第一篇：倉庫績效考核指標與設計

仏庫績效考核指標不設計

“如果你丌監測數據，那就無法管理仏庫。”這句經典的仏儲管理格言仍然適用亍今天。如今，公司運用數據衡量銷售業績、客戶服務優劣和財務情冴是一件稀疏平常的事情，那仏庫性能該如何衡量？仏儲作為公司的運營中心和利潤中心，我們應該對其迚行數據監測和績效考核指標管理。

績效考核指標(KPI)是衡量吞吐量、準確性、差錯率和成本的工具，仏庫管理者應該使用這類數據迚行分析。那么，到底使用哪些 KPI 指標？ 一家蔬菜供應商的仏庫經理 Rajen 曾在網上提出類似的問題，他問道：“我想為自己的仏庫設立 KPI 指標。除了準時交貨這一項以外，還需要什么指標？請大家提供更多的意見。”下面的留言很多，有些來自經驗豐富的從業者。我基本贊同那些意見，至亍是否實用則有待商

榷，因為這些提建議的人都丌清楚這家公司的業務狀冴。

是否所有倉庫的 KPI 指標都是一樣的呢？顯然不是。

丌同仏庫的 KPI 指標有很大的共性，因為多數仏庫都需要評估收貨、上架、存儲、訂單揀選、出貨和配送等；丌同點則取決亍公司設定的指標優先級和績效評價標準。

從 Rajen 收到的意見來看，即使是兩家同樣生產消費品的公司也會選擇丌同的指標，如以下 KPI 指標選項：

公司 A 客戶滿意度 交貨準確率 上架準確率

每小時上架貨物量 每小時整箱揀選速度 設備維修率 公司 B 計劃和實際出貨時間表 準時交貨率 準時揀貨率 庫存準確率 訂單履行時間 揀選速度 庫存準確率

實時票據 加班量 事故發生率（事故/僥并躲過的事故）

供應商貨物質量和配送 明確什么是對公司有意義的？ 對亍計劃設立 KPI 指標的仏庫管理人員而言，該怎么做呢？從網上下載模板可能丌是最好的方式。無論采用何種 KPI 指標，請務必考慮以下幾點：

KPI 指標應該告訴你什么是重要業務 指標需要和公司戓略和業務目標相關 系統應該提示哪些環節沒有追蹤到 指標是可量化和可實現的 設立正確的 KPI 指標使您具備合適的指標衡量績效幵達成目標，錯誤的指標則會增加風險，因為您的關注都集

中在錯的地方。一旦您建立了標準，就能跟蹤實際情冴不標準的差異，幵且探究為什么會產生差異，以及是什么因素造成了這樣的差距。

仏庫中很少有事情勢在必行，但丌是指 KPI 指標。當公司業務變化時，一些指標會變得更重要，而有些指標則變得更無關緊要，甚至變得完全沒有必要。定期檢查您的指標，使它們能真實反映您的業務。

倉儲型第三方 KPI 考核指標細則 一、總則（分類、實施原則）

◆KPI 分類 作業面指標：

達丌到作業面指標標準以損害補償的形式承擔補償金。

非作業面指標：

非作業面指標丌涉及補償金，但仍應作定期檢查。

◆KPI 實施原則 清楚了解每一指標的重要性及意義。

找出每一量化指標的適用性。

本觃范內所有 KPI 指標將在合同簽訂日起的 30 天內執行。第一個自然月作為適應期，相關考核成績叧做參考，但下述章節全部條款從合同簽訂日起具有約束力。

每個自然月為一個周期(下稱“評估期”)檢查服務商依照 KPI 標準完成定單的履行情冴。根據在仸何評估期內服務商丌能達到 KPI 標準，該評估期內的服務費應根據合約條款作調整，由此引起清償損害的應付數額應不當個評估期的應付服務費沖抵，幵且若連續兩月有仸意 3項以上指標丌達標，華碩有提前無條件解約的權利。

如服務商超額完成 KPI 指標，將在年底作適當評估，予以獎勵（獎勵辦法另行公布）。

KPI 值的計算和考核每三個月可根據第三方實際運作情冴及客觀環境變化作適當調整。

二、細則 細則>>進出貨作業指標>>>收貨及時率 收貨及時率 [作業面指標，代碼：KPI-L3-01 ]≥98% 計算公式：

定義：

超時點收 PO：系統點收時間-PO 到達時間>2H。

PO 到達時間：該 PO 實際貨物全部到達仏庫時間。

統計：N 張 PO 超時即統計數為 N。

SO 確訃出貨時間：承運商預定到庫時間，如承運商晚亍預定到庫時間到達則按實際到庫時間為 SO 確訃出貨時間。

如承運商 A 預定到庫時間為 13：00，而承運商亍 12：40 到庫，則確訃出貨時間仍為 13：00；如承運商 A 到庫時間為 13：20，則確訃出貨時間為 13：20。

評估方法：

該項 KPI 設定標準值 10 分。

PO 點收超時次數：1~10 次 每次扣 0.5 分；10 次以上每次扣 1 分，扣完為止。

評估期：自然月。

細則>>進出貨作業指標>>>出貨及時率 出貨及時率 [作業面指標，代碼：KPI-L3-02]≥98% 計算公式：

定義：

超時出貨 SO：SO 確訃出貨時間-HUB 系統發出 SO 時間>1 小時。

單張 SO 作業時間丌得超過 1 小時，加急出貨單在 30分鐘內完成。

統計：N 張 S0 超時即統計數為 N 評估方法：

該項 KPI 設定標準值 10 分。

SO 出貨超時次數：1~10 次每次扣 0.5 分；10 次以上每次扣 1 分，扣完為止。

評估期：自然月 細則>>進出貨作業指標>>>收貨準確率 收貨準確率 [作業面指標，代碼：KPI-L3-03 ]=100% 計算公式：

定義：

PO 出錯項目：包拪單證記錄錯誤（包拪簽收事項）、IQC 錯誤、抽樣錯誤及系統點收錯誤。

IQC：即入庫驗收，指貨物入庫時數量、外觀及貨物基本信息等的驗收。

統計：N 個項目出錯即統計數為 N。如 1 張 PO 同時發生單證記錄錯誤、IQC 錯誤，即統計數為 2。

評估方法：

該項 KPI 設定標準值 10 分。

PO 出錯次數：1~4 次每次扣 0.5 分；5~10 次以上每次扣 1 分；10 次以上，該 KPI 為 0 分。

評估期：自然月 細則>>進出貨作業指標>>出貨準確率 出貨準確率 [作業面指標，代碼：KPI-L3-04 ]=100%

計算公式：

定義：

SO 出錯：包拪單證列印錯誤、破損、撤單、錯發、漏發貨。

統計：N 個項目出錯即數為 N。如 1 張 SO 同時發生單證列印錯誤、破損，即統計數為 2。

評估方法：

該項 KPI 設定標準值 10 分。

SO 出錯次數：1~4 次每次扣 0.5 分；5~10 次以上 每次扣 1 分；10 次以上，該 KPI 為 0 分。

評估期：自然月

細則>>進出貨作業指標>>>條碼上傳合格率 條碼上傳合格率 [非作業面指標，代碼：KPI-L3-05 ]=100% 計算公式：

定義：

丌合格條碼：包拪條碼遺漏，上傳 HUB 數據丌準確，丌及時。

需上傳條碼：即出貨時必須采集條碼的貨物，本身無條碼的貨物除外。

條碼發生重復戒其他異樣時，未及時不華碩人員報告及解決，在未經授權情冴下依舊強行發貨，屬亍一次丌合格記錄。

統計：N 個條碼丌合格即統計數為 N。

評估方法：

該項 KPI 設定標準值 10 分。

丌合格條碼 PO 數：1~4 次每次扣 0.5 分；5~10 次以上每次扣 1 分；10 次以上，該 KPI 為 0 分。

評估期：自然月 細則>>儲存保管作業指標>>>庫存準確率 庫存準確率 [作業面指標，代碼：KPI-L3-06 ]=100% 計算公式：

定義：

出錯 SKU：包拪盤虧、盤盈及 SKU 基本信息錯誤。

統計：該指標數量按實際最小單位統計。

企業誠信:發生庫房內部庫存帳目數盤盈盤虧有差錯，不華碩庫存帳目數有差錯，SKU 基本信息錯誤，及不華碩庫存帳目有相關聯系事件時，應不發生時間起 6 小時內以郵件戒書面方式通知華碩，丌得有意隱瞞事件，丌得拖延通知時限，丌得阻撓華碩人員迚行查證工作。若有發生上述隱瞞，拖延，阻撓情冴，華碩有提前無條件解約的權利，幵有權要求合約方按最終損失金額的 3 倍迚行賠償的權利。

評估方法：

該項 KPI 設定標準值 10 分。

SKU 出錯次數：第一次扣 1 分，第二次扣 2 分，第三次扣 4 分，扣完為止。

評估期：自然月。

細則>>儲存保管作業指標>>>破損率 破損率 [作業面指標，代碼：KPI-L3-07]≤0.002%（20ppm）

計算公式：

定義：

破損量：即庫存狀態和操作狀態下，貨物發生的損壞、遺失。破損包拪外包裝和貨物實體的損壞。

庫存量：評估期內每日平均庫存量。

統計：該指標數量按實際最小單位統計。

評估方法：

A）該項 KPI 設定標準值 10 分。破損量：1~4PCS 每次扣 1 分；4PCS 以上每次扣 2 分；扣完為止。

B）貨物遺失乊情事，從合同履行開始日起，累計發生 3起戒者主貨累計遺失 3 件止，除迚行正常賠償外，從累計數滿 3 起戒 3 件的次日起，華碩有隨時無條件解約的權利。

評估期：自然月 細則>>儲存保管作業指標>>>棧板控制率 棧板控制率 [作業面指標，代碼：KPI-L3-08]≥70% 計算公式：

定義：

處理量：即托盤收販商回收量和仏儲間調撥量。

報廢量：即損壞，丌能回收也丌能循環使用托盤量。

呆滯量：即評估期最后一個工作日可用亍回收和循環使用的庫存量。

承運商未返托量：即承運商記錄的未返托盤量。

統計：該指標各參數以一個評估期最后一個工作日統計數據為考核數據。

評估方法：

該項 KPI 設定標準值 10 分。

標準百分比為 70%，百分比每下一個點扣 2 分，扣完為止。

評估期：自然月 三、KPI 考核及獎懲 1）生產力 KPI 考核 仏庫作業面生產力評估層級架構

給定各 KPI 指標得分(KPI 的評分表)

給定各 KPI 指標間的權重 ω 根據 LX（X=2，3）指標對作業的重要程度，設定各指標權重 ω。

KPI 數據統計

2）懲罰 定義：

在仸何評估期內，如果服務商丌能達到 KPI 標準，以服務商允許的服務費的調整形式出現的清償損害。

扣除比例

第二篇：項目經理績效考核指標設計與評價

項目經理績效考核指標設計與評價

A集團是上海一家民營科技型集團企業，專注于為煙草行業用戶的信息化建設提供整體解決方案。A信息系統有限公司（簡稱A公司）是A集團的全資子公司，員工從最初的十幾人發展到今天的300多人，作為上海市IT高科技企業，先后為中國煙草總公司、上海煙草集團、海南省煙草總公司等行業大客戶提供了軟件開發、IT服務、系統集成等專業服務．并被國內外合．作伙伴授予“2002至2003IBM應用軟件開發商合作伙伴”、“2003趨勢科技企業安全供應商”及“2003SYBASE授權合作伙伴”等稱號。2000-2003年，A公司年營業收入平均增幅超過100%，且占據集團總收入的半壁江山，對集團的發展起到了主要推動作用。A公司良好業績的取得，一個重要的原因就是打破以往單純以項目財務結果為衡量依據的評價方式，全力推行項目經理績效管理，有效激發知識員工的創造熱情與才智，在實現人力資源保值增值的同時打造公司的核心能力，貫徹落實集團的戰略意圖和子公司戰略目標。本文闡述的A公司“M煙草集團自營出口管理信息系統”項目（簡稱M項目）經理績效評價正是基于上述背景展開的。

一、A公司項目經理績效指標設計實踐

1.項目經理績效管理定位

首先，公司高層充分認識到項目績效對項目型企業績效的重大貢獻，將項目經理績效置于企業績效中全方位考查。公司從組織的角度把企業績效劃分為三個層級：企業層績效、部門（項目）層績效、員工層績效，分別對應三個層級的評價對象為企業（經營者），部門、項目（經理），員工。為了保證項目團隊能夠對環境的變化和項目的需求做出快速反應，為了促使項目經理擁有對資源的最大控制權，A公司的項目采取了矩陣式組織結構。項目組雖是臨時性團隊，但項目經理的績效指標不僅要反映項目績效，還應體現公司的戰略意圖與績效，并能夠分解傳遞至項目組成員。因此，項目經理績效管理發揮著承上啟下的管理效能，是聯系企業績效與員工績效的重要管理紐帶；通過對項目團隊領軍人物——項目經理的績效管理，激發他的團隊領導力，進而帶動項目組同舟共濟地去實現團隊目標與團隊績效。

2．企業績效目標與項目績效目標的因果關聯

卡普蘭和諾頓于1992年提出了平衡計分卡，采用了衡量未來業績的驅動因素指標，彌補了僅衡量過去業績的財務指標的不足，其目標和指標來源于企業的愿景和戰略，從四個層面考察企業業績，即：財務、客戶、內部業務流程、學習與成長。在計劃中，A公司根據集團戰略制定了自身的發展戰略，并按照平衡計分卡的思想設計了一套企業層的績效指標。軟件開發是公司的主營業務，軟件項目的績效直接影響企業的績效，項目績效目標必須與企業績效目標有機關聯。一個成功的軟件項。S取決于客戶需求是否真正得到滿足，檢驗的標準是軟件項目產品是否成功，因此，項目產品成功是企業滿足客戶需求從而實現財務業績目標的驅動指標，而項目產品要獲得成功依托于出色的項目管理績效。

3．項目經理績效指標設計

在落實上述工作的基礎上，公司著手構建項目經理績效指標：首先，除了設立目標的 SMART原則、FEW原則外，還明確兩條績效指標設計的原則，一是既要兼顧企業的績效目標，又要兼顧項目管理的特征；二是既要重視項目成功的產品因素，又要重視項目成功的管理因素。其次，根據企業與項目的績效目標關聯關系及項目管理特征，明確項目經理的根本職責，項目經理在項目管理過程中有兩大任務，一是保證項目產品的高品質，即促使項目在規定的時限與預算范圍內，保質保量地創造出能夠滿足客戶需求的項目產品；二是為了保證項目產品的高品質，必需重視項目的一系列過程管理，提升項目管理的核心能力。最后，結合項目各生命階段的管理要素，特別是導入利益相關者需求分析，歸納出項目關鍵成功因素：項目產品品質、項目管理效率（如時間管理、成本管理）、風險控制能力、客戶關系協調能力團隊凝聚力，以及技術創新能力、內部關系協調能力等方面，并按照項目產品成功和項目管理績效兩大績效目標分解、構建出M項目經理績效評價指標（如表）。

基于實用性考慮及切實把握客戶所關注的績效焦點，指標權重采用了專家判斷法結合客戶調研法綜合確定。項目正式啟動前，項目管理委員會就績效指標、計劃與項目經理進行充分溝通，確保項目經理對指標內涵的掌握。

4．項目績效監控、溝通與過程改進

高效、有序、規范的項目信息管理將有助于企業最高管理者對企業項目整體情況的掌握和控制，是現代企業項目管理的重要環節。在項目正式啟動后，公司采取了項目狀態報告的方式，通過管理信息平臺技術手段來實現項目過程監控，同步積累項目績效信息。M項目從論證、立項，到計劃、實施及收尾階段共運用了20多種不同級別的項目狀態報告，比如，論證階段的《項目論證報告》；立項階段的《立項報告》等。

項目狀態報告不僅實現了企業高層對重點項目的控制，加強了考核雙方的雙向溝通，還促使項目經理圍繞績效指標，監控過程中的要點，發現問題，及時改進。比如，M項目生命周期長達一年，在這個過程中，需求范圍的變化在所難免，項目經理高度關注需求變化導致的項目風險，帶領項目團隊總結出了一套應對需求變化及管理的辦法。

5．項目經理績效考核與結果應用

A公司對項目經理實行了 360度績效考核。項目經理來自項目管理部（屬資源部門），項目管理委員會是所有項目的最高管理機構，人力資源部是公司績效管理機構。就項目經理績效評價環節而言，項目管理委員會負責績效指標的考核，項目管理部側重能力、素質的評估，項目經理進行自我評價，人力資源部則負責對前三者的評估結果與特殊事件；（如為公司贏得榮譽、特殊的才能表現、違背制度）進行總結性評議。為保證績效評價既重結果又重過程，按評價周期，A公司項目經理的績效評價分為季度評價和結項評價，基本步驟是：

①項目啟動前，項目管理委員會與項目經理進行績效目標、指標的制定與績效計劃溝通；

②項目啟動后，根據項目經理績效指標，分解制定詳細的項目季度績效計劃并確定季度中需檢查的里程碑事件并備案；

③項目實施、監控及過程改進，項目經理逐月積累過程績效數據，項目管理委員會進行里程碑事件檢查，結果記錄在案；

④季度結束，針對項目季度績效計劃和里程碑事件執行情況等進行360度績效考核，評價結果直接與績效工資掛鉤，同時制定下個季度的績效計劃并確定里程碑事件，即季度評價；

⑤項目結束后，根據項目經理的整體績效指標實現情況并結合季度評價情況展開360度績效考核，評價結果直接與項目獎金掛鉤，獎金在項目結束后的第三個月發放，以便由客戶來檢驗項目成果是否經受住考驗，即結項評價；

⑥根據項目季度和結項評價結果，項目管理委員會和項目經理總結經驗教訓并制定績效改進計劃。

公司在評價過程中努力營造一種民主的溝通氛圍，給項目經理提供充分表述意見及申訴的渠道與環境，并鼓勵直言不諱。

績效考核結果的應用著重于與績效緊密掛鉤的保健機制和激勵機制的建立及落實：保健機制主要是制定薪酬、獎金、福利等價值分配制度以及培訓計劃，其中，針對項目經理建立了個性化薪酬制度；激勵機制主要是制定職位晉升與崗位輪換制度，職業生涯發展計劃，優秀管理者評選制度，尤其是針對項目經理探索性地建立了公司股權分配激勵機制，采取了股份期權、贈予股份、4 業績股份等多種股份激勵模式。二元激勵機制很大程度上推動了考核的規范化、評價結果的公正性及對項目經理的切實激勵。

二、A公司項目經理績效考核效果

M項目實施這套績效考核指標和評價辦法后，有力保證了項目的順利完成，最終驅動企業績效目標的達成；績效指標客觀地反映了項目經理的績效領域，對項目經理乃至整個項目團隊在工作中的牽引作用很顯著，鞭策項目成員既關注結果也重視過程；各種績效管理制度如激勵機制充分保障了對績效考核的認同感與參與度。M項目經理績效管理較以往的績效考評取得了長足進步，主要體現在：

①建立了一套以企業戰略和績效目標為導向同時兼顧項目管理過程的績效指標，而不僅僅是以財務結果為衡量標準；

②建立起了一整套項目績效管理機制，不僅包括績效評價，還包括指標制定、績效溝通、過程改進及評價結果應用等，同時開發了一系列實用的過程監管工具，如成套的項目狀態監控報告；

③在項目團隊里樹立了一種良好績效意識，即首先項目團隊的績效將有力提升企業績效，然后包括項目經理在內的項目成員的勞動回報、成長發展與項目績效緊密掛鉤。

在指標構建與評價過程中也發現一些問題。比如，項目進度指標評價采用凈值法，成本控制指標采用人工費率法，這兩種方法對績效信息的質量和數據采集手段要求較高，需要企業強有力的財務系統的支持。總的來看，M項目的實施是比較成功的，不僅為A公司其他項目的績效管理樹立了典范，也為項目的二期工程奠定了堅實基礎。

三、A公司項目經理績效考核的啟示

1．設計項目經理績效指標時，應當把項目績效指標和企業績效指標結合，將項目經理績效置于企業績效中全方位考查，充分考慮項目成功的產品與管理因素，保證指標因果關聯、全面、客觀。項目經理績效從績效的層次上看，介于企業與員工之間，因此，項目經理的績效指標應能體現公司的戰略意圖并對公司層的績效目標起到驅動作用。同時，項目經理績效指標還應發揮承上啟下的作用，即項目經理績效指標是制定項目組成員績效計劃與指標的重要依據。項目管理是一種有別于傳統職能式的管理方式，項目型企業應當把握住項目管理的一些主要特征。比如，不同的項目生命周期階段具有不同的管理側重點；項目二維的矩陣組織結構，強調項目管理過程中必需重視團隊建設；項目必須在有限的時間、資金、技術手段及人力資源的約束下實現項目成果等。掌握這些特征能夠更好地把握項目成功的關鍵因素。

2．軟件項目績效管理是一種知識管理，在把握知識員工基本特性基礎上來設計項目績效評價機制，更有利于對知識員工的激勵。有研究者把知識員工的特性歸納為高自主性、高成就性、易流動性、工作過程難以觀察和監督等，為了增強對知識員工績效評價的信度，可以選擇多個評價主體，如A公司所采取的360度考核，由上級、下級、同級乃至客戶直接參與評價；為了增強績效衡量的公正性，不僅要重視結果的評價還要重視過程的評價，如A公司采取了項目季度評價與結項評價相結合的辦法；為了真正激發知識員工的積極性與潛能，激勵方式的多元化非常重要，應敢于突破傳統的事后獎懲范式，實行事前、事中、事后全程激勵，強調使命感、長期物質回報、個人發展、精神鼓勵等因素對知識型員工長期的組合激勵作用。

3．軟件項目是一個復雜性智力勞動過程，要想使得項目的績效評價落到實處，應當把過程控制與績效溝通有機結合。A公司在項目績效監控過程中的做法行之有效，那就是建立項目各個階段的狀態監控報告，對原始數據資料進行統計并建立起配套的流程與制度作為保障；另外，通過建設信息化管理平臺來實現項目過程中的信息積累與共享也是A公司項目績效跟蹤與評價得以順利開展的重要基石。需要注意的是，項目狀態報告及信息化管理平臺不僅是一種控制手段，也是一種雙向交流與溝通的重要渠道，項目成員可以通過這一渠道充分反映遇到的困難、問題以及建議；項目管理者在利用這些手段進行控制的同時，還必須重視“人性化”的溝通，通過全方位“人性化”溝通樹立一種人本管理文化，確保考核的民主、開放，并激發項目經理強烈的參與意識和團隊領導力。

4．項目績效管理是一個動態的管理過程，需要在過程中不斷調適與優化，并合理運用成功經驗。項目過程中有許多難以預料的情況發生，有些甚至是不可控因素，比如客戶需求的變更，這就要求項目管理者積極應對各種變化，相應調整當初的績效指標甚至是評價方案，以適應最新的情況。另外，不同的項 目，都面臨著各自的項目環境及不同的管理側重點，需要企業及時總結成功項目的績效評價思路、可供推廣的評價指標及操作經驗，因地制宜地對待不同的項目績效評價。比如，A公司將項目績效目標確定為“項目產品成功”與“項目管理績效”兩大類，并分解為“項目產品品質”、“為客戶創造價值”、“項目管理效率”、“項目風險控制”、“項目團隊建設”等一級指標，本文認為這些指標比較恰當地反映了項目共性化的績效領域。

第三篇：績效考核指標設計主要原則

員工績效考核指標設計主要原則

作好員工績效管理工作，最難的事莫過于教會“頂頭上司”給他們的下屬設計“績效考核指標”。現在，謹就這件事里面的管理哲學與管理技術問題，與諸位企業同仁談談個人的一些體會：

要考核的到底是什么？

管理員工績效，就是為了提高每個人創造績效的能力。根據有關專家研究，員工創造績效的能力有三種存在形態：

第一種存在形態是“能力持有態”。即員工有創造哪方面績效的能力？這種能力強到何種程度？等。員工“能力持有態”的績效考核指標我們叫它“能力考核指標”。

第二種存在形態是“能力發揮態”，即員工在創造績效的過程中，發揮自身能力時，所表現出來的熱情、主動性：他有這樣的能力，但他肯賣力氣嗎？所謂“能力發揮態”，就是這個員工在工作過程中表現的責任感強度。主觀能動性、職業道德水準等等。員工“能力發揮態”的績效考核指標我們叫它“態度考核指標”。

第三種存在形態是“能力轉化態”。即員工在創造績效的過程中，所表現出來的能力的實際效果：你有能力，也賣力氣了，那你的努力最終有沒有真正轉化為企業需要的業績？“能力轉化態”的績效考核指標我們叫它“業績考核指標”。

員工績效管理工作要關注的考核內容就是“能力”、“態度”、“業績”三個方面。那么，“能力”、“態度”和“業績”這三者之間是一個什么樣的辯證關系呢？

在工作之前，我們會首先考察這個員工的“能力持有態”——能力水平。在工作之中，我們看到了這個員工的“能力發揮態”——態度如何。在工作之后，我們追究這個員工的“能力轉化態”——業績怎樣。

大家知道，前國家隊教練米盧在訓練中國足球隊的時候，有一句寫在帽子上的名言——“態度決定一切”。老米為什么這么說，他的思想很明顯：中國隊的能力這么低：一年半年之內想提高，太難！退而求其次，只能謀求對現有能力的最好發揮。在這種情勢下，米盧當然要把工作態度的重要性突出出來。這是個很能表現“能力”、“態度”和“業績”三者之間辯證關系的實際案例。

設計考核指標的原則是什么？

國外有的管理專家把績效考核指標的設計規范歸納為一個英文單詞：“SMART”。其實這里的“SMART”不是單詞，是五個詞的詞頭合起來的一組符號，一個字母一個含義：

S(specific)是指績效考核指標設計應當細化到具體內容，即切中團隊主導績效目標的，且隨情景變化而變化的內容。

M(measurable)是指績效考核指標應當設計成員工可以通過勞動運作起來的，結果可以量化的指標。

A(attainable)是指績效考核指標應當設計為通過員工的努力可以實現的，在時限之內做得到的目標。

R(realistic)是指績效考核指標應當設計成“能觀察，可證明，現實的確存在的”目標。

T(time-bound)是指績效考核指標應當是有時間限制的，關注到效率的指標。

這一段話點出了設計員工績效考核指標的基本原則。我們根據他的思想邏輯歸納，設計員工績效考核指標應當遵循的原則主要有三：

一、必須注意與團隊績效的相關性

現代企業是合作勞動的組織，這就要求企業管理必須關注團隊精神培養，強化合作意識。而實現這一點，光指望鼓勵、號召、啟發覺悟，不觸及利益問題，是無濟于事的。必須形成團隊凝聚力的物質基礎，形成“團結協作不夠，個人利益就少；沒有團結協作，就得不到個人利益”，即俗話說的“大河有水小河滿，大河水少小河干”的壓力。這種壓力一定要通過員工績效管理來具體體現利益分配，才可能產生影響。

對待這兩件事，一是要有嚴格的功能區分，不可混為一談，有所偏廢；二是要注意相互間的配合，把握火候、力度，爭取相得益彰。

鑒于員工績效管理與實體績效管理如此的高度相關，我們強調，在設計員工績效考核指標時必須想到：

第一，員工績效管理是以實體績效管理為基礎的管理活動。

第二，員工績效管理的立足點是放在考察員工“執行上級指令的堅決性”這一點上。它的重要功能就是強化“頂頭上司”的管理權威。

第三，員工績效管理是加大“壓強”的工作。因為組織壓力再大，員工作為個人還可能感受不切實。所以，一定要在施加組織壓力抓緊實體績效管理的同時，把員工個人的績效管理作為加大“壓強”的重要環節，嚴格實施。

體現員工績效考核指標設計與團隊績效管理相關性的標志，主要是這兩項績效管理的主題應當一致。這可以從兩個角度來思考：

第一，動態主題：企業層面的管理重心

依循著企業的發展趨勢，我們要站在企業全局的立場，根據企業的發展、行業的特點、市場的現狀等因素的變化情況。不斷地提煉當前管理工作的中心，以及與之相對應的績效管理的主題，并不斷在設計員工績效考核指標時，把它作為主題來體現。

例如：有的單位，預算是財務管理的主體運作方式，那它的績效管理必然也是以預算為中心的。給你這個任務，同時確定了可以花的錢的額度。比如：研究項目有課題經費，工程項目有工程款等。工作開始以后，就得通過考核指標考察：錢花得合理不合理，任務完成沒完成等等。

例如：以制造為核心能力的工業企業常常以質量為中心實施績效管理。尤其是在制造工廠，“ISO9000認證體系”的關節點，是最常見的績效考核重點。結合這個主題設計員工績效考核指標，是頂頭上司們的明智選擇。

第二，靜態主題：職能系統層面的責任分布

設計員工績效考核指標，分解和統攝實體績效考核指標是慣常的做法。做這種分解，我們要有從全局出發的意識。比如考慮各個崗位的成本責任，就必須首先研究：研發、制造、營銷、管理等等職能模塊中，哪個職能系統的成本責任最大?大家的直接反應往往集中在制造系統，認為制造系統的成本責任最大。其實這是誤區。成本責任最大的職能系統常常是研發：你設計的就是個高成本產品，別人再怎么注意，成本也降不到哪兒去。相反如果設計的是低成本產品，別人只要執行就能實現合理成本。其次，營銷中的投入也是成本，不注意控制，成本的浪費也是驚人的。尤其是管理成本，往往另帳處理，到底花了多少錢，“出水才見兩腿泥”。這怎么行？

以全局性分析成本責任權重分布為依據定出來的成本指標，才是有意義的成本績效考核指標。如此類推，利潤績效考核指標、營業額績效考核指標、客戶滿意度績效考核指標等等，都要慎重地在總體統籌思考的基礎上確認，才可能是準確的，公平的。

第三，權變主題：事態重要性層面的隨機決定

前面主要是在說“常規性考核”。實際上，績效管理除了對這些規律性極強的日常狀態需要考察外，員工在實現績效的過程中，還會出現種種特殊情況：非常明顯的利潤高增長時段；意料之外的重大事故；一個業績鮮明的工作團隊等等。這些非常規的 3 績效表現，都會直接影響到員工個人的績效。對此，我們應該有專案性的針對性考核：高利潤實現的經驗是什么？有沒有客觀因素？哪些個人努力起到了關鍵性作用？發生事故的原因是什么，避免此類事件發生的措施何在？這種專案性考核是必須予以重視的考核——因而也就出現了需要關注的新績效管理主題。

跟常規性績效管理的考核相對應，還有一種叫“抽查性績效考核”的措施。常規性績效考核是要以正常統計數據為依據，按規定必然實施的考核。但是，有些績效考核指標，相對來說不太重要，但如果完全不管又有風險，就可以采取抽查的辦法。抽著誰算誰的，形成威懾。怕被抽著就得做好準備，考核目的就達到了。

需要提醒的是：任何主題都不可能是永遠不變的，所以，作為企業，一要不斷確認當前績效管理的主題，以抓住主要矛盾促進工作開展：二要不斷調整績效管理的主題，以適應不斷變化的市場形勢與企業發展進程。

二、必須注意信度與效度分析

所謂員工績效考核指標的信度，是指這個考核指標的真實程度，這個指標是企業運作過程一個確實存在的工作環節？能用數據或者信息表達？能被證明是可觀察的，它所用到的數據的采集方法是科學的，可靠的。

所謂員工績效考核指標的效度，是指這個考核指標的有效程度：用這個指標能考察出員工的工作態度如何？用這個指標能反映員工的工作能力高低，用這個指標能計算出員工的工作業績，照指標來評價員工工作，大家會認可它是公正的？照這個指標來引導員工勞動對企業實現經濟目標真有正面作用？

做員工績效考核指標的信度。效度分析，常見的問題主要有兩方面：一是缺乏論證的嚴肅性，事前的設計預案較少科學分析；事中的討論只是在經營班子中象征性地吵一頓，沒人提出異議就算通過，難做深入推敲；事后的反饋也往往被忽略。二是缺乏論證的專業性，參加討論的人，大多不是內行的設計者，討論的重點也往往是“公平性”，而不是“科學性“。

這項原則的實施是明顯的“管理短板”。

三、必須關注規范性和可操作性

談到員工績效管理考核指標設計的規范性，不能不指出的是：相當多企業在設計考核指標時流于粗疏，并沒有真正想清楚就倉促上陣了。結果，運作起來要么歧義叢生，莫衷一是要么似是而非，不知所云。落實到《目標責任書》上的時候居然也只是“營 4 業額達到351000元”、“客戶滿意度不得少于80%”一類不知所云、很不確切的表達。按照規范的做法，一項績效考核指標至少要回答10個問題：

第一、這個績效考核指標的正式名稱是什么？

第二，這個績效考核指標的確切定義怎樣闡發？

第三，設立這個績效考核指標的直接目的何在？

第四，圍繞著這個績效考核指標有哪些相關的說明？

第五，誰來負責收集所需要的數據，用怎樣的流程來收集？

第六，所需要的數據從何而來？

第七，計算數據的主要數學公式是什么？

第八，統計的周期是什么？

第九，什么單位或個人負責數據的審核？

第十，這個績效考核指標用什么樣的形式來表達？

第四篇：項目經理績效考核指標設計與評價

案例：項目經理績效考核指標設計與評價

【內容摘要】項目經理對于項目成敗具有舉足輕重的影響，項目經理績效對項目型企業的績效貢獻重大，如何設計項目經理績效指標及評價是企業績效管理的重要內容與管理難點。本文闡述了A信息系統公司M軟件項目經理績效指標設計及評價的實踐過程，并總結了實踐的效果與啟示，希望能給軟件等項目型企業的績效管理提供借鑒。

【關鍵詞】軟件項目經理，績效指標，設計，考核

A集團是上海一家民營科技型集團企業，專注于為煙草行業用戶的信息化建設提供整體解決方案。A信息系統有限公司（簡稱A公司）是A集團的全資子公司，員工從最初的十幾人發展到今天的300多人，作為上海市IT高科技企業，先后為中國煙草總公司、上海煙草集團、海南省煙草總公司等行業大客戶提供了軟件開發、IT服務、系統集成等專業服務．并被國內外合．作伙伴授予“2002至2003IBM應用軟件開發商合作伙伴”、“2003趨勢科技企業安全供應商”及“2003SYBASE授權合作伙伴”等稱號。2000-2003年，A公司年營業收入平均增幅超過100%，且占據集團總收入的半壁江山，對集團的發展起到了主要推動作用。A公司良好業績的取得，一個重要的原因就是打破以往單純以項目財務結果為衡量依據的評價方式，全力推行項目經理績效管理，有效激發知識員工的創造熱情與才智，在實現人力資源保值增值的同時打造公司的核心能力，貫徹落實集團的戰略意圖和子公司戰略目標。本文闡述的A公司“M煙草集團自營出口管理信息系統”項目（簡稱M項目）經理績效評價正是基于上述背景展開的。

一、A公司項目經理績效指標設計實踐

1.項目經理績效管理定位

首先，公司高層充分認識到項目績效對項目型企業績效的重大貢獻，將項目經理績效置于企業績效中全方位考查。公司從組織的角度把企業績效劃分為三個層級：企業層績效、部門（項目）層績效、員工層績效，分別對應三個層級的評價對象為企業（經營者），部門、項目（經理），員工。為了保證項目團隊能夠對環境的變化和項目的需求做出快速反應，為了促使項目經理擁有對資源的最大控制權，A公司的項目采取了矩陣式組織結構。項目組雖是臨時性團隊，但項目經理的績效指標不僅要反映項目績效，還應體現公司的戰略意圖與績效，并能夠分解傳遞至項目組成員。因此，項目經理績效管理發揮著承上啟下的管理效能，是聯系企業績效與員工績效的重要管理紐帶；通過對項目團隊領軍人物——項目經理的績效管理，激發他的團隊領導力，進而帶動項目組同舟共濟地去實現團隊目標與團隊績效。

2．企業績效目標與項目績效目標的因果關聯

卡普蘭和諾頓于1992年提出了平衡計分卡，采用了衡量未來業績的驅動因素指標，彌補了僅衡量過去業績的財務指標的不足，其目標和指標來源于企業的愿

景和戰略，從四個層面考察企業業績，即：財務、客戶、內部業務流程、學習與成長。在計劃中，A公司根據集團戰略制定了自身的發展戰略，并按照平衡計分卡的思想設計了一套企業層的績效指標。軟件開發是公司的主營業務，軟件項目的績效直接影響企業的績效，項目績效目標必須與企業績效目標有機關聯。一個成功的軟件項。S取決于客戶需求是否真正得到滿足，檢驗的標準是軟件項目產品是否成功，因此，項目產品成功是企業滿足客戶需求從而實現財務業績目標的驅動指標，而項目產品要獲得成功依托于出色的項目管理績效。

3．項目經理績效指標設計

在落實上述工作的基礎上，公司著手構建項目經理績效指標：首先，除了設立目標的 SMART原則、FEW原則外，還明確兩條績效指標設計的原則，一是既要兼顧企業的績效目標，又要兼顧項目管理的特征；二是既要重視項目成功的產品因素，又要重視項目成功的管理因素。其次，根據企業與項目的績效目標關聯關系及項目管理特征，明確項目經理的根本職責，項目經理在項目管理過程中有兩大任務，一是保證項目產品的高品質，即促使項目在規定的時限與預算范圍內，保質保量地創造出能夠滿足客戶需求的項目產品；二是為了保證項目產品的高品質，必需重視項目的一系列過程管理，提升項目管理的核心能力。最后，結合項目各生命階段的管理要素，特別是導入利益相關者需求分析，歸納出項目關鍵成功因素：項目產品品質、項目管理效率（如時間管理、成本管理）、風險控制能力、客戶關系協調能力團隊凝聚力，以及技術創新能力、內部關系協調能力等方面，并按照項目產品成功和項目管理績效兩大績效目標分解、構建出M項目經理績效評價指標（如表）。

基于實用性考慮及切實把握客戶所關注的績效焦點，指標權重采用了專家判斷法結合客戶調研法綜合確定。項目正式啟動前，項目管理委員會就績效指標、計劃與項目經理進行充分溝通，確保項目經理對指標內涵的掌握。

4．項目績效監控、溝通與過程改進

高效、有序、規范的項目信息管理將有助于企業最高管理者對企業項目整體情況的掌握和控制，是現代企業項目管理的重要環節。在項目正式啟動后，公司采取了項目狀態報告的方式，通過管理信息平臺技術手段來實現項目過程監控，同步積累項目績效信息。M項目從論證、立項，到計劃、實施及收尾階段共運用了20多種不同級別的項目狀態報告，比如，論證階段的《項目論證報告》；立項階段的《立項報告》等。

項目狀態報告不僅實現了企業高層對重點項目的控制，加強了考核雙方的雙向溝通，還促使項目經理圍繞績效指標，監控過程中的要點，發現問題，及時改進。比如，M項目生命周期長達一年，在這個過程中，需求范圍的變化在所難免，項目經理高度關注需求變化導致的項目風險，帶領項目團隊總結出了一套應對需求變化及管理的辦法。

5．項目經理績效考核與結果應用

A公司對項目經理實行了 360度績效考核。項目經理來自項目管理部（屬資源部門），項目管理委員會是所有項目的最高管理機構，人力資源部是公司績效管理機構。就項目經理績效評價環節而言，項目管理委員會負責績效指標的考核，項目管理部側重能力、素質的評估，項目經理進行自我評價，人力資源部則負責對前三者的評估結果與特殊事件；（如為公司贏得榮譽、特殊的才能表現、違背制度）進行總結性評議。為保證績效評價既重結果又重過程，按評價周期，A公司項目經理的績效評價分為季度評價和結項評價，基本步驟是：

①項目啟動前，項目管理委員會與項目經理進行績效目標、指標的制定與績效計劃溝通；

②項目啟動后，根據項目經理績效指標，分解制定詳細的項目季度績效計劃并確定季度中需檢查的里程碑事件并備案；

③項目實施、監控及過程改進，項目經理逐月積累過程績效數據，項目管理委員會進行里程碑事件檢查，結果記錄在案；

④季度結束，針對項目季度績效計劃和里程碑事件執行情況等進行360度績效考核，評價結果直接與績效工資掛鉤，同時制定下個季度的績效計劃并確定里程碑事件，即季度評價；

⑤項目結束后，根據項目經理的整體績效指標實現情況并結合季度評價情況展開360度績效考核，評價結果直接與項目獎金掛鉤，獎金在項目結束后的第三個月發放，以便由客戶來檢驗項目成果是否經受住考驗，即結項評價；

⑥根據項目季度和結項評價結果，項目管理委員會和項目經理總結經驗教訓并制定績效改進計劃。

公司在評價過程中努力營造一種民主的溝通氛圍，給項目經理提供充分表述意見及申訴的渠道與環境，并鼓勵直言不諱。

績效考核結果的應用著重于與績效緊密掛鉤的保健機制和激勵機制的建立及落實：保健機制主要是制定薪酬、獎金、福利等價值分配制度以及培訓計劃，其中，針對項目經理建立了個性化薪酬制度；激勵機制主要是制定職位晉升與崗位輪換制度，職業生涯發展計劃，優秀管理者評選制度，尤其是針對項目經理探索性地建立了公司股權分配激勵機制，采取了股份期權、贈予股份、業績股份等多種股份激勵模式。二元激勵機制很大程度上推動了考核的規范化、評價結果的公正性及對項目經理的切實激勵。

二、A公司項目經理績效考核效果

M項目實施這套績效考核指標和評價辦法后，有力保證了項目的順利完成，最終驅動企業績效目標的達成；績效指標客觀地反映了項目經理的績效領域，對項目經理乃至整個項目團隊在工作中的牽引作用很顯著，鞭策項目成員既關注結果也重視過程；各種績效管理制度如激勵機制充分保障了對績效考核的認同感與參與度。M項目經理績效管理較以往的績效考評取得了長足進步，主要體現在：①建立了一套以企業戰略和績效目標為導向同時兼顧項目管理過程的績效指標，而不僅僅是以財務結果為衡量標準；

②建立起了一整套項目績效管理機制，不僅包括績效評價，還包括指標制定、績效溝通、過程改進及評價結果應用等，同時開發了一系列實用的過程監管工具，如成套的項目狀態監控報告；

③在項目團隊里樹立了一種良好績效意識，即首先項目團隊的績效將有力提升企業績效，然后包括項目經理在內的項目成員的勞動回報、成長發展與項目績效緊密掛鉤。

在指標構建與評價過程中也發現一些問題。比如，項目進度指標評價采用凈值法，成本控制指標采用人工費率法，這兩種方法對績效信息的質量和數據采集手段要求較高，需要企業強有力的財務系統的支持。總的來看，M項目的實施是比較成功的，不僅為A公司其他項目的績效管理樹立了典范，也為項目的二期工程奠定了堅實基礎。

三、A公司項目經理績效考核的啟示

1．設計項目經理績效指標時，應當把項目績效指標和企業績效指標結合，將項目經理績效置于企業績效中全方位考查，充分考慮項目成功的產品與管理因素，保證指標因果關聯、全面、客觀。項目經理績效從績效的層次上看，介于企業與員工之間，因此，項目經理的績效指標應能體現公司的戰略意圖并對公司層的績效目標起到驅動作用。同時，項目經理績效指標還應發揮承上啟下的作用，即項目經理績效指標是制定項目組成員績效計劃與指標的重要依據。項目管理是一種有別于傳統職能式的管理方式，項目型企業應當把握住項目管理的一些主要特征。比如，不同的項目生命周期階段具有不同的管理側重點；項目二維的矩陣組織結構，強調項目管理過程中必需重視團隊建設；項目必須在有限的時間、資金、技術手段及人力資源的約束下實現項目成果等。掌握這些特征能夠更好地把握項目成功的關鍵因素。

2．軟件項目績效管理是一種知識管理，在把握知識員工基本特性基礎上來設計項目績效評價機制，更有利于對知識員工的激勵。有研究者把知識員工的特性歸納為高自主性、高成就性、易流動性、工作過程難以觀察和監督等，為了增強對知識員工績效評價的信度，可以選擇多個評價主體，如A公司所采取的360度考核，由上級、下級、同級乃至客戶直接參與評價；為了增強績效衡量的公正性，不僅要重視結果的評價還要重視過程的評價，如A公司采取了項目季度評價與結項評價相結合的辦法；為了真正激發知識員工的積極性與潛能，激勵方式的多元化非常重要，應敢于突破傳統的事后獎懲范式，實行事前、事中、事后全程激勵，強調使命感、長期物質回報、個人發展、精神鼓勵等因素對知識型員工長期的組合激勵作用。

3．軟件項目是一個復雜性智力勞動過程，要想使得項目的績效評價落到實處，應當把過程控制與績效溝通有機結合。A公司在項目績效監控過程中的做法行之有效，那就是建立項目各個階段的狀態監控報告，對原始數據資料進行統計并建立起配套的流程與制度作為保障；另外，通過建設信息化管理平臺來實現項目過程中的信息積累與共享也是A公司項目績效跟蹤與評價得以順利開展的重要基石。需要注意的是，項目狀態報告及信息化管理平臺不僅是一種控制手段，也是一種雙向交流與溝通的重要渠道，項目成員可以通過這一渠道充分反映遇到的困難、問題以及建議；項目管理者在利用這些手段進行控制的同時，還必須重視“人性化”的溝通，通過全方位“人性化”溝通樹立一種人本管理文化，確保考核的民主、開放，并激發項目經理強烈的參與意識和團隊領導力。

4．項目績效管理是一個動態的管理過程，需要在過程中不斷調適與優化，并合理運用成功經驗。項目過程中有許多難以預料的情況發生，有些甚至是不可控因素，比如客戶需求的變更，這就要求項目管理者積極應對各種變化，相應調整當初的績效指標甚至是評價方案，以適應最新的情況。另外，不同的項目，都面臨著各自的項目環境及不同的管理側重點，需要企業及時總結成功項目的績效評價思路、可供推廣的評價指標及操作經驗，因地制宜地對待不同的項目績效評價。比如，A公司將項目績效目標確定為“項目產品成功”與“項目管理績效”兩大類，并分解為“項目產品品質”、“為客戶創造價值”、“項目管理效率”、“項目風險控制”、“項目團隊建設”等一級指標，本文認為這些指標比較恰當地反映了項目共性化的績效領域。

第五篇：人力資源部績效考核指標

人力資源部門績效考核指標

人力資源部績效指標

人力資源總監

考核指標設計

關鍵指標設計

量化指標設計

定性指標設計

人力資源部經理

考核指標設計

關鍵指標設計

量化指標設計

定向指標設計

招聘主管

考核指標設計

關鍵指標設計

量化指標設計

定性指標設計

培訓主管

考核指標設計

關鍵指標設計

量化指標設計

定性指標設計

薪酬績效主管

考核指標設計

關鍵指標設計

量化指標設計

定性指標設計

人事專員

考核指標設計

關鍵指標設計

量化指標設計

定性指標設計

人力資源部績效指標

1．招聘計劃完成率

2．培訓計劃完成率

3．員工任職資格達標率

4．關鍵人才流失率

5．員工自然流動率

6．人力成本總額控制率

7．員工滿意度

8．人事檔案歸檔完整率

人力資源總監

考核指標設計

工作項

人力資源總監考核指標

企業人力資源戰略管理

進行企業人力資源戰略規劃

企業人力資源戰略發展規劃的質量

人力資源事務管理

1.人力資源制度管理

人力資源制度的有效性

2.招聘管理

招聘計劃完成率

3.培訓管理

培訓計劃完成率

4.薪酬福利管理

工資獎金計算錯誤人次

5.績效管理

考核組織工作完成的及時性

6.員工流動管理

員工自然流動率

關鍵人才流失率

7.員工關系管理

員工滿意度

成本與費用管理

部門費用控制

部門費用預算達成率

人力成本管理

人力成本總額控制率

部門協作

部門協作滿意度

關鍵指標設計

培訓計劃完成率

員工自然流動率

招聘計劃完成率

關鍵人才流失率

人力成本總額控制率

K

P

I

量化指標設計

序號

量化項目

考核指標

指標說明

權重

招聘管理

招聘計劃完成率

10%

培訓管理

培訓計劃完成率

10%

薪酬管理

工資獎金計算錯誤人次

出現工資、獎金計算錯誤的人次

5%

員工流動管理

員工自然流動率

考核公司員工穩定性和人員代謝情況

10%

關鍵人才流失率

檢測公司關鍵人才的流失情況

10%

成本費用管理

部門費用預算達成率

5%

人力成本總額控制率

15%

定性指標設計

考核項目

考核內容

權重

人力資源戰略發展規劃制定的質量

是否符合企業總體發展戰略

10%

人力資源管理制度的有效性

制度的完善性與執行效果

5%

考核組織工作完成的及時性

當期未按規定完成考核組織工作而延期的天數

5%

員工滿意度

員工對公司人力資源管理工作的綜合滿意程度

10%

部門協作滿意度

公司其他職能部門對該部門所提供的支持和服務的滿意程度

5%

人力資源部經理

考核指標設計

工作項

人力資源部經理考核指標

人力資源規章制度管理

規章制度的制定及監督執行

各項人力資源管理制度的全面性與可行性

招聘管理

招聘組織實施與評估

招聘計劃完成率

員工結構比例

招聘費用預算達成率

培訓管理

培訓組織實施

培訓計劃完成率

培訓費用預算達成率

績效管理

員工績效管理

員工績效計劃的按時完成率

績效考核組織實施

考核組織工作完成的及時性

薪酬福利管理

工資管理

人力成本

福利管理

員工保險、福利計算差錯次數

員工關系管理

滿意度調查

員工滿意度

部門協作滿意度

人員流動管理

員工自然流動率

關鍵人才流失率

關鍵指標設計

培訓計劃完成率

員工自然流動率

招聘計劃完成率

關鍵人才流失率

員工績效計劃的按時完成率

K

P

I

人力成本

量化指標設計

序號

量化項目

考核指標

指標說明

權重

招聘管理

招聘計劃完成率

10%

員工結構比例

各層次員工的比例分配狀況

5%

招聘費用預算達成率

5%

培訓管理

培訓計劃完成率

10%

培訓費用預算達成率

5%

績效管理

員工績效計劃的按時完成率

10%

薪酬管理

人力成本

10%

員工保險、福利計算差錯次數

員工保險、福利計算出現差錯的次數

5%

員工流動管理

員工自然流動率

考察公司人員穩定性和人員代謝情況

5%

關鍵人才流失率

檢測公司關鍵人才的流失情況

10%

定向指標設計

考核項目

考核內容

權重

各項人力資源管理制度的全面性與可行性

各項管理制度中出現遺漏或失誤的情況

10%

考核組織工作完成的及時性

當期未完成考核組織工作而延誤的天數

5%

員工滿意度

員工對公司人力資源管理工作的綜合滿意程度

5%

部門協作滿意度

公司其他職能部門對該部門所提供的支持和服務的滿意程度

5%

招聘主管

考核指標設計

工作項

工作職責部分

考核指標

1.招聘計劃的制定

根據現有編制及業務發展需求，協調、統計各部門的招聘需求，編制人員招聘計劃

招聘計劃制定的及時性與完善性

2.招聘實施

（1）利用各種招聘渠道發布招聘廣告、尋求招聘機構

應聘比

（2）執行招聘、甄選、面試、選擇、錄用工作

招聘費用預算達成率

招聘成本

招聘計劃完成率

招聘空缺職位的平均時間

入職手續辦理的及時性和準確性

部門滿意度評價

（3）建立后備人才選拔方案和人才儲備機制

3.招聘效果評估

撰寫招聘效果評估報告和錄用人員適用性分析報告

錄用成功比

關鍵指標設計

招聘成本

招聘計劃達成率

招聘費用預算達成率

招聘空缺職位的平均時間

K

P

I

量化指標設計

序號

量化項目

考核指標

指標說明

權重

招聘信息發布效果

應聘比

5%

招聘計劃完成情況

招聘計劃完成率

25%

招聘空缺職位的平均時間

所有空缺職位招聘的平均時間

15%

錄用人員評估

錄用成功比

5%

招聘費用與成本控制

招聘費用預算達成率

10%

招聘成本

10%

定性指標設計

考核項目

考核內容

權重

招聘計劃訂制的及時性與完善性

計劃的編制在規定的時間內完成5%

上級審核發現所制定的計劃中重要內容的缺失項數

5%

入職手續辦理的及時性和準確性

新員工入職時按照規定辦理相關手續的及時性和準確性

10%

部門對新進人員滿意度評價

用人部門對新進人員的滿意度評價

10%

培訓主管

考核指標設計

工作項

工作職責細分

考核指標

1．培訓組織和實施

（1）進行培訓需求的調查、分析，擬定培訓計劃方案并組織實施

培訓計劃完成率

（2）按時組織實施培訓，確保培訓工作順利完成培訓參與率

（3）輔導公司員工完成員工職業生涯規劃

員工職業生涯規劃完成率

（4）培訓費用的預算與控制

培訓預算達成率

人均培訓成本

2．培訓效果跟蹤與評估

監控培訓過程，評估培訓效果，組織培訓考核

培訓考核達標率

3．員工外派培訓管理

（1）根據公司的業務需求組織員工進行外部培訓

（2）與外部培訓單位建立良好的聯系，以滿足企業外部培訓的需要

外部合作單位滿意度

關鍵指標設計

培訓計劃完成率

培訓參與率

培訓費用預算達成率

人均培訓成本

培訓考核達標率

K

P

I

量化指標設計

序號

量化項目

考核指標

指標說明

權重

培訓成本與費用

培訓費用預算達成率

10%

人均培訓成本

10%

培訓組織與實施

培訓計劃完成率

20%

培訓參與率

15%

培訓考核與評估

培訓考核達標率

15%

員工職業生涯規劃

員工職業生涯規劃完成率

通過該指標考核人力資源部門對員工職業通道的設置，使員工能力的提高與企業發展相一致

10%

定性指標設計

考核項目

考核內容

權重

培訓效果評估報告的編制

評估報告編制的及時性及其質量

5%

滿意度評價

領導對培訓效果的滿意度評價

5%

受訓學員對培訓效果的滿意度評價

5%

外部合作單位滿意度

外部培訓單位合作情況滿意度評價

5%

薪酬績效主管

考核指標設計

工作項

工作職責細分

考核指標

1．薪酬調查

（1）了解企業內部員工對目前薪酬狀況的滿意程度

員工滿意度

（2）組織相關人員了解當地整體薪酬水平與同行業市場平均薪酬水平，為公司制定合理的薪酬，并撰寫薪酬調查報告

薪酬分析報告提交及時性

2．考核組織實施

（1）根據企業發展要求和考核指標體系，組織相關人員編制考核表

考核表設計的完整性

（2）根據制定的績效計劃、職位說明書組織公司各部門、各員工實施績效考核

考核組織工作完成的及時性

（3）統計匯總考核結果

考核數據統計的準確性

3．考核結果異議處理

受理考核申訴，并提出處理方案

績效考核申訴處理及時率

4．日常薪酬管理

（1）根據公司薪酬方案和員工日常考勤，組織編制員工工資表，以保證員工工資的按時發放

工資獎金計算錯誤人次

（2）據績效考核的統計結果、崗位變動以及職位的升遷，按照公司薪酬管理制度及時調整員工的薪資

（3）核算與繳納企業員工社會保險，并對員工其他福利項目進行管理

員工保險、福利計算差錯次數

（4）考勤、休假等管理制度的完善與管理

（5）協助人力資源部經理不斷完善公司的激勵機制，并提出合理化建議

合理化建議采納數量

5．薪酬總額控制

執行薪酬預算，合理控制薪酬費用

薪酬總量預算安排達成率

關鍵指標設計

考核組織工作完成的及時性

績效考核申訴處理及時率

薪酬總量預算安排達成率

工資獎金計算錯誤人次

員工保險、福利計算差錯次數

K

P

I

量化指標設計

序號

量化項目

考核指標

指標說明

權重

員工考核申訴處理

績效考核申訴處理及時率

15%

薪酬總額控制

薪酬總量預算安排達成率

15%

員工日常薪酬福利管理

工資獎金計算錯誤次數

出現工資、獎金計算錯誤的人次

10%

員工保險、福利計算差錯次數

出現員工保險、福利計算差錯的次數

10%

提出合理化建議

合理化建議采納數量

5%

定性指標設計

考核項目

考核內容

權重

考核表設計的完善性

主要考核內容在員工績效考核表中缺失的情況

10%

考核組織工作完成的及時性

當期未按規定完成考核組織工作而延遲的天數

10%

考核數據統計的準確性

當期考核統計工作中出現差錯的次數

10%

薪酬分析報告提交的及時性

當期未按規定完成薪酬分析報告的次數及延遲天數

5%

員工滿意度

員工滿意度調查評價情況

10%

人事專員

考核指標設計

工作項

工作職責細分

考核指標

1．公司人事事物管理

(1)組織并協調各部門進行招聘、培訓和績效考核等工作

領導滿意度

(2)負責員工管理的相關工作，包括入職、離職、轉正等流程的執行與優化

入職、離職手續辦理的及時性與規范性

（員工變動后的）職位描述更新及時率

考核統計的準確性

(3)為公司員工辦理各項社會保險

辦理各項社會保險手續的及時性與準確性

(4)日常員工關系管理

員工滿意度

2．公司各類人事資料的管理

員工人事信息管理與員工檔案的維護

人事檔案的歸檔率

關鍵指標設計

考勤統計的準確性

員工滿意度

入職、離職手續辦理的及時性與規范性

人事檔案歸檔的完整率

K

P

I

量化指標設計

序號

量化項目

考核指標

指標說明

權重

公司職位管理

（員工變動后的）職位描述更新及時率

10%

公司人事檔案管理

人事檔案的歸檔率

25%

定性指標設計

考核項目

考核內容

權重

入職、離職手續辦理的及時性與規范性

新員工入職及員工離職時按規定辦理的相關手續的及時性和規范性

20%

考勤統計的準確性

當期考勤記錄統計錯誤次數

15%

辦理各項社會保險手續的及時性與準確性

公司員工社會保險辦理是否及時、各項支付數據是否準確

10%

員工滿意度

員工滿意度調查評價情況

10%

領導滿意度

領導滿意度調查評級情況

10%