第一篇：論國有商業銀行改革

從理論上說，金融機構的設置原則是當地經濟活動的集中程度和發育水平提出的要求，但我國國有商業銀行同行政區的設置卻是一致的，即有一級政府，相應設置一級金融機構，這種設置首先使國有商業銀行不可避免地受政府行政和經濟雙重職能的影響，在以經濟建設為中心的我國，評價政府尤其是中央政府評價地方政府的主要指標仍然是經濟發展問題，這就使地方政府的經濟擴張沖動尤為突出，國有企業往往是地方政府的主要財政收入來源，而商業銀行的利益在于自身盈利的最大化，其盈虧與地方政府無關，當兩者在追求自身利益的過程中出現沖突時，地方政府維護自身的利益就成為當然。

其次，使國有商業銀行分支機構不得不對西部地區不多的業務量進行無序競爭，在喪失規模經濟效益的同時，也喪失了區域經濟效益，在競爭的壓力下，各金融機構展開儲蓄大戰，不但增加了營業成本，而且有限資金在各金融機構的分散經營下，難以發揮應有的規模效益。

再次，在總行制訂的政策面向全國的情況下使各級分行在適應當地經濟狀況開展業務時處于兩難境地，如果嚴格按照總行的政策，許多新的業務將難以開展，在目前金融業競爭日趨激烈的情況下將直接威脅其生存；如果不按總行的政策，通過各種變通的方式進行操作，又與加強內控，防范風險的原則相違背。應該說，在我國改革開放前高度集中的計劃體制下，這種機構設置有其必然性，也對當時的經濟發展起到了不可估量的作用，但隨著市場經濟體制改革的推進，這種制度設計與新體制的不相適應逐步顯現出來，在這種情況下，進一步的改革就在所難免。

機構體制改革的必要性

一般來說，國有商業銀行按經濟區劃設置分支機構應包括兩方面的含義，一是指國有商業銀行的一級直屬分行按經濟區劃設置，二是指國有商業銀行的二級分行也應按經濟區劃設置。這種按經濟區劃設置分支機構的必要性主要表現在：

(1)有利于銀行支持當地經濟的發展，緩解區域發展的不平衡。改革開放以來，伴隨著整體經濟的高速增長，地區間的經濟差距有增大的趨勢，而增大的區域不平衡又成為制約整體經濟發展的瓶頸，一般來說，一定的經濟水平要求一定的金融水平與之相適應，并要求一定的金融政策與之相匹配，按經濟區劃設置分支機構可以使經濟區劃行根據本地經濟發展的實際情況制訂針對性的措施，以更好地促進當地經濟的發展，縮小地區間的差距，為我國經濟的持續發展創造條件。

(2)有利于國有商業銀行的減員增效。目前，國有商業銀行龐大的職員隊伍不但增加了成本支出，而且降低了勞動生產率，并容易產生各種攀比、扯皮現象，國有商業銀行的減員增效勢在必行。但按行政區劃設置分支機構使各國有商業銀行的分支機構遍及全國，在保持如此眾多分支機構的情況下的大量減員是很難實現的，一條重要的渠道就是精簡分支機構，對業務量達不到一定要求的分支機構進行撤并，機構的撤并必然伴隨著人員的精簡。

(3)有利于國有商業銀行經營效益的提高。按經濟區劃設置分支機構可以使各經濟區劃行制訂適合本地區經濟發展的政策措施，尋找并發展本地區的效益增長點。另外，對歸入撤并行列的二級分行，其撤并所導致的收益的減少一般小于其成本的減少，這將直接提高國有商業銀行的經營效率。

(4)有利于國有商業銀行加強對信貸風險的防范。不同的經濟發展水平需要不同的金融政策，不同的金融政策具有不同的金融風險，需要不同的防范風險的措施，按經濟區劃設置分支機構可以使經濟區劃行采取適合本行業務特點的防范風險措施，以最大限度地防范風險。

(5)有利于國有商業銀行商業化改革的推進。按經濟區劃設置分支機構可以在很大程度上避免地方政府對銀行的干涉，有利于國有商業銀行按自主經營的經濟主體地位進行改革。

(6)有利于國有商業銀行與中國人民銀行的配合。作為國有商業銀行的監管機構，中國人民銀行目前已經完成了機構改革，實現了按經濟區劃設置機構的目標，國有商業銀行的相應改革有利于人民銀行作為中央銀行職能的行使。

應注意的問題

按經濟區劃設置分支機構對國有商業銀行來說是一種制度設計，這種制度設計的實施效果在很大程度上要取決于國有商業銀行與此相配套的改革措施，具體來說，(1)改變“一刀切”式的管理方式，賦予各經濟區劃分行更大的制訂政策的權限，以根據當地經濟發展對金融的需求，創新金融業務，總行制訂的應是具有全局性、戰略性的政策。

(2)總行上收某些大型或特大型、跨省或跨國集團公司的貸款審查審批權，同時下放中小企業的審批權限。總行和分行的業務定位為：總行主要負責批發業務，分行主要負責零售業務(主要指對一些中小企業的貸款和金融服務)。

(3)以貸款質量和盈利能力作為區劃分行的主要考核指標，以此約束區劃分行在制定本區劃政策時有可能增加的風險。

(4)總行政策的制定和操作手段的實施要從制度設計上保證各地區有平等的參與權和表達權，以體現不同區劃的利益，總行的某些政策應允許各區劃分行有決定是否執行的權利。

(5)制訂差別性的區劃政策，體現不同區劃經濟發展的差異性，如何降低經濟不發達地區向總行的貸款利率，提高經濟不發達地區向經濟發達地區的資金拆借利率，降低同等級企業在不發達地區的貸款浮動幅度等。

按經濟區劃設置分支機構是一項涉及面相當廣泛的改革，在操作過程中應該注意以下問題：

1、一級分行的設置。四大國有商業銀行各有自己的特點，在一級分行的設置方面應根據各行的特點，由各行自主決定，其設置地點可以和人民銀行一致，也可以不一致，基本原則是應將金融業務基本趨同的地區劃為一個區劃行，以利于業務的管理。

2、二級分行的設置。四大國有商業銀行應根據二級分行所在地經濟發展的情況和該行二級分行在當地金融業務中所占的份額來確定是否設置二級分行，現在撤并的地區也可以根據以后的實際需要重新設置，基本原則應遵循邊際收益大于邊際成本規律，即設置二級分行所帶來的收益應大于設置后所增加的成本。

3、二級分行撤并后部分地區金融業務空白的彌補。按經濟區劃設置分支機構后，四家國有商業銀行可能要從某些地區全部撤并，從而形成了這些地區金融業務的空白，其彌補方式可考慮將原國有商業銀行的分支機構改組為地方性中小金融機構，這一方面使國有商業銀行收縮了戰線，發揮其優勢，集中精力從事大中城市金融業務的開拓，另一方面也通過這些中小金融機構支持當地公有或非公用中小企業的發展，同時還可以充分利用原分支機構的設施、設備和人員，減輕精簡人員的就業壓力。地方性中小金融機構必須采取股份制，建立嚴格的利益約束機制，必須接受人民銀行的監管，嚴格控制金融風險。

4、二級分行撤并后原資產負債的處理。原則上講，各國有商業銀行二級分行在撤并后，應將其資產和負債全部交給地方性中小金融機構，但考慮到被撤并的分支機構一般資產質量較差，而且相當不良資產都是由于歷史性原因產生的，中小金融機構抗風險的能力不強等原因，國有商業銀行應在撤并時承擔呆滯呆賬或可疑類以下貸款，以利于中小金融機構的發展，對承擔的不良

貸款，可以通過以后年度的盈利核銷，國家也應該給予一定額度，由金融資產管理公司來處理一部分。

第二篇：國有商業銀行股份制改革

國有商業銀行股份制改革的方式及步驟第一，設立國有銀行控股公司，可以隔斷商業銀行與政府的直接聯系，從而避免政府對商業銀行的直接干預；二是該機構專門對國有銀行行使所有權，明確國有資產出資入資資格、明晰國有產權關系。第二，分別將四家國有商業銀行改革成銀行集團公司。一是由于我國國有銀行不良資產比例偏高。二是我國國有商業銀行在長期的發展中承擔了許多社會責任，將來成立的商業銀行股份有限公司的資產負債結構就會很差。

第三，清產核資，繼續剝離不良資產。對國有企業進行股份制改革，需要清產核資，對國有商業銀行進行股份制改造，則不僅需要清產核資，還要繼續剝離不良資產。

第四，公開招募法人股。我國國有商業銀行應建立以法人持股或法人相互持股為主體、以分散的個人和機構投資者等為補充的多元化股權結構，這也符合目前我國證券市場發育的實際。

縱觀商業銀行的發展歷史和現實，股份制依然是今后一段時間內的第一選擇，與發達國家銀行業的自然演變的發展過程不同，我們必須按照現代企業制度的要求，繼續實行規范的公司制改革，實行法人治理結構，為股份制的改革營造各種條件，開商業銀行之通途

第三篇：論國有商業銀行的內部控制

摘要隨著國際金融市場和金融衍生品的不斷發展,國有商業銀行的經營風險與銀行內部控制問題日益突出。從內部控制的內涵出發,深入分析國有商業銀行所面臨內部控制的現狀與建立完善的內部控制系統的重要性,并初步勾畫國有商業銀行內部控制系統建立的總體思路。

關鍵字內部控制管理者缺位風險控制

銀行作為保證國家金融穩定的基石,各國的金融管理部門對其的監控一直沒有放松。但近20年來,隨著經濟全球化不斷加深,國際金融市場迅猛發展,金融衍生產品也隨之不斷涌現,全球金融市場正經歷著前所未有的沖擊。各國商業銀行在國際化、創新化的過程中,風險危機逐漸顯現,內部管理問題日益突出。其典型代表就是,1994年英國“百年老店”巴林銀行倒閉,1995年日本大和銀行巨額虧損丑聞,1997年亞洲金融風暴與2002年中國銀行紐約分行違規貸款案。以上危機既涉及發達國家,也涉及發展中過家;既涉及經濟制度完善的國家,也涉及經濟轉型的國家,形成這些惡性事件的誘因眾多,但涉案銀行缺乏完善內部控制制度卻是共同點。

1內部控制制度的概述

內部控制是指企業為保證其既定目標的實現,在其內部對業務流程、財務會計、員工行為操守所采取的有別于企業日常管理的控制程序。通過在單位內部設置嚴格的約束和制度,以防止員工舞弊行為的發生。其最初起源于西方審計學中的“內部牽制”,它是指每項經濟活動必須由兩個或兩個以上員工負責,從而形成相互約束、相互監管的財務制度,并主要運用于企業財務會計方面,如財會制度中的交叉核對、資產雙重控制和雙人簽字等。但隨著經濟迅猛發展,內部牽制制度逐漸滲透到企業各部門,發展成為現金內部控制制度。對商業銀行而言,內部監控體系建立取決于銀行的經營規模、業務范圍、體制結構等諸多因素,彼此之間有一定差距,監控的重點亦有所不同。因此,2002年9月中國人民銀行頒布《商業銀行內部控制指引》,作為商業銀行制定內部監控體系的綱要。2國有商業銀行內部控制現狀

國有商業銀行建立在計劃經濟時代,實行分業經營制度,長期承受著政府和國有企業對其正常經濟業務的干預。在計劃經濟體制下,國有銀行實行“總量控制,規模管理”辦法,導致其發放貸款“重量不重質”。此外,由于國有銀行普遍缺乏完善的內部監控,行內人員違規操作不時發生,造成銀行不良資產增多,威脅著我國金融市場的穩定。因此,建立“分級管理、分工監督”的內部控制制度,對國有商業銀行的發展至關重要。總體上,國有商業銀行內部控制存在四大問題。

2.1存在“所有者管理缺位”現象,內部控制環境惡劣

一是國有銀行仍未建立完整的現代企業制度,內部存在模糊不清的委托管理關系,員工激勵不足,造成嚴重的所有者管理缺位;二是沒有在行內樹立內部控制優先的指導思想,存在“重業務輕內控”的傾向,內部控制沒有跟上業務發展速度;三是領導層對內部控制理解不透徹,把日常管理和內部控制、審計相混淆。2.2銀行的內部控制文化尚未形成

總行領導甚少向行內員工發布明確的內部控制守則和信息,令部分員工對自己的工作責任與權限不了解,不清楚自己在內部控制系統中的角色與作用,使得員工放棄相互監督的權利,但求自保;發現問題不敢上報,使下情難以上達,信息交流損失嚴重,此情況在銀行基層機構尤為顯著。

2.3風險評估體制不完善和內部控制不足并存

目前,國有銀行還沒建立完善的風險評估機構,對各種可測風險與不可測風險缺乏嚴密、客觀的評估;銀行內部各系統的考核指標不夠科學,對考核過程及其結果真實性沒有相關的檢查措施;開發新產品時不能及時補充、調整相關的內部控制制度,出現內控盲點。此外,銀行內部控制的檢查頻率和深度與銀行機構面臨的風險程度不適應,內部控制流于形式,即使內控時發現違規現象,處理結果也不嚴厲,對銀行員工沒能起到警示作用。2.4監督、再控制機制薄弱

雖然各級國有商業銀行都設置內審部門,但在現行的銀行體制下,該部門在人事、費用支出等方面完全受制于本行的領導層,其監管活動受到日常管理所限制,無法獨立行使其監督權利,更無法履行其對內部控制再控制的職能。內部控制人員、權利制約機制尚未形成,各業務部門與內控部門存在著千絲萬縷的利益關系,甚至出現交叉任職情況,嚴重削弱內部審計機構的獨立性和權威性。

3國有商業銀行內控體系的改革建議

3.1統一法人體系,促進國有商業銀行現代企業制度的建立

(1)從目前情況看,國有商業銀行必須建立統一法人體制和股份產權化制度,使銀行法人真正擁有法人財產權,承擔法人責任;通過董事會、監事會的規范運作,明確利益分配制度,強化經營約束,使國有商業銀行成為自主經營、自負盈虧的企業。

(2)提高最高管理層對內部控制的認識,在全行中建立內控優先的原則,制定嚴格的內控規章,建立適應我國國情的現代商業銀行內部治理結構。一是按照國際規范的內控原則和內控系統的框架,盡快建立以董事會、監事會為主導的內部控制委員會和內部審計委員會,在制度上和組織上保證內部控制的實施和研究。二是橫向上建立權力制衡、分工牽制的管理模式;在縱向上減少管理層次,加強對下級單位的監控,形成縱橫交錯的平面化管理。使每位員工(包括銀行高層管理人員)在每項業務、每項操作中,都處于嚴格的內控制度約束之下,使任何經營活動有跡可查,防止內控機制出現死角。3.2注重員工自律意識的培養

在全行員工間對內部控制的具體內容進行定點宣傳,使員工明確自己崗位的職責,清楚自己在內部控制系統中的地位與作用,引導全體員工自覺地用金融法規和內控制度去約束自己的行為,努力創造一種濃厚的內部文化氛圍。

3.3切實履行內部控制制度,促進風險評估體系完善

(1)樹立內部控制制度的權威,在員工間建立“認制度不認人”的理念,明確條例執行人,以保證各項內控制度的落實,在制度上防范風險的發生。

(2)建立統一的風險識別指標體系。由總行牽頭,根據行內各部門的業務規范、業務性質和風險特點,統一指定系統、全面的風險度量辦法和風險管理要求,對國有商業銀行面臨的信用風險、利率風險、操作風險等進行動態、量化的監控,并下發各分行嚴格執行。

(3)以“內控優先”為原則,建立風險評估制度,防止“巴林銀行事件”重演。必須按月核對基層前臺人員的賬目,并對其道德風險、操作風險進行評估;每季對銀行流動性資產進行清查,防止內部舞弊,侵吞公有財產;每半年,有針對性地對借款人的資信狀況和借款合同執行情況進行貸后檢查,對易發案環節和潛在風險進行分析,提出預防措施。3.4建立獨立的內部控制系統

理順內部控制體制,保持內部控制體系的獨立性與系統性,改革現行銀行內部的內控體制。必須實行總行垂直領導向下派駐的內控管理體系,由總行直接負責各內控部門的人事調任與費用開支,加強總行對下屬各行重大財務事項及一把手財務狀況的監督,強化內控部門的獨立性與權威性。此外,還應充分發揮內部審計的職能,審計是對現有政策與程序是否充分以及銀行是否遵循現有政策與程序所做的獨立評估,發揮著對內部控制再控制的重要作用。因此,內部審計部門應定期對銀行內控進行測試并做出評價。

參考文獻

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第四篇：國有商業銀行改革戰略選擇論文

中國國有商業銀行的改革，由于加入世界貿易組織和中國政府提出銀行業的開放時間表而顯得極為緊迫。鑒于中國經濟體制改革的順序選擇是“先農村，后城市；先企業，后銀行”，國有商業銀行改革的整體戰略規劃在二十多年的改革歷程中，并未得到清晰的描繪――細枝末節的具體改革每天都在國有商業銀行中進行，卻不曾顯現出明確的戰略目標或戰略走勢。這當然不是改革路徑選擇的錯誤，中國經濟改革的巨大成功，表明如此的改革演進具有它充分的合理性，說中國國有商業銀行改革“滯后”更多地是表現出一種著急的情緒，而不是對既有改革順序選擇的否定。實際上，國有商業銀行改革在前些年來看，也難以明確其改革的戰略目標或走勢，瓜不熟蒂何落之？不少銀行口號式的“改革戰略定位”展現的，細想下來，是我們當今這個世界幾近找不到經驗支持的理想模式，其精神鼓勵的作用大大高于改革籌劃的意義。現在情況不同，歷史讓我們到了一個必須審時度勢地來看待國有商業銀行改革戰略選擇的時刻，從大處著眼來分析局勢，酌定戰略，除陳布新，并具體化到改革的措施之中，已刻不容緩。

一、在產權與稅收之間的戰略選擇

中國國有商業銀行改革的第一大戰略選擇，定位于“產權與稅收”之間的選擇，表面上看是令人費解的，它意味著國有獨資商業銀行的“出資方”國家主體（由一屆一屆政府來代表），要在擁有商業銀行的產權與獲得源自于商業銀行的稅收量方面有取有舍。那么，商業銀行的產權與商業銀行帶來的稅收兩者之間難道具有某種對立性，從而必須做出兩之擇一的決策？

從時下的格局來看，國有商業銀行產權與提供的稅收量之間，確實存在著現實的對立性。中國四大國有商業銀行“工、農、中、建”，盡管從賬面上看，近年盈利者多，也向國家上交了數量不少的營業稅和所得稅，但作為國家獨資的銀行，一方面，資本金嚴重不足，資本充足率較低，遠未達到國際同行的標準；另一方面，不良資產的狀況仍然令人擔憂，除建設銀行之外，其余三家國有銀行按五級分類計算的不良率都在２０％之上（建設銀行２００２年３月底公布的不良率為１８．１４％），各家銀行總計超過萬億元的不良資產最終的損失部分，還必須由國家來承擔。因此，將近年國家從國有商業銀行得到的稅收總量，與國有商業銀行達到國際最低標準的資本充足率目標所要求補充的資本金量，加上承擔不良資產損失的量進行比較，稅收的量比例很小，實際就是“負稅收”。換言之，如果不考慮歷史形成的原因，僅僅從近些年來看，國家擁有并經營幾大國有商業銀行，實際在經濟方面是很不合算的：商業銀行帶來的收益遠遠不能彌補它們對國家投入的現實需要和潛在需要。這里的潛臺詞是，國家是不是可以考慮舍棄國有商業銀行大部分產權甚至于全部產權。

如果放棄國有商業銀行的產權，中國銀行業會是什么景象？２００１年年底中國正式加入世界貿易組織之后，一份中國銀行業開放的時間表，已經將來自于國外銀行競爭的業務范圍與時間、區域等，清晰地展示在國有商業銀行的面前。前不久，南京愛立信將在國內銀行的信貸業務轉至美國花旗銀行的“倒戈”事件，表明國外銀行開始在國有商業銀行壟斷久矣的“餡餅”上下刀，并預計會切分得七零八落。國外銀行進入中國版圖對中國銀行業的巨大沖擊已見端倪。在這里，我們試作一個極端的設想，從現在開始，國外銀行大舉進入中國版圖，由于國有商業銀行體制變革遲滯或困難等原因，國有商業銀行的大量優秀人才全部流入國外銀行在中國的分支機構，“工、農、中、建”四大國有商業銀行競爭乏力驟然出局，或是茍延殘喘卻不得不退居末席，并逐漸地萎縮成為歷史的陳跡，中國銀行業的天下為外國銀行所完全占領，結果會如何呢？

從直接經濟計算來看，問題并不見得多么嚴重，相反還可能很“合算”。國外銀行在形成對國有商業銀行沖擊的同時，也使得中國政府取得稅收的格局發生了重大變化，國外銀行成為了一支極為重要的納稅隊伍。鑒于大量國外銀行的進入，特別是國際化水平較高的國外銀行的進入，將大大提升了中國銀行業市場化的水平，那些本來就是為了利潤最大化而來的國外銀行，其經濟效益就會很好，至少也不會弱于國有商業銀行現行的經濟收益水平，它們交納給中國政府的稅收量，將必定隨著它們經營規模的增大及收益的增加，大大多于幾大國有商業銀行“壟斷”時的稅收收入。而且，在中國版圖上的國外銀行分支機構，根本不需要中國政府投入任何資源，政府取得的稅收是“凈收益”，與國有商業銀行那種名實不符的稅收量相比，要真實可靠得多。因此，作為國家主體代表的政府，如果從稅收量上考慮，從對國有商業銀行投入和不良資產損失負擔巨大上考慮，放棄對國有商業銀行的產權，是經濟“合算”的，它也便于在稅收實實在在“凈增加”的格局下，逐步解決國有商業銀行歷史沉積下來的經濟損失包袱。所謂的國有商業銀行改革中“產權與稅收”之間的選擇戰略，在這里就凸現了出來：選擇國有商業銀行的產權，就必 須承擔“負稅收”的重負；選擇“凈稅收”，就必須考慮放棄或至少相當部分地放棄對國有商業銀行的產權，讓國外的銀行成為中國銀行業市場的主角。

以放棄國有商業銀行大部分或全部產權來贏得“凈稅收”，是不是一種真正經濟合理的選擇？如果是，我們可以對國有商業銀行采取“達爾文式”的適者生存的策略，任其在競爭中走向終結；如果不是，我們則要對國有商業銀行大加改造和重組，保有足夠份額的產權，增強其生存的能力。這個問題需要我們從簡單直接的經濟效益計算中走出來，在一個更大的空間中進行分析和討論。

讓全世界學者、官員甚至于百姓爭論不休的“經濟全球化”正在以強大的力量席卷世界的各個角落。不論是認定全球化會帶來“雙贏”或“多贏”的觀點，還是指出全球化不過是發達國家的“陰謀”看法，所有的言論都是出自于言論者背后民族國家利益考慮的。這一點本身就表明，經濟全球化并沒有消滅民族國家的經濟利益，更不可能融合各民族國家的經濟利益為共同利益，跨國公司規模的增大和國際金融市場的發達，以及國際間協調組織（如世界貿易組織等）的強大，只是意味著民族國家的各種利益在經濟全球化中，更為強烈、獨立和具體。發達國家自身經濟利益的一種明顯表面化的事實就是，大力發展本國的跨國公司，將國別的金融市場國際化，并極力在國際組織中形成充分代表自己利益的力量。這個世界并不見“大同”的趨勢，卻只見利益的激烈紛爭。這說明，一個國家擁有足夠“自己的”跨國公司，其中包括“自己的”銀行，具有經濟全球化中民族國家“根本利益”所在的性質，具有從長期來看的利益性質，產權的全面讓渡當然是不可取的，犧牲全部產權來取得某種一般或是短期的利益，就更是愚不可及的了。因此，一個國家關于商業銀行的產權，在現實的情況下將其作為某種可見利益（如稅收量）的代價 全部拋出去，決不是明智的選擇，它意味著這個國家經濟根本利益、長期利益的喪失。在“產權與稅收”的戰略選擇中，根本利益和長期利益，遠比一般利益和短期利益重要。

應當說，一個民族國家為了根本利益和長期利益，應當保有“自己的”銀行，卻并不一定非要有“國有的”銀行。在當今市場經濟較為發達的國家，“國有”性質的銀行幾乎不存在，那些“私有”或“民有”的商業銀行其實都有著明確的民族國家歸屬的規定性，美國花旗銀行是“美國的”，德國商業銀行是“德國的”，盡管它們都沒有國有資本的背景。從這一點講，在中國實行市場經濟制度后，保有“自己的”的銀行是非常必要的，但是不是一定要保有“國有的”商業銀行，則可以有不同的選擇。由于歷史的原因，中國國有的專業銀行轉向商業銀行后，占住了整個銀行業市場的最大份額，中國中小商業銀行的發展還只有很短的歷史，２０００年在中國銀行業的總資產規模中，這些銀行的資產份額只有７％左右。從其發展走勢來看，它們會有一個較好的發展前景，但近期要達到相當的資產規模超過國有商業銀行的資產總量，那是不可能的。這樣，“國有的”銀行就有必要在歷史的基礎之上，通過向市場經濟制度要求的體制轉化，承擔起中國“自己的”銀行的歷史使命，保有中華民族國家自己必須具有的商業銀行產權份額。

需要指出的是，說商業銀行產權的相當份額是涉及到一個民族國家的根本利益和長期利益，不應當全部或大部分地放棄，核心之處就在于產權關系是一種穩定的經濟關系，盡管其帶來利益的前景具有不確定性，其本身歸屬的明確性質就決定了一個國家基本的利益所在，有它就有未來收益的可能。在中國，國有商業銀行時下的收益情況在好轉，歷史包袱解決的力度在加大，前景隨著中國經濟的高速增長持續而看好，丟棄產權而取得時下某種量的稅收，從長期看并不一定值。這就現實地告訴我們，就是一般地計算經濟利益的賬，亦不能輕易地放棄國有商業銀行的全部產權。

經驗告訴我們，純粹“國有的”商業銀行運行效率存在著問題，它源自于國有產權清晰之下產權主體的空白，在純粹“國有的”格局下，它是不可能“有解”的。解決這一問題的辦法，就是通過產權的多元化來改造國有商業銀行的治理結構，提高運行效率。同時，短期利益也是不能夠簡單忽略的，它畢竟是商業銀行發展的重要方面，也是現實國家稅收所急需的。國有商業銀行的產權并非不能夠讓渡一部分給國內的“民間資本”和某種份額給外國資本，以利于根本利益與一般利益，長期利益和短期利益的有機結合。因此，在“產權與稅收”之間的戰略選擇中，基本的原則是國家對商業銀行產權的絕對保有，但股份制改造國有商業銀行勢在必行，在國家對商業銀行絕對控股的前提下，實現產權結構上的多元化。當時機成熟時，“國有的”資本也可能戰略考慮地增大對國內資本的讓渡，使更多的“民間資本”進入到商業銀行界內業，更好地提高“我們的”商業銀行運行的效率。到那時，中國的大商業銀行雖然非“國有”或非“國有控股”卻是“自已的”，它們仍然歸屬于我們這個民族國家。從市場經濟的發展前景看，中國的大商業銀行在“國有”或“國有控股”大旗之下的歷史會有較長的時期，但不會永遠如此。

二、在大銀行和中小銀行之間的選擇

關于中國國有商業銀行改革是整體上市還是分拆上市選擇的問題，爭論之勢一直不弱。從戰略角度來看，這個問題可以歸結為，中國還要不要有“自己的”大商業銀行――整體上市是保有“自己的”大商業銀行的選擇，分拆上市則意味著中國不再有，或者說在相當長一段時間內不可能再有資產總量規模足夠大的商業銀行，中小商業銀行成為中國“自己的”銀行的主體。

在市場經濟發達的國家，資產規模較大的銀行都有一定的數量，這是一個自然演進而來的過程，我們只需要查閱一下發達市場國家的銀行歷史即可證實。在美國，１９２０年美國商業銀行（主要指州銀行和國民銀行）的數量為２８０００家左右，１９３０年為２３０００家，１９９０年只剩下了１２０００家，據ＣＳＢＳ（Conference of State Bank Supervisors）統計２００１年州銀行和國民銀行數量為８３１３家。盡管美國在上個世紀三十年代大衰退之后實行了存款保險制度，支持了中小銀行的生存和發展，但歷史以其無情的力量，滅掉了大量的中小銀行，大型的銀行則保持著較好的發展勢頭，不少美國大型銀行還通過合并等方式，將銀行的資產的規模越做越大，資產總量在３０００億美元之上的美國銀行目前就有６家。日本的銀行長期以來就以資產規模巨大稱雄于世，在二十世紀九十年代前期，世界十大銀行中日本銀行占到七至八席左右。由于嚴重的壞賬包袱，銀行資產規模的巨大并沒有轉化為可觀的收益，而是更多地體現為了信貸的風險，日本的大銀行倍受壞賬的折磨，并在很大程度上拖累了日本整個經濟運行。但令人思考的是，日本人并沒有通過分拆小資產規模大的銀行來面對壞賬 問題，而是以更大的合并，造就銀行的“航空母艦”以對付日益嚴重的銀行難題。目前，日本已經形成了四大銀行集團，最大的瑞穗集團資產總量高達１４０００億美元，三井住友銀行總資產為９６００億美元，三菱東京銀行８３５０億美元，ＵＦＪ控股金融集團（由三和、東海和東洋信托銀行合并而成）為８２００億美元。看看歐洲不少的商業銀行，亦在將合并形成大資產規模的商業銀行作為重要的銀行生存和發展的方式來運用。從歷史和現實的經驗上看，資產規模大的銀行，具有某種內在的抗風險、較高效率和效益取得的力量，特別是有對所在國金融甚至于經濟穩定的力量。基于歷史的自然演進過程，我們應當承認各國對于較大資產規模銀行選擇在“經濟上”是理性的，保有一定資產規模之上的大商業銀行，是當今世界各發達國家一種現實可感的選擇。

那么，規模較大的商業銀行的真正優勢究竟何在？理論上有沒有一個基本的優勢認同？換言之，一個國家保有一些資產規模較大的商業銀行僅僅只是一種現實“不得已”的選擇或權宜之計，還是有它充分合理的經濟“必然性”，從而有較長久保有的價值？

新制度經濟學以“交易費用”為理論支柱解釋各種制度變化的經濟理由，解釋企業生存和發展的基本路徑，它是世界各國對商業銀行規模選擇，特別是對歷史性合并而保有一定量大商業銀行的重要理論支持。各國商業銀行通過合并等方式擴大銀行的資產規模，在很大程度上，是以外在“交易成本”內部化來降低總成本的選擇的結果，它有助于內部管理的效率提高，大大減少內部管理費用，提高收益水平，增強競爭力。“交易費用”理論認為，在銀行的規模相對較小時，銀行運行所需要的許多資源（人、設施等）必須到市場上去即時性地“購買”，由于市場購買活動的復雜，特別是市場競爭等關系錯綜交織，這要消耗相當量的“交易成本”；如果銀行擴大規模，通過合并等方式較長期地與更多的社會資源建立“契約關系”，即長期地雇用相對多的職員，添置相對多的設施等，把對外購買較大的“交易費用”轉化為內部相對節約的管理支出，可以大大地節約銀行經營的總成本。顯然，這樣“即時購買”與“長期契約”之間對于“交易成本”的比較，會使得任何一家銀行不斷地去追求某種合適的資產總量規模。

對于一般工商企業而言，規模的追求很可能會止步于某種數量邊界，因為超過某種邊界，將“交易費用”內部化反而不合算，因為管理支出過大。但是，對于商業銀行而言，它的資產規模并沒有一個通用的、普遍的最佳數量限制，因為商業銀行經營的產品是特殊的貨幣資金，社會對于貨幣資金的需求及相關服務的需要，與對于某種特殊的工商企業產品的需求大不相同，在資金價格和服務價格市場化的前提下，這種需求沒有極限。一家商業銀行的資產規模，直接的限制是自己既定的資本量，以及現有的資產質量。通常情況下，按照資本量和資產質量來決定銀行某種規模的資產量，是商業銀行最為現實的選擇，它將不斷地將資產規模擴大，直到資本量限制的邊界和資產風險的邊界。理論上容易說明，這種選擇也就是不斷地將外在的“交易成本”內部化，并且減少“交易成本”的過程，其中最為突出的一點就是，大的商業銀行的合并會使得競爭對手減少，從而加大自身對于市場的權威性和控制力，降低交易過程的復雜性，即降低“交易成本”。同時，商業銀行資產規模大到一定程度，還能夠為簡化內部的管理層次及人員提供基礎，這也就是許多銀行合并之后，能夠大規模地裁減人員的原因，內部管理支出也進一步減少。１ ９９０年，美國的化學銀行與漢諾威銀行合并，當年就可以節約成本支出１８８億美元，數字不可謂不巨。因此，資產規模大的商業銀行，具有降低“交易成本”的功用與基礎，從對外競爭來看，這也就是競爭力的另外一種說法而已。

前面我們已經談到，經濟全球化并沒有消滅民族國家獨立的經濟利益，相反，它使這種利益更加強烈化，如何從經濟全球化中贏得本民族國家足夠量的經濟利益，是任何一個國家都必須謹慎考慮再三的事情。在各國銀行參與經濟全球化的過程中，資產規模較大的銀行具有較為明顯的競爭優勢，這是因為這些銀行具有相對雄厚的實力，市場范圍更大，調節資產結構與收益結構的范圍更加廣泛和現實，內部經營管理成本相對容易降低較低，能夠更好地服務于跨國企業所致。一個國家只要進入到經濟全球化過程中來，沒有“自己的”足夠資產規模量的大銀行，要想贏得足夠經濟利益的份額，是困難的，甚至于是不可能的。因此，僅僅就參與經濟全球化的競爭來看，一個國家特別是一個大國保有一定數量的大商業銀行，是一種無可質疑的戰略選擇。

從資產規模較大的商業銀行的一般優勢，以及經濟全球化過程中一個大國銀行的競爭要求來看，中國應當保有一定數量資產規模較大的商業銀行。目前，中國中小商業銀行的發展速度，應當說還是相當迅速的，規模的擴大也令人鼓舞。然而，它們要成長為資產總量可以與國際上大商業銀行抗衡的銀行，路還很長。２０００年底，四大國有商業銀行之外的幾大銀行的資產規模為，交通銀行７５９億美元，中信實業銀行２８３億美元，招商銀行２６２億美元，光大銀行２５０億美元，廣東發展銀行１８２億美元，它們要在近幾年之內擴張到３０００億美元左右的資產，幾乎不可能。從中國國有商業銀行情況分析，它們時下是國內資產規模最大的銀行，２０００年底，“工、農、中、建”四家銀行的總資產分別是：４８２９億美元，２６３９億美元，３８２７億美元和３０５８億美元（為比較方便，我們都采用美元數），由于歷史的原因，它們的客戶群體與市場分布，與中小商業銀行有不少差別，與國外銀行在中國的分支機構則完全不同構，遍布全國的網絡，存款吸收和貸款發放為主的業務特性，都體現出了國有商業銀行對于銀行業市場的某種優勢，保有這種規模的銀行，一方面能夠代表著民族國家的銀行業競爭力，容易 迅速地進入到全球化競爭體系之中，另一方面，它也容易形成較好的經濟性結果。與發達國家的大商業銀行相比，我們國家的大商業銀行數量目前看來還是較為合適的。歐美發達國家總資產在３０００億美元左右及以上的商業銀行一般在３至６家之間。當然，與這些國家相比，我國銀行數量結構方面的差別表現在，國內商業銀行中中型銀行相對較少，１０００億美元左右的商業銀行是一個空白。

可見，從現實分析，國有商業銀行將歷史地承擔起中國“自己的”大商業銀行的使命。如果采取拆分的方式進行國有商業銀行的股份制改造和上市，四大國有商業銀行大體可以拆分為２０家左右的中型的商業銀行。基于與國內現存幾家中型銀行業務的同構性，拆分后的中型商業銀行將激烈化國內銀行業“餡餅”的競爭，放棄或無力與國外銀行機構在中國版圖上的競爭，也將在相當時期內，無法參與到經濟全球化的過程中，去服務跨國企業特別是支持中國“自己的”跨國企業，失去歷史給予我們的爭取經濟全球化中民族國家利益的最大份額的機會。并且，由于國內銀行業市場的內部競爭激烈化，各家銀行的經營成本會相應地增加。在中國要不要大的商業銀行選擇上，其實我們沒有可選擇的另外一條道路。選擇整體上市也就是這樣戰略思考的自然結論，如果外部條件允許，四大國有商業銀行進行上市改造能夠繼續保存資產規模較大的地位，應當是歷史性最好選擇。當然，如果外部條件不允許，中國某家國有大商業銀行根據外部條件情況、自身情況和操作可能，選擇拆分改造和上市準備，也是可為的，這也有利于中國“自己的”商業銀行出現中型資產規模者，導引出結構上的相對合理性。但是，保存至少三家“自己的”大 商業銀行的戰略不能退縮。

三、組織機構體系在“科層制”和“部門制”之間的選擇

中國國有商業銀行目前的組織機構體系是按行政區域設置的總、分、支行體系。它們以分、支行為成本、利潤、風險控制和資源配置中心來經營銀行業務，實施總、分、支行之間層級授權經營管理和信息傳遞為聯系紐帶，以銀行內部的資金市場為依托，實現資源在各行范圍內的流動。

凡是現實存在著的，自然有其合理性。首先，這種組織機構體系能夠很好地適應現實客戶群體對金融服務的需要，能夠獲得相對穩定的客戶資源，保證國有商業銀行的基本經濟效益。盡管不少的全國性、集團性的企業客戶已經開始有了統一的財務管理體系變革的嘗試，沖擊著客戶群體的地方屬性，總體來看，國有商業銀行客戶資源的地區性特色仍然濃厚，現行的組織機構體系服務的對等性突出，優勢相對明顯。以某國有商業銀行２００１年底的資產負債比例結構來看，各省一級分行的貸款存款比例大多在６０――８０％之間，大部分地市級分行的貸款存款比例也大致相同，它表明國有商業銀行主要的存款資源和資源運用有著明顯的地方性質，本地資源大體用于本地資產，這顯然是由客戶的地方性質為主所決定的。毫無疑問，有了這些相對穩定的地方客戶資源，國有商業銀行銀行的基本經濟效益就有了保證。

其次，它能夠較好地解決歷史遺留問題。國有商業銀行歷史遺留的主要問題，一是不良資產規模較大，二是機構龐大、人員過多。這些問題形成與地方政府、地方企業機構等有著密不可分的關系。相比較而言，現行的地區性分支機構的設置，由于它與地方的對等性和密切關系，更有利于銀行的管理方與地方政府和企業進行協調和合作，也有利于各家銀行的總部對分支機構處理歷史問題進行激勵，可以較好地在最快的期限之內，解決不良資產和冗員等問題，為未來國有商業銀行較大動作的改革提供較為牢固的基礎。

第三，它具有相對快速的市場反應性，便于提高銀行的決策效率，爭取當前最好的收益。中國市場的格局，地區分割的性質仍然很突出。這一方面是地理原因，地大而交通不便或是產品與服務的地方特色濃厚等，使得區域性的市場自然而然地形成；另一方面，地方保護主義一定程度上的存在，導致了區域市場的強化。我國市場相對分割的現實，在很大程度上決定了國有商業銀行按照地區來設置分支機構，能夠對市場的變化迅速反應，及時決策，贏得最佳的市場資源，實現最好的當前收益。在某種意義上說，市場的地方分割性在短時間內不可能消除，國有商業銀行的分支行式組織體制就是相對穩定的。

顯然，國有商業銀行組織機構體系的合理之處，換個角度看就是對應的問題，它表現在：（１）金融資源配置的區域過小，大多本地資源本地使用，內部的資金市場由于利率決定的非市場性也無法優化資源配置，資源并不是向著效益最高處流動，銀行利潤最大化沒有獲得資源流動上的保證；（２）對跨區域的大客戶的服務存在組織機構的障礙，做好這些客戶的服務在各區域之間的協調成本過大，若減少協調成本則難以達到優質的服務效果；（３）培養國際性的競爭力困難很大，一家銀行上下不能形成大的整體效應，業務品種與中小銀行同構，市場定位不清。

從理論上看，中國國有商業銀行組織機構體系是較為典型的一層管理一層的“科層制”結構，其基本特征或組織機構要求，正如德國著名社會學家馬克斯．韋伯的經典“科層制”理論所描述，有四個突出的方面。第一，專業化。即適應社會分工的需要，國有商業銀行不同專業的人被安排在不同的層級和位置上，他們專業化地發揮作用；與此同時，分工也就意味著協調和合作，在商業銀行內部，幾乎沒有任何一個崗位和部門不需要其它崗位和部門的協調和合作能夠完成一件事情。第二，權力等級制。國有商業銀行是依靠不同層次的權威來控制和監督體系運作的，對上服從和對下發號施令，是最為基本的決策和執行程序，它具有實現既定目標的內在嚴謹有效的結構，也有來自于不同等級權力位置本身的激勵；在授權管理的前提下，總行、分行和支行在權限范圍內活動，超過權限就必須有從下至上的申請，及從上至下的批準。第三，規章制度化。國有商業銀行的重大事項決策及日常運作是按照規章制度來進行的，規章制度化保障了組織機構內部各種活動的規范化，尤其是各種活動的統一標準消滅了人為的隨意性。第四，非人格化。國有商業銀行在各項經營活動中原則上不能含有個人的情感因素，以便嚴格地排除私人感情去 處理公務事項可能帶來的偏差，減少人為的磨擦和對立。

馬克斯．韋伯認為，“科層制”的基本特征或基本要求，并不表明這種組織機構體系能夠自動地實現最高效率目標，只有“規范的”科層制能夠實現最高效率。因此，國有商業銀行能否最高效率地運作，還在于“科層制”組織機構體系是不是規范。實際上，世界上大型的組織機構體系，大量的結構都是“科層制”的，運作的效率卻是差別很大，這就說明“科層制”只是實現效率的一種組織基礎，并不必然導致最高效率。由此來看，我們可以從國有商業銀行上述四個方面的基本特征入手，看其規范程度多大來選擇進行改造的方面和力度。

與經典“科層制”組織機構體系對應的，還有一種“部門制”的組織機構體系，它是在一個大的組織機構內部，分列出不同類型的部門自成獨立體系的組織機構結構。時下許多歐洲商業銀行實行的體制，就是按照不同的產品部門設立批發性業務部門、個人業務部門、投資銀行業務部門等，它們均相對獨立地存在，部門與部門之間不是協調合作關系，而僅僅是一個屋頂之下的“兄弟”關系，它們自成體系，從上到下一貫到底。實際上，我們對于“科層制”和“部門制”是非常熟悉的，它們通常被俗稱為“塊塊制”和“條條制”，前者以分、支行為相對獨立的單位，后者則以產品或客戶部門為相對獨立的單位。

嚴格講來，按照產品或客戶部門來構建組織機構體系（部門制），與按照專業分工的方式來構建組織機構體系（科層制），它們都在科層制的大范圍之中。兩者不同的是，傳統的“科層制”對于層次或層級的多少沒有限制，它僅僅強調權力等級之下控制與協調的有效性；“部門制”則看到了傳統科層制下控制和協調成本的巨大，傳統“科層制”的缺陷與改造的必要也就充分顯示出來。美國經濟學家威廉姆森認為，通過用每一個都對自己的績效負責的自主單位替代集中控制的“科層結構”，能夠使組織產生極高的效率，因為它能夠大大地減少部門之間的相互依賴和協作成本。因此，“部門制”的組織模式也被稱為 “威氏模型”。

比較馬克斯．韋伯的“科層制”和“威氏模型”，“科層制”也就是“多層級”的組織模型，它以專業化分工為基礎，以層級連結信息通道，基層信息或市場信息上行，決策信息下行，部門之間強調協作配合，多個層級由上至下地通過權力體系來控制和監督；威廉姆森的模型則以“多部門”為組織基本規定，它以產品或客戶為對象來綜合地構建組織，部門之間相對獨立，組織層級很少，一個部門就是一個相對獨立的組織，信息不論是“上行”還是“下走”，通道全部內部化，權力作用只發生在內部而不在不同部門之間。從實踐過程來看，“科層制”和“威氏模型”在現代社會中都存在，大型組織的機構體系既有選擇前者也有選擇后者的，還有兩者混合型的。在規范的“科層制”中，組織機構體系理論上講是高效率的；而在“科層制”與“部門制”的比較中，“部門制”是發現了“科層制”中效率問題而產生的，它表明“部門制”對于“科層制”的某種替代功能。但不論從理論上還是從實踐中看，“科層制”與“部門制”各有優點和缺點，不能簡單地比較，更不能簡單地選擇。

可見，在國有商業銀行的組織機構體系改造的選擇中，我們面對兩個層次的問題。一是選擇“科層制”（或“塊塊體制”）還是選擇“部門制”（或“條條體制”），還是選擇兩者混合的體制；二是在選擇好某種組織機構體系之后，如何對組織機構體系進行內部的規范和完善，以便達到最高效率的要求。作為企業性質明確的國有商業銀行，它實行什么樣的組織機構體系，并不能夠完全由自身業務的運作內部需求來決定，而是要充分地考慮市場和客戶的情況來進行設計和決策。

美國花旗銀行作為享譽全球的國際化商業銀行，其組織機構體系是相對典型的“科層制”結構，實行總行、地區總部、國家分行、城市分行的組織機構設置體系。花旗銀行總行，主要職能是制定發展戰略和政策，沒有直接為客戶服務的功能。總行的部門設置和職員人數規模都很小，僅設置有辦公室、戰略部、財務部、風險部、人力資源部、運營部（僅負責政策的制定）、法律及公共事務部、審計部，以及銷售和交易、證券托管及全球產品等部門。花旗銀行總的戰略指導思想是，靠近市場，下放權力，分散經營，通過分配更多的資源用于客戶服務來贏得最大的利潤。業務的運營則主要由花旗銀行設在世界各地的分行來進行。

作為主要的組織機構層次之一，花旗銀行的地區總部是銀行業務經營的直接管理層次，負責對所在地區所有分支機構的業務運營管理，其功能與總行功能基本一致，主要從事戰略和政策的制定及管理，不直接經營，有點類似于我們國有商業銀行的總行職能。地區總部的下一層次是國家分行，具體從事銀行業務的經營，但還設置有某些特殊的管理職能部門及對客戶的營銷部門。如公司業務，通常會根據所在地區市場的情況，分設相關的跨國公司處、本地客戶處、金融機構處、中小企業處等等。在大的國家中，國家分行下面再設城市分行，它們所在國家分行的分支機構，只進行經營，原則上不設管理或后臺部門，直接面對市場和客戶。

組織機構體系的“科層制”當然是服從于市場和客戶需要來選定的，美國花旗銀行的“科層制”結構，從戰略上看，它具有對全球市場和客戶資源充分掌握并提供最好服務的組織機構支持，戰略定位和具體操作相對分離；同時，從內部激勵及市場反應和決策效率來看，又有著服務于地方客戶和市場的優勢，它以地區分支機構為成本、資源配置及利潤的中心，較好地實現了內部經營管理與外部市場客戶需求的一致性，為贏得最佳的經濟效益打下了基礎。美國花旗銀行時下在全球有５０００多個機構，１３萬多員工，地區性的組織機構體系選擇，與總部之間戰略定位的協調，保證了花旗銀行強大的生命力。因此，該行研究組織機構體系的高級人士認定，花旗銀行組織機構體系目前不能說是最好的，但卻是最適合花旗實際情況的。

英資的渣打銀行選擇的則是“部門制”組織機構體系，但它也經歷了一個由典型“科層制”向“部門制”轉變的過程。該銀行建立于１８５３年，目前在世界４０多個國家擁有近５００家分行，總部分別設置在英國倫敦、新加坡及中國香港特別行政區。上個世紀９０年代之前，渣打銀行實行的是按地理區域管理的分支行組織機構體系。隨著市場資源的變化，特別是客戶需求的變化，九十年代開始重組了內部組織機構體系。１９９５開始，按業務種類歸并，形成了以業務種類為主線的兩大業務部門，即公司類批發業務部門和個人類零售業務部門。這兩大業務部門各自成體系，內部有專門的人力、財務等資源配置部門，大體相當于一家銀行之內兩家相對獨立的“行中行”，地區的分行或總部的負責人，只是對非業務事項進行協調，業務則由各地的分支機構按業務直線向上一層次報告，業務、成本、利潤中心并不在各分支機構，而在這兩大業務部門。這是明顯不過的“威氏部門制”組織機構體系模式。不過，在一些小國家，渣打銀行的機構設置還是區域性的分支行制，這也體現出渣打銀行因地制宜的組織機構設置思想。

二十世紀后期十多年來，歐洲的各大商業銀行組織機構大有向“部門制”轉變的跡象。轉變的動力大多來自于市場的變化和客戶需求的變化，同時，銀行內部也由于信息科技手段的進步得到了足夠大的基礎支持。如歐洲統一貨幣為歐元，就使得整個歐洲的市場一體化水平大為提高，客戶在不同國家之間的業務流動量大為增加，對于銀行服務就要求統一化、整體化和標準化，而不是接受不同國家不同模式和不同收費標準等。原來按照國家分行方式設立的機構，在很大程度上對某個客戶在整個歐洲甚至于在世界范圍之內的統一服務就產生了一定的矛盾，它激勵了銀行按照業務種類來重組內部機構的重大改變。

不論是典型的“科層制”還是“部門制”，商業銀行組織機構體系的變革本身并不是目的，為了某種體系而變革體系，理論上不能得到支持，經驗上也得不到支持。因此，借鑒國際上商業銀行組織機構體系選擇和變革的經驗體會，因地制宜、因行制宜，根據市場和客戶的變化，并根據信息等科技進步的速度和質量，來決定中國國有商業銀行組織機構體系設置的模式，應當是正確的選擇原則。

和其它商業銀行一樣，國有商業銀行的經營目標是利潤的最大化。為了實現這一目標，銀行的客戶定位非常重要，而客戶資源的現實情況又約束了對于客戶的定位或選擇。正是這樣的客戶資源狀況和由此生成的客戶定位，基本上決定了國有商業銀行組織機構體系的戰略選擇，近期還應當是“科層制”模式。

前面已經談及，經濟體制改革以來，中國的市場分割情況有了較大的改變，商品、資金、勞動力的流動已經在較大的區域內形成，但市場分割的狀況還相當地嚴重，它使得客戶的各種資源的配置與流動，仍然有著地區性的重大限制，相應地，服務于這種分割市場下資源配置及流動的銀行業組織機構體系，“科層制”下各分支機構具有較為明顯的體制優勢，它容易形成地區化、個別化或差別化服務，贏得市場較大的份額。同時，國有商業銀行時下客戶主體還是地方性質的，特別是地方政府，既是銀行業服務的一個特殊“客戶”，還仍然是當地經濟的主要組織者和資源配置方，“科層制”的組織機構體系有著與客戶和地方經濟主導力量的天然和諧性，這是取得最好客戶資源的基礎。只要是客戶資源的地方性質突出，銀行組織機構體系按不同地區的分支行來設置的“科層制”構造就是相對最佳的選擇，至少不會是最差的選擇。

從１９８４年中國人民銀行獨立行使中央銀行職能開始起算，國有銀行的商業銀行化改革不過十多年的歷史，若從１９９４年分離政策性業務與商業性業務來看，真正改革的歷史時期則更短。就是在這樣短短的時期內，國內的市場和客戶資源格局發生了巨大的變化，許多大的集團性企業開始了業務經營與財務資源配置的內部改造，企業集團范圍內統一的資源配置與管理體系正在形成，這就對國有商業銀行的服務提出了新的要求。在全國范圍之內，對同一集團客戶整體提供統一、標準的服務成為了銀行組織機構體系重組建設的一種推動力，它使得按照業務種類來設置“條條式”的機構體系代替時下“塊塊式”體系有了源自于客戶資源變化的必要。但從整個資產負債結構水平來看，這樣的客戶資源在總量上還不足以動搖國有商業銀行“科層制”結構，在現在“科層制”下適當增加全系統性的服務功能，協調好不同地區分支行的運行，上下聯動，左右配合，尚能夠保證較高質量服務的實現。因此，要有對于市場變化特別是客戶資源變化的跟蹤，也要有相應的內部體制變革的考慮，但不必過于著急地選擇某種體制替代所謂“舊的”體制。

此外，中國國有商業銀行信息科技進步相對于國際化的大商業銀行來說，尚存在著較大的差距。渣打銀行從“科層制”轉向“部門制”，只是將內部信息的報告線進行適當的調整，就可能保證組織機構體系變化后，新的體系對于信息傳遞的需要，基本的信息體系并不需要多么大的調整。這一點，中國國有商業銀行還難以做到。目前國有商業銀行的基本信息分散，信息整合水平較差，信息整理的重復勞動量非常大，科技手段的支持尚不足以保證“部門制”組織機構體系對于信息傳遞的要求，無法支持整體的市場分析、客戶變化分析及決策的敏感性分析等，信息管理的質量問題嚴重地阻礙了組織機構體系的轉變。相比較而言，按照地區來設置的分支行機構體系，大量信息收集、整理和分析范圍相對縮小，信息的傳遞及運用對信息管理及科技手段的要求小得多。坦率說，實行“部門制”，國有商業銀行的信息管理現狀基本不支持。

事實上，中國國有商業銀行組織機構體系最大的問題，還不是“科層制”與“部門制”之間的選擇問題，而是如何做好“科層制”組織機構體系的“規范化”問題。中國國有商業銀行在“科層制”上存在的不規范，應當說是相當嚴重的，它們是效率和效益的最大敵人。

首先，“科層制”中層級設置較為混亂，許多分支機構層級設置過多。特別是在省會城市行，國有商業銀行原來體制下通常設置有省分行、市分行、支行、分理處、儲蓄所，這樣的層級結構大大地增加了管理成本，市場反應遲鈍，資源配置無序，決策效率低下。經過近年的改革目前情況已經有所變化，但不少分支機構的層級數量仍然較多，資源配置和業務經營目標要求極不相匹配。

第二，各個層級管理中，執行規章制度的嚴肅性尚存在問題，等級的權威在一定程度上不是服從于規章制度而來，而是服從于少數個人的意志而來。因人而事，因人而為，因人而褒貶，因人而勤懶，造成了層級管理中規章制度的虛置，權威人格化，由此帶來了人對規章制度的較大面積沖突，大大地增加了內部管理的矛盾和磨擦，降低了效率，最后導致增加運作成本。

第三，專業化分工與協調存在巨大的調整空間，協調事項過多過雜。國有商業銀行現行的“科層制”中，專業化分工的要求不突出，對于專業化分工的理論研究和實際配置過于簡單草率，特別是個人意志決定事項較多，使得從上到下各個層級中的部門之間分工不確切，協調事項困難很大，協調過程很長，協調程序過多，正好掉到了“威氏模型”所指出的協調成本巨大的“陷阱”之內。

針對這些“科層制”規范差的問題，改革的設計必須更多地訴諸于整個國有商業銀行改革的整體戰略目標要求，并從制度上確立盡可能統一的層級設置標準，根據有利于整體目標實現的要求，對銀行整體運行功能進行詳細分析后，構建或重組各個層級上的不同管理或運作部門，以崗位職能來約束不同層級人員的權威等級，而不是由官職大小來約束（實際上也約束不了），盡量保證“科層制”的簡明化，專業分工明確，報告線條清晰，信息上下通暢。

其實，國有商業銀行“科層制”的規范化問題，既是歷史累積起來的結果，也與現實改革的激勵力量不夠密切相關――改革對于改革參與者沒有足夠“好處”的原因，改革缺乏必要的動力。例如，減少層級的改革將有利于銀行的效率和效益目標實現，但如此的改革通常會降低某些層級上的資源配置量，改革真是“革自己的命”，改革的積極性得不到調動。與此同時，層級越多的分支機構，得到的資源配置總量也就越大，它反向地激勵著人們對層級設置的改革熱情消失。改革的激勵問題，實際上是國有商業銀行乃至整個改革中具有共性的問題。在“科層制”改革的進程中，國有商業銀行改革的真正推動力目前主要在上層改革的領導決策和設計方面，上層改革者似乎不存在改革利益上的損失，積極性沒有影響；但下層改革參與者的主動性及熱情，取決于改革對自身利益的傷害程度，許多的改革方案即便能夠出臺，只要有損于參與者的利益，就是能夠執行，也會出現一定的走樣變形。上述“科層制”中存在著的大量不規范的問題，大抵沒有人不清楚，但如何從改革的激勵中找到上下一致的改革力量，充分調動各方面參與改革的積極性，在通過改革贏得銀行整體的效率和效益中，讓改革的參與者得到一定的實惠，尚處理得不 到位，而這正是解決現行國有商業銀行“科層制”中問題的關鍵。

四、三大戰略選擇之下必須解決的幾個重大問題

中國國有商業銀行改革對于國家掌握產權或大部分產權的戰略選擇、大商業銀行戰略選擇和“規范的”科層制戰略選擇，涉及到幾個必須解決的重大問題或前提問題：（1）國有商業銀行的資本金補充問題――既然要保有國有商業銀行產權的主要部分，在銀行資本金目前普遍不足的情況下，以各種方式補充資本金就勢所必然，考慮到財政收入的情況和國有商業銀行要求補充的資本金的規模，近年可以考慮有選擇地先在加大改革試點的銀行直接補充部分核心資本，并在政策上允許各家銀行多渠道地增加附屬資本；（２）對國有商業銀行處理不良資產給予政策方面的支持，讓國有商業銀行能夠如同資產管理公司一樣地及時處置銀行尚存有的不良資產，如果存在著法律方面的沖突，可以考慮對國有商業銀行的不良資產繼續實行剝離的方式來贏得國有商業銀行歷史包袱的減少，造就國有商業銀行經營的一個相對寬松的空間；（３）政企嚴格分開，大幅度地減少與商業銀行經營無關的內部機構組織設置和人員配置，尤其重要的是，大幅度地減少與商業銀行經營無關的各種名目的行政活動或社會活動；（４）在上市之前的股份制改造中，允許國內民間資本對于國有商業銀行的進入，豐富資本結構的同時，為未來中國“自己的”源自于民間資本的大商業銀行積累基礎；（５）鑒于國有商業銀行改革者主體的不明確，必須確立誰是改革者及改革者的主體地位，從現實格局看，改革者的必然選擇只能是國有商業銀行時下的組織者、管理者和經營者，必須尋找并建立對這種改革者的激勵機制，在給予改革者利益基本保障之下，讓改革者自己積極主動地推進國有商業銀行改革戰略選擇的實施。

第五篇：國有商業銀行改革論文

一、問題的提出：國有商業銀行存在更為突出的“改革悖論”

中國國有商業銀行的制度性變革，是繼中國國有工商企業改革之后經濟體制改革的重大戰略選擇。一般來說，國有商業銀行與國有工商企業在產權制度、組織管理體系、資源配備方式、員工激勵與約束機制、風險控制體制等方面，具有基本的一致性，因而國有工商企業既有的改革經驗與教訓，對于國有商業銀行的改革具有重大的借鑒價值。中國國有工商企業改革的基本選擇路線，從“放權讓利”來獨立化工商企業自己的利益開始，到國家控股前提下產權結構多元化的改造，再到充分地運用中國的資本市場，運用現代公司治理制度的形式，將國有工商企業變革為國有控股的上市企業，直到今天，國有工商企業改革仍然在繼續，未來大體的格局，是國有股份進一步減少（國有股減持暫停并不意味國有股不再通過其它的方式減少）⑴。國有工商企業這種改革的走向，基本是國有商業銀行制度變革的基本路線。從時下一些改革的理論討論和運作考慮來看，建設新型的國有控股的商業銀行，進而上市，已經成為相當普遍的認識⑵。

那么，國有商業銀行目前處于何種階段呢？它大體處于產權結構多元化的準備階段，以及運用現代公司治理制度形式進行內部構造的改造階段。在這個階段上，國有商業銀行所面對的內部治理體系改革，以及產權結構多元化準備，均是由國有商業銀行自身來承擔的。它遭遇到了國有工商企業改革過程中都涉及過的“改革悖論”問題。所謂“改革悖論”，簡單地說，就是指國有商業銀行作為一個獨立的經濟體或經濟組織，它既是改革主體又是改革對象之間明顯的“內在矛盾”⑶。如果將國有商業銀行“人格化”，國有商業銀行這個“人”現在進行的改革或改革準備，也就是“自己革自己的命”。顯而易見，當國有商業銀行的改革不觸及到“自己”的利益時，“悖論”是不存在的。問題在于，如此的改革必定涉及到商業銀行自身特殊的利益和員工（包括管理者，下文若無特別區分或說明均同此義）的利益，這種改革意味著銀行自身和員工利益的某種犧牲或放棄，“改革悖論”也就生成了。

由于國有商業銀行經營的產品是貨幣資金及相關的金融服務，牽涉到中央銀行的貨幣政策，又與財政政策的操作密切相關，而且資產規模龐大，制度體系復雜，組織機構縱橫交錯，層級多樣化，員工數量多且依附性強，其原有體制的頑固性和改革的艱巨性更大，“改革悖論”所體現出來的深度與復雜性，更為突出。在國有工商企業的改革中，鑒于產權結構變革安排的相對迅速與上市公司形式的強烈約束，特別是工商企業受行業、產品特殊性的限制，容易受市場力量的沖擊（如產品沒有銷路、全行業虧損嚴重等）而被迫較快進入重組進程，大量規模及結構遠不如國有商業銀行復雜的國有工商企業，也就很快轉換了存在方式，“改革悖論”隨即就消失或至少表面消失在變革的過程之中，問題并不怎么突出。對于國有商業銀行來說，這個“改革悖論”就遠沒有那么容易輕松地淡漠化或消失，它是當下一個回避不掉的“真實問題”，也是一個確定改革下一步制度安排的主要問題，它將深刻地影響到整個中國國有商業銀行改革的全部過程。從理論的角度來看，理解這種“改革悖論”并關注這種“悖論”的演化前景或走向，對于現代企業理論具有重大的價值。當然，在改革類似于國有商業銀行的國有超大型工商企業集團中，“改革悖論”的理解亦是價值連城的。

二、國有商業銀行“改革悖論”的主要內容及其邏輯后果

在市場經濟體系下，國有商業銀行作為經營貨幣資金和提供金融服務的機構，其企業組織形式的規定，決定了它必定有自身獨立或相對獨立的經濟利益；在其內部，每個員工則有既獨立于國家，又獨立于銀行本身的經濟利益；至于作為“出資人”的國家，天然地具有自己資本保值和增殖的要求，它的利益是不可侵犯的。因此，國有商業銀行實際上是集中“國家、企業和個人”三方相對獨立或對立經濟利益的集合體，它與所謂的現代企業組織形式中的“股東、公司及員工”三方利益共存并無二致。

從這個角度看，所謂的“改革悖論”，也就是在變革國有商業銀行的制度或體制時，各種利益關系調整中，調整主體與客體的一體化所帶來的難以調和或根本不可能調和的內在矛盾與沖突――國有商業銀行自身既是利益的調整者，又是利益的被調整者。理論上看，它具有邏輯上的不可操作性，正有如“羅素悖論”中“理發師可以給所有人理發，卻不能給自己理發”一樣的矛盾⑷，“改革者”改革“改革者”是內在“自我性”強烈對立的；但實際上，它是社會經濟生活中的真實存在，我們必須在真實世界中發現“生活的邏輯”對于形而上邏輯的修正或補充。當然，最終是為了給予真實世界某種運行的理解及理解下的運作方式選擇。

國有商業銀行的“改革悖論”主要表現在三個方面。第一，改革的主體又是改革的對象，即改革要改革“改革者”。國有商業銀行的改革任務是由出資人“國家”提出來的，由于國家出資人具體代表的不明確，導致了國有商業銀行改革任務設計和下達的多元化現象，許多國家相關部門都或明或暗地介入到了其中。現實的情況是，中國國有商業銀行的改革由中央銀行為主來領導、指導并組織設計。這樣的改革制度安排，嚴格講來是存在問題的，因為按照一般慣例，中央銀行并不是出資人的“天然代表”，它只是商業銀行的監管機構和特殊服務機構（服務如再貸款、再貼現、證券回購等），并沒有改革商業銀行制度體系的職能規定，它作為改革的制度設計和領導主體是不盡完整合理的。這種不合理，直接導致了中央銀行在商業銀行的改革中，處于一種若即若離的地位，加上財政部門等介入的多元性或不純粹性，國有商業銀行之外的主體在改革任務設計與下達方面并不清晰明了。相反，商業銀行自身倒是從改革設計到操作，都在其中處于核心地位，改革主體與改革對象的合一性明顯外在，中國的“工、農、中、建”四大國有商業銀行自身無一不是明明白白的“改革主體”。一提到國有商業銀行的改革，各界普遍認定就是國有商業銀行自身的事情。相比之下，一般的國有工商企業，尤其是中小型的企業，雖然也有這種“改革悖論”，卻由于經營產品或服務的物理特殊性，外在的“主管部門”相對明確，如石油企業就有石油主管部門，改革主體與改革對象至少有某種形式上的分離。國有商業銀行不同于一般國有企業之處，便是這種兩重身份的重疊性清晰可辨。

第二，改革借助的力量又是改革要弱化或消滅的力量。在改革主體與客體合一的情況下，國有商業銀行改革所要借助的力量，主要是商業銀行內部各個層次的合格管理者和相當一部分經營者，沒有他們決策、參與和支持改革，改革要取得進展是無望的。與此同時，在國有商業銀行改革的大目標基本清晰，即要改造為國有控股銀行的情況下，除了最高層管理者和部分高層管理者在心態上認定自己就是改革的力量，從而具有相對穩定性外，其余大量參與改革者，或強或弱地具有改革未來與自己職業生涯關系上的疑慮甚至于恐慌感。事實上，國有商業銀行改革的未來對于現有改革參與者而言，是極不確定的。其中相對清楚的是，相當一些改革的力量，會在未來的銀行組織體系中退出歷史舞臺，因為國有商業銀行基本的改革設計已經表明，股份制商業銀行構架不能夠容納時下體制中的某些內部機構及人員。今天改革借助的力量，并不必然地轉化為未來經營管理的力量，改革內藏著借助力量與弱化力量同一的沖突。

第三，改革的制度對象又是改革要借以實施的制度基礎。國有商業銀行改革的中心內容是制度的變革，但這種制度變革所要借以實施的制度基礎則是原有的。換言之，改革必須借助于原有的制度框架來摧毀這個框架。舉例說，國有商業銀行的激勵約束制度變革，它是對現行的激勵約束制度體系的否定，卻要以現行的激勵約束制度體系為基礎來激勵如此的變革，并維持日常的業務運轉。國有商業銀行以往的激勵制度，經濟收入平均化的程度相對大些，改革的選擇大多在以經濟效益為評價目標，拉大個人收入差距的問題上。因此，這種制度的變革，必定會涉及到利益關系的調整。在改革的過程中，以相對平均主義的制度基礎來改造平均主義的制度體系，迅速徹底地以新的激勵約束制度取代原有的體系，存在著原有制度與新制度之間的對立，平均主義的制度體系不存在足夠大的激勵改革的力量，畢竟許多人享受過并繼續享受著平均主義的好處，未來激勵制度所帶來的利益變化至少會危及平均分配下一些員工的“既得量”。一般而言，在這樣的變革中，新制度的變革通常難以徹底或舊制度的許多因素會繼續存活于新制度之中，導致改革的性屬中庸化。

國有商業銀行的“改革悖論”導引出來的一種邏輯后果，是商業銀行內部分裂為“改革者”與“被改革者”兩大陣營，“改革者”在改革設計中盡量保證其利益的基礎上，按照“國家”設計的改革基本框架來推行改革。在歷史自然認同國有商業銀行的管理者就是改革者的前提下，國有商業銀行高層的管理者大多進入到“改革者”隊伍中，他們視改革將使其受益而得到激勵，至少他們認定改革不會拋棄他們或減少他們的利益，因而積極主動地領導、組織、參與并推進改革；基層的經營者、操作者則大多歸列在“被改革者”的隊伍里，他們對改革的前景認識，集中在自身職業和收入的穩定性方面，大多擔心職業崗位的喪失和收入的減少，“被改革者”的基本意識決定了他們不可能主動加入改革的行列中來。在現實情況下，這樣不同改革陣營中的人，在潛意識中有著共同的對于國有商業銀行內部群體分裂的首肯：“改革者”或管理者天然性地代表國家或出資人，并代表商業銀行，“被改革者”或經營者僅僅代表自己。正是這種深層潛意識的存在，國有商業銀行的改革才在某種程度上能夠相對順利地進行，大量的“被改革者”最多只會去力爭一些個人基本利益方面的補償，而不得不認同或屈服于“被改革者”的命運。

顯而易見，如此陣營的分裂，產生出了新的不同利益團體對立，國有商業銀行改革的進程，甚至于成功與否，在很大程度上也就取決于這樣的利益調整或處理得當與否。“改革悖論”的這種邏輯后果是對國有商業銀行改革提出的一道必須回答的考題。當然，“改革悖論”從理論邏輯上講也會造就“改革者”與“被改革者”之間的中間游離性群體，這一點，我們后面結合實際情況時再加以討論。

國有商業銀行“改革悖論”導引出來的另外一種邏輯后果，是作為“改革者”的高層管理群體在矛盾與對立之中，自然而然地要去平衡或圓融各種利益關系，經常在國家、商業銀行、員工群體和個人自身利益問題上選擇某種能夠“走得通”的道路來推進改革。鑒于這一群體代表著國家、商業銀行、員工群體和他們個人自身利益，利益代表的多元性，決定了他們個人作為“經濟人”的沖動通常會有某種自我約束來減弱，個人價值的最大化并不最終表現在自己純粹的經濟收入上，而是表現在管理崗位的穩定及提升，職業聲望的增加以及社會地位及形象價值、被尊重層次提高、員工擁戴等方面。因此，將國有商業銀行的改革任務落到這一群體身上，在經濟利益分配問題上，通常會有一股內在的力量約束個人經濟利益無限度的擴張。除非少數個別人徹底舍棄國家利益代表、商業銀行利益代表和員工群體利益代表的地位，將自己混作于一個完全純粹“經濟理性”的單個人，僅僅代表自己的利益來壟斷改革。這時，他們已經不再是國家和商業銀行利益的代表了，改革不過是純粹謀取或竊取其他主體利益的工具而已。在這一點上看，國有商業銀行的高層“改革者”陣營，實際上是多元利益的平衡器。

可見，一般情況下，“改革悖論”將帶來國有商業銀行內部的陣營分裂和“改革者”對于各方面利益的圓融。從理論分析的角度看，也存在著兩種與這樣后果相對應的可能情況，一是國有商業銀行更多地關注銀行和員工自身的利益，改革也就是銀行自身與國家最大程度地爭利，它帶來的內部陣營分裂是弱小型的，不論是管理者還是經營者，他們大多是與國家爭利的“改革者”，都試圖要得到改革的最大利益，這時，商業銀行體現出來的更多是個人“經濟人”理性下的自由選擇意識，自身利益高于一切，淡視國家利益的存在，這種情況在現代企業理論中被認定為“機會主義”的極端存在方式⑸；一是作為“改革者”的高級管理群體，強烈或過分突出“出資人”國家的利益，弱小化或淡漠化商業銀行自身和員工的利益（包括高級管理群體他們個人的利益），形成商業銀行和員工群體與他們的分離和強烈對立，這時的改革也就在很大程度上遠離了銀行和員工，犧牲銀行和員工的利益來實現單一性的國家利益，在這樣的改革中，“改革者”人數相對較少，他們的意識里有著更為深厚的“社會人”對于國有產權制度的認同或敬畏，完全將自己等同于國家“出資人”或“出資人”的絕對代表了。在現實生活中，這樣兩種情況的出現是相對極端性的，它們能夠豐富我們的認識，也是重要的研究題目，但本文不做過多的討論。

三、理解國有商業銀行“改革悖論”的剛性

國有商業銀行“改革悖論”從一般理論上講，是國有產權主體或產權代表主體不清晰所形成的。這種理解有某種真理性。試想，如果國有產權主體或代表主體清晰，相應地改革主體明確，“改革者”與“被改革者”有明顯邊界，改革的設計和任務下達單一純粹，國有商業銀行從管理者到經營者，都不過是如此改革的客體或對象，“改革悖論”就不會出現。在這種理解之下，解決“改革悖論”的關鍵就在于清晰國有商業銀行的產權主體或產權代表主體，由這種主體來決策、設計、組織和推進改革，而不是由國有商業銀行自身來進行改革。實際上，中國國有工商企業改革的進程，大體就是基于這種“改革悖論”理解的，產權主體或產權代表主體的清晰，成為了改革的制度安排中幾近唯一的選擇⑹。

現實問題則遠不是這樣簡單，至少國有商業銀行的現實情況要復雜得多。

由表面經驗來看，我們在國有商業銀行的外部來尋找某種國有產權的單一代表是不困難的，這只要建立某種組織機構體系，并賦予相關的職能就能夠實現。在中國經濟體制改革進程中，我們就有過并還存在著“國家投資公司”、“國有資產管理局”等等的機構，它們都是國有資本的代表者，對一些特定的國有資產項目或企業行使著產權主體的權力。按照這種設計，國有商業銀行外部建立一個國有資本的所有者代表機構，問題似乎就得到了解決。現實的情況是，建立任何一個代表國有資本的機構，它都不可避免地產生這個機構自身的特殊利益；在代表國家行使國有資本產權賦予的權力時，也不可避免地有著對機構自身利益的追求或保護，形成又一重對于純粹國家利益的對立。比如說，在國有商業銀行之外再成立一個國有金融資本管理機構，由它們來代表國家行使國有資本的權力，并在國有商業銀行需要改革時自然而然地成為“改革者”，卻由于自身特殊利益的存在，在管理或改革國有商業銀行時，毫無疑問地要加入機構自身利益的考慮，更不用說這種機構中管理者個人的利益與國家利益的對立了。因此，在國有商業銀行外部找一個代表國家資本的機構，與由國有商業銀行自身來代表國家資本行使其產權賦予的權力，本質上講并沒有什么兩樣，這種國有資本代表機構也有“國家、機構本身和個人利益之間的對立與矛盾”。特別地，這種多增加一層機構來管理國有商業銀行的做法，必定大大增加管理中的成本耗費，不是加大國有商業銀行的經營管理成本，就是增加社會的稅收負擔。正因為如此，這樣格局下最為經濟的合理選擇，就是由國有商業銀行自身來代表國家行使資本的權力。有意思的是，中國經濟體制改革這么多年來，還沒有建立過國有商業銀行之外獨立的國家資本管理機構，這應當是一種近似于天然的經濟理性選擇。從這個角度看，在國有商業銀行之外要找到國有資本的純粹代表者或純粹的“改革者”，其實是很困難的，在某種意義上講甚至于是不可能的。

現在我們假定，在國有商業銀行之外，獨立、純粹、并且沒有自身利益的國有資本代表能夠找到，“改革悖論”是不是就自然消失了呢？不是。當國有商業銀行之外的某個主體能夠代表國家來行使產權賦予的權力時，國有商業銀行自身及管理層、經營層的個人都被清晰地列到了“被改革”的隊伍中，這時改革者與被改革者的邊界明顯化。鑒于國有商業銀行系統內、外對于國有商業銀行信息掌握的差別，外在的“改革主體”根本不可能舍棄國有商業銀行自身來獨立地操持改革，國有商業銀行中的管理層及部分經營者，必定被拉入到“改革者”的陣營中來，相當一部分來自于銀行內部的力量成為改革的主要力量，原有的一些制度也就成為支撐改革的基礎。加之，過于清晰的“改革”與“被改革”的邊界，會形成國有商業銀行內部各個層次利益的同一化，自動地聚合成抵制改革的巨大力量，任何外部機構決策、設計、組織和推動的改革在這樣巨大力量的阻止下要取得進展是不可能的。僅就此而言，國有商業銀行的“改革悖論”具有不可消除的剛性，它源自于國有商業銀行這個企業組織自身對于內部信息掌握的絕對性，以及國有商業銀行的外部組織對于內部信息掌握的不完全或不完整性。這一點，現代信息經濟學理論對此有精到的理解⑺。前面我們已經涉及到，中國的“工、農、中、建”四大國有商業銀行，沒有一家不是自身處于改革的核心地位的，改革的決策、設計到組織推進，均有著明顯不過的“自己改自己”的意味，它反映出來的是“外人改內人”的絕對自然性信息障礙。當然，我們也時常聽到來自于國有商業銀行的抱怨，認為“想要改的改不了，因為許多改革并不取決于自己如何改”，此時的國有商業銀行也就充分地表現出了自身利益與國家利益的對立性――它是改革者，也是被改革者。

這樣看來，國有商業銀行的“改革悖論”具有頑強不去的特點，它是由國有資本代表者不可能獨立在國有商業銀行之外并純粹化形成的，也是由國有商業銀行自身掌握系統內的信息無法由外在的機構掌握所決定的。換言之，沒有國有商業銀行自身參與的改革，根本不可能取得進展，更不用談成功了。而國有商業銀行只要介入到了“改革陣營”之中，“改革悖論”就會自然而然地出現。我們對待它，就不能夠期望通過產權主體或產權代表主體的清晰來消滅。這種理解也留下了一個潛在的推論，所謂那種產權主體或產權代表主體清晰的商業銀行，由于股東（國家）、銀行和個人利益的絕對存在，及股東（國家）外在于商業銀行自身形成的對于銀行內部信息掌握的天然缺陷，股東（國家）通常要在管理成員方面尋找自己的“代表”，這樣一來，商業銀行自身代表的利益也就相應地多元化了，它進而引致出了不同利益集中于一體之下的“改革悖論”。只不過，產權主體或產權代表主體清晰的商業銀行，那時源自于“出資人”的主要任務不是“改革”而是業務運作，“改革悖論”也就成為現代企業制度中運作的另外一種“悖論”了。它實際就是現代企業理論中至今也沒有很好解決的“委托－代理”關系。

四、尋找“改革悖論”中的激勵力量及對改革效能的評估

前面已經談到，中國國有商業銀行改革的目標設計，從理論認可到實際運作準備來看，是進行股份制改造并上市，建設成為國家控股的商業銀行。相對于純粹的國有資本而言，股份制改造后資本多元化的結果，會帶來不同“出資人”或“出資人代表”地位的獨立化（至少是形式上的獨立化），為淡化“改革悖論”或轉化“悖論”的內容提供一種產權結構變化的基礎。現在的問題是，在“改革悖論”存在的前提下，在改革任務剛剛起步時，國有商業銀行作為改革的“矛盾主體”，如何獲得推進改革的動力，積極主動地進行改革，最終建設出相對理想的國有控股商業銀行？在這里，我們必須尋找改革的激勵力量，以及穩定國有商業銀行現行業務基本運作的激勵力量。

與中國農村改革的發動機理不同，國有商業銀行改革的啟動要求來源于國有資本所有者的“國家上層”。換言之，國有商業銀行制度變革的安排要求是從上至下，而不是從下至上的。如此的改革發動順序，使得國有商業銀行內部并不是簡單地分裂為“改革者”和“被改革者”兩大陣營，還產生有游離于“改革者”與“被改革者”之間的中間群體，他們大多是國有商業銀行分支行體制下各個層次的管理人員和部分重要的銀行職業人員。在這一群體中，除了少數人自動地將自己排列在“改革者”的隊伍中，因而具有改革熱情外，大多對改革有某種疑慮，不知道自己是否可以真正地列在“改革者”隊伍中，享受改革最后帶來的好處。從人的數量格局來看，這個群體恰恰是國有商業銀行改革所要依靠的中堅力量，他們的改革堅定性將在很大程度上決定改革的進展。所謂尋找國有商業銀行改革的激勵和穩定力量，首先必須對這一群體給予足夠關注，并相對清晰地劃列在“改革者”的隊伍之中來，與最高層管理者一同受到改革未來利益保障的激勵。否則，國有商業銀行的改革就會在這一群體的疑慮和消極對抗中，進展緩慢或變形走樣。毫無疑問，劃列如此群體進入到“改革者”陣營，是國有商業銀行最高管理層必須做的事情。&n bsp;

其次，進入“改革者”陣營的群體僅僅依靠參與改革的良好感覺，認定其利益可以得到保障，并不必然地代表他們心懷改革的良好預期來參與改革，“改革者”改革的長期熱情來源于改革的決策、設計和制度安排下，“改革者”自我未來利益的基本保障。因此，改革的決策、設計和制度安排，應當有對于改革者未來預期的激勵，“過河拆橋”的改革推進方案在國有商業銀行的改革中根本不具有實施的可能性。頗有意思的是，在國有工商企業也包括國有商業銀行已經完成的各項改革或正在推進的改革中，“改革者”自身的利益在很大程度上都得到了保障，而且在未來改革的一些設計中，也都有一些或明或暗的肯定，如管理人員的年薪制，管理人員的個人收入由上一級管理層掌握和調控，補充養老和補充醫療保障等都得到相當程度的重視，它們是值得推崇的。

第三，強化商業銀行“職業人”的地位，提倡“職業家園”的商業銀行意識，淡化部分“改革者”與“被改革者”之間的對立，激勵和穩定銀行職業人的職業行為。國有商業銀行改革不是也不可能是“推倒重來”的改革，而是要在保持目前業務正常運轉之下的制度變革，如何穩定國有商業銀行現有的經營管理運作力量，以支持改革的順利進行，極為關鍵。作為商業銀行，不論未來的資本結構如何，它首先是一個特殊的職業場所，是職業人從事職業生涯取得職業收益的地方。國有商業銀行的改革，在很大的程度上并不是要剝奪銀行職業人的職業場所，而是要使這種場所具有更高的效率和效益，吸引更多優秀的職業人，并乞望成為職業人的“職業家園”，讓職業人樂意長期地、高熱情地在這里貢獻職業才華和能力，并實現職業人自己最高的職業價值。在國有商業銀行的改革中，通常而論，大量的銀行職業人并不容易進入到“改革者”的行列中來，但他們在商業銀行中對于業務運行的穩定作用，是巨大的。從這一點上看，強調改革對于國有商業銀行這個職業場所的長遠發展，強調改革對于職業人未來職業環境的更佳及“職業家園”的創造和穩固，從而讓大量的銀行職業人心態穩定地從事時下業務的運行來支持改革，不可不高度重視。在某種意義上講，真正的銀行職業人并不擔心改革對自己的沖擊，而是希望社會能夠提供更好的“職業家園”以供選擇，至少能夠提供更好的職業場所實現自己最大的職業價值⑻。在這個問題上，“改革者”應當充分認識到這部分職業人存在的特殊性，切不可人為將其劃列到“被改革者”的隊伍中形成對立。實際上，沒有銀行職業人相對穩定的改革，根本不可能成功。

第四，維持“改革悖論”下國有商業銀行高層管理者或“改革者”的多元代表身份，穩定“改革者”對于國有商業銀行內在多元利益的均衡調配機制。國有商業銀行“改革悖論”的核心，就是銀行自身，特別是高層管理者自身身份的多元化規定――既代表國家“出資人”，代表銀行這個企業，又代表員工群體及自己個人。一般認為，清晰或單純化國有商業銀行高層管理者的身份，會有利于改革和業務發展，事情恰恰不是這樣。國有商業銀行既作為“出資人”代表又作為經營管理者和個人利益的代表，其代表地位的多元性或不清晰性，比清晰更具有支持改革的意義與價值。這是因為，在身份上清晰化后，國有商業銀行的高層管理者就會純粹化自己的利益追求，對“出資方”的責任弱化或消失，增大國有商業銀行“內部人控制”的風險問題：凡是有利于自身利益的改革，國有商業銀行就積極推進；凡是不利于自身利益的改革，國有商業銀行就消極對待或阻止改革進程。相反，在身份的多元性格局下，不同利益的對立都由國有商業銀行自身來代表，利益矛盾會達到的暫時性統一，國家、企業和個人的利益能夠在“改革主體”的內在矛盾中，相對均衡地調配，實現國有商業銀行在利益相對和諧之下一定的效率與效益。就這一點說，那種認定國有商業銀行產權主體代表清晰的改革思路，或者說由國有商業銀行之外的主體來行使改革的選擇，可能于改革是最不利的。更何況，國有商業銀行改革中的“改革悖論”具有不可消失的剛性，國有商業銀行高層管理者作為多元利益的代表，是一種近似于天然的存在，維持這種身份或明確這種身份，不過是對如此剛性的認同罷了。歷史經驗告訴我們，違反這種剛性的“人為”安排，只會利益強烈對立下改革的中斷或失敗。

概括起來看，國有商業銀行是自身改革的主要力量或“主宰力量”，不重視這種主要力量或主宰力量，我們就會走入改革的誤區，至少會使改革出現曲折或困難，延誤改革的進程。正是基于這樣的認識，對于國有商業銀行改革中改革力量的激勵與穩定，就是一道必做的“功課”。我們的政策建議結論是，國家作為國有商業銀行的“出資人”，國家財政部等相關“出資人”部門（或代表部門）的改革政策或制度安排必須考慮：（１）相對清晰國有商業銀行自身作為的改革者或改革領導者的地位，或直接明確國有商業銀行自身就是改革的主要力量，改革主要由它們自身來決策、設計和組織推進，外部的國家“出資人”（或代表）只通過基本制度的規定或安排來提供規則、標準和程序方面的指導、監督和檢查，這一建議從另一面看，即是繼續保持或進一步明確國有商業銀行“國家、銀行和個人”多元利益代表者的地位；（２）外部的“出資人”代表部門不直接介入到國有商業銀行內部的改革，讓國有商業銀行自身內部自行地去相對清晰“改革者”與“被改革者”的界限，最大限度地在國有商業銀行內部形成改革的共同利益預期，以爭取最大的改革力量推進改革；（３）在制度上鼓勵國有商業銀行“職業人”群體的擴大和穩固，創造國有商業銀行改革后的“職業家園”預期或更好的職業場所預期，也就是由國家“出資人”向職業人提出一種改革利益保障機制，明確未來新的國家控股商業銀行對于職業人的吸納標準，激勵部分非職業人轉化為職業人，現有的職業人提高職業素養，減少部分“被改革者”的數量和“被改革者”的消極對抗意識；（４）提供更多國有商業銀行改革所必需的一些外部條件，如資本金的補充，不良資產的包袱減輕等，以保證國有商業銀行作為改革主體獲得更大的改革激勵與熱情，更好地在均衡各種利益關系中，較快地推進改革。

基于對國有商業銀行“改革悖論”的認識，由國有商業銀行自身作為改革主要力量來決策、設計和組織推進的改革，其改革的效能有這樣幾個特點。

第一，改革中多元利益的圓融性和均衡性好。國有商業銀行自身作為多元利益的綜合性代表，內在的利益對立與沖突包融于一體，相互鉗制又相互“博弈”，各種利益均難以強烈化到剝奪或消滅它種利益的基本存在。舉例說，對于國家“出資人”而言，這種多元利益的圓融性和均衡性，也就意味著至少會有最基本的所謂“國有資產流失”的底線，它能夠保證國家“出資人”起碼的利益受到保護。

第二，改革推進的平穩性較好，不會產生過大的改革震蕩。雖然“改革悖論”下國有商業銀行內部會分裂為“改革者”與“被改革者”的對立性陣營，但這種陣營的沖突性相對平緩。除了部分“改革者”和銀行職業人對于改革未來有著良好預期外，“被改革者”利益在很大程度上也是商業銀行自身在改革中所要代表和尊重的內容之一，因而在對待“被改革者”的利益調整時，“改革者”會更多地采取相對緩和、平穩的方式，通常根據“被改革者”所處的外部環境及他們對于銀行已有的貢獻、改革必須承擔的成本等等，給予這些“被改革者”較能接受的利益補償。這樣一來，改革的利益預期對絕大多數人而言，也就不是簡單地剝奪而是合乎情理地調整，改革中的震蕩相應能夠最小化。

第三，為社會負擔了部分改革的制度性成本，有利于社會大局的穩定。按照國際上先進商業銀行的標準來改革中國的國有商業銀行，在某種意義上講，就是對于歷史形成的過多機構的撤并和富余員工的裁減，它需要有較為完善的社會保障制度、再就業培訓及上崗制度、退休養老制度體系等予以支持。換言之，國有商業銀行純粹出于效率和效益考慮的內部治理結構改革，需要有國有商業銀行之外的社會治理環境相配合，需要有改革的社會性制度成本承擔方式及承擔者。在我國，這些外部制度環境是很不完善的，改革的外部制度成本補償性差，沒有這些成本確定性的補償方式，國有商業銀行的改革不僅會危及自身改革的成功，更為帶來社會大局穩定方面的問題。在國有商業銀行自身改革代表著多元利益的格局下，“改革者”對于撤并機構及裁減人員的合理利益補償，能夠較好地彌補改革的社會制度成本不足的問題，為穩定社會承擔部分代價。

第四，改革的效率性相對較差，改革要達到目標的時間相對較長。多元利益的圓融及均衡從來都是效率的對立面，或者說，要實現利益的圓融及效率兩個方面都最大，只可能在偶爾情況下會出現。在國有商業銀行自身改革承擔著多元利益代表身份后，一方面，銀行內部各方利益的基本保證或適度調整不能產生效率最大化的改革激勵，爭取各自利益最大的份額而不是首先爭取改革的進程與成功，必定會耗費相當的資源其中包括時間資源；另一方面，國有商業銀行自身對于多元利益的圓融或均衡，實際上是對利益沖突采取的緩和平息對策，不“休克性”地，甚至于不集中地、高強度地、高密度地解決利益對立沖突，因而降低了改革的效率，并還可能積累起一些后來相對棘手的問題。

從總體上判斷，在這樣“改革悖論”之下的國有商業銀行改革能夠贏得平穩的進程，當然有利于實現改革最終的成功，但它不可能是那種短期內迅速見效的徹底性改革。應當說，從自然演進理論來看，也從我們對于“改革悖論”的剛性認識來看，這樣的改革有它自然史的規律在起作用，這正如中國其它體制改革一樣，要取得最后的成功，它不能是那種“休克式”的，而必然是漸進式的。就此而論，那種認為近幾年中國國有商業銀行改革能夠出現巨大突破，在幾年內先股份化再上市，進而成為國際化先進商業銀行的看法，是嚴重脫離實際的。如果選擇過于激烈的改革方式，不顧各種利益的現實存在和補償機制的缺陷，試圖畢其功于一役，那是非常危險的。

五、國有商業銀行的“改革悖論”與現代企業理論

鑒于國有商業銀行改革的未來目標大體定位于國家控股的股份制銀行上，那么，未來國家“出資人”的代表者就必定會“生長”出來，產權代表相對地清晰化，股份制銀行中不同的“出資人”在形式上將成為未來商業銀行的“主人”。這時，股份制商業銀行自身，或者說它的代表高層管理者，也就在身份的多元化方面淡出了，他們僅僅是商業銀行自身利益的代表和個人利益的代表了。我們前面已經談到，在這樣的體制下，“改革悖論”并沒有自然而然地消失，股份制并不能夠徹底解決“改革悖論”問題，而只會使這一問題發生某種轉化。也就是說，“改革悖論”也是現代公司制度中一個重大的問題，只不過它會以不同的形式出現罷了。

這個問題的要害處在于，股份制商業銀行自身對于信息掌握與外部“出資人”對于信息的掌握是完全不同的，加上股東們對于管理者的監管在很大程度上是一種“公共產品”⑼，單個股東都沒有積極性去做，股份制商業銀行自身絕對是銀行經營管理的“主體”或“主宰”力量；而股份制商業銀行自身尤其是最高管理層，總是要代表或一定程度上代表股東的利益（有時就直接是股東的委派者，對于國有控股的企業來說更是如此），管理層還是脫離不了利益多元代表的地位。在不同利益的對立下，股份制銀行自身或管理層要代表多元的利益，也就會形成內在的“悖論”：最大化股東的利益，就會減少商業銀行自身的利益、管理層的利益和員工的利益，相反則反是，多元利益代表內在的沖突出現了。可見，所謂股份制商業銀行中多方利益的“多贏”，即為股東、為銀行、為管理層和為員工創造最大化價值的理念，只能是一種整體性的認識，或只是一種理想化的東西。在內部利益結構問題上，要想各方利益都“最大化”其實是不可能的，代表多元利益的主體只能在各自利益的均衡上，矛盾復雜地進行調和。

由此我們推演出這樣的結論，國有商業銀行改革中存在著的“改革悖論”，在國有控股的商業銀行出現后，將會變種性地存在，或許命名為現代企業經營管理中的“運作悖論”更合適些。鑒于這種推論存在的真實性，已經存在于現代公司企業中，特別是存在于中國國有工商企業改革已經完成的進程中，它顯然具有豐富現代企業理論的價值。

在現代企業理論中，以所有權與經營權分離為基礎的“委托－代理”理論認定，現代企業制度的所有者“控制權”與代理人的經營“管理權”清晰分裂并存，是一種較好的企業治理形式，因為它形成了一種權力的制衡關系；同時，由于企業經營管理中利益目標的共同性和捆綁性，股東和經營管理者以及普通員工，集合于共同利益的基礎之上，能夠最大化地實現各方的利益，達到所謂“多贏”的目的；此外，如此治理結構，能夠更好地職業化企業家的功能，實現企業家相對獨立的市場地位，以企業家的職業效率更大地為企業創造價值⑽。

從我們對國有商業銀行的“改革悖論”分析來看，在股份制企業建立之后的“運作悖論”，如果所有者和代理人之間的關系過于清晰，或者說，代理人在身份上與股東之間沒有任何特殊的聯系，完全是一種純粹的“雇傭”市場關系，“悖論”也就是極為弱化的了，但它卻非常容易形成代理人對于股東利益的強烈對立，并產生“忠誠可信”度較差等方面的問題。我們清楚，代理人由于對企業內部信息掌握方面的優勢，他天然地具有對于企業運作甚至于企業所得利益分配方面的“內在權力”，股東實際上并無足夠的力量來保證其控制權的真實實施。在這里，代理人是企業真正的“主人”。因此，過于在清晰的“委托－代理”關系中清晰“委托人－代理人”的身份關系，并不必然地帶來股東利益的最大化。代理人地位的獨立純粹化，正好是抵抗股東利益最大化的直接力量，代理人又正好有形成這種力量的信息獲取絕對優勢。其實，在現代企業理論的演進過程中，所謂的“內部人控制”理論，“道德風險”理論，都是對“所有權與經營權”分離，“委托－代理”關系中過于清晰化代理人的自我利益代表身份帶來的理論思索成果。它表明，在“委托－代理”關系中，代理人只是自己利益的代表而沒有與股東共享利益的內在激勵或約束，他不必在不同的利益之間去做平衡。現在一些發達國家公司中推崇所謂的“股票期權”激勵制度，在很大程度上，就是要實現經營管理者與股東界限的模糊，使企業的經營管理者，仍然有著多元化的利益代表地位。只不過，這種方式尚不是其它股東直接利益的代表，而是通過經營管理者自己也股東化來間接地代表股東方利益而已，它在利益對立方面的融合是有作用的，卻也是有限的。

可見，從國有商業銀行“改革悖論”轉化而來的“運作悖論”不僅可能存在，在現代企業制度中也有它存在的必要。這種理解對于現代企業理論的貢獻在于：（１）與既有的企業理論不同，它更強調的是“委托－代理”關系中，股東、代理人和員工等多方面利益的對立性，而不是簡單地認定企業在這樣的治理結構中，會自然而然地形成利益的共同性，這一點決定了“委托－代理”關系中，處于核心位置或絕對權力掌握位置的一方，有必要在身份的多元性或利益代表的多元性上保持某種非純粹的模糊關系，以實現企業中各種利益關系的內在性均衡圓融；（２）在“所有權與經營權”分離的企業模式中，“代理人”處于企業的核心位置或絕對權力掌握位置，這也與現代企業理論中所說的所有者或委托人占核心地位或絕對權力地位是不同的，委托人的“所有權”并不直接等于“控制權”，它需要通過代理人身份的多元化來“代表”而不是簡單地“代理”，“委托人”必須與“代理人”有著某種特殊的權力或利益聯系，而不是簡單的市場交易關系，企業的效益與效率才有源自于利益約束上的保障；（３）既有的企業理論認定，企業利益最大化目標的實現對于各方都有利益的好處，其中對于股東利益或資本收益的最大化是企業利益最大化的基礎，作為“代理人”的經營管理方面只是如此利益附加或依附品，惟有股東利益最大化，“代理人”利益才可能最大化，我們的“悖論”卻認定，代為“代理人”的經營管理方面是企業利益最大化的直接動力，股東或資本收益只是如此利益最大化的附加或依附品，企業的權威是屬于經營管理的“代理人”的，而不是作為“委托人”的股東方面的。

一言以蔽之，在現代企業制度中，資本并不是企業的主宰，經營管理力量才是主宰；“委托－代理”關系中的“代理”是現代企業的權力核心，要使資本取得企業中最基本“權力”，“委托人”必須強化其與“代理人”的內在權力和利益聯系。認識不到這一點，現代企業理論就是缺陷明顯的，至少是不能反映真實實際的。由它所生成的企業制度安排實踐，也就會經常地出現令人困惑的問題。

當然，對于現代企業理論而言，在這里提出的問題可能比解決問題更重要，它是一種新的對于現代企業制度的理解和認識，盡管這種理解和認識僅僅是源自于對國有企業改革特別是國有商業銀行改革特殊進程之中的實際問題。

六、國有商業銀行改革的實情綜合分析

為更好地理解中國國有商業銀行的“改革悖論”，在這里，我們綜合性地提供中國國有商業銀行的一些實際制度情況及改革進程情況分析，以支持中國國有商業銀行“改革悖論”的一般性理解。

中國國有商業銀行實行的是總、分、支行的組織體系構造，它依靠層級之間的授權進行經營和管理，目前資本結構單一，是純粹國家資本的商業銀行。中國經濟體制改革之前，中國人民銀行、中國農業銀行、中國人民建設銀行和中國銀行四大家國有銀行，是專業分工非常清楚的非商業性資金供應機構，各自在確定的業務領域中，向國有單位或項目等提供資金來源；１９８４年，中國工商銀行成立，承擔了中國人民銀行分離出來的城鎮居民儲蓄存款業務和對工商企業短期流動資金貸款業務，“工、農、中、建”專業分工模式的國有商業銀行體系形成；在隨后各家銀行之間激烈的競爭中，專業分工界限被逐漸打破，從１９９４年國家成立三家政策性銀行開始，各家銀行除了保留有各自歷史形成的某種特殊業務一定優勢之外，均成為了業務綜合性的商業銀行，并擴展了某些非傳統的商業銀行業務范圍；１９９９年開始的銀行不良資產剝離，為這幾家國有商業銀行的改革和發展提供了較為寬松的環境；２００１年中國加入世界貿易組織之后，中國人民銀行提供了一份對外開放中國銀行業的時間表，這幾大國有商業銀行由此處于了制度變革的重要關口。由于歷史的原因，國有商業銀行時下資本充足水平較差，不良資產包袱仍然很重，機構網點和員工數量龐大，社會性、行政性事務負擔較多，資本回報和資產回報都相對較低，與國際先進的商業銀行相比有著明顯的差距。從參與國際銀行業的競爭，保有中國自己的高效優質的銀行體系，支持中國經濟持續發展的要求看，改革中國國有商業銀行已經是非常緊迫的事情了。

從改革的實際情況來看，１９８４年開始，國有商業銀行一天都沒有放松過改革，只不過，這些改革的運作被包含在業務發展和競爭之中而已。由于沒有明確的改革目標，這些改革措施所體現出來的綜合效果并不明顯。加上金融尤其是銀行業一直作為中國整體經濟體制改革的外部條件來看待，國家對其穩定運行的要求大大強烈于對其改革重構的推動，改革的步子相對要小得多，以致于外界對于國有銀行改革的基本認識是“大大地滯后于整體的改革”。

其實，這種認識有相當大的片面性。一方面，國有商業銀行今天的現實格局，從國際現代商業銀行的基本標準上看，它們已經取得了相當大的進步，與國際上先進商業銀行的“業務對話”和交往、合作不存在任何問題，國有商業銀行已經是真正的現代商業銀行，只是水平相對較低而已，這種現實存在本身就是積極改革的結果；另一方面，國有商業銀行內部治理結構，已經大大不同于以往國家貨幣資金供應者或“出納員”的狀況，經濟效益或企業價值最大化目標已經在治理結構中得到最突出的體現，商業銀行對于國家有關部門的依附性已經消失，銀行內部治理結構的改革成效是不可否認的，它為未來治理結構的進一步完善提供了堅實的基礎。要清楚的一個事實是，如果從二十世紀八十年代后期認定國有商業銀行開始了實質性的改革，到今天算來也不過十幾年的歷史，結合這樣的時間長度來看國有商業銀行的現狀，我們沒有什么理由多么地悲觀。尤其是，國有商業銀行改革的目標現在已經明確，步子正在加大，再有一定時間長度的改革積累，國有商業銀行的未來必定是明媚的。正是基于這樣的實際，已經有過的國有商業銀行改革中表現出來的經驗性“悖論”，格外真實誘人，在此綜合性地分析和展示它，有助于國有商業銀行繼續改革和取得成功。

首先，產權制度改革的準備就是以國有商業銀行自身為主體來進行的，商業銀行內部的專門改革機構承擔著銀行產權制度變革的直接準備工作。中國的國有商業銀行產權制度改革至今還沒有邁開實質的步伐，但其準備工作已經是有些年頭了的。以某國有商業銀行為例，二十世紀九十年代中后期，該行就開始了股份制改革的研究工作，提出了銀行股份制改造的一些初步建議，并確定了國際上知名的會計師事務所，有選擇地對該行的一些分行進行綜合性的診斷和評估，分析股份制改造必須具備的條件及完成這些條件準備所需要的時間等；近年則加快了股份制改造的深入研究與準備工作，還就國有商業銀行上市等問題，與知名的投資銀行機構進行廣泛的合作，在充分分析各種情況的基礎上，按照國際化商業銀行的標準，結合中國的實際情況，設計了多種選擇方案。在這些準備工作中，國有商業銀行產權制度的“改革者”，實際上就是商業銀行自身，或者說是銀行的最高管理層，它表明了國有商業銀行這個組織機構作為國家資本“出資人”代表的某種地位認定，為國有商業銀行的“改革悖論”產生提供了直接自然的基礎；同時，它也將為未來的國有商業銀行產權制度改革指明確切的“改革者”。

其次，國有商業銀行激勵制度的變革，突出了商業銀行自身利益與員工個人利益的存在，國有商業銀行自身作為多元利益代表者的地位顯在化。國有商業銀行個人收入分配制度的變革，最初是以原有國家機關性質的工資等級分配體制為改革對象的，原有的分配方式顯然不適合商業銀行經營的實際。在收入分配激勵制度的改革中，國有商業銀行自身利益和員工個人利益的地位得到了強化，國有商業銀行向國家有關部門爭取最為迫切的權力，就是工資總額控制權的突破，商業銀行試圖說服有關部門按照效益增加的情況和納稅要求，自行決定工資總額，而不是工資總額不論效益情況如何，維持某種總體水平，或按某種比例人為地限制增長。這一點，充分體現出了國有商業銀行自身利益和員工利益的本性，即與國家“出資方”利益的對立性，國有商業銀行多元性利益代表的地位外在化了。熟悉國有商業銀行分配體制或激勵體制變化情況的人們都清楚，雖然國家有關部門對工資總額的控制權還在很大程度上存在，但原有工資總額水平及管理方式的突破，已經是不爭的事實。無疑，商業銀行自身與員工個人利益的存在和強烈化，賦予了商業銀行高層管理者身份的復雜多樣性。這種身份的復雜多樣性，能夠較好地在商業銀行內部圓融各種利益的對立與沖突，今后改革應當對此肯定。

第三，國有商業銀行之間激烈的業務競爭，已經不再純粹是原有體制之下的銀行最高層對于“政績”要求的結果，而是追加了濃厚不化的各個國有商業銀行自身利益的訴求，它通過不同的國有商業銀行獨立化的自身利益在的認定，解釋了每個國有商業銀行都是自身利益代表的基本立場，進一步說明在一家商業銀行的多重利益對立中，自身利益是絕對存在著的，商業銀行不可能為了某種虛幻的理由，舍棄掉如此的利益追求。曾經有相對激烈的觀點認為，國有商業銀行由于“父親”的同一，所有的業務競爭不過是“取悅父親”，以“政績”的顯赫來獲得“父親”的某種特殊的認可，以實現自身尤其是最高管理層的非經濟性利益⑾。說實話，這種認識至今仍然是有道理的，但已經不那么全面了，代表各家商業銀行自身的利益，特別是經濟性利益的業務競爭，已經有了越來越明顯的展示。毫無疑問，只要國有商業銀行的業務競爭有著自身經濟利益方面的訴求，國有商業銀行自身僅僅只代表國家“出資人”的認識就不正確，它為“改革悖論”提供了一重強有力的支持。僅就此點看，將所有的國有商業銀行都合為一體的改革設想，也許是很差的選擇，因為在只有一家國有商業銀行（或國家控股）的情況下，自身利益的獨立化而沒有內在的競爭力量，取得利益的方式就容易走形，以往要通過激勵競爭才能得到的利益，如今則只要實際效益或效率沒有下降或沒有多么大提高的格局下就能得到，這顯然是不可以的。

第四，國有商業銀行機構網點的改革，最大限度地展示了國有商業銀行改革中內部陣營分裂為“改革者”和“被改革者”的狀態，“改革悖論”產生的邏輯后果有直接的經驗背景支持。以某國有商業銀行為例，由于歷史形成的冗員過多和機構數量龐大，撤并機構，減少人員就成為了國有商業銀行改革不得不進行的重大內容之一。該行擁有２萬多個基層機構網點，這些機構網點部分僅僅從事儲蓄存款業務，部分則有貸款等直接形成收益的業務。其中大約十分之一的機構網點按照某種資金價格水平核算，本身都不能夠保本，也就是自己養不活自己，這些機構網點當然在撤并之列，相關人員需要分流重新安排；如果全部的機構網點承擔上級行某種比例的管理費，如按規定分攤２５％的上級行管理部門的全部費用，大約會有五分之一的機構網點在保本點之下；如果按照５０％分攤上級行的管理費，四分之一強的機構網點在保本點之下；如果按照１００％的比例分攤上級行管理費，大約一半的機構網點都是虧損的。顯而易見，分攤的上級行管理費用比例越大，能夠保本并有盈余的機構網點就會越少，這就表明，國有商業銀行機構網點的撤并，一方面要減少機構網點數量，減少基層機構網點的人員，同時，又必須要與管理層的部分管理人員減少相配合。否則，僅僅減少基層的經營性機構網點，剩余的機構網點就會要承擔更多的管理費用，能夠保本并有盈余的機構網點會更少。對于一家商業銀行來說，基層機構網點在一定意義上，就是“生產者”，而上級行許多部門都只是“消費”管理費用的“消費者”，如果只對基層機構網點改革而不改革管理層，銀行的未來發展就會出現“生產者”不夠而“消費者”太多的格局。這樣，國有商業銀行從基層機構網點開始的改革，也就有了兩個層面上的陣營分裂：一是各層的“管理者”自動自覺地將自己劃在“改革者”的隊伍里，基層機構網點的“操作者”則劃在“被改革者”的隊伍里；二是各層的“管理者”內部開始二次分裂為“改革者”和“被改革者”陣營。從現實格局來看，陣營的分裂還處于第一層次為主的階段上。不論這樣的分裂如何演進，國有商業銀行在“改革悖論”下的內部分裂是真實存在著的，它使得形而上的邏輯判斷不能“自圓其說”的事情，也就是國有商業銀行不可能自身改自身的事情，有了生活邏輯的經驗解決。

第五，國有商業銀行裁減人員的改革，在利益多元化的格局下，推進具有相當程度的難處，它是國有商業銀行這個利益“矛盾體”帶來的自然結果。盡管在國有商業銀行內部分裂出了“改革者”與“被改革者”，但在裁減富余人員的改革中受到很大程度的限制，對待這些“被改革者”大多只能采取相對“中和”的方式，真正下崗分流者數量有限。時至今日，在國有商業銀行的正式員工中，通常所謂“買斷工齡”而被“改革掉”的員工數量并不多，大多通過提前退休、內部退養、降低收入水平等方式來解決富余人員的問題，這實際上只是解決崗位不出力或占著崗位無法讓有用之才出力的問題。有的國有商業銀行的基層行嘗試性地“大動作”進行下崗分流的改革，結果受到巨大的阻礙而難以實質地推進。聽聽近些年鼓噪得相當多的人員分流下崗之聲，再看看實際分流下崗人數，讓人不能不感嘆如此改革之難太大。這當然與銀行這種經營貨幣資金的企業具有更強大的生存力，因而更值得依附方面的原因；更多的，則是國有商業銀行集中了多元利益的對立，從高層管理者到中層管理者，他們可以改革收入分配體制及方式，讓“被改革者”的收入與其實際貢獻掛鉤，多干多得，少干少得，但要砸掉這些員工的“飯碗”，而自己又在很大程度上代表著這些員工的“飯碗”根本利益，兩者之間不能不發生劇烈的沖突。他們擔心，如此過激的改革，會帶來自己代表多元利益的損失更大，形成對社會穩定性國家利益的沖擊，對能夠穩定在銀行繼續從業員工利益的沖擊，并對自身改革前途的沖擊，權衡各方，結果是中庸性的改革，取代了較為激烈的下崗分流形式。

第六，國有商業銀行淡化行政級別的改革，重視職業人的價值開始，意味著商業銀行對于企業本性的回歸和真正企業文化的萌發，這是在“改革悖論”中商業銀行自身以改革來支持改革最有力量的方面，它淡化了改革的利益對立，給予了改革擴展的較大空間。商業銀行中的“職業人”是存在于各個層次的，它與“改革者”或“被改革者”并無直接的通約性。也就是說，如果某個職業人代表著“出資人”，他就能夠在“改革者”的隊伍中；如果某個職業人不代表“出資人”，他就不能夠在“改革者”的隊伍中，或許會劃列在“被改革者”的隊伍中但也或許不會。對于絕大多數職業人來說，國有商業銀行自身的改革是針對這個職業場所的吸引力來的，而不是針對職業人來的。事實上，職業人的職業生涯更多地取決于本職業的市場供求情況，而不是取決于某個職業場所的內部改革與變化。國有商業銀行改革中一個有趣的現象是，改革成了吸引真正高素質職業人的行動，并大大地催促了銀行職業人的成長，企業性質的職業人數量在增加，如信貸經理、客戶經理、財務高級管理者、銀行工程師等，已經在銀行的員工數量中占有了一定的比例。正是吸引和培養職業人的變革，使得改革過程中職業人的利益預期向好，他們自動自覺地加入到了支持改革的隊伍中來，企業中的職業人主體強大起來，相應地，職業人所期望的“職業場所”或“職業家園”的文化開始萌發。但不無遺憾的是，國有商業銀行內部的職業人數，尤其是高素質的職業人數仍然較少，內部改革對立性的力量還是較為明顯，企業的本性還沒有濃烈到理想程度。

經驗表明，中國國有商業銀行自身作為“改革者”的地位是清晰的，銀行的最高管理層實際上是國家、銀行自身、員工個人利益的多元代表者，他們在國有商業銀行內部分裂為“改革者”與“被改革者”陣營的前提下進行改革，圓融著各方的利益，盡量地縮小著“被改革者”的陣營或“被改革”的力量，并積極地通過對職業人的吸引和培養，創造出對于改革的最大支持力量，艱難地演化著改革的進程，沖擊舊有的國有商業銀行內部治理結構。我認為，這種改革主體與客體合而為一的選擇，既是歷史的選擇，也是現實的選擇，由此生成的“改革悖論”也就具有歷史與現實的合理性。

注釋：

⑴參見：范黎波、李自杰，《企業理論與公司治理》，對外經濟貿易大學出版社，２００１年４月第一版

⑵趙海寬等，《“國有商業銀行股份制改造及上市”主題文章》，《現代商業銀行》２００２年第８期

⑶陳彩虹，《破解“變異”的國企改革》，《中國改革》２００１年第９期

⑷徐德清，《趣味邏輯》，上海古籍出版社，２００２年４月第一版

⑸參見：（美）哈羅德．德姆塞茨，《企業經濟學》，中國社會科學出版社，１９９９年４月第一版

⑹參見：吳淑琨、席酉民，《公司治理與中國企業改革》，機械工業出版社，２０００年７月第一版

⑺參見：張維迎，《信息經濟學與博奕論》，上海三聯書店、上海人民出版社，１９９６年８月第一版

⑻陳彩虹，《論中國國有商業銀行的職業價值及提升和創新》，載李守榮、杜華主編：《２１世紀銀行家論壇》，中國金融出版社，２００１年３月第一版

⑼（美）約瑟夫．Ｅ．斯蒂格利茨，《社會主義向何處去－經濟體制轉型的證據》，吉林人民出版社，１９９８年１０月第一版

⑽（美）奧利弗．Ｅ．威廉森，《治理機制》，中國社會科學出版社，２００１年３月第一版

⑾謝平，《謝平語出驚人：四大銀行競爭只為討好“父親”》，《南方日報》２００２年４月１６日