第一篇：2014績效考核指標

A.能力指標:

一.人際關系:

1.接受邀請,維持正常工作關系

2.建立融洽關系,討論非工作事例

3.社會交往普遍發生

4.成為朋友并能正當拓展業務

5.親和力強,感染不同層次的社會伙伴成為戰略合作方

二.決策:

1.能做本職及下級決策,出現時間延長

2.通過討論,總能獲取最后的正確決策

3.無依賴思想,使用理性工具

4.有預見性,感性與理性的決策誤差小

5.決策超出組織預見,成為組織成員決策的依據

三.成長認知:

1.工作失誤,承認結果,不報怨,不報復批評者與處罰者

2.績效分值低于一般時,能夠找出工作癥結并提出新建議

3.單位周期內工作鏈點不出現失誤

4.角色認知,接受現實,工作積極

5.進步有遞進性,具備明顯工作價值的提升

四.學習能力:

1.有學習意識但無行動

2.主動學習

3.自費學習并得到技能

4.學習后用于實踐

5.學習后實踐并得到良好效果

五.慎獨:

1.工作時不做工作無關事宜,迫不得已時才突破

2.按制度與工作標準達成結果

3.沒有因為工作質量與業績扣罰經歷

4.以工作質量為守則,上級是否在場并不重要

5.認知工作,甘心情愿工作,超出上級期望

六.寬容:

1.對失誤員工有條件諒解

2.對知錯不改員工進行合理處罰并進行指導

3.具有消除誤解的溝通案例

4.通過合理手段,改變或影響攻擊他人的員工價值觀

5.通過員工激勵,使員工極少出錯

七,職業化;

1.掌握崗位理論基礎,能處理復雜工作

2.危機及沖突中,能通過獨特經驗化解

3.沒有監督情況下,能主動節約并不占有不屬于自己的利益

4.在本職工作中,獲取享受快樂

5.認知崗位的價值性與高尚性,內心愿意為之付出

B.管理指標:

一.承擔責任:

1.承認結果,而不是強調愿望

2.承擔責任,不推卸,不指責

3.著手解決問題,減少業務流程(或中間環節)

4.舉一反三,改進業務流程(或改進工作方法)

5.做事有預見,有防誤設計

二.忠誠:

1.不散布公司機密.技術.政策及公司不足之處

2.在公司需要本人或在公司處于危機時,不主動離去

3.生涯規劃與公司發展一致

4.危機關鍵時,體現本職工作的價值案例

5.通過本職工作,扭轉局勢,創造新局面

三.領導能力:

1.合理任命員工

2.能正確評價員工付出與回報的協調性

3.對員工業績與態度進行客觀評價

4.掌握崗位精確工作技術及全面專家技術,并能組織實施產生良好的效果,培訓員工為勝任工作者

5.影響力大,員工自愿追隨并作出貢獻

四.團隊合作:

1.尊重他人,同理心傾聽,能接納不同意見,合理和包容

2.直言,分享他們的觀點和信息,使團隊前進

3.支持團隊(領導者)的決定,即使自己有不同意見

4.愿意提供即使是不屬于自己日常工作職責范圍的幫助

5.跨邊界建立關系以發展非正式工作網絡

五.團隊精神:

1.大方傳播必要的信息,并有助于別人成長或工作

2.與別人合作不會發生情緒上的隔閡,能讓每一位員工參與會議的討論(目標,決策)

3.總能選擇最佳贊譽方式并授權準確

4.親自或協同解決沖突并有好效果

5.所處團隊成員執行工作氛圍良好

六.協作性:

1.事不關己,高高掛起,還經常發牢騷,對本職工作不滿,挑挑揀揀

2.工作中偶爾發牢騷,表示對本職工作不滿

3.大體上能與同事保持和睦相處,互相幫助的關系

4.能夠與同事協作,共同合成工作目標

5.能經常不計個人得失,為自己所在部門作出貢獻

C..工作業績:

一.銷售量:

1.完成月計劃銷售量(含.下同)75%以上

2.完成月計劃銷售量80 % 以上

3.完成月計劃銷售量85%以上

4.完成月計劃銷售量90%以上

5.完成月計劃銷售量95%以上

二.銷售費用控制(單位: 金額/平方米)

1.與上年同期相比下降一個百分點以內

2.與上年同期相比下降一個百分點以上

3.與上年同期相比下降兩個百分點以上

4.與上年同期相比下降叁個百分點以上

5.與上年同期相比下降四個百分點以上

三.客戶投訴(指經銷商,公司內其它部門,下屬員工)

1.客戶投訴5次(含,下同)以內

2.客戶投訴4次以內

3.客戶投訴3次以內

4.客戶投訴2次以內

5.客戶投訴1次以內

第二篇：生產部門績效考核指標

一、生產部門績效考核指標：

1．產能系數：產能系數=實際總產量/月標準產量。

? 生產線組合線(包括標準和非標)月標準產量設定為1500平方米.? 趟門月產量設定為5000平方米.? 實際產量以《成品進倉單》統計數量為準

? 相關記錄：《生產命令單》，《生產計劃單》，《成品進倉單》。

? 考核部門：儲運部

? 考核期限：每月考核一次，每天報一次數據。2．主要物料耗用率（權重10%）：指每月的主要物料的實際耗用量與標準耗用量的結果。

? 主要物料指：板材、鋁材、百葉、封邊條。? 主要物料耗用率=各主要物料耗用率之和。

? 各主要物料耗用率=該物料的當月實際總耗用量/計劃總耗用量*該物料權重。? 考核部門：物控部

? 相關記錄：《生產命令單》，《退補料單》，《BOM表》，《部門績效考核統計表》 ? 考核期間：每月一次。

3．生產計劃準交率（權重40%）：指各車間是否在規定的時間內完成生產 ? 生產計劃準交率=準交總批數/總成批數*100% ? 準交批數以《成品進倉單》為準 ? 考核部門：計劃部

? 相關記錄：《成品進倉單》、《生產計劃表》、《生產命令單》

? 考核期限：每月考核一次，每天提報一次數據。4．制程檢驗合格率（權重20%）：指各車間生產過程的品質控制情況。

? 制程檢驗合格率=制程檢驗合格數/制程檢驗總數*100% ? 考核部門：質量部

? 相關記錄：《制程檢驗報告》、《返工單》 ? 考核期限：每月考核一次，每天報一次數據。5．成品抽檢合格率（權重30%）：指質量部對成品進行抽檢的合格率

? 成品抽檢合格率=當月抽檢合格總數/抽檢數*100% ? 考核部門：質量部

? 相關記錄：《成品檢驗報告》、《成品抽檢統計表》、《部門績效考核統計表》、《品質周報、月報》

二、生產部門績效考核數據的收集

1．實際產能率：

? 記錄表單：《成品入庫單》、《物料、半成品進倉單》、《部門績效考核統計表》 ? 相關流程：《生產管控程序》、《生產命令單作業流程》、《成品進倉作業流程》 ? 步驟：

? 由各生產車間每天提供《入庫報表》至計劃部計劃員。? 計劃員將相應數據輸入生產計劃實際產能率統計明細表。

? 計劃員根據每天的平均完工平方數與月標準產量進行對比。

? 計劃員根據每天的產能率明細進行每周、每月匯總。? 計算完成后交生產主管確認，確認后交計劃主管審核、報生產部經理批準。

? 計劃部主管每月按《績效考核管理辦法》的要求進行數據提報、傳遞到人事行政部門。

2．物料耗用率：

? 記錄表單：《生產命令結案單》、《物料耗用統計表》、《部門績效考核統計表》

? 相關流程：《生產管控程序》、《生產命令單作為流程》、《成品進倉作業流程》、《績效考核管理辦法》 ? 步驟：

? 由各生產車間根據《生產命令單》完成后將命令單結案后經倉庫、質量部確認后報物控部物控員； ? 物控員將相應的數據輸入《命令結案單》中； ? 物控員根據《命令結案單》統計出此單主要物料耗用情況；

? 物控員根據每單的物料耗用統計每周、每月進行匯總； ? 物控員計算完成后交生產主管確認后交物控主管審核，報生產部經理批準。

3．生產計劃準交率

? 記錄表單：《成品入庫單》、《物料/半成品進倉單》、《生產計劃達成率統計表》、《部門績效考核統計表》 ? 相關流程：《生產管控程序》、《生產命令單作業流程》、《成品進倉作業流程》、《五金制造件交接流程》 ? 步驟：

? 由各生產車間統計員每天提供《入庫報表》至物控部計劃員；

? 計劃員將相應數據輸入生產計劃交率統計表； ? 計劃員根據每天的計劃交貨批數對比，并以每批的最后一件產品入庫時間計算準交率；

? 計劃員根據每天的準交率統計明細每周、每月進行匯總;? 計算完后交生產主管確認,確認后交物控主管審核、報生產經理批準；

? 物控部主管每月按《績效考核管理方法》的要求進行數據提報、傳遞人事行政部門。

4．制程檢驗合格率： ? 記錄表單：《返工單》、《加工工件數統計表》、《制程/成品異常通知單》、制程檢驗報告》、《車間周、月質量統計分析表》、《部門績效考核統計表》、《品管質量月報》； ? 相關流程：《制程檢驗作業程序》、《成品檢驗作業流程》、《制程/成品不合格品處理作業流程》、《績效考核管理辦法》。? 步驟：

? 各生產車間制程品管員根據每天的《制程/成品異常通知單》、《返工單》、《制程檢驗報告》、《加工工件數統計表》等統計出各車間的返工件數和總加工數（來料異常因素除外）

? 各車間制程品管每周、月份別進行一次匯總、統計； ? 各車間制程品管組長將《周質量統計分析》會簽各相關部門負責人；

? 各車間制程品管組長將會簽的《周質量統計分析》交品管部主管審核。總經理批準，并在品質例會上公布； ? 品管部主管每月按《績效考核管理辦法》的要求進行數據提報，傳遞到人事行政部門。

5．成品抽檢驗合格率：

? 記錄表單：《成品檢驗報告》、《成品檢驗統計表》、《品質異常聯絡單》、《部門績效考核統計表》、《品質月報。? 相關流程：《成品檢驗作業程》、《制造/成品不合格品處理作業流程》、《品質會議管理辦法》、《績效考核管理辦法》。? 步驟：

? 成品品管按照抽檢比例對成品進行檢驗，并將檢驗結果記錄在《成品檢驗報告》；

? QA在抽檢過程中發現的產品質量異常時，要將《品質異常聯絡單》交成品品管組長確認并會簽有關部門負責人；

? 成品品管組長將《成品檢驗統計表》交質量部經理審核、報總經理批準。

? 成品品管組長將批準后的《成品檢驗統計表》在品質例會上公布。

? 品管部主管每月按《績效考核管理辦法》的要求進行數據提報、傳遞到人事行政部門。

6．人事行政部考核匯總：

? 記錄報表：實際產能率，物料耗用率，生產計劃準交率，制程檢驗合格率，成品抽檢驗合格率。

? 相關流程：《成品檢驗作業程序》、《制程/成品不合格品處理作業流程》、《品質會議管理辦法》、《績效考核管理辦法》。? 步驟：

? 人事行政部按照《績效考核的計算方法》進行匯總計算； ? 人事行政部將《績效考核計算結果》報總經理批準； ? 經本月的《績效考核計算結果》在管理會議上公布后，并提交財務部。? 計算方法：

? 物料耗用率績效=物料耗用率*10%產能系數*500，（物料耗用率低于95%時此項為0）；

? 生產計劃準交率績效=生產計劃準交率*40%*產能系數*500（制程檢驗準交率低于95%時此項為0）； ? 制程檢驗合格率績效=制程檢驗合格率*20%*產能系數*500（制程檢驗合格率低開95%時此項為0）? 成品抽檢驗合格率績效=成品抽檢驗合格*30%產能系數*500（成品抽檢驗合格率低天85%時此項為0）? 總績效考核=物料耗用率績效+生產計劃準交率績效+制程檢驗合格率績效+成品抽檢驗合格率績效； ? 每一層管理者，都是屬于下績效總和的平均。

三、倉庫績效考核指標

1．賬物卡準確率（權重30%）：

? 準確率以期末倉庫盤點賬準確率和計劃物控部、稽核小組、財務部每周抽查材料倉、成品倉的準確率的數據來源計算；

? 抽盤（查）準確率=抽盤（查）準確批數/抽盤（查）總批數*100% ? 總準確率=（抽盤準確率+材料倉抽查準確率+成品倉抽查準確率）/3*100* ? 考核部門：計劃、物控、稽核小組、財務部 ? 記錄：《盤點清單》、《部門績效考效統計表》

? 考核期限：每月考核一次，但計劃、物控部、稽核小組每周要提報一次抽查數據。2．先進先出執行率（權重30%）：

? 指一個單位周圍期內所有物料、成品按先進先出原則執行的狀況。

? 先進先出執行率=抽檢執行批次/總抽檢批次*100% ? 考核部門：品管部

? 記錄：《倉庫先進先出抽查記錄表》、《部門績效考核統計表》、《品質周報、月報》

? 考核期限：每月一次，但每周要提供一次數據。3．備料及時率（權得40%）：

? 指一個單位周期內給生產部門備料的及時率。? 備料及時率=準備備料總批數/應備料總批數*100% ? 考核部門：計劃、物控。

? 記錄：《物料跟催表》、《生產命令單》

? 考核期限：每月考核一次績效考核辦法，但每周要提供一次數據。

四、倉庫績效考核的數據收集 1．賬物卡準確率：

? 記錄表單：《倉庫績效考核賬物準確率統計表》 ? 相關流程：《盤點制度》、《績效考核管理辦法》 ? 步驟： ? 物控員：

? 物控員依據各倉庫物料種類的20%以上進行抽查，物控員每周對各材料倉賬抽查一次（不定時）

? 物控員每周根據抽查結果統計出總抽查項、錯誤項，經責任倉管員確認后上交倉庫主管確認。

? 物控員將每月進行一次匯總,統計,報物控部主管審核績效考核辦法,報總經理批準。

? 物控員將經總經理報準后的相關數據交給人事行政總匯總。? 財務會計：

? 記錄表單：《材料/半成品進倉單》、《領料單》、《退補料單》、《盤點清單》、《倉庫臺賬》、抽盤統計表、收發存報表、《績效考核統計表》、《部門績效考核統計表》 ? 相關流程：《盤點制度》、《績效考核管理辦法》 ? 財務部每月25日組織盤點，整理出盤點數據（倉庫須于盤點后次日提供“盤點清單”至財務部，會計對賬目、實物、卡進行抽盤，抽盤后統計賬、物、卡完全準確一致的批次及抽盤總批次績效考核辦法，抽盤批次應不少于實物總批次的20%，會計整理出的《抽盤統計表》，會簽責任倉庫員，倉庫主管后，交部門經理審核。? 會計平時對當期庫存物資的收發存作出明細準確統計。? 會計月末結出財務賬面結存數量，與盤點數相核對績效考核辦法，計算出準確率。

? 計算完成后交倉庫主管確認，確認后交財務經理批準。? 財務部經理每月按《績效考核管理辦法》的要求進行數據提報、傳遞到人事行政部門。2．先進先出執行率：

? 記錄表單：《倉庫先進稱出抽查記錄表》、《品管周報》、《部門純凈考核統計表》

? 相關流程：《倉庫績效考核管理方法》 ? 步驟：

? 品管部主管安排來料檢驗組織來料檢驗品管、制程品管或巡檢、成品品管每周分別對物料倉、成品倉進行一次抽查，并記錄抽查批次及合格批次、不合格批次。? 成品倉的抽查采取各車間成品品管抽查的方式。? 各品管面在抽查時，須邊抽查邊記錄，抽查結果記錄在《倉庫先進先出抽查記錄表》上。

? 對于發現異常的，品管員要詳細記錄異常現象，并要求責任倉管或其主管當場簽字確認。

? 品管員負責每周、每月分別進行一次匯總，經倉庫主管家、計劃物控主管確認后，交經理批準。? 品管部主管在每周的品管例會上通報抽查結果。? 品管部主管每月按《績效考核管理辦法》的要求進行數據提報，傳遞到人事行政部門。3．備料及時率：

? 記錄表單：《績效考核統計表》、《部門績效考核統計表》 ? 相關流程：《倉庫績效考核管理辦法》 ? 步驟：

? 物控部主管安排物控員每周分別對每個物料倉進行一次抽查，并記錄抽查備料批次及不及時批次。? 物控員在抽查時，須邊抽查邊記錄，抽查結果記錄在《績效考核統計表》上。

? 對于好現異常的，物控員要詳細記錄異常現象，并要示責任倉客或其主管當場簽字。

? 物控員負責每周、每月分別進行一次匯總,經倉庫主管計劃物控部主管確認后交經理批準.? 物控部主管每月按 《績效考核管理辦法》的要求進行數據提報》傳遞到人事行政部門。4．人事行政部考核匯總：

? 記錄報表：賬物卡準確率，先進先出執行，備料及時率。? 相關流程：《倉庫績效考核管理辦法》、《品質會議管理辦法》、《績效考核管理辦法》 ? 步驟：

? 人事行政部按照《績效考核的計算方法》進行匯總計算。? 人事行政部將《績效考核計算結果》報總經理批準。? 經本月的《績效考核計算結果》在管理會議公布后，并提效財務部。? 計算方法：

? 賬物卡準確率績效=賬物卡準確北*30%*產能系數*500（賬物卡準確率低于95%時此項為0）

? 先進先出執行率績效=賬物卡準確率*30%產能系數*500（先進先出執得率低天95%時此項為0）? 備料及時率績效=制程檢驗合格率*40%*產能系數*500（備料及時雍低天95%時此項為0）

第三篇：工會主席績效考核指標

工會主席

直接下屬 工會副主席、食堂主管間接下屬 工會會計、食堂炊事員、宿舍管理

員

晉升方向輪轉崗位發生工作聯系的崗位

第四篇：績效考核指標編輯

績效考核指標編輯

績效考核指標是指通過明確績效考核目標的單位或者方法，對承擔企業經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作業績的價值創造的判斷過程。如對企業員工是指對企業員工考核指標執行，就包括企業員工的品德、工作績效、能力和態度進行綜合的檢查和評定，以此確定其工作業績和潛力的管理方法。人力資源管理的核心是績效管理，績效管理中最重要的環節是績效評價，而績效評價是通過考核績效指標來體現的。績效考核指標就是將品德、工作績效、能力和態度用科學方式結合組織特性劃分項目與標準，用以績效評價與業績改善。中文名

績效考核指標 外文名

Performance Indicator 類 別

績效管理設計 考核方法

BSC、KPI、MBO 目錄

1指標定義 2指標條件 3指標目標 4制定方法 5考核方法 6制定原則 7指標特征 8作用 9要求

10提煉之法 11指標問題 12指標誤區 13設計關鍵 1指標定義編輯

指標的定義主要是對績效考核指標的解釋，它是讓考核者和被考核者都明確績效考核指標的含義，便于他們理解，包含的內容主要有一些說明和計算公式等。2指標條件編輯

一、績效指標、應分出評價層次，抓住關鍵績效指標（keyPerformanceIndicator，KPI）每位員工都可能會承擔很多的工作目標與任務，有的重要，有的不重要，如果我們對員工所有的方面都來進行評價考核，面面俱到，抓不住重點與關鍵，勢必造成員工把握不住工作的重點與關鍵，從而也就無法實現將自己工作行為導向戰略。

二、要能反映整個價值鏈的運營情況，而不僅僅反映單個節點（或部門）的運營情況。績效考核一定要從企業整個運營的角度去考慮，一定要從整個企業運營的角度去評價一位員工或某個部門的作用。

三、應重視對價值鏈業務流程的動態評價，而不僅僅是對靜態經營結果的考核衡量。

四、要能反映價值鏈各節點（部門）之間的關系，注重相互間的利益相關性。

五、定性衡量和定量衡量相結合，內部評價和外部評價相結合，并注意相互間的協調。

六、對某個特定績效指標的維持與改進不應以犧牲其他任何指標標準為代價，否則，任何績效都是無法接受的。

七、重視對學習創新、企業長期利益和長遠發展潛力的評價。3指標目標編輯

績效考核指標的目標是績效考核指標的核心內容，它明確工作的目標以及考核標準的，如果沒有目標值的績效考核指標，這樣的績效考核指標就不是績效考核指標。4制定方法編輯

現在常用的績效考核方法有： 量表等級評分法 目標考核法 工作標準法 關鍵事件法 360度評估法 評語法

強迫選擇法等。[1] 5考核方法編輯

一、簡單排序法

二、強制分配法

三、要素評定法

四、工作記錄法

五、目標管理法

六、360度考核法 6制定原則編輯

績效考核指標的設定必須符合SMART原則： S：(Specific)S：(Specific)------明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標；

M：(Measurable)M：(Measurable)------可量化的。一家企業要量化老板、量化企業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差； A：(Attainable)A：(Attainable)-----可實現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的； R：(Relevant)R：(Relevant)------實際性的、現實性的，而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的； T：(Time bound)T：(Time bound)-----有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。7指標特征編輯（1）績效考核指標應遵循同質性原則、關鍵特征原則、獨立性原則。（2）考核指標是具體的且可以衡量和測度的。

（3）考核指標是考核者與被考核者共同商量、溝通的結果。（4）考核指標是基本工作而非工作者。

（5）考核指標不是一成不變的。它根據企業內外的情況而變動，經常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。

（6）考核指標是大家所熟知的，必須要讓絕大多數人理解。制定績效考核指標遵循的原則

一、績效考核指標應與企業的戰略目標相一致 在績效考核指標的擬定過程中，首先應將企業的戰略目標層層傳遞和分解，使企業中每個職位被賦與戰略責任，每個員工承擔各自的崗位職責。績效管理是戰略目標實施的有效工具，績效管理指標應圍繞戰略目標逐層分解而不應與戰略目標的實施脫節。只有當員工努力的方向與企業戰略目標一致時，企業整體的績效才可能提高。

二、績效考核指標應突出重點

抓關鍵不要空泛，要抓住關鍵績效指標。指標之間是相關的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關鍵業績指標將員工的行為引向組織的目標方向，指標一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關鍵績效水平；但太多太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導作用的。

三、績效考核指標應素質和業績并重

重素質，重業績，二者不可偏廢。過于重“素質”，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關系，不講實效，而且妨礙人的個性、創造力的發揮，最終是不利于組織整體和社會的發展。過于重“業績”，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標，必須在“業績”和“素質”之間安排好恰當的比例。應該在突出業績的前提下，兼顧對素質的要求。

四、績效考核指標重在“適”字

績效考核指標是根植在企業本身“土壤”中的，是非常個性化的。不同行業、不同發展階段、不同戰略背景下的企業，績效考核的目的、手段、結果運用是各不相同的。績效考核指標要收到績效，關鍵并不在于考核方案多么高深精準，而在乎一個“適”字。現在的“適”，不等于將來永遠“適”，必須視企業的發展，視企業的戰略規劃要求，適時做出相應調整，才能永遠適用。8作用編輯

1、導向作用

績效管理的導向作用主要體現在績效指標的導向作用，績效指標就是為員工在工作中明確目標，指導工作。

2、約束作用

績效指標有些會明確告訴員工那些是應該做，自己所做的工作是否與績效指標相符合，約束員工日常行為和管理規范以及工作重點和目標。

3、凝聚作用

一旦績效指標確定，員工就會利用各種資源，凝聚一切可利用的力量來實現和完成績效目標，可以把大家凝聚在一個共同的目標和方向。

4、競爭作用

績效指標的設定就要求員工要通過努力工作才能完成的目標，績效指標明確員工努力的方向和目標，這樣就提供了員工之間，部門之間，企業與外部之間的競爭的目標和對比標準，使員工為完成績效考核指標互相競爭。9要求編輯

1、以戰略為導向的指標設計： 績效考核不堅持戰略導向，就很難保證績效考核能有效支持公司戰略，這也就是大寶提到的公司適不適合這樣的考核。績效考核的導向性是通過績效指標來實現的，績效考核能否實現導向戰略，實際上就是通過戰略導向的績效指標的設計來實現。關鍵績效指標構成公司戰略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現公司戰略目標的相關部分作為自身的主要職責;如果KPI與公司戰略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實現產生分歧，KPI來自于對公司戰略目標的分解更重要的KPI是對公司戰略目標的進一步細化和發展。

2、以工作分析為基礎的指標設計：

工作分析是一切人力資源管理工作的基礎，是設計績效考核指標的基礎依據。根據考核目的，對被考核對象的崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應達到的目標、采取的工作方式等，初步確定績效考核的各項要素;

3、綜合業務流程進行績效考核指標設計

以戰略為導向，以工作分析為基礎的指標設計方法，也許很多企業都在應用。但他們在設計指標的時候，卻忽視了一個非常重要的過程，即：綜合工作流程來設計考核指標。績效考核指標必須從流程中去把握。根據被考核對象在流程的扮演的角色、責任以及同上游、下游之間的關系，來確定其衡量工作的績效指標。此外，如果流程存在問題，還應對流程進行優化或重組。

10提煉之法編輯

(一)將績效考核回歸真正的績效

績效考核是對員工績效的評價，那么什么是員工的績效? 績效是一個含義廣泛的概念，在不同情況下，績效有不同的含義。從其字面上來看：“績”是指業績，即員工的工作結果;“效”是指效率，即員工的工作過程。也就是講： 績效=結果過程(取得未來優異績效的行為與素質)績效=做了什么(實際結果)能做什么(預期結果)需要說明的是，績效考核無疑是績效導向式的。但績效導向并不意味著只關注結果，在關注結果的同時，它同時關注取得這些結果的過程。

績效考核要把握好缺什么，就考什么;想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么這一原則。

(二)關鍵績效指標的特性

關鍵績效指標(KPI)是對公司及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。因此，關鍵績效指標具有以下特征：

1.將員工的工作與公司遠景、戰略與部門相互連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個人績效與部門績效都與公司的整體效益直接掛鉤；

2.保證員工的績效與內外部客戶的價值相連接，共同為實現客戶的價值服務； 3.員工績效考核指標的設計是基于公司的發展戰略與流程，而非崗位的功能； 所以，關鍵績效指標是少而精，是可控與可管理的。

在設計關鍵績效指標的時候，必須符合明智(SMART)原則： 第一，關鍵績效指標必須是具體的，以保證其明確的牽引性； 第二，關鍵績效指標必須是可衡量的，必須有明確的衡量指標；

第三，關鍵績效指標必須是可以達到的，不能因指標的無法達成而使員工產生挫折感，但這并不否定其應具挑戰性；

第四，關鍵績效指標必須是相關的，它必須與公司的戰略目標、部門的任務及職位職責相聯系；

第五，關鍵績效指標必須是以時間為基礎的，即必須有明確的時間要求。(三)關鍵績效指標的設計思路

1.確定部門或個人業務重點，確定哪些個體因素或組織因素與公司相互影響；

2.確定每一職位的業務標準，定義成功的關鍵因素，即滿足業務重點所需要的策略手段； 3.確定關鍵績效指標，判斷一項績效標準是否達到的實際因素；

4、關鍵績效指標的分解與落實。

對于關鍵績效指標難以量化的員工，如人力資源管理者、行政管理者、財務管理者，其關鍵績效指標的確定難度相對大一些，但也并不是無法實現的。這類人員的關鍵績效考核指標來源于：

第一，職位職責中的關鍵責任；

第二，對上級績效目標的貢獻(通過對公司目標或部門目標自上而下分解確定)； 第三，對相關部門績效目標的貢獻(從橫向流程分析，確定其對相關流程的輸出)。依據這一原則，這類人員的關鍵績效指標可以通過對其考核周期內的工作任務或工作要求的界定來實現，至于其衡量指標，可以通過時間來界定，從實質上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。只要我們能夠對員工的工作任務或工作目標做出明確的說明，同時提出明確的時間要求，這些關鍵績效考核指標就具備了可操作性。在關鍵績效指標的分解與制定過程中，各級管理者承擔起績效管理的責任，由管理者來分解與制定下屬的關鍵績效指標，而人力資源部在這一過程中則提供專業咨詢與服務的功能。11指標問題編輯

績效考核效果不理想時，往往需要重新審視整個指標體系。問題無非出在兩個方面，一是“設定什么指標”，二是“怎么設定指標”。

常見的“病態”指標體系，往往會體現以下幾種特征： 病態一：指標過少，導致顧此失彼。

簡單講，就是“企業沒有充分表達出自身意愿”。例如：忽視利潤指標。

營銷人員只負責銷量不負責利潤，許多企業認為這并沒有什么問題。因為，利潤的形成受到太多因素的影響，企業的生產成本、管理費用、財務費用等，都不是營銷部門所能左右的。而實際上，營銷人員雖然不能決定企業凈利潤，但對由銷售帶來多少毛利潤卻負有直接責任。當缺少利潤考核指標時，營銷人員會以加大費用投入、增加贈品數量，甚至直接要求企業降價的方式，來換取銷售額指標的達成。這些做法往往能擺出堂而皇之的理由，不覺中誘使企業得到了“沒有利潤的銷量”。這顯然違背了企業的真實意愿。

所以，可以不考核凈利潤，但考核毛利潤是必要的。從這個角度來講，績效考核不能缺項，利潤貢獻代表“銷售質量”，和“銷售量”一樣不可或缺。

再如，缺少市場占有率指標——銷量雖然增長了，但市場占有率反而下降了。對于這種摻雜了水分的“業績”，企業不能不有所警惕。病態二：指標過多，導致欲速不達。簡單講，就是“企業想一口吃個胖子”。與核心指標缺失相對應的是，許多企業非核心指標過多，這同樣讓績效考核失去了應有的效果。

一般情況下，核心指標偏重于短期業績評價，往往可以從財務數據中得到，如銷售額、利潤、費用、市場占有率等。

非核心指標則偏重于中長期發展潛力評價，往往需要管理者記錄和整理，如終端建設、促銷活動、售后服務、品牌拓展等。

前者為結果考核，后者則為過程考核。

現實中，不少企業混淆了二者的區別。把結果考核和過程考核摻雜在一起，不分權重、一視同仁，使核心指標得不到應有的突出和重視。

過程考核指標過多往往會導致欲速不達。比如，有的企業僅終端建設就有10來項指標，加盟店數量、銷量、流失率、滿意度等等都要考核，營銷人員每個月光填表就忙得不可開交。這種繁雜的指標體系束縛了一線營銷人員的手腳，使他們糾纏于細節之中，往往忽視了更為重要的工作。

此外，有時過程指標和結果指標是負相關的。做好了這項，就妨礙做好那項，指標越多，出現矛盾的可能性就越大，讓營銷人員無所適從。病態三：指標過淺，導致似是而非。

簡單講，就是“企業想要的和說出來的不一致”。最典型的例子就是對銷售額指標的誤讀。

企業所需要的銷售額實際上是賣到消費者手中的“實銷額”，而不是經銷商提走了但積壓在渠道倉庫中的“虛擬銷售額”。前者是完成了一個完整的生產銷售循環，后者則只是擠占了渠道的現金流，并未形成實際銷售。

當企業考核指標表達過淺時，往往把二者等同起來。只要渠道提貨、付款，就算萬事大吉，營銷人員也因此實現了“業績”。在這種考核指標誘導下，營銷人員的工作重心從“把貨賣給消費者”轉移到“把貨賣給經銷商”，出現方向性偏差。

所以，營銷人員天天想著不是怎樣把市場做大，而是怎樣向渠道壓貨。而這種短期行為往往每到年底時就會更加明顯。

欠下的債遲早要還。產品沒銷出去，渠道今年多進了貨，明年就要少進。這種在廠商之間反復上演的“虛擬銷售游戲”，對銷售增長并無實質幫助。

再如，考核營銷人員招商工作，如果按招商多少家制訂指標，就不如按招商新增銷售額制訂指標有效。因為，前者可能讓企業空歡喜一場，招到一批進不了多少貨的名義代理商，白白支出了招商費用，而后者則會帶來企業需要的真金白銀。病態四：指標過深，導致本末倒置。簡單講，就是“企業對指標苛求完美”。

管理具有雙重特性，一方面追求有效性，另一方面則追求經濟性。

在現實中，“最佳結果”往往是不存在的，即使得到了也得不償失。人們通常只能獲得目前條件下的“最滿意結果”。

這就像生產產品，達到99.9%的合格率就足夠了，不足之處還可以依靠售后服務去解決。如果企業非要達到99.9999%，甚至100%的合格率會怎樣？生產成本就會提高幾十倍或幾百倍，雖然管理有效了，卻不經濟。

這種概念同樣適用于績效指標的設定。現實中，有的企業過份追求指標上的完美。比如，在考核促銷活動時，連促銷前發放傳單的數量、促銷場地必須達到多少平方米面積都列為具體指標，這樣就過于僵化了。

指標設定不能本末倒置，當一項指標約束條件過多時，其完成難度會大幅增加，導致管理成本急劇上升，管理者也會陷入疲于奔命之中。

由此可見，保證指標“深淺”適當，也是一條重要的原則。病態五：指標不連貫，導致管理落空。簡單講，就是“各級指標脫節”。

一般而言，企業的營銷績效考核體系分為“公司對部門”、“部門對區域”、“區域對員工”這三級量化體系。各級指標之間應是相互關聯的，互為因果。

比如，銷量指標從公司下達到營銷部門，再分解到區域、量化到個人。但現實中，由于大多數指標并不像銷量指標這樣脈絡清晰，所以到具體設置過程中，往往在設置下一級指標時，忽略了上一級的指標要求，造成上級有這項指標、下級卻無人落實的尷尬局面。比如，服務滿意度指標考核營銷部門，也考核各個區域，卻沒有考核到個人。病態六：指標不客觀，導致目標落空。

簡單講，就是“指標要求過高，引發企業資源緊張”。現實中，企業與營銷人員爭論的焦點往往體現在指標具體數值的設定上。企業總是希望訂高一些，留出討價還價的余地，同時也給營銷人員增加一些壓力。而作為弱勢一方的下級，為了更有效地對抗這種“強行攤派”，往往會提出增加資源的要求，把皮球又踢回給上級。比如，達到企業提出的高增長目標可以，但要增加人手、增加費用、增加新產品等等。而企業的資源畢竟有限，上級往往會咬牙承諾下來一部分要求，但最終還是無法完全兌現。這樣完不成指標的責任最后就要由雙方共同承擔，而績效考核對下級的約束作用也就大大降低了。為防止這種目標落空的后果出現，指標設定必須與資源配置聯系在一起統籌考慮。12指標誤區編輯

在績效管理的各種誤區中，關鍵指標誤區可以說是最常見、危害最大的一個。陷入這個誤區的企業，通常會犯兩種錯誤：一個常見的錯誤是把績效管理機械化，認為沒有任何人為因素的績效管理才是好的績效管理；另一個是績效指標過細，失去重點。

犯第一種錯誤的企業，往往什么都要量化，這類企業從主觀評價員工績效的這個極端，走向量化評價員工所有工作的另一個極端。一家有著數十年歷史的電器公司，對所有部門都制訂了一套長達數頁的量化指標，但是在我們對其經理人進行訪談時，沒有一位經理可以清楚地記得其部門的評估指標。可見指標的制訂者忘記了有效和簡單這一原則。另一類企業之所以把指標定得很細，是因為在績效計劃階段，管理者們沒有明確的評估重點，生怕“不評估工作便難以落實”，因而常常是眉毛胡子一把抓，導致績效指標眾多，指標的權重細微（5%～10%），員工難以明確究竟什么才是自己的工作重點。

一家地區性的電信公司，要求每位員工必須在公司每天的早會上發言，否則就要扣分，扣獎金。同樣是這家公司，每個月對銷售經理評估時，除了評估業務指標、服務質量，還要查看業務考試的分數，考試內容包括：營銷理論、案例分析、業務知識、網絡知識等。這樣繁復的評估，有誰愿意做？ 管理是科學和藝術的結合，絕對量化而又合理的指標體系是不存在的，單純的量化指標往往難以囊括現實工作中的很多關鍵內容。事實上，花大量時間和精力設計、衡量量化指標不僅會浪費管理資源，而且收效也甚小。其實，對于KPI來說，找到核心的、少數的、重要的、可衡量的指標才是關鍵。可以參考SMART原則來確定這些指標，即要求指標是具體的，可衡量的，可實現的，具有合理挑戰性的，有時間限制的（Specific，measurable，achievable，risk moderate，time－bound）。績效的衡量目標需要可衡量，但是可衡量不等于一定要量化。績效的衡量指標有概括性的主管評判指標（如客戶總體評價、媒體評價等），分級評判指標（如分為ABCDE的滿意度等級），比率性指標（如市場份額），具體數量指標（如銷售額）等很多類型，不能一概而論。13設計關鍵編輯

一、基于流程的溝通

召開相關團隊共同開會討論專家組整理匯總出來的團隊KPI.這個討論溝通過程是一個平衡與互相制約的過程。由參與大工作流程的相關團隊共同討論各個團隊的KPI，只有在流程上下游的團隊才知道最應該考評這個團隊的關鍵環節，由他們來擔當裁判，分別對每個團隊的KPI進行評價與平衡，保證KPI的相對公平性。通過這種開放式、多角度、多思維地討論各個團隊的KPI，能夠保障公司戰略發展目標的順利實現。

二、基于團隊的溝通

由專家組成員分別與各個團隊負責人（或者團隊全體成員）就初步提出的KPI進行溝通，征求團隊的意見，并將溝通成果整理匯總。在考評體系建立及指標確定過程與團隊進行溝通——有利于增強團隊的責任心與團隊成員的滿意感。在溝通過程中，重點是需要與團隊確定考評指標的可行性及必要性。對一些需要考評但信息來源困難或難以衡量的KPI，需要用其他的指標來代替或者采用績效管理系統來采集數據。

三、樹立團隊標桿

由專家組整理出不同職系團隊的標桿KPI.專家組根據團隊討論結果，選取相對合理、比較完善的一兩個團隊作為標桿。對于不同的職系，需要分別選出一個標桿出來，例如職能管理團隊，選取一個提取KPI相對最好的團隊作為標桿；對業務型團隊，同樣選取一個相對最優的團隊KPI作標桿。

四、協商一致

參照標桿團隊KPI，由團隊主管領導與團隊負責人共同協商確定本團隊的KPI.標桿團隊KPI實際上是公司對團隊績效考核的導向，而由主管領導與團隊負責人參照標桿共同協商本團隊的KPI，就是一個考評者與被考評者博弈的過程，通過這個過程有利于增強公司對團隊工作行為及結果的導向。同時在溝通協商過程中，增進上下級的了解，達成對團隊績效考核的共識，為下一步團隊績效管理奠定良好的基礎。

五、高層審核

由高層領導班子成員，即公司績效考核委員會在公司范圍內討論確認各個團隊的KPI.在各個團隊與主管領導協商確定了KPI的基礎上，召開公司層面的高層班子成員對各個團隊KPI進行討論，是在公司層面對各個團隊KPI全面性及平衡性的審核過程。從公司整體利益角度出發來確定公司的所有戰略發展目標是不是已經全部分解下去了，各個團隊之間的KPI是否平衡，考評寬嚴度是否適當，各個團隊的績效考核是否遵循共同的價值導向……在確認以上要求都得到滿足后，由公司層面高層班子成員審核通過后，開始正式實施團隊KPI的考評。參考資料

1． 張國華.淺談制定績效考核指標的思路

第五篇：人力資源部績效考核指標

人力資源部門績效考核指標

人力資源部績效指標

人力資源總監

考核指標設計

關鍵指標設計

量化指標設計

定性指標設計

人力資源部經理

考核指標設計

關鍵指標設計

量化指標設計

定向指標設計

招聘主管

考核指標設計

關鍵指標設計

量化指標設計

定性指標設計

培訓主管

考核指標設計

關鍵指標設計

量化指標設計

定性指標設計

薪酬績效主管

考核指標設計

關鍵指標設計

量化指標設計

定性指標設計

人事專員

考核指標設計

關鍵指標設計

量化指標設計

定性指標設計

人力資源部績效指標

1．招聘計劃完成率

2．培訓計劃完成率

3．員工任職資格達標率

4．關鍵人才流失率

5．員工自然流動率

6．人力成本總額控制率

7．員工滿意度

8．人事檔案歸檔完整率

人力資源總監

考核指標設計

工作項

人力資源總監考核指標

企業人力資源戰略管理

進行企業人力資源戰略規劃

企業人力資源戰略發展規劃的質量

人力資源事務管理

1.人力資源制度管理

人力資源制度的有效性

2.招聘管理

招聘計劃完成率

3.培訓管理

培訓計劃完成率

4.薪酬福利管理

工資獎金計算錯誤人次

5.績效管理

考核組織工作完成的及時性

6.員工流動管理

員工自然流動率

關鍵人才流失率

7.員工關系管理

員工滿意度

成本與費用管理

部門費用控制

部門費用預算達成率

人力成本管理

人力成本總額控制率

部門協作

部門協作滿意度

關鍵指標設計

培訓計劃完成率

員工自然流動率

招聘計劃完成率

關鍵人才流失率

人力成本總額控制率

K

P

I

量化指標設計

序號

量化項目

考核指標

指標說明

權重

招聘管理

招聘計劃完成率

10%

培訓管理

培訓計劃完成率

10%

薪酬管理

工資獎金計算錯誤人次

出現工資、獎金計算錯誤的人次

5%

員工流動管理

員工自然流動率

考核公司員工穩定性和人員代謝情況

10%

關鍵人才流失率

檢測公司關鍵人才的流失情況

10%

成本費用管理

部門費用預算達成率

5%

人力成本總額控制率

15%

定性指標設計

考核項目

考核內容

權重

人力資源戰略發展規劃制定的質量

是否符合企業總體發展戰略

10%

人力資源管理制度的有效性

制度的完善性與執行效果

5%

考核組織工作完成的及時性

當期未按規定完成考核組織工作而延期的天數

5%

員工滿意度

員工對公司人力資源管理工作的綜合滿意程度

10%

部門協作滿意度

公司其他職能部門對該部門所提供的支持和服務的滿意程度

5%

人力資源部經理

考核指標設計

工作項

人力資源部經理考核指標

人力資源規章制度管理

規章制度的制定及監督執行

各項人力資源管理制度的全面性與可行性

招聘管理

招聘組織實施與評估

招聘計劃完成率

員工結構比例

招聘費用預算達成率

培訓管理

培訓組織實施

培訓計劃完成率

培訓費用預算達成率

績效管理

員工績效管理

員工績效計劃的按時完成率

績效考核組織實施

考核組織工作完成的及時性

薪酬福利管理

工資管理

人力成本

福利管理

員工保險、福利計算差錯次數

員工關系管理

滿意度調查

員工滿意度

部門協作滿意度

人員流動管理

員工自然流動率

關鍵人才流失率

關鍵指標設計

培訓計劃完成率

員工自然流動率

招聘計劃完成率

關鍵人才流失率

員工績效計劃的按時完成率

K

P

I

人力成本

量化指標設計

序號

量化項目

考核指標

指標說明

權重

招聘管理

招聘計劃完成率

10%

員工結構比例

各層次員工的比例分配狀況

5%

招聘費用預算達成率

5%

培訓管理

培訓計劃完成率

10%

培訓費用預算達成率

5%

績效管理

員工績效計劃的按時完成率

10%

薪酬管理

人力成本

10%

員工保險、福利計算差錯次數

員工保險、福利計算出現差錯的次數

5%

員工流動管理

員工自然流動率

考察公司人員穩定性和人員代謝情況

5%

關鍵人才流失率

檢測公司關鍵人才的流失情況

10%

定向指標設計

考核項目

考核內容

權重

各項人力資源管理制度的全面性與可行性

各項管理制度中出現遺漏或失誤的情況

10%

考核組織工作完成的及時性

當期未完成考核組織工作而延誤的天數

5%

員工滿意度

員工對公司人力資源管理工作的綜合滿意程度

5%

部門協作滿意度

公司其他職能部門對該部門所提供的支持和服務的滿意程度

5%

招聘主管

考核指標設計

工作項

工作職責部分

考核指標

1.招聘計劃的制定

根據現有編制及業務發展需求，協調、統計各部門的招聘需求，編制人員招聘計劃

招聘計劃制定的及時性與完善性

2.招聘實施

（1）利用各種招聘渠道發布招聘廣告、尋求招聘機構

應聘比

（2）執行招聘、甄選、面試、選擇、錄用工作

招聘費用預算達成率

招聘成本

招聘計劃完成率

招聘空缺職位的平均時間

入職手續辦理的及時性和準確性

部門滿意度評價

（3）建立后備人才選拔方案和人才儲備機制

3.招聘效果評估

撰寫招聘效果評估報告和錄用人員適用性分析報告

錄用成功比

關鍵指標設計

招聘成本

招聘計劃達成率

招聘費用預算達成率

招聘空缺職位的平均時間

K

P

I

量化指標設計

序號

量化項目

考核指標

指標說明

權重

招聘信息發布效果

應聘比

5%

招聘計劃完成情況

招聘計劃完成率

25%

招聘空缺職位的平均時間

所有空缺職位招聘的平均時間

15%

錄用人員評估

錄用成功比

5%

招聘費用與成本控制

招聘費用預算達成率

10%

招聘成本

10%

定性指標設計

考核項目

考核內容

權重

招聘計劃訂制的及時性與完善性

計劃的編制在規定的時間內完成5%

上級審核發現所制定的計劃中重要內容的缺失項數

5%

入職手續辦理的及時性和準確性

新員工入職時按照規定辦理相關手續的及時性和準確性

10%

部門對新進人員滿意度評價

用人部門對新進人員的滿意度評價

10%

培訓主管

考核指標設計

工作項

工作職責細分

考核指標

1．培訓組織和實施

（1）進行培訓需求的調查、分析，擬定培訓計劃方案并組織實施

培訓計劃完成率

（2）按時組織實施培訓，確保培訓工作順利完成培訓參與率

（3）輔導公司員工完成員工職業生涯規劃

員工職業生涯規劃完成率

（4）培訓費用的預算與控制

培訓預算達成率

人均培訓成本

2．培訓效果跟蹤與評估

監控培訓過程，評估培訓效果，組織培訓考核

培訓考核達標率

3．員工外派培訓管理

（1）根據公司的業務需求組織員工進行外部培訓

（2）與外部培訓單位建立良好的聯系，以滿足企業外部培訓的需要

外部合作單位滿意度

關鍵指標設計

培訓計劃完成率

培訓參與率

培訓費用預算達成率

人均培訓成本

培訓考核達標率

K

P

I

量化指標設計

序號

量化項目

考核指標

指標說明

權重

培訓成本與費用

培訓費用預算達成率

10%

人均培訓成本

10%

培訓組織與實施

培訓計劃完成率

20%

培訓參與率

15%

培訓考核與評估

培訓考核達標率

15%

員工職業生涯規劃

員工職業生涯規劃完成率

通過該指標考核人力資源部門對員工職業通道的設置，使員工能力的提高與企業發展相一致

10%

定性指標設計

考核項目

考核內容

權重

培訓效果評估報告的編制

評估報告編制的及時性及其質量

5%

滿意度評價

領導對培訓效果的滿意度評價

5%

受訓學員對培訓效果的滿意度評價

5%

外部合作單位滿意度

外部培訓單位合作情況滿意度評價

5%

薪酬績效主管

考核指標設計

工作項

工作職責細分

考核指標

1．薪酬調查

（1）了解企業內部員工對目前薪酬狀況的滿意程度

員工滿意度

（2）組織相關人員了解當地整體薪酬水平與同行業市場平均薪酬水平，為公司制定合理的薪酬，并撰寫薪酬調查報告

薪酬分析報告提交及時性

2．考核組織實施

（1）根據企業發展要求和考核指標體系，組織相關人員編制考核表

考核表設計的完整性

（2）根據制定的績效計劃、職位說明書組織公司各部門、各員工實施績效考核

考核組織工作完成的及時性

（3）統計匯總考核結果

考核數據統計的準確性

3．考核結果異議處理

受理考核申訴，并提出處理方案

績效考核申訴處理及時率

4．日常薪酬管理

（1）根據公司薪酬方案和員工日常考勤，組織編制員工工資表，以保證員工工資的按時發放

工資獎金計算錯誤人次

（2）據績效考核的統計結果、崗位變動以及職位的升遷，按照公司薪酬管理制度及時調整員工的薪資

（3）核算與繳納企業員工社會保險，并對員工其他福利項目進行管理

員工保險、福利計算差錯次數

（4）考勤、休假等管理制度的完善與管理

（5）協助人力資源部經理不斷完善公司的激勵機制，并提出合理化建議

合理化建議采納數量

5．薪酬總額控制

執行薪酬預算，合理控制薪酬費用

薪酬總量預算安排達成率

關鍵指標設計

考核組織工作完成的及時性

績效考核申訴處理及時率

薪酬總量預算安排達成率

工資獎金計算錯誤人次

員工保險、福利計算差錯次數

K

P

I

量化指標設計

序號

量化項目

考核指標

指標說明

權重

員工考核申訴處理

績效考核申訴處理及時率

15%

薪酬總額控制

薪酬總量預算安排達成率

15%

員工日常薪酬福利管理

工資獎金計算錯誤次數

出現工資、獎金計算錯誤的人次

10%

員工保險、福利計算差錯次數

出現員工保險、福利計算差錯的次數

10%

提出合理化建議

合理化建議采納數量

5%

定性指標設計

考核項目

考核內容

權重

考核表設計的完善性

主要考核內容在員工績效考核表中缺失的情況

10%

考核組織工作完成的及時性

當期未按規定完成考核組織工作而延遲的天數

10%

考核數據統計的準確性

當期考核統計工作中出現差錯的次數

10%

薪酬分析報告提交的及時性

當期未按規定完成薪酬分析報告的次數及延遲天數

5%

員工滿意度

員工滿意度調查評價情況

10%

人事專員

考核指標設計

工作項

工作職責細分

考核指標

1．公司人事事物管理

(1)組織并協調各部門進行招聘、培訓和績效考核等工作

領導滿意度

(2)負責員工管理的相關工作，包括入職、離職、轉正等流程的執行與優化

入職、離職手續辦理的及時性與規范性

（員工變動后的）職位描述更新及時率

考核統計的準確性

(3)為公司員工辦理各項社會保險

辦理各項社會保險手續的及時性與準確性

(4)日常員工關系管理

員工滿意度

2．公司各類人事資料的管理

員工人事信息管理與員工檔案的維護

人事檔案的歸檔率

關鍵指標設計

考勤統計的準確性

員工滿意度

入職、離職手續辦理的及時性與規范性

人事檔案歸檔的完整率

K

P

I

量化指標設計

序號

量化項目

考核指標

指標說明

權重

公司職位管理

（員工變動后的）職位描述更新及時率

10%

公司人事檔案管理

人事檔案的歸檔率

25%

定性指標設計

考核項目

考核內容

權重

入職、離職手續辦理的及時性與規范性

新員工入職及員工離職時按規定辦理的相關手續的及時性和規范性

20%

考勤統計的準確性

當期考勤記錄統計錯誤次數

15%

辦理各項社會保險手續的及時性與準確性

公司員工社會保險辦理是否及時、各項支付數據是否準確

10%

員工滿意度

員工滿意度調查評價情況

10%

領導滿意度

領導滿意度調查評級情況

10%