第一篇：對(duì)績效考核量化指標(biāo)的冷思考

現(xiàn)代企業(yè)老板及管理人員越來越多談及績效管理，在國內(nèi)這幾年也刮起了績效管理的颶風(fēng)，績效管理已成為當(dāng)今最熱門的話題，好像現(xiàn)代企業(yè)沒有開展績效管理就落伍了，就跟不上時(shí)代發(fā)展的潮流，一些管理咨詢公司的顧問專家或?qū)W院派的教授博士等也起到推波助瀾的作用。其實(shí)績效管理只不過是眾多現(xiàn)代化管理工具中的一種，目前管理新理論、新工具和新方法層出不窮，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)就達(dá)上千種，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的實(shí)際情況（既不同的發(fā)展階段和行業(yè)特點(diǎn)），有針對(duì)性地選擇使用，但是有許多企業(yè)對(duì)績效管理理解的不透，誤以為導(dǎo)入績效考核就能很好地調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性，就會(huì)產(chǎn)生良好效益，因而迫不及待地盲目過早使用（時(shí)機(jī)不成熟）或者使用時(shí)方式操作不當(dāng)，導(dǎo)致在國內(nèi)許多企業(yè)大都以失敗或者流于形式告終，收益甚微，有時(shí)適得其反，搞得大家怨聲再道，激化內(nèi)部矛盾，造成關(guān)系緊張，并對(duì)這種管理工具失去信心或產(chǎn)生懷疑！扣心自問：今天我們?cè)S多從事人力資源管理的同行們，都被老板（也許是受到MBA培訓(xùn)、或報(bào)刊宣傳和一些顧問專家等影響）及外界的大肆宣染與吹捧，都想在企業(yè)推行績效管理，結(jié)果搞得人力資源部門的同行不知所措，同行們都有同感，要想搞好績效管理是比較困難，事實(shí)證明：許多推行績效管理的公司都發(fā)生這樣的現(xiàn)象，在推行之初大家都贊同，熱情高、信心足，然而，實(shí)施后就事與愿違，暴露出許多意想不到的問題，熱情急減，沒有信心和能力開展“持久戰(zhàn)”，隨著績效管理制度逐漸的被認(rèn)識(shí)，人力資源部門面臨的壓力也越來越大，首先是有相當(dāng)一部分員工抵制對(duì)其進(jìn)行績效考評(píng)，接著還會(huì)出現(xiàn)主管層人員也有了不滿情緒，總之，由于實(shí)行新制度，不少公司可謂出現(xiàn)了人聲鼎沸，怨言頗多的局面。最后要在公司領(lǐng)導(dǎo)的親自干預(yù)之下，不斷與員工溝通和許諾才能穩(wěn)住這壺“沸騰的開水”，責(zé)令人力資源部門停止實(shí)施新制度，大手筆的修改和完善它。可以說這樣所謂的改革弄得人力資源部門不知所措。正如有推行績效管理的人力資源同行半開玩笑而無奈的說：“我們得罪誰了，沒有功勞也有苦勞啊？”但是在國內(nèi)搞得比較成功的企業(yè)也有，例如：華為、聯(lián)想等，然而成功的比例是比較少的，也許有人會(huì)反問，不可能！那么我們大家可以從你身邊接觸的企業(yè)去了解，看看你們身邊到底有幾家是成功的！本人在科龍、TCL、松本電工幾家知名企業(yè)做過，也在一些企業(yè)推行過，只有由淺、粗、上、點(diǎn)而深、細(xì)、下、面逐步深入開展才行，先領(lǐng)導(dǎo)、再中層，最后全面展開或者先生產(chǎn)、銷售部門試點(diǎn)成功，積累經(jīng)驗(yàn)再擴(kuò)展其它部門才能有收益！這個(gè)過程要用二三年的時(shí)間摸索、完善和提升，不然肯定要交學(xué)費(fèi)，走彎路。如果一下子全面鋪開肯定失敗，失敗的案例就太多了，同行們?cè)谧约旱钠髽I(yè)推行就深有體會(huì)，感觸太多！

筆者對(duì)績效管理也研究和推行過幾年，并在知名企業(yè)實(shí)操過，多少有一點(diǎn)心得，在此與大家分享和交流！績效管理必須與目標(biāo)管理結(jié)合起來使用，但是績效管理不是靈丹妙藥，不能包治百病。不一定能解決企業(yè)業(yè)績?cè)鲩L的問題，可能在某些企業(yè)有成效，而在另一些企業(yè)就失效。戴明早在上世紀(jì)八十年代十分明確的告誡：“績效考核、不管稱它為控制管理或什么其它名字，包括目標(biāo)管理在內(nèi)，是唯一對(duì)今日美國管理最具有破壞性的力量。美國可以出口任何東西，就是不能出口美國現(xiàn)在的管理方法，至少不能出口到友好的國家。”由此可見：現(xiàn)在讓我們來看看在發(fā)源地的美國又是何種情況？美國的部分專家是如何評(píng)價(jià)的？目前還沒有有效的研究證實(shí)，某組織實(shí)施績效考核，狀況就會(huì)更好，更多看到的是，一個(gè)企業(yè)花費(fèi)資金和精力在咨詢公司的幫助下，建立了績效考核系統(tǒng)，但是，在實(shí)施的過程中，就會(huì)發(fā)現(xiàn)由此產(chǎn)生的弊端和問題，在沒有見到績效考核的效果之前，就已經(jīng)讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)焦頭爛額，承認(rèn)自己曾努力推動(dòng)的績效考核與管理的失敗，自然是一件很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不愿承認(rèn)的現(xiàn)實(shí)。

績效考核成功嗎？根據(jù)蒂莫西？謝爾哈特（Timothy Schellhardt）在《華爾街日?qǐng)?bào)》（1996年11月9日）的報(bào)告：九成以上的績效考核并不成功。彼得？斯科爾特斯（Peter Scholtes）懷疑實(shí)際上比這更糟。

上世紀(jì)八十年代美國銀行（Bank of America）曾一度制定了全美國最有雄心的目標(biāo)績效考核與激勵(lì)制度，以發(fā)放貸款的數(shù)額決定貸款員的表現(xiàn)，表現(xiàn)最佳者可獲得超過中等表現(xiàn)者50%收入的獎(jiǎng)勵(lì)，結(jié)果美國銀行得到了他們想要，也該得到的東西：大批的壞賬，雖然實(shí)現(xiàn)了管理目標(biāo)，但隨后銀行卻因此遭受了巨大損失。只看貸款數(shù)額，而不去考慮深層次的看不到的更重要的貸款質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、客戶信用等因素。只知道要求雇員110%地努力工作，隨后再加10%的目標(biāo)要求，如此年復(fù)一年是非常愚蠢的管理方法。

在績效管理中，暴光率最高的一個(gè)詞可能就是“量化”。作為一個(gè)企業(yè)組織，無論規(guī)模大小，沒有量化考核肯定不行，純粹的量化考核也是不行，在運(yùn)作過程中，一不小心就會(huì)陷入量化考核的誤區(qū)，以為一切都可以量化考核。如何走出誤區(qū)呢？是值得人們?nèi)タ紤]和反思！

設(shè)定恰當(dāng)?shù)目己酥笜?biāo)，是績效考核體系得以成功實(shí)施的前提。在為不同的企業(yè)提供績效考核體系設(shè)計(jì)服務(wù)的過程中，筆者發(fā)現(xiàn)，即使對(duì)情況類似的企業(yè)，如果機(jī)械地采用同一套考核指標(biāo)，也會(huì)產(chǎn)生不同的結(jié)果，給企業(yè)造成不同的影響。這其中存在一個(gè)如何把握考核指標(biāo)的量與度的問題，也就是如何平衡量化與非量化之間的關(guān)系問題。

考核指標(biāo)可分為定量（量化）指標(biāo)和定性（非量化）指標(biāo)兩類，這兩類指標(biāo)考核的內(nèi)容和側(cè)重的要點(diǎn)均有所不同。具體來說，定量指標(biāo)用于考核可量化的工作，而定性指標(biāo)則用于考核不可量化的工作；相對(duì)而言，定量指標(biāo)側(cè)重于考核工作的結(jié)果，而定性指標(biāo)則側(cè)重于考核工作的過程。

采用定量指標(biāo)進(jìn)行績效考核，在明確考核指標(biāo)的情況下，一般是簡單明了、較易實(shí)施，量化的考評(píng)結(jié)果可以在個(gè)人和組織之間進(jìn)行比較。但是，在實(shí)際操作中，定量指標(biāo)往往難以合理、有效和科學(xué)確定，或者籠統(tǒng)，或者缺乏針對(duì)性。同時(shí)在設(shè)定量化指標(biāo)時(shí)還有許多技巧，例如：對(duì)銷售員進(jìn)行銷售額考核，要把銷量分為“存量”和“增量”兩部分才是比較科學(xué)的，“存量”是去年同期的銷量，是市場基礎(chǔ)決定的，不是業(yè)務(wù)員當(dāng)期工作決定的，是維護(hù)市場的結(jié)果。“增量”是當(dāng)期業(yè)務(wù)員有效工作的結(jié)果，是業(yè)務(wù)員真正的銷量。業(yè)務(wù)員在某市場去年的銷量是450萬，今年是700萬，則今年的銷售“存量”是450萬，“增量”是700-450=250萬。在設(shè)定量化考核指標(biāo)時(shí)就要考慮“存量”與“增量”的“含金量”不同，我們要加大銷售“增量”的比重，因?yàn)椤按媪俊敝皇潜Ｗ×巳ツ甑匿N量，“增量”是提升的銷量，它需要做出巨大的努力才能獲得，因此在設(shè)計(jì)量化指標(biāo)上就有講究，銷售“存量”按0.2%的比例提成，“增量”按0.6%的比例提成，則業(yè)務(wù)員的年收入為450×0.2%+250×0.6%=2.4萬元。

采用定性指標(biāo)進(jìn)行績效考核，可以對(duì)整個(gè)工作進(jìn)程進(jìn)行評(píng)價(jià)，適用的范圍較廣。但是，在實(shí)際操作中，定性指標(biāo)的評(píng)價(jià)往往會(huì)有考核者的主觀傾向，準(zhǔn)確度易受影響，被考核者對(duì)考核結(jié)果的認(rèn)同和信服感也會(huì)受到影響。

那么，對(duì)于員工的考核，究竟采用定量指標(biāo)，還是采用定性指標(biāo)呢？依據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)，需要針對(duì)員工的具體崗位，選用合適的定量指標(biāo)與定性指標(biāo)的組合：對(duì)于管理層來說，因?qū)究傮w生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果負(fù)有決策責(zé)任，其工作影響范圍往往也是全局性的。因此，適宜采用量化成分較多、約束力較強(qiáng)，獨(dú)立性較高，以最終結(jié)果為導(dǎo)向的考核指標(biāo)，即以定量指標(biāo)為主、定性指標(biāo)為輔。包括銷售或生產(chǎn)部門通常情況下也可以采用這種方式；對(duì)于職能部門的普通職員來說，工作基本由上級(jí)安排和設(shè)定，依賴性較強(qiáng)，工作內(nèi)容單純，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。因此，適宜采用量化成分少、需要上下級(jí)隨時(shí)、充分溝通，主要以工作過程為導(dǎo)向的考核指標(biāo)，即定性為主、定量為輔。

即使是同一個(gè)崗位，也可能因?yàn)楣咎幱诟鱾€(gè)不同發(fā)展時(shí)期及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需求不同，或者因?yàn)楣境珜?dǎo)的企業(yè)文化不同而采用不同的考核指標(biāo)。例如：對(duì)于一線的操作工人來說，主要從事重復(fù)性高的機(jī)械勞動(dòng)。在公司處于擴(kuò)張期、追求數(shù)量與規(guī)模時(shí)，可能以考核其產(chǎn)量和效率為主，采用較多的定量指標(biāo)；在公司處于穩(wěn)定期、追求質(zhì)量與創(chuàng)新時(shí)，可能以考核其工作能力、規(guī)范和態(tài)度為主，采用較多的定性指標(biāo)。

考核非經(jīng)營部門也得量化嗎？考核經(jīng)營部門就看量化嗎？大企業(yè)就注定要量化嗎？否！迷信數(shù)字意味著領(lǐng)導(dǎo)的失職！

有些企業(yè)在追求績效考核量化的程度上可以說是達(dá)到了極致，為了達(dá)到量化的目的，企業(yè)寧愿將更重要的管理溝通工作放置一邊，抽出專門的人力物力進(jìn)行研究設(shè)計(jì)，自己研究不出來，就請(qǐng)咨詢公司幫忙，讓外來的和尚念經(jīng)，大有不把績效考核量化到底勢不罷休的架勢。其實(shí)有些職能部門的工作是不能完全量化的，如對(duì)研發(fā)部門的知識(shí)型員工就不宜采用定量考核，而是以定性為主、定量考核為輔的方式。眾所周知：產(chǎn)品開發(fā)周期長，有一定風(fēng)險(xiǎn)，不是每個(gè)開發(fā)的項(xiàng)目就一定能成功，常規(guī)情況來說有60%的成功率就相當(dāng)不錯(cuò)，所以我認(rèn)為能量化是最好的，但絕對(duì)化就得不償失，不能量化的工作可以定性考核，不過也可以設(shè)定目標(biāo)。在業(yè)界，關(guān)于績效量化的研究也一直在進(jìn)行，什么360度，KPI，平衡計(jì)分卡等等。企業(yè)對(duì)績效管理的興趣更多地放在績效考核上，而對(duì)考核的關(guān)注則更多地在于如何量化指標(biāo)，量化考核。但是郭士納（Louis Gerstner）就不抱這樣的幻想，他在《誰說大象不能跳舞》一書中非常肯定：“人們只會(huì)做你檢查的，而不會(huì)做你期望的。”你量化什么指標(biāo)，員工就關(guān)注什么，并全力去做，你不量化、不考核，員工未必會(huì)盡力去做，因?yàn)閱T工只要做好上級(jí)重視量化的指標(biāo)就能得到獎(jiǎng)勵(lì)，其它你非關(guān)注的沒有做到，也不會(huì)受到處罰，這就是目標(biāo)量化的結(jié)果。況且量化的指標(biāo)在實(shí)際考核操作中也會(huì)存在問題：例如，A、B分公司都是配置5名銷售員。A公司去年銷售額1000萬，而B公司是500萬，如果這時(shí)候兩公司都配備4個(gè)點(diǎn)的費(fèi)用，則A公司當(dāng)年費(fèi)用預(yù)計(jì)40萬，而B公司只有20萬。同樣的人員配置，而A的費(fèi)用是B的兩倍，因此B的員工就有動(dòng)力到A公司，而不愿意留在B公司。如果將公司的點(diǎn)數(shù)進(jìn)行調(diào)整，A公司調(diào)整成3%，B公司調(diào)整成6%，這時(shí)候兩公司的費(fèi)用預(yù)期都是30萬，看起來是實(shí)現(xiàn)了公平。但是，由于當(dāng)年的銷售額是動(dòng)態(tài)的，如果A公司完成1200萬，B公司完成700萬，則A公司實(shí)際上有36萬的費(fèi)用，B公司有42萬的費(fèi)用，這樣分配起來仍會(huì)帶來新的問題。這種量化考核方式能算科學(xué)合理嗎？

似乎除了量化，績效管理再?zèng)]有別的什么東西值得關(guān)注，似乎只要做好量化，績效管理就能成功了，績效考核就可以公平公正了，果然如此嗎？恐怕沒有那么簡單。其實(shí)也說明倡導(dǎo)績效管理量化的人對(duì)這種管理工具理解不深，掌握不透，即使量化了，績效考核在運(yùn)用中也會(huì)出現(xiàn)許多意想不到的問題，上述所舉的二個(gè)案例就是最好的說明！只要在企業(yè)中運(yùn)用過就能深有體會(huì)。量化只是企業(yè)做好績效管理的第一步，必須堅(jiān)持以量化（定量）和非量化（定性）相結(jié)合。績效管理還要企業(yè)有一個(gè)良好的管理基礎(chǔ)平臺(tái)，如信息化建設(shè)、企業(yè)文化（價(jià)值取向、經(jīng)營理念）、戰(zhàn)略導(dǎo)向和組織建設(shè)。

當(dāng)然，量化作為科學(xué)管理的一個(gè)重要特征的確值得我們?nèi)リP(guān)注，而且我們?cè)诳冃Ч芾碇幸惨欢ㄒ芽冃Э己酥笜?biāo)的量化作為重點(diǎn)加以研究。關(guān)注量化本身沒有錯(cuò)，但過度強(qiáng)調(diào)量化的重要性就違背了績效管理的初衷，對(duì)績效管理來說，我們所要做的工作不只是有量化一項(xiàng)，除了量化，還有許多非量化的工作值得我們?nèi)リP(guān)注！包括溝通、指導(dǎo)、改善和提升，同時(shí)還有其他更重要的工作要做，充其量，它只是其中的一個(gè)方面而已。

如果把過多的精力放在考核指標(biāo)的量化上，勢必會(huì)誤導(dǎo)我們努力的方向，破壞績效管理的整體性和系統(tǒng)性，脫離了績效管理的過程（領(lǐng)導(dǎo)重視、管理團(tuán)隊(duì)支持、員工理解、溝通有效、宣傳到位、培訓(xùn)教育及反饋指導(dǎo)等）來談量化，即使量化了又如何？肯定是不能做好績效管理的！

隨著中國企業(yè)實(shí)力的增強(qiáng)和成熟、管理理念的提升，會(huì)越來越重視管理工具的使用，并會(huì)對(duì)績效管理加以改善和有效運(yùn)用。我相信經(jīng)過多年的努力探索，大多數(shù)企業(yè)還是能在績效管理方面有所收獲。當(dāng)然、不同的企業(yè)有不同的經(jīng)營環(huán)境、核心能力、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和企業(yè)文化，人員的素質(zhì)、經(jīng)營理念和管理方式也有一定的差異。因而績效管理的運(yùn)用也會(huì)結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，靈活有效使用。所以不同的企業(yè)在績效管理方法、程序和收益等方面會(huì)有所不同。

第二篇：績效考核量化

績效考核如何量化？

幾乎所有的企業(yè)都有自己的績效考核方案，但是許多企業(yè)績效考核無法實(shí)現(xiàn)量化，不僅起不到激勵(lì)員工的作用，甚至在某種程度上正阻礙著企業(yè)的發(fā)展。績效考核量化，實(shí)質(zhì)上就是盡量用量化的數(shù)據(jù)、指標(biāo)反映員工工作業(yè)績的一種表現(xiàn)形式。量化績效考核可以更為科學(xué)準(zhǔn)確的員工績效進(jìn)行評(píng)價(jià)，進(jìn)而提高員工工作積極性。那么企業(yè)應(yīng)該如何進(jìn)行績效考核的量化，績效考核量化又有哪些方法呢？本文由人力資源實(shí)戰(zhàn)專家——中國人力資源論壇安權(quán)老師結(jié)合多年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)為我們總結(jié)了績效考核量化方法，希望企業(yè)管理者有所借鑒。

一．目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理是指由下級(jí)與上司共同決定具體的績效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)進(jìn)展情況的一種管理方式。由此而產(chǎn)生的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰則根據(jù)目標(biāo)的完成情況來確定。

目標(biāo)管理應(yīng)遵循以下原則：

1.企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，并且要由單一目標(biāo)評(píng)價(jià)，轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗄繕?biāo)評(píng)價(jià)。

2.必須為企業(yè)各級(jí)各類人員和部門規(guī)定目標(biāo)。如果一項(xiàng)工作沒有特定的目標(biāo)，這項(xiàng)工作就做不好，部門及人員也不可避免地會(huì)出現(xiàn)“扯皮”問題。

3.目標(biāo)管理的對(duì)象包括從領(lǐng)導(dǎo)者到員工的所有人員，大家都要被“目標(biāo)”所管理。

4.實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)一體化，即按實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程度實(shí)施考核，由此決定升降獎(jiǎng)懲和工資的高低。

5.強(qiáng)調(diào)發(fā)揮各類人員的創(chuàng)造性和積極性。每個(gè)人都要積極參與目標(biāo)的制定和實(shí)施。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)允許下級(jí)根據(jù)企業(yè)的總目標(biāo)設(shè)立自己參與制定的目標(biāo)，以滿足“自我成就”的要求。

6.任何分目標(biāo)，都不能離開企業(yè)總目標(biāo)自行其是。在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和分成新的部門時(shí)，不同部門有可能片面追求各自部門的目標(biāo)，而這些目標(biāo)未必有助于實(shí)現(xiàn)用戶需要的總目標(biāo)。企業(yè)總目標(biāo)往往是擺好各種目標(biāo)位置，實(shí)現(xiàn)綜合平衡的結(jié)果。

二．相對(duì)比較法

序列比較法。

序列比較法是對(duì)按員工工作成績的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果。總數(shù)越小，績效考核成績?cè)胶谩?/p>

相對(duì)比較法這種對(duì)員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對(duì)較好的員工記“1”，相對(duì)較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績效考核的成績?cè)胶谩?/p>

在其中，強(qiáng)制比例法更為盛行。強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進(jìn)行考核的方法。

績效考核量化很重要，能量化的盡量量化。績效考核量化是績效管理的重要一環(huán)，但絕不是僅此一環(huán)。當(dāng)您掌握了上述量化績效考核的方法后，華恒智信人力資源顧問提醒您可以使用工作分析，制定企業(yè)KPI指標(biāo)庫，之后設(shè)定績效考核表，緊接著對(duì)員工開展培訓(xùn)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，挑戰(zhàn)業(yè)績的極限，去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景。總之，績效考核量化只有合適，沒有最好。適合本企業(yè)實(shí)際、能讓大多數(shù)員工提高工作積極性、能增加企業(yè)績效的量化績效考核方法就是好方法。

第三篇：績效考核指標(biāo)量化存在的問題（寫寫幫推薦）

績效考核指標(biāo)量化存在的問題

從上世紀(jì)五十年代到現(xiàn)在，績效考核經(jīng)歷了有目標(biāo)管理到關(guān)鍵績效指標(biāo)再到現(xiàn)在企業(yè)管理中比較流行的平衡計(jì)分卡，這些方法在一定的時(shí)代背景下，無不給企業(yè)的績效管理帶來了方便，在某種程度上，促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展，使現(xiàn)代企業(yè)管理不斷的走向科學(xué)化、制度化，讓企業(yè)保持著生機(jī)和活力。同時(shí)伴隨著考核方法的升級(jí)，到今天，績效考核也不斷的細(xì)分和量化，實(shí)現(xiàn)了績效考核的可操作性。不得不說，這種考核的方式順應(yīng)了現(xiàn)代企業(yè)管理，同時(shí)在企業(yè)內(nèi)部工作分工更加明確，效益不斷增加，但是，當(dāng)人們對(duì)這種考核方式滿懷信心的時(shí)候，卻似乎忘記了它存在的潛在的隱患。經(jīng)過長時(shí)間的學(xué)習(xí)和關(guān)注，我個(gè)人發(fā)現(xiàn)，如此科學(xué)的考核方法在給企業(yè)帶來輝煌的同時(shí)也給企業(yè)管理帶來了巨大的挑戰(zhàn)：

第一，員工緊張的工作狀態(tài)和日趨減少情感交流。由于考核指標(biāo)量化，分工異常明確，員工需要在一定的時(shí)間內(nèi)完成相應(yīng)的工作量，而在完成這些工作的過程中員工投入工作，為達(dá)到工作指標(biāo)，態(tài)，在完成績效指標(biāo)的過程中并沒有得到心情上的放松和工作經(jīng)驗(yàn)及情感的交流，在這種狀態(tài)下，很容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)合作精神的喪失和員工關(guān)系的疏遠(yuǎn)。雖然企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)績效指標(biāo)都能完成，且保持著激烈競爭的狀態(tài)，但是員工忙于工作怠慢交流，不能滿足員工心理和情感上的要求，使他們長期處于壓抑的狀態(tài)中，這會(huì)影響員工的成長和企業(yè)的長期發(fā)展。

第二，員工人浮于事的態(tài)度難以把控。很多員工都希望能夠吸引到領(lǐng)導(dǎo)的眼球，樂于表現(xiàn)。以提高自己的考核分?jǐn)?shù)，從而找機(jī)會(huì)晉升或加薪，但是那些做實(shí)際工作的員工在績效考核當(dāng)中得分平常，導(dǎo)致他們對(duì)企業(yè)管理者不滿，從而怠慢工作或者離職，這種情況很容易讓那些掌握關(guān)鍵技術(shù)人才流失，最終影響的是企業(yè)長期的發(fā)展。

第三，忽視了不能量化的關(guān)鍵領(lǐng)域。舉例來說，某些員工雖然在量化的一些領(lǐng)域成績平平，但是，他們卻為企業(yè)開發(fā)了巨大的市場，在企業(yè)未來的發(fā)展中將起到關(guān)鍵作用，或者說他們?yōu)槠髽I(yè)培訓(xùn)了一批關(guān)鍵領(lǐng)域的人才，將在企業(yè)未來的發(fā)展中起到積極作用，而這些作用在當(dāng)前情形下是無法看到的，也是難以預(yù)料的，但是在做量化考核的過程中把這部分卻沒有做詳細(xì)的考慮，勢必造成那些員工晉

升緩慢，或者一直不能加薪，甚至或者淘汰，結(jié)果是，他們會(huì)感覺他們的工作業(yè)績沒有得到認(rèn)可，工作的積極性也從此喪失。

第四，給人力資源開發(fā)工作帶來了巨大的挑戰(zhàn)和壓力。人力資源開發(fā)的內(nèi)容主要包括了招人、育人、用人和留人四大塊，然而指標(biāo)的量化，工作的細(xì)化，可能導(dǎo)致那些具有特殊技能的人被選擇性的淘汰，因?yàn)椴糠种笜?biāo)量化實(shí)在困難甚至無法設(shè)計(jì)。在選擇人才的時(shí)候，人力資源部按照企業(yè)的需求來選人，很可能會(huì)選擇到高分低能的人才，而在培訓(xùn)的過程中如果更加注重量化，那么，過分的量化意識(shí)會(huì)深入員工內(nèi)心，一切工作圍繞高分而做，結(jié)果是，高分的人未必有較強(qiáng)的執(zhí)行力，未必能創(chuàng)造更大的價(jià)值。

第五，人性化管理的缺失。根據(jù)馬斯洛需求層次，員工在完成工作的過程中，需要得到領(lǐng)導(dǎo)或者員工的認(rèn)可，他們的勞動(dòng)成果需要?jiǎng)e人的尊重，而在某些情況下，員工努力得來的成果因無法量化而沒得到認(rèn)可，甚至由于指標(biāo)量化而造成的不公平的分?jǐn)?shù)遭到領(lǐng)導(dǎo)的批評(píng)，或者由于達(dá)到績效目標(biāo)，員工之間勾心斗角，關(guān)系疏遠(yuǎn)，這樣的環(huán)境下，企業(yè)的文化將會(huì)受到嚴(yán)重的影響。

以上的問題可能存在于很多企業(yè)，使他們陷入了低績效的泥潭不能自拔，曾經(jīng)一度輝煌的企業(yè)開始走下坡路，這不得不引起我們更深入的思考和研究，來解決企業(yè)將來會(huì)面臨的重大問題。索尼就是一本很好的反面教材，我們是不是應(yīng)該深入的研究它來避免自己的企業(yè)將來面臨的這類問題呢。眾所周知索尼曾經(jīng)在世界上的效益驚人，但是，現(xiàn)在的索尼卻風(fēng)光掃地，進(jìn)入了低績效，它的內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)人也承認(rèn)索尼之所以進(jìn)入低績效，是因?yàn)樗麄冞^度的量化指標(biāo)，是團(tuán)隊(duì)喪失了協(xié)作能力，更可怕的是，員工的創(chuàng)造精神也隨之而去了，企業(yè)的狼性文化也難以保持了，我們也可以這么說，索尼成也績效敗也績效。從索尼的啟示中我們可以提出以下的解決方案：

首先，我們必須承認(rèn)指標(biāo)量化，工作細(xì)化的考核方法的科學(xué)性，因?yàn)樗?jīng)一度為更多的企業(yè)帶來了令人嘆為觀止的業(yè)績，這說明，他有存在的合理性。但是在考核的過程中必須要把不可量化的態(tài)度考核與量化指標(biāo)聯(lián)系起來。態(tài)度包括團(tuán)隊(duì)意識(shí)、工作的嚴(yán)謹(jǐn)性、職業(yè)道德、價(jià)值觀等。在績效考核的過程中必須把員工的態(tài)度和量化指標(biāo)結(jié)合起來，比如對(duì)于市場銷售人員，不但要考核其可量化的工作業(yè)績，還要考核他的職業(yè)精神；對(duì)于財(cái)務(wù)人員，不能量化嚴(yán)謹(jǐn)性和責(zé)任心又

顯得極為重要；對(duì)于團(tuán)隊(duì)管理者來講，他們的不能量化的責(zé)任心和團(tuán)隊(duì)意識(shí)及價(jià)值觀和工作業(yè)績同樣重要等等。有效地結(jié)合非量化指標(biāo)，可以有效的保證員工把工作做好，而且避免了團(tuán)隊(duì)內(nèi)部離心力，同時(shí)有利于員工樹立一種有利于企業(yè)發(fā)展的職業(yè)觀。對(duì)于態(tài)度的考核還應(yīng)該定期考核，對(duì)工作態(tài)度不好的員工要采取相應(yīng)的措施，保證企業(yè)的績效增長。

其次，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行考核的過程中要嚴(yán)明紀(jì)律，保證考核的公正和公平。在領(lǐng)導(dǎo)和普通員工保持和諧關(guān)系的基礎(chǔ)上，應(yīng)該杜絕感情加分，嚴(yán)厲懲罰一些了與表現(xiàn)，而不做實(shí)際工作的員工，獎(jiǎng)勵(lì)高績效的為企業(yè)愿景而奮斗的那些員工，而且要建立一種對(duì)考核人員的制度，使他們能夠嚴(yán)格按照規(guī)定公平考核。

第三，在有必要的情況下，重新打造企業(yè)文化，使得企業(yè)上下同心為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)。由于過分的量化，有些企業(yè)文化可能得不到員工的認(rèn)可，因?yàn)椋^分細(xì)化，使得團(tuán)隊(duì)松散，員工的惡性競爭使得他們難以團(tuán)結(jié)，在這種情況下，勢必要進(jìn)行企業(yè)文化重塑，打造狼性精神，通過各種不同的活動(dòng)，使他們重新認(rèn)識(shí)企業(yè)管理。比如，人力資源部可以組織培訓(xùn)，在一定的環(huán)境下，讓員工通過合作解決某些難題使他們看到合作的重要性，甚至可以通過各種合作性質(zhì)的比賽，評(píng)出優(yōu)秀的合作組織，并予以獎(jiǎng)勵(lì)，然后讓參加比賽的各個(gè)團(tuán)隊(duì)寫出關(guān)于他們合作的經(jīng)驗(yàn)，有可取之處的，便可以運(yùn)用到企業(yè)的制度完善上來。

第四，人力資源部作為企業(yè)人才培養(yǎng)的重要機(jī)構(gòu)，要從他的四方面全面考慮，慎重選人，選擇性的育人，合理用人，有選擇的淘汰，不能把這方面的工作只以量化指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，要靈活應(yīng)用，才能招聘到有能力的人，才能不是那些具有特殊技能的人流是。

第五，從人性化的理念入手，培養(yǎng)員工之間的感情，給與員工足夠的認(rèn)可。為了避免員工之間關(guān)系的疏遠(yuǎn)，為員工創(chuàng)造適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，讓他們充分的溝通增進(jìn)感情，像海底撈的員工一樣把企業(yè)當(dāng)作自己的家。員工的工作業(yè)績，要進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)，不能單方面看，要在他們不住的地方給與指導(dǎo)或培訓(xùn)，使他們能夠更加努力地創(chuàng)造價(jià)值。

第六，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)更應(yīng)該監(jiān)督整個(gè)考核系統(tǒng)，對(duì)他們的考核進(jìn)行定期的分析，要求考核人準(zhǔn)確并詳細(xì)的匯報(bào)考核信息，對(duì)考核人的不足之處提出建議，并且鼓勵(lì)考核人的有點(diǎn)，為建立起合理的考核制度而共同奮進(jìn)。把考核的各項(xiàng)指標(biāo)透明

化，并引起員工的注意，使員工一目了然的看到他們的不足和優(yōu)勢。同時(shí)，采取征求員工意見的方法，把有利于企業(yè)發(fā)展的意見或建議運(yùn)用到企業(yè)管理中來。這樣會(huì)使企業(yè)永葆青春。

總之工作細(xì)化，考核量化，適應(yīng)了現(xiàn)代的企業(yè)管理，各大型企業(yè)廣泛采用了這種方法是僵化的體制煥發(fā)出前所未有的生機(jī)，但是，要把企業(yè)做大做強(qiáng)，需要有憂患意識(shí)，需要有戰(zhàn)略眼光來適應(yīng)時(shí)代的要求。不管曾經(jīng)有多輝煌，但是可能還會(huì)換的背后還有泡沫。眾所周知，全國知名品牌，國家免檢產(chǎn)品的三鹿在一夜之間銷聲匿跡，索尼載輝煌中風(fēng)光掃地，世界知名品牌沃爾沃難逃收購之難……我們不得不去思考，雖然他們的失敗可能與績效考核距離很遠(yuǎn)，但是仔細(xì)想想，績效管理是企業(yè)管理的重要組成部分，績效考核又是績效管理的核心內(nèi)容，他們的失敗，肯定與績效考核有著千絲萬縷的關(guān)系。

企業(yè)在全球化競爭的環(huán)境下進(jìn)步，優(yōu)勝劣汰，這是自然法則，但是，這里面也存在著人為的原因，人為原因出自管理，管理是一種藝術(shù)，在一個(gè)由人組成的環(huán)境中，充分利用別人的手來完成自己組織的目標(biāo)，那么要想用好他們有智慧的腦袋和有創(chuàng)造性的手，那么，就必須把他們的積極性調(diào)動(dòng)起來，把他們的熱情激發(fā)出來，要達(dá)到這種效果，就必須有合理的績效考核制度來評(píng)價(jià)他們的業(yè)績。

（人力資源部：王飛鳳）

第四篇：人力資源部績效考核指標(biāo)

人力資源部門績效考核指標(biāo)

人力資源部績效指標(biāo)

人力資源總監(jiān)

考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)

量化指標(biāo)設(shè)計(jì)

定性指標(biāo)設(shè)計(jì)

人力資源部經(jīng)理

考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)

量化指標(biāo)設(shè)計(jì)

定向指標(biāo)設(shè)計(jì)

招聘主管

考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)

量化指標(biāo)設(shè)計(jì)

定性指標(biāo)設(shè)計(jì)

培訓(xùn)主管

考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)

量化指標(biāo)設(shè)計(jì)

定性指標(biāo)設(shè)計(jì)

薪酬績效主管

考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)

量化指標(biāo)設(shè)計(jì)

定性指標(biāo)設(shè)計(jì)

人事專員

考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)

量化指標(biāo)設(shè)計(jì)

定性指標(biāo)設(shè)計(jì)

人力資源部績效指標(biāo)

1．招聘計(jì)劃完成率

2．培訓(xùn)計(jì)劃完成率

3．員工任職資格達(dá)標(biāo)率

4．關(guān)鍵人才流失率

5．員工自然流動(dòng)率

6．人力成本總額控制率

7．員工滿意度

8．人事檔案歸檔完整率

人力資源總監(jiān)

考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

工作項(xiàng)

人力資源總監(jiān)考核指標(biāo)

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理

進(jìn)行企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的質(zhì)量

人力資源事務(wù)管理

1.人力資源制度管理

人力資源制度的有效性

2.招聘管理

招聘計(jì)劃完成率

3.培訓(xùn)管理

培訓(xùn)計(jì)劃完成率

4.薪酬福利管理

工資獎(jiǎng)金計(jì)算錯(cuò)誤人次

5.績效管理

考核組織工作完成的及時(shí)性

6.員工流動(dòng)管理

員工自然流動(dòng)率

關(guān)鍵人才流失率

7.員工關(guān)系管理

員工滿意度

成本與費(fèi)用管理

部門費(fèi)用控制

部門費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率

人力成本管理

人力成本總額控制率

部門協(xié)作

部門協(xié)作滿意度

關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)

培訓(xùn)計(jì)劃完成率

員工自然流動(dòng)率

招聘計(jì)劃完成率

關(guān)鍵人才流失率

人力成本總額控制率

K

P

I

量化指標(biāo)設(shè)計(jì)

序號(hào)

量化項(xiàng)目

考核指標(biāo)

指標(biāo)說明

權(quán)重

招聘管理

招聘計(jì)劃完成率

10%

培訓(xùn)管理

培訓(xùn)計(jì)劃完成率

10%

薪酬管理

工資獎(jiǎng)金計(jì)算錯(cuò)誤人次

出現(xiàn)工資、獎(jiǎng)金計(jì)算錯(cuò)誤的人次

5%

員工流動(dòng)管理

員工自然流動(dòng)率

考核公司員工穩(wěn)定性和人員代謝情況

10%

關(guān)鍵人才流失率

檢測公司關(guān)鍵人才的流失情況

10%

成本費(fèi)用管理

部門費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率

5%

人力成本總額控制率

15%

定性指標(biāo)設(shè)計(jì)

考核項(xiàng)目

考核內(nèi)容

權(quán)重

人力資源戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃制定的質(zhì)量

是否符合企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略

10%

人力資源管理制度的有效性

制度的完善性與執(zhí)行效果

5%

考核組織工作完成的及時(shí)性

當(dāng)期未按規(guī)定完成考核組織工作而延期的天數(shù)

5%

員工滿意度

員工對(duì)公司人力資源管理工作的綜合滿意程度

10%

部門協(xié)作滿意度

公司其他職能部門對(duì)該部門所提供的支持和服務(wù)的滿意程度

5%

人力資源部經(jīng)理

考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

工作項(xiàng)

人力資源部經(jīng)理考核指標(biāo)

人力資源規(guī)章制度管理

規(guī)章制度的制定及監(jiān)督執(zhí)行

各項(xiàng)人力資源管理制度的全面性與可行性

招聘管理

招聘組織實(shí)施與評(píng)估

招聘計(jì)劃完成率

員工結(jié)構(gòu)比例

招聘費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率

培訓(xùn)管理

培訓(xùn)組織實(shí)施

培訓(xùn)計(jì)劃完成率

培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率

績效管理

員工績效管理

員工績效計(jì)劃的按時(shí)完成率

績效考核組織實(shí)施

考核組織工作完成的及時(shí)性

薪酬福利管理

工資管理

人力成本

福利管理

員工保險(xiǎn)、福利計(jì)算差錯(cuò)次數(shù)

員工關(guān)系管理

滿意度調(diào)查

員工滿意度

部門協(xié)作滿意度

人員流動(dòng)管理

員工自然流動(dòng)率

關(guān)鍵人才流失率

關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)

培訓(xùn)計(jì)劃完成率

員工自然流動(dòng)率

招聘計(jì)劃完成率

關(guān)鍵人才流失率

員工績效計(jì)劃的按時(shí)完成率

K

P

I

人力成本

量化指標(biāo)設(shè)計(jì)

序號(hào)

量化項(xiàng)目

考核指標(biāo)

指標(biāo)說明

權(quán)重

招聘管理

招聘計(jì)劃完成率

10%

員工結(jié)構(gòu)比例

各層次員工的比例分配狀況

5%

招聘費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率

5%

培訓(xùn)管理

培訓(xùn)計(jì)劃完成率

10%

培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率

5%

績效管理

員工績效計(jì)劃的按時(shí)完成率

10%

薪酬管理

人力成本

10%

員工保險(xiǎn)、福利計(jì)算差錯(cuò)次數(shù)

員工保險(xiǎn)、福利計(jì)算出現(xiàn)差錯(cuò)的次數(shù)

5%

員工流動(dòng)管理

員工自然流動(dòng)率

考察公司人員穩(wěn)定性和人員代謝情況

5%

關(guān)鍵人才流失率

檢測公司關(guān)鍵人才的流失情況

10%

定向指標(biāo)設(shè)計(jì)

考核項(xiàng)目

考核內(nèi)容

權(quán)重

各項(xiàng)人力資源管理制度的全面性與可行性

各項(xiàng)管理制度中出現(xiàn)遺漏或失誤的情況

10%

考核組織工作完成的及時(shí)性

當(dāng)期未完成考核組織工作而延誤的天數(shù)

5%

員工滿意度

員工對(duì)公司人力資源管理工作的綜合滿意程度

5%

部門協(xié)作滿意度

公司其他職能部門對(duì)該部門所提供的支持和服務(wù)的滿意程度

5%

招聘主管

考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

工作項(xiàng)

工作職責(zé)部分

考核指標(biāo)

1.招聘計(jì)劃的制定

根據(jù)現(xiàn)有編制及業(yè)務(wù)發(fā)展需求，協(xié)調(diào)、統(tǒng)計(jì)各部門的招聘需求，編制人員招聘計(jì)劃

招聘計(jì)劃制定的及時(shí)性與完善性

2.招聘實(shí)施

（1）利用各種招聘渠道發(fā)布招聘廣告、尋求招聘機(jī)構(gòu)

應(yīng)聘比

（2）執(zhí)行招聘、甄選、面試、選擇、錄用工作

招聘費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率

招聘成本

招聘計(jì)劃完成率

招聘空缺職位的平均時(shí)間

入職手續(xù)辦理的及時(shí)性和準(zhǔn)確性

部門滿意度評(píng)價(jià)

（3）建立后備人才選拔方案和人才儲(chǔ)備機(jī)制

3.招聘效果評(píng)估

撰寫招聘效果評(píng)估報(bào)告和錄用人員適用性分析報(bào)告

錄用成功比

關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)

招聘成本

招聘計(jì)劃達(dá)成率

招聘費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率

招聘空缺職位的平均時(shí)間

K

P

I

量化指標(biāo)設(shè)計(jì)

序號(hào)

量化項(xiàng)目

考核指標(biāo)

指標(biāo)說明

權(quán)重

招聘信息發(fā)布效果

應(yīng)聘比

5%

招聘計(jì)劃完成情況

招聘計(jì)劃完成率

25%

招聘空缺職位的平均時(shí)間

所有空缺職位招聘的平均時(shí)間

15%

錄用人員評(píng)估

錄用成功比

5%

招聘費(fèi)用與成本控制

招聘費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率

10%

招聘成本

10%

定性指標(biāo)設(shè)計(jì)

考核項(xiàng)目

考核內(nèi)容

權(quán)重

招聘計(jì)劃訂制的及時(shí)性與完善性

計(jì)劃的編制在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成5%

上級(jí)審核發(fā)現(xiàn)所制定的計(jì)劃中重要內(nèi)容的缺失項(xiàng)數(shù)

5%

入職手續(xù)辦理的及時(shí)性和準(zhǔn)確性

新員工入職時(shí)按照規(guī)定辦理相關(guān)手續(xù)的及時(shí)性和準(zhǔn)確性

10%

部門對(duì)新進(jìn)人員滿意度評(píng)價(jià)

用人部門對(duì)新進(jìn)人員的滿意度評(píng)價(jià)

10%

培訓(xùn)主管

考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

工作項(xiàng)

工作職責(zé)細(xì)分

考核指標(biāo)

1．培訓(xùn)組織和實(shí)施

（1）進(jìn)行培訓(xùn)需求的調(diào)查、分析，擬定培訓(xùn)計(jì)劃方案并組織實(shí)施

培訓(xùn)計(jì)劃完成率

（2）按時(shí)組織實(shí)施培訓(xùn)，確保培訓(xùn)工作順利完成培訓(xùn)參與率

（3）輔導(dǎo)公司員工完成員工職業(yè)生涯規(guī)劃

員工職業(yè)生涯規(guī)劃完成率

（4）培訓(xùn)費(fèi)用的預(yù)算與控制

培訓(xùn)預(yù)算達(dá)成率

人均培訓(xùn)成本

2．培訓(xùn)效果跟蹤與評(píng)估

監(jiān)控培訓(xùn)過程，評(píng)估培訓(xùn)效果，組織培訓(xùn)考核

培訓(xùn)考核達(dá)標(biāo)率

3．員工外派培訓(xùn)管理

（1）根據(jù)公司的業(yè)務(wù)需求組織員工進(jìn)行外部培訓(xùn)

（2）與外部培訓(xùn)單位建立良好的聯(lián)系，以滿足企業(yè)外部培訓(xùn)的需要

外部合作單位滿意度

關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)

培訓(xùn)計(jì)劃完成率

培訓(xùn)參與率

培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率

人均培訓(xùn)成本

培訓(xùn)考核達(dá)標(biāo)率

K

P

I

量化指標(biāo)設(shè)計(jì)

序號(hào)

量化項(xiàng)目

考核指標(biāo)

指標(biāo)說明

權(quán)重

培訓(xùn)成本與費(fèi)用

培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率

10%

人均培訓(xùn)成本

10%

培訓(xùn)組織與實(shí)施

培訓(xùn)計(jì)劃完成率

20%

培訓(xùn)參與率

15%

培訓(xùn)考核與評(píng)估

培訓(xùn)考核達(dá)標(biāo)率

15%

員工職業(yè)生涯規(guī)劃

員工職業(yè)生涯規(guī)劃完成率

通過該指標(biāo)考核人力資源部門對(duì)員工職業(yè)通道的設(shè)置，使員工能力的提高與企業(yè)發(fā)展相一致

10%

定性指標(biāo)設(shè)計(jì)

考核項(xiàng)目

考核內(nèi)容

權(quán)重

培訓(xùn)效果評(píng)估報(bào)告的編制

評(píng)估報(bào)告編制的及時(shí)性及其質(zhì)量

5%

滿意度評(píng)價(jià)

領(lǐng)導(dǎo)對(duì)培訓(xùn)效果的滿意度評(píng)價(jià)

5%

受訓(xùn)學(xué)員對(duì)培訓(xùn)效果的滿意度評(píng)價(jià)

5%

外部合作單位滿意度

外部培訓(xùn)單位合作情況滿意度評(píng)價(jià)

5%

薪酬績效主管

考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

工作項(xiàng)

工作職責(zé)細(xì)分

考核指標(biāo)

1．薪酬調(diào)查

（1）了解企業(yè)內(nèi)部員工對(duì)目前薪酬?duì)顩r的滿意程度

員工滿意度

（2）組織相關(guān)人員了解當(dāng)?shù)卣w薪酬水平與同行業(yè)市場平均薪酬水平，為公司制定合理的薪酬，并撰寫薪酬調(diào)查報(bào)告

薪酬分析報(bào)告提交及時(shí)性

2．考核組織實(shí)施

（1）根據(jù)企業(yè)發(fā)展要求和考核指標(biāo)體系，組織相關(guān)人員編制考核表

考核表設(shè)計(jì)的完整性

（2）根據(jù)制定的績效計(jì)劃、職位說明書組織公司各部門、各員工實(shí)施績效考核

考核組織工作完成的及時(shí)性

（3）統(tǒng)計(jì)匯總考核結(jié)果

考核數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的準(zhǔn)確性

3．考核結(jié)果異議處理

受理考核申訴，并提出處理方案

績效考核申訴處理及時(shí)率

4．日常薪酬管理

（1）根據(jù)公司薪酬方案和員工日常考勤，組織編制員工工資表，以保證員工工資的按時(shí)發(fā)放

工資獎(jiǎng)金計(jì)算錯(cuò)誤人次

（2）據(jù)績效考核的統(tǒng)計(jì)結(jié)果、崗位變動(dòng)以及職位的升遷，按照公司薪酬管理制度及時(shí)調(diào)整員工的薪資

（3）核算與繳納企業(yè)員工社會(huì)保險(xiǎn)，并對(duì)員工其他福利項(xiàng)目進(jìn)行管理

員工保險(xiǎn)、福利計(jì)算差錯(cuò)次數(shù)

（4）考勤、休假等管理制度的完善與管理

（5）協(xié)助人力資源部經(jīng)理不斷完善公司的激勵(lì)機(jī)制，并提出合理化建議

合理化建議采納數(shù)量

5．薪酬總額控制

執(zhí)行薪酬預(yù)算，合理控制薪酬費(fèi)用

薪酬總量預(yù)算安排達(dá)成率

關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)

考核組織工作完成的及時(shí)性

績效考核申訴處理及時(shí)率

薪酬總量預(yù)算安排達(dá)成率

工資獎(jiǎng)金計(jì)算錯(cuò)誤人次

員工保險(xiǎn)、福利計(jì)算差錯(cuò)次數(shù)

K

P

I

量化指標(biāo)設(shè)計(jì)

序號(hào)

量化項(xiàng)目

考核指標(biāo)

指標(biāo)說明

權(quán)重

員工考核申訴處理

績效考核申訴處理及時(shí)率

15%

薪酬總額控制

薪酬總量預(yù)算安排達(dá)成率

15%

員工日常薪酬福利管理

工資獎(jiǎng)金計(jì)算錯(cuò)誤次數(shù)

出現(xiàn)工資、獎(jiǎng)金計(jì)算錯(cuò)誤的人次

10%

員工保險(xiǎn)、福利計(jì)算差錯(cuò)次數(shù)

出現(xiàn)員工保險(xiǎn)、福利計(jì)算差錯(cuò)的次數(shù)

10%

提出合理化建議

合理化建議采納數(shù)量

5%

定性指標(biāo)設(shè)計(jì)

考核項(xiàng)目

考核內(nèi)容

權(quán)重

考核表設(shè)計(jì)的完善性

主要考核內(nèi)容在員工績效考核表中缺失的情況

10%

考核組織工作完成的及時(shí)性

當(dāng)期未按規(guī)定完成考核組織工作而延遲的天數(shù)

10%

考核數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的準(zhǔn)確性

當(dāng)期考核統(tǒng)計(jì)工作中出現(xiàn)差錯(cuò)的次數(shù)

10%

薪酬分析報(bào)告提交的及時(shí)性

當(dāng)期未按規(guī)定完成薪酬分析報(bào)告的次數(shù)及延遲天數(shù)

5%

員工滿意度

員工滿意度調(diào)查評(píng)價(jià)情況

10%

人事專員

考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

工作項(xiàng)

工作職責(zé)細(xì)分

考核指標(biāo)

1．公司人事事物管理

(1)組織并協(xié)調(diào)各部門進(jìn)行招聘、培訓(xùn)和績效考核等工作

領(lǐng)導(dǎo)滿意度

(2)負(fù)責(zé)員工管理的相關(guān)工作，包括入職、離職、轉(zhuǎn)正等流程的執(zhí)行與優(yōu)化

入職、離職手續(xù)辦理的及時(shí)性與規(guī)范性

（員工變動(dòng)后的）職位描述更新及時(shí)率

考核統(tǒng)計(jì)的準(zhǔn)確性

(3)為公司員工辦理各項(xiàng)社會(huì)保險(xiǎn)

辦理各項(xiàng)社會(huì)保險(xiǎn)手續(xù)的及時(shí)性與準(zhǔn)確性

(4)日常員工關(guān)系管理

員工滿意度

2．公司各類人事資料的管理

員工人事信息管理與員工檔案的維護(hù)

人事檔案的歸檔率

關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)

考勤統(tǒng)計(jì)的準(zhǔn)確性

員工滿意度

入職、離職手續(xù)辦理的及時(shí)性與規(guī)范性

人事檔案歸檔的完整率

K

P

I

量化指標(biāo)設(shè)計(jì)

序號(hào)

量化項(xiàng)目

考核指標(biāo)

指標(biāo)說明

權(quán)重

公司職位管理

（員工變動(dòng)后的）職位描述更新及時(shí)率

10%

公司人事檔案管理

人事檔案的歸檔率

25%

定性指標(biāo)設(shè)計(jì)

考核項(xiàng)目

考核內(nèi)容

權(quán)重

入職、離職手續(xù)辦理的及時(shí)性與規(guī)范性

新員工入職及員工離職時(shí)按規(guī)定辦理的相關(guān)手續(xù)的及時(shí)性和規(guī)范性

20%

考勤統(tǒng)計(jì)的準(zhǔn)確性

當(dāng)期考勤記錄統(tǒng)計(jì)錯(cuò)誤次數(shù)

15%

辦理各項(xiàng)社會(huì)保險(xiǎn)手續(xù)的及時(shí)性與準(zhǔn)確性

公司員工社會(huì)保險(xiǎn)辦理是否及時(shí)、各項(xiàng)支付數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確

10%

員工滿意度

員工滿意度調(diào)查評(píng)價(jià)情況

10%

領(lǐng)導(dǎo)滿意度

領(lǐng)導(dǎo)滿意度調(diào)查評(píng)級(jí)情況

10%

第五篇：工會(huì)主席績效考核指標(biāo)

工會(huì)主席

直接下屬 工會(huì)副主席、食堂主管間接下屬 工會(huì)會(huì)計(jì)、食堂炊事員、宿舍管理

員

晉升方向輪轉(zhuǎn)崗位發(fā)生工作聯(lián)系的崗位