第二天你需要三個簽名去買把椅子。這是企業(yè)運(yùn)作的方式。如果你有靈活性，你能夠適應(yīng)，你就會變得不屈不撓，而且你不會感情用事，這很好。

將公司的目標(biāo)看作是你的目標(biāo)。我知道，你們中間深感疲憊的人會說，對公司盲目的忠誠會束縛你，讓你一事無成。嗯，這說得很有道理。畢竟，任何員工都會被炒魷魚或自己走人，而且也應(yīng)該如此。這有關(guān)于理解公司如何運(yùn)轉(zhuǎn)以及如何讓公司或部門的優(yōu)先事項(xiàng)成為你自己的。當(dāng)你開始認(rèn)同管理層--和他們一起生活，吃飯和呼吸--的目標(biāo)時，那么你就開始成為管理層的一員了。是的，這是件好事情。

盡一切可能把工作做好，即使你沒有因此得到報酬。你看，現(xiàn)實(shí)世界中的成功并不完全是一報還一報。首先，你讓自己參與進(jìn)去，承擔(dān)風(fēng)險，做好工作，將事情搞定。然后，你開始伸出雙手說，“給我點(diǎn)報酬吧。”然后，如果你的公司不滿足你的要求，你就汲取教訓(xùn)，將你取得的成績寫在簡歷上，然后動身去一個重視像你這樣的成功人士的更好的地方。

壯大公司或改善盈虧表。是啊，我知道這不大流行，但這并沒有使之不那么關(guān)鍵或真實(shí)。這些天來，所有都和少花錢多辦事有關(guān)。要更有效率，符合成本效益，斗志旺盛，創(chuàng)新，鼓舞人心，迷人，而且不僅如此，還要讓人愉悅。將之看作一種解決問題的挑戰(zhàn)，問題是如何壯大公司或降低費(fèi)用，同時又提高生產(chǎn)率。無論你喜歡與否，所有都和這些有關(guān)。

員工和老板之間的關(guān)系同別的關(guān)系之間有一點(diǎn)很相似：你所得到的在很大程度上反映了你所給予的。

情人節(jié)來了又走，但是談?wù)搯T工關(guān)愛似乎什么時候都是合適的時間。（不，不是那種“五分鐘之后我們在庫房見”的那種事情。）我指的是那些最好的公司所做的事，這些事情會讓員工樂于奉獻(xiàn)，保持忠誠，而且，當(dāng)然，愛那些為自己工作的人。

每個人都知道終生只服務(wù)于一家公司的年代已經(jīng)一去不復(fù)返了。取決于你愿意相信哪個數(shù)字，一個人平均一生大約會換五次到七次工作。所以如果你在經(jīng)營一家公司的話，那么事實(shí)上你無可避免地會失去每一位你擁有的員工（希望不是所有人一起離開）。事實(shí)上，你甚至可能會幫助一些人離開。

這是一個不讓人高興的現(xiàn)實(shí)，因?yàn)殚_明的公司知道員工至少和客戶以及其他的股東一樣重要，了不起的員工很難找到，如果失去這樣的員工，會帶來很多痛苦。盡管如此，這依然是一種現(xiàn)實(shí)。所以，在你不得不接受你的人不會永遠(yuǎn)和你在一起這種可能性的同時，你應(yīng)該永不停止努力，讓你的公司變成難以離開的地方。

擁有最快樂、最有效率的員工，員工離職率最低的那些公司往往在以下六個方面（或者類似的方面）都做得非常好。把你自己的工作環(huán)境和這個列表進(jìn)行對比，看看你的公司是否能夠留住員工：

信任。這是雙向的。你的員工需要信任你，知道他們和你站在一起，并且感到和你在一起很安全。你必須表現(xiàn)的信任他們，無論是在項(xiàng)目、決策、時間還是金錢方面都是如此。讓人痛苦而且具有破壞性的“辦公室政治”完全可以歸結(jié)為是信任不足所造成的問題。

職責(zé)。按照員工的能力給他們賦予職責(zé)，也許可以稍稍多一點(diǎn)職責(zé)。這會讓他們知道他們的工作很有價值，并且給了他們發(fā)光（或者失敗）的機(jī)會。這樣做會幫助你找出那些績效出眾的員工，這種做法減少了僵化，并且讓員工能夠完成更多的工作，對你的企業(yè)很有好處。

文化。我曾經(jīng)寫過很多關(guān)于這個主題的內(nèi)容，但是我仍然無法將其寫得很充分。你的企業(yè)文化——質(zhì)量和真誠程度——是它的心臟和靈魂，是團(tuán)結(jié)員工的膠水，驅(qū)動企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的精神力量。很簡單的是，好的員工不會固守那些擁有糟糕文化的企業(yè)，如果其他各方面條件都均等的話，員工更傾向于在文化好的企業(yè)里工作。這是小企業(yè)總是可以獲得優(yōu)勢的一個領(lǐng)域。

機(jī)會。人們的天性就是不斷向前，不斷上進(jìn)。如果他們知道自己在某家公司里會得到機(jī)會去做更多、而且不同的事情，他們就自然會在這里工作的時間長一些，攀爬企業(yè)內(nèi)的晉升階梯，掙更多的錢。這對于小公司來說是一種挑戰(zhàn)，因?yàn)樾」纠锏暮芏喙ぷ鲘徫皇菦]有晉升空間的。你不太可能從一名經(jīng)理晉升到副總裁，然后再到CFO，但是你應(yīng)該竭盡全力，隨時隨地只要有可能就要為人們尋找并創(chuàng)造機(jī)會。

承認(rèn)。一些人喜歡得到獎勵、獎牌、月度員工停車泊位和其他的物質(zhì)獎勵，這些事情都沒問題。但是真正重要的是持續(xù)的、簡單明了、日常的贊美和承認(rèn)。公開或私下給員工贊美，表揚(yáng)他們工作完成得好。永遠(yuǎn)不要為其他人的工作提供哪怕是隱形的獎勵（通常來說這樣做得不償失）。經(jīng)常說謝謝。如果員工認(rèn)為他們得不到賞識，那么他們就會很快去更新自己的簡歷，在這一點(diǎn)上，很少有事情會產(chǎn)生同樣的效果。

報酬。我把這一項(xiàng)放在最后是因?yàn)殡m然考慮到人們是為了錢工作，可是在這個列表上的所有事情中，坦率說，這是絕大部分小企業(yè)控制力最小的一項(xiàng)。顯然，好的老板必須竭盡所能給好的員工開出好的工資，但是小公司通常在這方面無法和大公司競爭。所以盡管報酬顯然是一個重要問題，可是小企業(yè)有限的資源讓其他的五項(xiàng)變得更加重要。

信任、職責(zé)、文化、機(jī)會和承認(rèn)是任何公司都可以使用的方法和資源，事實(shí)一次又一次地證明，在合理的范圍內(nèi)，員工認(rèn)為薪水高是最有吸引力的機(jī)會。

員工和老板之間的關(guān)系同別的關(guān)系之間有一點(diǎn)很相似：你所得到的在很大程度上反映了你所給予的。

第三篇：國有商業(yè)銀行內(nèi)部激勵機(jī)制的完善（寫寫幫整理）

論我國國有商業(yè)銀行內(nèi)部激勵機(jī)制的完善

王進(jìn)

摘要：本文首先分析了完善我國國有商業(yè)銀行內(nèi)部激勵機(jī)制的必要性；其次討論了激勵機(jī)制的理論基礎(chǔ)；

在分析我國現(xiàn)行的激勵約束機(jī)制存在的問題的基礎(chǔ)上，提出了完善國有商業(yè)銀行內(nèi)部激勵機(jī)制的建議。

關(guān)鍵詞：國有商業(yè)銀行；激勵機(jī)制；問題與建議

一、引言

我國國有商業(yè)銀行在經(jīng)歷20年的漸進(jìn)式改革后，終于完成質(zhì)的改革，建立起適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)體制的現(xiàn)代企業(yè)制度。但隨著我國入世五年保護(hù)期的結(jié)束，金融領(lǐng)域的進(jìn)一步開放，銀行業(yè)的競爭將更加激烈，那些具有較高業(yè)務(wù)水平和豐富工作經(jīng)驗(yàn)的管理、技術(shù)人才，必然會成為各大銀行招聘的主要目標(biāo)。面對外資銀行的強(qiáng)勢攬才和國內(nèi)股份制銀行的高薪招聘，對國有商業(yè)銀行薪酬激勵機(jī)制研究是適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的需要，對國有商業(yè)銀行的薪酬激勵機(jī)制進(jìn)行科學(xué)設(shè)計有利于提升國有商業(yè)銀行的人才競爭力。而國有商業(yè)銀行目前的薪酬激勵機(jī)制相對落后，與我國金融體制改革要求不相適應(yīng)，人才流失嚴(yán)重，隨著我國金融對外開放的不斷擴(kuò)大，要在激烈的競爭中立于不敗之地，必須加強(qiáng)對薪酬激勵機(jī)制的研究，建立并完善適合我國國情的薪酬激勵機(jī)制，其是我國國有銀行發(fā)展的基礎(chǔ)，唯有如此，才能吸引并留住優(yōu)秀金融人才。同時，國有商業(yè)銀行薪酬激勵機(jī)制的研究是國有商業(yè)銀行內(nèi)部經(jīng)營管理的需要。首先，通過建立和完善薪酬激勵機(jī)制可以促進(jìn)內(nèi)部人員的合理配置，調(diào)動員工的積極性和主動性，發(fā)揮人才潛能，提高人才使用效益，促進(jìn)國有商業(yè)銀行經(jīng)濟(jì)效益的提高。其次，國有商業(yè)銀行薪酬激勵機(jī)制的建立和完善能促進(jìn)人事管理的科學(xué)化。因此研究如何運(yùn)用薪酬激勵全體員工，充分調(diào)動其工作積極性和創(chuàng)造性，使其朝著實(shí)現(xiàn)國有商業(yè)銀行經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的方向努力工作，達(dá)到銀行與員工的“雙贏”，具有長遠(yuǎn)和現(xiàn)實(shí)的意義。

近年來，隨著金融改革步伐的加快，股份制商業(yè)銀行的快速發(fā)展，我國銀行業(yè)的競爭日益激烈。在加入WTO之后,外資銀行紛紛瞄準(zhǔn)中國市場,這進(jìn)一步使得我國國有商業(yè)銀行面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。為了迎接挑戰(zhàn),國有商業(yè)銀行做了一些積極的內(nèi)部改革,特別是在人力資源管理方面的改革和完善。但從各銀行內(nèi)部經(jīng)營機(jī)制改革總體上看,尚未取得實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展,尤其是缺乏有效的激勵機(jī)制,整體經(jīng)營活力依然嚴(yán)重不足,制約了國有商業(yè)銀行經(jīng)營效益的提高。激勵約束機(jī)制建設(shè)是商業(yè)銀行改革中的一個重要方面,對商業(yè)銀行的競爭力和經(jīng)營效率的提高起著至關(guān)重要的作用,建立一套行之有效的激勵機(jī)制,就成為一個非常重要而緊迫的問題。

二、激勵機(jī)制的理論基礎(chǔ)——委托—代理理論

激勵機(jī)制源于委托—代理理論，是公司治理結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)涵。經(jīng)濟(jì)學(xué)上認(rèn)為，代理人為委托人工作，而工作的成果同時取決于他的努力和不由主觀意志決定的各種客觀因素，且兩種因素對委托人來說無法完全區(qū)分時，就會產(chǎn)生代理人的“道德風(fēng)險”，這就是“委托—代理問題”，其產(chǎn)生的根源是代理人和委

托人之間信息的不對稱。無論是委托人還是代理人，其目的都是追求約束條件下的自身效用最大化；由于代理人的目標(biāo)函數(shù)與委托人的目標(biāo)函數(shù)不一致，代理人的行為有可能偏離委托人的目標(biāo)函數(shù)，從而損害委托人的利益。為了解決這一問題，委托人一方面需要對代理人進(jìn)行激勵，使代理人采取能使委托人利益最大化的行動；另一方面需要對代理人進(jìn)行約束，以便代理人的行為不偏離委托人所做出的安排。經(jīng)濟(jì)學(xué)經(jīng)過理論分析認(rèn)為任何有效的激勵機(jī)制的設(shè)計都必須遵循兩個原則：首先，代理人參與工作所得的凈收益不低于不工作也能得到的收益，這是參與約束；其次，代理人讓委托人最滿意的努力水平也是給他自己帶來最大凈收益的努力水平，即激勵相容約束。基于這兩個條件，當(dāng)存在不對稱信息時，分成制就是一種很好的激勵機(jī)制，即委托人與代理人之間按一定契約進(jìn)行剩余索取權(quán)分配，將剩余索取權(quán)的分配與經(jīng)營績效掛鉤。委托人對代理人的約束主要來自三個方面：一是制度約束，即通過國家的法律法規(guī)和行業(yè)及企業(yè)的規(guī)章制度對代理人約束；二是契約約束，即通過委托人和代理人簽訂的合同對代理人進(jìn)行約束；三是市場約束，即通過經(jīng)理人市場對高層管理人員進(jìn)行約束，如果高層管理人員業(yè)績平平或有不良記錄，將影響其今后在經(jīng)理人市場上的價值。

隨著現(xiàn)代化公司的建立，所有權(quán)與控制權(quán)日趨分離，所有者通過委托—代理制度來實(shí)施對企業(yè)的經(jīng)營管理。由于所有人和代理人激勵不相容、信息不對稱、責(zé)任不對等和契約不完備，所有者和經(jīng)營者之間的委托代理關(guān)系就會產(chǎn)生代理問題，由此增加的成本便是代理成本。代理成本包括委托人的監(jiān)督支出、代理人的保證支出、由代理人的決策與使委托人福利最大化的決策之間的偏差所產(chǎn)生的剩余損失。為解決所有者和代理人之間的利益沖突，降低代理成本，需制定各項(xiàng)制度來協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部不同成員的關(guān)系，在委托人和代理之間進(jìn)行利益分配及風(fēng)險配置，從而更好地激勵和約束代理人，這就是公司治理。作為公司治理的核心內(nèi)涵，激勵機(jī)制主要研究何降低代理成本。基于委托—代理理論，有效的激勵機(jī)制一般應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)以下四個基本目標(biāo)：第一，使管理者和股東的利益一致起來，讓管理者能夠像股東一樣去思考問題和采取行動；第二，對管理者的獎勵具有足夠大的變化幅度，以鼓勵他們對工作傾注更大的熱情，投入更多的時間，勇于承擔(dān)風(fēng)險，敢于做出決策；第三，降低管理者去職風(fēng)險；第四，使股東成本保持在一個合理的水平之下。在參與約束和激勵相容約束共同影響下，剩余索取權(quán)分享制是最優(yōu)的激勵契約安排。

三、我國現(xiàn)行的激勵約束機(jī)制存在的問題

目前，我國國有商業(yè)銀行建立了一套相對健全的激勵機(jī)制。但是與國內(nèi)股份制商業(yè)銀行相比，其激勵機(jī)制還是比較落后的。具體表現(xiàn)在以下幾個方面。

(一)激勵資源稀缺，形式單一

激勵資源也即拿什么激勵的問題。馬斯洛的需要層次理論表明，針對人的需要實(shí)施相應(yīng)激勵是可能的。但激勵人們努力的方式不應(yīng)是單一的，應(yīng)是多方面的、綜合的，并且還應(yīng)針對人的需求層次來設(shè)計不同的激勵形式。目前西方國家激勵機(jī)制主要包括職務(wù)晉升、薪酬、各種福利和精神激勵，其中以薪酬制度最為復(fù)雜，也最為重要。西方企業(yè)薪酬制度結(jié)構(gòu)，企業(yè)普通員工主要是基薪和津貼或獎金，經(jīng)理人員除此之外還可以享受到經(jīng)理股票期權(quán)、業(yè)績股份和股票增值權(quán)益。基薪和津貼或獎金對銀行

員工和經(jīng)理人員的風(fēng)險影響程度很小，其對經(jīng)理人員的決策影響也比較小，只能起到短期激勵作用。股票期權(quán)、業(yè)績股份和股票增值權(quán)益則把經(jīng)理人員的風(fēng)險收入與其長期努力相聯(lián)系，具有長期激勵效果。目前，我國國有商業(yè)銀行激勵機(jī)制主要包括職務(wù)晉升、薪酬、各種福利以及精神激勵。從大的結(jié)構(gòu)來說和西方企業(yè)差不多，但是卻明顯存在如下問題：一是工資機(jī)制僵化。目前國有商業(yè)銀行的工資總額仍然由財政部來核定，銀行基本上沒有自主權(quán)，影響了激勵機(jī)制作用的發(fā)揮。二是在薪酬結(jié)構(gòu)中，無論是銀行高管還是普通員工，其薪酬都不包括股票期權(quán)、業(yè)績股份和股票增值權(quán)益，基本上沒有長期激勵機(jī)制。

（二）激勵依據(jù)不完善

激勵依據(jù)也即憑什么激勵的問題。這是激勵機(jī)制的核心問題。因?yàn)榭茖W(xué)合理的激勵機(jī)制實(shí)施的效果，在很大程度上取決于激勵依據(jù)的合理與公正程度。如果激勵依據(jù)不完善、不合理、不公正，激勵機(jī)制不僅不能起到激勵作用，反而會引起更大的道德風(fēng)險和逆向選擇。西方國家在職務(wù)晉升、薪酬支付等方面建立了一套非常完善的選拔機(jī)制和指標(biāo)體系。績效考核所涉及的要素主要包括對整體結(jié)果的貢獻(xiàn)、對客戶的效率、個人業(yè)務(wù)和技術(shù)熟練程度、執(zhí)行程度、領(lǐng)導(dǎo)力、對內(nèi)對外關(guān)系、全球效力和社會責(zé)任等。就目前我國國有商業(yè)銀行來說，激勵機(jī)制考核的設(shè)計比較簡單，系統(tǒng)性差，科學(xué)性差，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是指標(biāo)體系比較簡單。二是對不同部門、不同崗位設(shè)定的考核指標(biāo)有時相互矛盾，人為導(dǎo)致了不同部門、不同崗位之間目標(biāo)效用函數(shù)不同，利益趨向不一致，嚴(yán)重影響了銀行效率和效益的提高。三是不同時期過分強(qiáng)調(diào)某些指標(biāo)甚至某一項(xiàng)指標(biāo)，導(dǎo)致銀行經(jīng)營發(fā)展的不均衡。結(jié)果是各分支機(jī)構(gòu)把這一指標(biāo)作為首要任務(wù)，不惜采取弄虛作假甚至明顯損害銀行發(fā)展的各種措施來降低不良資產(chǎn)比率。四是考核指標(biāo)體系的設(shè)計重短期指標(biāo)而忽視長期指標(biāo)，結(jié)果導(dǎo)致銀行經(jīng)營的短期化。五是現(xiàn)有的制度安排使得銀行自身也無法進(jìn)行長遠(yuǎn)規(guī)劃。

（三）激勵機(jī)制的實(shí)施不科學(xué)

激勵機(jī)制的實(shí)施實(shí)際上就是激勵誰、何時激勵以及如何操作的問題，也是激勵機(jī)制如何執(zhí)行的問題。如果執(zhí)行不力、不當(dāng)，再好的激勵資源和考核體系也無法發(fā)揮其作用。在這個問題上，西方商業(yè)銀行的基本做法是把經(jīng)營目標(biāo)分解到每一條業(yè)務(wù)線和每一個經(jīng)營部門以及每一個部門里的不同業(yè)務(wù)團(tuán)隊。每個部門、每條業(yè)務(wù)線、每個分行、每個工作小組占有了多少資源都是一定要核算清楚的。考核是以完善的信息管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)的，每個機(jī)構(gòu)小組和個人在考核期內(nèi)，做了多少業(yè)務(wù)、創(chuàng)造了多少收益、開拓了多少市場、占用了多少資源、花費(fèi)了多少成本，管理信息系統(tǒng)都有明確的界定，避免了銀行成本收益界定不清的情況，這樣銀行就可以根據(jù)考核結(jié)果實(shí)施激勵機(jī)制。

四、完善國有商業(yè)銀行內(nèi)部激勵機(jī)制的建議

（一）構(gòu)建多元化的國有商業(yè)銀行激勵機(jī)制

我國國有商業(yè)銀行應(yīng)構(gòu)建多元化的激勵機(jī)制，以形成科學(xué)、合理、高效的銀行治理結(jié)構(gòu)。多元化的激勵機(jī)制是根據(jù)被激勵對象的需求，從各個層次，采用多種手段、多種形式進(jìn)行多因素的激勵。就國有商業(yè)銀行而言，被激勵的對象就是銀行組織中各種人才，它既包括銀行的高層決策人才和高級管理人才，還包括在銀行實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)作過程中發(fā)揮核心作用的各種專業(yè)管理人才和實(shí)務(wù)操作人才。

（二）嚴(yán)格考核制度以建立公平的激勵環(huán)境

良好的考核力和維護(hù)公平的激勵環(huán)境至關(guān)重要。根據(jù)激勵理論中的公平理論，員工有要求被公平對待的需要，人的工作動機(jī)和積極性不僅受其所得到的絕對報酬的影響，而且也受到相對報酬的影響。這就是說，一個人既關(guān)心自己收入的絕對值，也關(guān)心自己收入的相對值。當(dāng)一個人察覺到自己的投入和所得報酬的比率與別人相同時，就會感到公平，否則就會感到不公平。當(dāng)個人感到不公平的時候，可能會選擇歪曲、改變自己或他人的投入產(chǎn)出，或離開組織。因此，公平能夠激勵人，而不公平就不能夠激勵人。

（三）建立科學(xué)透明的績效評估體系

對經(jīng)營行應(yīng)科學(xué)合理的下達(dá)各項(xiàng)指標(biāo)。一是突出重點(diǎn),給基層行一定的經(jīng)營自主權(quán)。主要是在突出利潤指標(biāo)和存款市場占有

率指標(biāo)的前提下,取消那些非效益性指標(biāo)。二是客觀公正,務(wù)求指標(biāo)合理化。主要是在指標(biāo)核定上,上級行應(yīng)切實(shí)根據(jù)下級行自身經(jīng)營實(shí)際,本著“實(shí)事求是、區(qū)別對待”的原則,在確保各單位經(jīng)過努力能夠完成的前提下,客觀公正地下達(dá)各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo),避免搞“一刀切”。同時指標(biāo)考核要科學(xué)合理,做到規(guī)范化、制度化。

（四）其他激勵措施的完善

在建立有效的薪酬激勵機(jī)制的同時,一方面要致力于拓寬員工晉升渠道,多渠道解決員工的晉升問題,實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯激勵;另一方面完善培訓(xùn)機(jī)制,既要從銀行戰(zhàn)略發(fā)展的角度出發(fā),對培訓(xùn)進(jìn)行長期規(guī)劃,又要提高培訓(xùn)質(zhì)量,加強(qiáng)培訓(xùn)后的考核。培訓(xùn)要與用人機(jī)制有效結(jié)合起來,培訓(xùn)的結(jié)果應(yīng)該直接影響到員工的晉升機(jī)會,要讓培訓(xùn)成為一種有效的激勵因素。銀行和員工之間應(yīng)該建立起充分信任的合作關(guān)系,增強(qiáng)員工對銀行的忠誠度和歸屬感,員工管理中進(jìn)行授權(quán)激勵。給予員工發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性的空間,能給員工帶來極大的激勵作用。

參考文獻(xiàn)：

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（作者單位：湖北省武漢市中國地質(zhì)大學(xué)）

第四篇：國有商業(yè)銀行風(fēng)險

一、國有商業(yè)銀行風(fēng)險主要表現(xiàn)

經(jīng)過二十年的改革，我國逐步確立了社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制，形成了以四大國有商業(yè)銀行為主體的商業(yè)銀行體系。國有商業(yè)銀行改革取得了顯著的成績。但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到真正商業(yè)銀行的要求，其本身還存在不少問題和風(fēng)險隱患。

從幾年來審計機(jī)關(guān)對四大國有商業(yè)銀行審計情況看，商業(yè)銀行面臨的風(fēng)險主要表現(xiàn)在： 一是國有商業(yè)銀行不良資產(chǎn)比例仍然較高，這是我國商業(yè)銀行風(fēng)險的首要特征。四大國有銀行不良貸款在剝離了1.4萬億后，不良貸款比率按五級分類口徑仍較高，已超過20%（發(fā)達(dá)國家平均為2%），風(fēng)險隱患較大。這些不良資產(chǎn)形成原因十分復(fù)雜，而銀行稀釋和消化不良貸款的能力目前還比較弱。當(dāng)前部分行業(yè)投資過熱已成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的突出矛盾，一些銀行對過度投資、重復(fù)建設(shè)盲目貸款，如果不切實(shí)加以解決，可能產(chǎn)生大量的新增不良貸款。減少新增不良資產(chǎn)，加大存量不良資產(chǎn)處置力度，化解銀行風(fēng)險任務(wù)艱巨。

二是資本充足率離巴塞爾協(xié)議規(guī)定（8%）還有一定差距，距國際先進(jìn)銀行（30%）有很大距離，面臨一定的財務(wù)風(fēng)險。

三是國有商業(yè)銀行的盈利能力低，資本利潤率、資產(chǎn)利潤率和人均利潤率仍大大低于國際平均水平。

四是金融違法違規(guī)行為屢禁不止，金融案件時有發(fā)生，有的觸目驚心，而金融企業(yè)的防范機(jī)制和內(nèi)部管理水平卻跟不上。一些銀行急于擴(kuò)張業(yè)務(wù)和搶占市場份額，往往忽略風(fēng)險和成本，不能正確處理業(yè)務(wù)創(chuàng)新與風(fēng)險管理的關(guān)系，致使一些新的金融業(yè)務(wù)往往是金融犯罪分子窺視的焦點(diǎn)。

五是銀行風(fēng)險出現(xiàn)新轉(zhuǎn)化：信貸資金被大量用于財政性支出，財政風(fēng)險向銀行風(fēng)險轉(zhuǎn)化；房地產(chǎn)、城市基礎(chǔ)設(shè)施等貸款周期長、規(guī)模大、增長快，信貸的分散風(fēng)險向集中風(fēng)險轉(zhuǎn)化；有些地方因資金鏈條斷裂而形成房地產(chǎn)貸款巨大風(fēng)險，抵債資產(chǎn)逐年增加，虛假按揭、重復(fù)抵押騙取銀行貸款，信貸的即期風(fēng)險向其他資產(chǎn)的遠(yuǎn)期風(fēng)險轉(zhuǎn)化。商業(yè)銀行存在的問題實(shí)質(zhì)是金融體制和機(jī)制不健全，沒有建立現(xiàn)代金融制度，沒有真正擺脫行政機(jī)構(gòu)色彩，公司治理結(jié)構(gòu)存在嚴(yán)重缺陷，經(jīng)營機(jī)制還沒有根本轉(zhuǎn)換，內(nèi)部控制薄弱，缺乏有效的自我約束機(jī)制。

二、國有商業(yè)銀行風(fēng)險管理存在的差距

風(fēng)險管理作為商業(yè)銀行經(jīng)營管理的重要內(nèi)容和管理行為，是隨著商業(yè)銀行的產(chǎn)生而產(chǎn)生的。目前，全面風(fēng)險管理模式已成為國際化商業(yè)銀行謀求持續(xù)發(fā)展和競爭優(yōu)勢的最重要方式。所謂全面風(fēng)險管理是指對整個機(jī)構(gòu)內(nèi)各個層次的業(yè)務(wù)單位，各個種類風(fēng)險的通盤管理，這種管理要求將信用風(fēng)險、市場風(fēng)險及各種其他風(fēng)險以及包含這些風(fēng)險的各種金融資產(chǎn)進(jìn)行組合，承擔(dān)這些風(fēng)險的各個業(yè)務(wù)單位納入到統(tǒng)一的體系中，對各類風(fēng)險再依據(jù)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行測量并加總，且依據(jù)全部業(yè)務(wù)的相關(guān)性對風(fēng)險進(jìn)行控制和管理。其特征可概括為全球的風(fēng)險管理體系、全面的風(fēng)險管理范圍、全員的風(fēng)險管理文化、全程的風(fēng)險管理過程、全新的風(fēng)險管理方法、全額的風(fēng)險計量等。這種方法不僅是銀行業(yè)務(wù)多元化后，銀行機(jī)構(gòu)本身產(chǎn)生的一種需求，也是當(dāng)今國際監(jiān)管機(jī)構(gòu)對各大機(jī)構(gòu)提出的一種要求。

中國銀行業(yè)與國際先進(jìn)銀行相比，特別是與全面風(fēng)險管理模式相比，在風(fēng)險管理意識、風(fēng)險管理體系、風(fēng)險管理方法等方面還存在一定差距。

（1）由于歷史和體制的因素，公司治理方面的缺陷是制約國有商業(yè)銀行發(fā)展的內(nèi)在障礙。改革開放以前，我國是計劃經(jīng)濟(jì)體制，大財政、小銀行是金融的基本格局，銀行制度則以高

度集中計劃管理和行政約束為主要特征，經(jīng)過多年改革，國有商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)始取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。

（2）國有商業(yè)銀行風(fēng)險管理起步比較晚，觀念陳舊。全面風(fēng)險管理的理念還不到位。

（3）商業(yè)銀行內(nèi)部控制方面還有很多薄弱環(huán)節(jié)，內(nèi)部控制的組織框架還處于初步建設(shè)階段。國有商業(yè)銀行所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離和制衡目前還不夠完善，內(nèi)控的權(quán)威性不足，董事會還沒有真正起到內(nèi)部控制作用，內(nèi)部控制活動實(shí)際上由經(jīng)營層主導(dǎo)，內(nèi)控優(yōu)先的原則在一些業(yè)務(wù)領(lǐng)域沒有充分體現(xiàn)，對內(nèi)部控制的監(jiān)督、評價的及時性和有效性還有待提高。

（4）風(fēng)險管理基礎(chǔ)比較薄弱。風(fēng)險管理人員數(shù)量較少，缺乏精通風(fēng)險管理理論和風(fēng)險計量技術(shù)的專業(yè)人才，商業(yè)銀行風(fēng)險管理體制獨(dú)立性不夠，受外界因素干擾較多，有些地方政府仍以不同方式對銀行經(jīng)營進(jìn)行行政干預(yù)。

（5）商業(yè)銀行風(fēng)險管理方法比較落后。長期以來，我國商業(yè)銀行風(fēng)險管理以定性分析為主，缺乏量化分析，在風(fēng)險識別、度量、監(jiān)測等方面科學(xué)性不夠。與國際先進(jìn)銀行大量運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計模型、金融工程等先進(jìn)方法相比比較落后。

（6）外部監(jiān)督和市場約束的作用還沒有充分發(fā)揮。外部監(jiān)管仍比較薄弱，監(jiān)管方式和手段不適應(yīng)形勢發(fā)展需要。監(jiān)管責(zé)任沒有落實(shí)到高級管理人員和崗位責(zé)任人，許多問題暴露后才發(fā)現(xiàn)。信息披露還不規(guī)范、不完備，對于風(fēng)險信息披露尤其不充分。市場對銀行經(jīng)營管理監(jiān)督約束有待加強(qiáng)。

三、加強(qiáng)商業(yè)銀行風(fēng)險管理，促進(jìn)金融改革

國際經(jīng)驗(yàn)表明，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展較快、銀行貸款大幅度增加情況下，尤其要加強(qiáng)銀行風(fēng)險監(jiān)控。我國近年來經(jīng)濟(jì)發(fā)展較快，外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境較為復(fù)雜，銀行業(yè)發(fā)展還很不成熟，風(fēng)險管理形勢嚴(yán)峻。增強(qiáng)中國銀行業(yè)的抗風(fēng)險能力成為國有商業(yè)銀行改革與發(fā)展的重任之一。筆者認(rèn)為，加強(qiáng)商業(yè)銀行風(fēng)險管理要從加強(qiáng)外部監(jiān)管、完善公司治理結(jié)構(gòu)、加強(qiáng)市場監(jiān)督三方面著手：

1、要實(shí)施嚴(yán)格的外部監(jiān)管和考核。按照加入世貿(mào)組織承諾，到2006年我國金融業(yè)將全面對外開放，國有商業(yè)銀行必須加快改革步伐，切實(shí)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，提高質(zhì)量和效益，盡快按國際金融通則和制度辦事，建設(shè)成為資本充足、內(nèi)控嚴(yán)密、運(yùn)營安全、服務(wù)和效益良好的現(xiàn)代金融企業(yè)。國有商業(yè)銀行在風(fēng)險管理方面還存在很大差距，是我國防范金融風(fēng)險的重點(diǎn)，必須加強(qiáng)外部監(jiān)督。監(jiān)管機(jī)構(gòu)之間以及中央銀行與財政部門之間要進(jìn)一步健全完善協(xié)調(diào)機(jī)制，重點(diǎn)加強(qiáng)對金融企業(yè)法人、公司治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制、和高級管理人員的監(jiān)管和考核。繼續(xù)協(xié)助商業(yè)銀行降低不良貸款，是加強(qiáng)金融監(jiān)管的重要工作，關(guān)鍵是要建立和落實(shí)信貸責(zé)任制，有效控制新增不良貸款。并要防范化解處置不良資產(chǎn)帶來的損失和可能產(chǎn)生的財政風(fēng)險或通貨膨脹。

2、商業(yè)銀行要建立完善的公司治理結(jié)構(gòu)。完善公司治理結(jié)構(gòu)是建立現(xiàn)代金融企業(yè)制度，提高銀行的發(fā)展能力、競爭能力和抗風(fēng)險能力的根本所在。建立公司治理結(jié)構(gòu)當(dāng)前迫切需要做好兩方面工作：（1）構(gòu)建完整獨(dú)立的風(fēng)險管理體系。建立全面風(fēng)險管理模式，是提高商業(yè)銀行風(fēng)險管理水平的關(guān)鍵。一是要培育先進(jìn)的全員的風(fēng)險管理文化；二是建立獨(dú)立而權(quán)威的風(fēng)險管理部門實(shí)現(xiàn)對各機(jī)構(gòu)風(fēng)險統(tǒng)一管理；三是通過科學(xué)的風(fēng)險管理模式，對各類風(fēng)險實(shí)現(xiàn)全面管理；四是通過風(fēng)險識別、衡量、監(jiān)測、控制和轉(zhuǎn)移實(shí)現(xiàn)全過程管理；五是確定風(fēng)險管理職責(zé)在各業(yè)務(wù)部門之間、上下級之間的協(xié)調(diào)聯(lián)動管理。最終實(shí)現(xiàn)以促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展為根本目的的增值型風(fēng)險管理體系的建立。（2）完善內(nèi)控機(jī)制，保障公司治理機(jī)制的運(yùn)行。內(nèi)部控制是防范金融風(fēng)險最主要、最基本的防線，防范金融風(fēng)險必須首先從金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部控制做起。建

立健全科學(xué)的決策體系、有效的自我約束和激勵機(jī)制提高經(jīng)營管理水平，降低不良貸款比例，增加盈利水平，是推進(jìn)商業(yè)銀行股份制改造的基礎(chǔ)。商業(yè)銀行目前要加強(qiáng)內(nèi)部控制組織建設(shè)、加強(qiáng)內(nèi)控管理文化建設(shè)、理順業(yè)務(wù)內(nèi)部控制程序，完善崗位授權(quán)機(jī)制，加強(qiáng)對內(nèi)部控制的監(jiān)督和評價。

3、建立規(guī)范的、嚴(yán)格的信息披露制度，自覺接受市場監(jiān)督。在2001年的新巴塞爾資本框架中，信息披露和市場約束的作用得到了空前的強(qiáng)調(diào)。市場約束與最低資本金約束、外部監(jiān)管共同成為新巴塞爾資本協(xié)議的三大支柱之一。市場約束要求銀行建立信息披露制度，在此過程中，風(fēng)險信息居于關(guān)鍵性地位。銀行業(yè)不僅要披露最為基本的關(guān)于不良資產(chǎn)等方面的信息，還要描述詳細(xì)的控制風(fēng)險的內(nèi)部制度建設(shè)等方面的內(nèi)容。銀行的信息披露涉及銀行經(jīng)營管理的所有方面，因而完善的風(fēng)險信息披露需要從董事會、高級管理層、經(jīng)營管理部門等多個層次的分工合作。國有商業(yè)銀行改造成股份制的商業(yè)銀行成為市場化的主體，必需滿足股東的信息披露要求。就銀行自身來說，引入市場監(jiān)督，同時讓自身的風(fēng)險管理體系贏得廣泛的認(rèn)可，對于銀行自身的經(jīng)營管理具有積極意義。

第五篇：五大國有商業(yè)銀行

五大國有商業(yè)銀行：工商銀行，中國銀行，農(nóng)業(yè)銀行，建設(shè)銀行，交通銀行。四家銀行成為合資銀行是因?yàn)橥赓Y在這些銀行中的股權(quán)比重已經(jīng)接近25%的上限：工商銀行，建設(shè)銀行，交通銀行，中國銀行。

中國的四大國有銀行簡介

中國銀行簡介

中國銀行成立于1912年2月，是中國歷史最為悠久的銀行，也是中國國際化機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)分布最廣、國際金融業(yè)務(wù)最具優(yōu)勢的銀行。中國銀行是中國第一家在亞、歐、澳、非、南美、北美六大洲均設(shè)有機(jī)構(gòu)的銀行。目前中國銀行擁有13089個國內(nèi)機(jī)構(gòu)和560個海外機(jī)構(gòu)，建立起了全球布局的金融服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。在香港和澳門，中國銀行還是當(dāng)?shù)氐陌l(fā)鈔行。中國銀行被英國《銀行家》雜志評選為資本實(shí)力最雄厚的國際大銀行之一；連續(xù)12年被美國《財富》雜志評選為世界500強(qiáng)大企業(yè)；被《歐洲貨幣》評選為“中國最佳國內(nèi)銀行、中國最佳并購機(jī)構(gòu)、中國最佳銀行”；被亞洲《資產(chǎn)》雜志評為“中國國內(nèi)最佳銀行”。截止2001年底，中國銀行資產(chǎn)總額已達(dá)31680.11億元人民幣，凈資產(chǎn)達(dá)1634.62億元人民幣水平，全行境內(nèi)外機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)帳面利潤108.05億元人民幣，盈利能力和水平一直居國內(nèi)同業(yè)之首。中國銀行是中國國際金融業(yè)務(wù)最具優(yōu)勢的銀行。在國際貿(mào)易融資、國際貿(mào)易結(jié)算、外匯資金業(yè)務(wù)、國際信用卡等方面具有雄厚的實(shí)力，其業(yè)務(wù)量在國內(nèi)均居第一。為適應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)金融發(fā)展和技術(shù)變革加快的步伐，積極面對更為激烈的競爭形勢，中國銀行制定了全力推進(jìn)良好公司治理機(jī)制建設(shè)的發(fā)展目標(biāo)：通過充分發(fā)揮比較競爭優(yōu)勢，構(gòu)建科學(xué)的決策系統(tǒng)，實(shí)施審慎的會計原則，建立有效的激勵約束機(jī)智，建立適應(yīng)市場機(jī)制的人力資源開發(fā)管理體制，建立符合良好公司治理機(jī)制要求的董事會六個方面的建設(shè)，用3-5年的時間，將中國銀行發(fā)展為功能齊全、布局合理、有獨(dú)到比較競爭優(yōu)勢的國家大銀行；經(jīng)過更長一點(diǎn)時間的以資本為紐帶的重組并購，躋身國際一流大銀行之列。

中國建設(shè)銀行簡介

中國建設(shè)銀行是一家以中長期信貸業(yè)務(wù)為特色的國有商業(yè)銀行，總部設(shè)在北京，在中國境內(nèi)及各主要國際金融中心開展業(yè)務(wù)。2001年7月，建設(shè)銀行在《銀行家》雜志全球1000家大銀行排名中位居第29位。中國建設(shè)銀行成立于1954年10月1日。建設(shè)銀行成立的基本背景是，隨著中華人民共和國開始執(zhí)行發(fā)展國民經(jīng)濟(jì)的第一個五年計劃，以建設(shè)156項(xiàng)重點(diǎn)工程為中心的大規(guī)模經(jīng)濟(jì)建設(shè)在全國陸續(xù)展開，為管理好巨額建設(shè)資金，建設(shè)銀行應(yīng)運(yùn)而生，開始了艱苦而光榮的歷程。從1954到1978年的二十多年間，建設(shè)銀行主要承擔(dān)了集中辦理國家基本建設(shè)預(yù)算撥款和企業(yè)自籌資金撥付，監(jiān)督資金合理使用，對施工企業(yè)發(fā)放短期貸款，辦理基本業(yè)務(wù)結(jié)算業(yè)務(wù)的職責(zé)。建設(shè)銀行的服務(wù)追隨著共和國建設(shè)的腳步，遍及祖國的每一片建設(shè)熱土，為提高國家投資效益，支持國家財政平衡，為中國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展做出了卓越貢獻(xiàn)。從70年代末、80年代初開始，建設(shè)銀行在承繼原有職能的同時，不斷拓展銀行職能，先后開辦了信貸資金貸款、居民儲蓄存款、外匯業(yè)務(wù)、信用卡業(yè)務(wù)，以及政策性房改金融和個人住房抵押貸款等多種業(yè)務(wù)。經(jīng)過十多年的改革發(fā)展，建設(shè)銀行各項(xiàng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展，信貸資產(chǎn)和負(fù)債取得了數(shù)以十倍的增長，從單一管理財政資金、辦理基建撥款監(jiān)督的銀行，發(fā)展成為既管財政投資，又經(jīng)營信貸業(yè)務(wù)，既辦理固定資產(chǎn)投資信貸，又發(fā)放配套流動資金貸款，既辦理國內(nèi)金融業(yè)務(wù)，又辦理國際金融業(yè)務(wù)，以辦理中長期信用為主的國家專業(yè)銀行。

1994年是建設(shè)銀行重要的轉(zhuǎn)折發(fā)展的一年。按照政府對投資體制和金融體制改革的求，建設(shè)銀行將長期承擔(dān)代理財政職能和政策性貸款職能分別移交財政部和新成立的國家開發(fā)銀行，開始按照商業(yè)銀行的要求，對經(jīng)營管理體制進(jìn)行全面改革。1994年末，建設(shè)銀行先后對資金管理體制、信貸管理體制、財務(wù)管理體制和會計核算體制進(jìn)行或正在進(jìn)行一系列重大改革，總行和一級分行集中調(diào)度、統(tǒng)一調(diào)度和經(jīng)營資金的能力增強(qiáng)，財務(wù)會計制度進(jìn)一步向國際準(zhǔn)則靠近。同時建設(shè)銀行還對客戶經(jīng)營戰(zhàn)略和區(qū)域經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行重新定位。建設(shè)銀行因此取得了更快的發(fā)展和更好的經(jīng)營效益。建設(shè)銀行步入了改革發(fā)展的新階段。從1996年3月起，建設(shè)銀行啟用現(xiàn)名，并同時導(dǎo)入企業(yè)識別系統(tǒng)，幾乎在一夜之間，全行數(shù)萬個辦事機(jī)構(gòu)和營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)都開始使用了新的形象識別標(biāo)志。這湛藍(lán)的行徽、黑色立體的行名，透露出這家改革中的商業(yè)銀行穩(wěn)健經(jīng)營，兼收并蓄，不斷發(fā)展的經(jīng)營風(fēng)格；表達(dá)著一個不變的理念，那就是：根植中華大地，建設(shè)現(xiàn)代生活。從1994年起，建設(shè)銀行對遍布全國的分支機(jī)構(gòu)和儲蓄網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行了調(diào)整，在撤并部分縣支行的同時，增加了在全國中心城市的網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置數(shù)量，與相應(yīng)信貸政策的調(diào)整相配合，進(jìn)一步加強(qiáng)了在中心城市的經(jīng)營力度。中國建設(shè)銀行非常重視海外業(yè)務(wù)的發(fā)展。目前，建設(shè)銀行已在海外設(shè)有香港、法蘭克福、新加坡三個分行和四個代表處。建設(shè)銀行已與世界上600家銀行建立了代理行關(guān)系,其業(yè)務(wù)往來遍及五大洲的近80個國家。通過發(fā)行債券，組織銀行貸款等方式在國際金融市場籌集資金，是建設(shè)銀行的一項(xiàng)優(yōu)勢業(yè)務(wù)，并以成為國際金融資本與中國經(jīng)濟(jì)建設(shè)結(jié)合的重要橋梁。建設(shè)銀行在香港地區(qū)的業(yè)務(wù)，在香港回歸前已初具規(guī)模。香港回歸后，其業(yè)務(wù)更獲快速發(fā)展。目前，建設(shè)銀行在香港已參股多家銀行和金融公司，并已成為建新銀行的最大股權(quán)持有者。

中國工商銀行簡介

中國工商銀行，是辦理城鎮(zhèn)工商信貸和儲蓄業(yè)務(wù)的國家專業(yè)銀行，于1984年1月1日成立。

中國工商銀行的基本任務(wù)是貫徹執(zhí)行國家的政策法令，按照國家的金融方針、政策、法規(guī)通過各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動，支持發(fā)展工業(yè)生產(chǎn)，擴(kuò)大商品流通，促進(jìn)第三產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，推進(jìn)科學(xué)技術(shù)進(jìn)步和企業(yè)技術(shù)改造，發(fā)揮金融事業(yè)在經(jīng)濟(jì)建設(shè)中的資金調(diào)節(jié)作用，為實(shí)現(xiàn)社會主義四個現(xiàn)代化服務(wù)。

中國工商銀行的業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍主要是：

(1)辦理城鎮(zhèn)儲蓄存款，吸收工商企業(yè)存款，發(fā)行金融債券；(2)辦理國營工商企業(yè)、城鎮(zhèn)集體企業(yè)和個體工商企業(yè)的流動資金貸款；(3)管理工商企業(yè)和有關(guān)企業(yè)主管部門的各種專用基金，辦理技術(shù)改造貸款和一部分基本建設(shè)貸款；(4)開展委托、代理、租賃、咨詢等業(yè)務(wù)；(5)辦理現(xiàn)金和轉(zhuǎn)帳結(jié)算；(6)在經(jīng)濟(jì)特區(qū)和部分開放城市辦理外匯業(yè)務(wù)。

中國工商銀行設(shè)有董事會，總行在北京，它的分支機(jī)構(gòu)有兩萬多個，遍布全國各個城鎮(zhèn)。在各省、自治區(qū)和直轄市設(shè)有29個分行，在專區(qū)和市設(shè)中心支行155 個、市(分)支行147個，在縣(市)有支行2032個，在市、縣城郊有辦事處930個、分理處2654個、儲蓄所13141個、集鎮(zhèn)辦事處2201個。中國工商銀行的職工人數(shù)達(dá)40多萬人。

中國工商銀行成立以來資金實(shí)力迅速擴(kuò)大，截至1985年底，各項(xiàng)存款余額達(dá)到1939億元，其中企業(yè)存款880億元，占全部存款的45.4%，儲蓄存款896億元，占全部存款的46.2%。各項(xiàng)貸款余額達(dá)到3008億元，信貸資金的自給能力為65%。目前，在中國工商銀行開戶的工商企業(yè)單位有200多萬戶，個人儲蓄戶有22000多萬戶。中國工商銀行辦理的貸款業(yè)務(wù)分流動資金貸款和固定資金貸款兩大類。流動資金貸款包括國營工業(yè)企業(yè)貸款、集體工業(yè)貸款、國營商業(yè)貸款、集體商業(yè)貸款。個體工商業(yè)貸款等。固定資產(chǎn)貸款包括技術(shù)改造貸款和用于開發(fā)性的基本建設(shè)貸款。截至1985年底，流動資金貸款余額為2648億元，占貸款總余額的88%，固定資產(chǎn)貸款356億元，占貸款總余額的11.8%。中國工商銀行的信托業(yè)務(wù)經(jīng)過清理和整頓，已有改進(jìn)提高，更趨健康合理。利用信托靈活、多樣、適應(yīng)性強(qiáng)等特點(diǎn)，籌集與融通資金，支持生產(chǎn)，溝通購銷，促進(jìn)了技術(shù)進(jìn)步和橫向經(jīng)濟(jì)聯(lián)系，為社會提供了多種信用服務(wù)。如以租賃的方式向企業(yè)提供先進(jìn)技術(shù)設(shè)備，以委托貸款方式對重點(diǎn)改造項(xiàng)目發(fā)放貸款或投資，以及以經(jīng)濟(jì)協(xié)作貸款的方式溝通企業(yè)間橫向聯(lián)系等。到1985年底，具有信托特點(diǎn)的委托、租賃、代理等業(yè)務(wù)占信托業(yè)務(wù)總量的比重，由1984年的36%上升到56%。中國工商銀行的經(jīng)濟(jì)信息工作，到1985年末已在全國建立起一級信息網(wǎng)9個、二級信息網(wǎng)23個、三級信息網(wǎng)176個、地區(qū)綜合信息網(wǎng)172個。信息網(wǎng)使現(xiàn)代化的處理手段與傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)處理方法相結(jié)合，加速了信息的傳遞和反饋，提高了信息工作質(zhì)量和效率。同時，根據(jù)城市經(jīng)濟(jì)體制改革中出現(xiàn)的新情況、新問題，組織力量深入實(shí)際開展專題調(diào)研，通過交流和推廣調(diào)研成果，對加強(qiáng)宏觀控制，搞活微觀經(jīng)濟(jì)起到了積極作用。

中國農(nóng)業(yè)銀行簡介

中國農(nóng)業(yè)銀行是四大國有獨(dú)資商業(yè)銀行之一，是中國金融體系的重要組成部分,總行設(shè)在北京。在國內(nèi)，中國農(nóng)業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)遍布城鄉(xiāng)，資金實(shí)力雄厚，服務(wù)功能齊全，不僅為廣大的百姓和客戶所信賴，而且與他們一道取得了長足的共同進(jìn)步,已成為中國最大的銀行之一。在海外，農(nóng)業(yè)銀行同樣通過自己的努力贏得了良好的信譽(yù)，被《財富》評為世界500強(qiáng)企業(yè)之一。截止2000年末，中國農(nóng)業(yè)銀行擁有分支機(jī)構(gòu)5萬多個，其中：一級分行32個，直屬分行5個，總行營業(yè)部1個，培訓(xùn)學(xué)院3個；二級分行301個；支行級機(jī)構(gòu)3280個，其中縣（市）支行1687個。國內(nèi)辦理外匯業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)931家，與世界49個國家和地區(qū)的328家銀行總行建立了代理行關(guān)系，并在新加坡、香港設(shè)立了分行，在倫敦、東京、紐約等地設(shè)立了代辦處。全行員工總數(shù)50多萬人。按照國際通行的審計標(biāo)準(zhǔn)，2000年末，中國農(nóng)業(yè)銀行各項(xiàng)資產(chǎn)總額2萬多億元，各項(xiàng)存款余額18162億元,各項(xiàng)貸款余額14783億元。

電子化建設(shè)也取得了長足進(jìn)展。全行計算機(jī)網(wǎng)點(diǎn)達(dá)4.5萬多個，聯(lián)機(jī)網(wǎng)點(diǎn)達(dá)3.5萬余個，各項(xiàng)業(yè)務(wù)計算機(jī)處理覆蓋率達(dá)93％，金額達(dá)98％。銀行卡（金穗卡）發(fā)卡量達(dá)3362萬張。電子化手段進(jìn)一步提高，市場競爭力進(jìn)一步增強(qiáng)。

交通銀行簡介

交通銀行（BANK OF COMMUNICATIONS,簡稱BCM）是中國2010年上海世博會全球合作伙伴。

中華民國成立后，交通銀行受中央銀行委托，與中國銀行共同承擔(dān)國庫收支與發(fā)行兌換國幣業(yè)務(wù)。1928年，國民政府立法院通過《交通銀行條例》，交通銀行成為扶助農(nóng)礦工商的專責(zé)銀行。

交通銀行成立之初，總行設(shè)在北京。1919年，第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束以后，交通銀行上海分行接管了位于上海公共租界外灘14號的德華銀行的文藝復(fù)興風(fēng)格的4層大樓。1928年，隨著全國政治中心從北京轉(zhuǎn)移到南京，交通銀行也將總行遷到上海外灘14號。1937年，抗日戰(zhàn)爭爆發(fā)，交通銀行將總行遷到重慶。

戰(zhàn)爭結(jié)束以后，1946年－1947年，上海總行重建為藝術(shù)裝飾主義風(fēng)格的6層大樓。

交通銀行總行于1951年遷回北京，上海外灘14號行址由上海市總工會進(jìn)駐至今。1958年除香港分行仍繼續(xù)營業(yè)外，交通銀行國內(nèi)業(yè)務(wù)分別并入當(dāng)?shù)刂袊嗣胥y行和在交通銀行基礎(chǔ)上組建起來的中國人民建設(shè)銀行（現(xiàn)稱中國建設(shè)銀行(港交所0939)）。為適應(yīng)中國經(jīng)濟(jì)體制改革和發(fā)展，1986年7月24日，作為金融改革的試點(diǎn)，國務(wù)院批準(zhǔn)重新組建交通銀行。1987年4月1日，重新組建后的交通銀行正式對外營業(yè)，成為中國第一家全國性的國有股份制商業(yè)銀行，總行設(shè)在上海江西中路200號（原金城銀行大樓）；現(xiàn)時，交通銀行總行已遷往上海浦東的銀城中路188號。2004年，香港上海匯豐銀行投資了近17億美元，收購了交通銀行19.9%股權(quán)。2005年6月23日，在香港聯(lián)合交易所上市，股票代碼港交所03328發(fā)行價為2.5港元。2007年4月25日，在上海證券交易所發(fā)行，發(fā)行價7.90元人民幣，股票代碼601328。2007年5月15日上市。2008年，交通銀行迎來了百年華誕。“百年之交·相融相通”，又一次站在新世紀(jì)潮頭的交通銀行，將繼續(xù)前進(jìn)！創(chuàng)辦一流公眾持股銀行，打造最佳財富管理銀行，開創(chuàng)綜合經(jīng)營新格局，鍛造民族金融國際品牌，躋身全球經(jīng)濟(jì)舞臺最前方！

交通銀行自重新組建以來，就身肩雙重歷史使命，它既是百年民族金融品牌的繼承者，又是中國金融體制改革的先行者。交通銀行在中國金融業(yè)的改革發(fā)展中實(shí)現(xiàn)了六個“第一”，即第一家資本來源和產(chǎn)權(quán)形式實(shí)行股份制；第一家按市場原則和成本-效益原則設(shè)置機(jī)構(gòu)；第一家打破金融行業(yè)業(yè)務(wù)范圍壟斷，將競爭機(jī)制引入金融領(lǐng)域；第一家引進(jìn)資產(chǎn)負(fù)債比例管理，并以此規(guī)范業(yè)務(wù)運(yùn)作，防范經(jīng)營風(fēng)險；第一家建立雙向選擇的新型銀企關(guān)系；第一家可以從事銀行、保險、證券業(yè)務(wù)的綜合性商業(yè)銀行。交通銀行改革發(fā)展的實(shí)踐，為中國股份制商業(yè)銀行的發(fā)展開辟了道路，對金融改革起到了催化、推動和示范作用。

2010年，榮獲《巴菲特雜志》評選“中國25家最受尊敬上市公司”與“中國25家最具投資價值上市公司”大獎，分列第14位、12位。

該金融品牌在世界品牌價值實(shí)驗(yàn)室（World Brand Value Lab）編制的2010《中國品牌500強(qiáng)》排行榜中排名第20位，品牌價值697.23億元。