第一篇：績效考核指標設計,當謹慎

績效考核，是每個企業(yè)都采用的管理員工的一種方法。很多企業(yè)在推行績效考核時，為了考核工作的便利，往往采取對工作成果直接量化的考核方式。工作成果量化，本身無所謂正確與否，關鍵要看考核指標的選取是否科學、指標考核標準設定是否合理。

在任何情況下，企業(yè)的HR應該清楚，考核的目標是為了企業(yè)績效改善而服務的，而更高層的目標，則是企業(yè)效益的增長。不能讓基層員工為了考核結果，影響企業(yè)效益增長這一最高層的目標。

前幾天，和朋友聊天時，聽到了這樣一件事。

一個朋友從某知名電商處買了一部手機，下完訂單后，他又瀏覽了一下其他幾家電商網(wǎng)站，發(fā)現(xiàn)有一家同類產(chǎn)品的售價竟比這家知名電商便宜了幾百塊錢。這 位朋友直接取消了訂單。但是，當他取消訂單時，發(fā)現(xiàn)他訂購的手機已經(jīng)出庫了。不過幸好是貨到付款，在點擊取消訂單后，他也就沒再意了。

第二天，配送員給他打電話，問他能否依舊接受這部手機。這位朋友就跟配送員說了當時的情況。沒想到，配送員竟然大怒，說了很多難聽的話，并且警告這位朋友，以后一定要選中產(chǎn)品再下訂單。

后來一打聽才知道，這家知名電商的考核規(guī)則是：配送一件物品獎勵1.5元，客戶拒收一次扣獎金2元，而拒收是不分原因的。

企業(yè)為了防止配送員舞弊或?qū)蛻魬B(tài)度不友好而出現(xiàn)拒收，對配送員實施了這種立足于結果的量化考核，到底利弊幾何呢？事實上，一個客戶下錯單、重復下 單以及像案例中這位朋友一樣的情況取消訂單的應該不在少數(shù)，但因此懲處配送員，是否合理呢？況且在懲處配送員時，他又會把不愉快轉(zhuǎn)嫁到客戶身上，那么，最 后受損失的可就是企業(yè)了。因為拒收訂單，而造成的物流費用和客戶流失造成的損失，孰重孰輕呢？

績效考核，并不是一考了之，而是一個極其復雜的系統(tǒng)。身為考核者所設定的每一個考核指標都可能對基層員工的工作傾向造成直接的影響。考核者不能為了自身的省事或者評價方便而隨意設定考核指標，應抱著寧缺毋濫的心態(tài)，慎之又慎。

第二篇：績效考核指標設計主要原則

員工績效考核指標設計主要原則

作好員工績效管理工作，最難的事莫過于教會“頂頭上司”給他們的下屬設計“績效考核指標”。現(xiàn)在，謹就這件事里面的管理哲學與管理技術問題，與諸位企業(yè)同仁談談個人的一些體會：

要考核的到底是什么？

管理員工績效，就是為了提高每個人創(chuàng)造績效的能力。根據(jù)有關專家研究，員工創(chuàng)造績效的能力有三種存在形態(tài)：

第一種存在形態(tài)是“能力持有態(tài)”。即員工有創(chuàng)造哪方面績效的能力？這種能力強到何種程度？等。員工“能力持有態(tài)”的績效考核指標我們叫它“能力考核指標”。

第二種存在形態(tài)是“能力發(fā)揮態(tài)”，即員工在創(chuàng)造績效的過程中，發(fā)揮自身能力時，所表現(xiàn)出來的熱情、主動性：他有這樣的能力，但他肯賣力氣嗎？所謂“能力發(fā)揮態(tài)”，就是這個員工在工作過程中表現(xiàn)的責任感強度。主觀能動性、職業(yè)道德水準等等。員工“能力發(fā)揮態(tài)”的績效考核指標我們叫它“態(tài)度考核指標”。

第三種存在形態(tài)是“能力轉(zhuǎn)化態(tài)”。即員工在創(chuàng)造績效的過程中，所表現(xiàn)出來的能力的實際效果：你有能力，也賣力氣了，那你的努力最終有沒有真正轉(zhuǎn)化為企業(yè)需要的業(yè)績？“能力轉(zhuǎn)化態(tài)”的績效考核指標我們叫它“業(yè)績考核指標”。

員工績效管理工作要關注的考核內(nèi)容就是“能力”、“態(tài)度”、“業(yè)績”三個方面。那么，“能力”、“態(tài)度”和“業(yè)績”這三者之間是一個什么樣的辯證關系呢？

在工作之前，我們會首先考察這個員工的“能力持有態(tài)”——能力水平。在工作之中，我們看到了這個員工的“能力發(fā)揮態(tài)”——態(tài)度如何。在工作之后，我們追究這個員工的“能力轉(zhuǎn)化態(tài)”——業(yè)績怎樣。

大家知道，前國家隊教練米盧在訓練中國足球隊的時候，有一句寫在帽子上的名言——“態(tài)度決定一切”。老米為什么這么說，他的思想很明顯：中國隊的能力這么低：一年半年之內(nèi)想提高，太難！退而求其次，只能謀求對現(xiàn)有能力的最好發(fā)揮。在這種情勢下，米盧當然要把工作態(tài)度的重要性突出出來。這是個很能表現(xiàn)“能力”、“態(tài)度”和“業(yè)績”三者之間辯證關系的實際案例。

設計考核指標的原則是什么？

國外有的管理專家把績效考核指標的設計規(guī)范歸納為一個英文單詞：“SMART”。其實這里的“SMART”不是單詞，是五個詞的詞頭合起來的一組符號，一個字母一個含義：

S(specific)是指績效考核指標設計應當細化到具體內(nèi)容，即切中團隊主導績效目標的，且隨情景變化而變化的內(nèi)容。

M(measurable)是指績效考核指標應當設計成員工可以通過勞動運作起來的，結果可以量化的指標。

A(attainable)是指績效考核指標應當設計為通過員工的努力可以實現(xiàn)的，在時限之內(nèi)做得到的目標。

R(realistic)是指績效考核指標應當設計成“能觀察，可證明，現(xiàn)實的確存在的”目標。

T(time-bound)是指績效考核指標應當是有時間限制的，關注到效率的指標。

這一段話點出了設計員工績效考核指標的基本原則。我們根據(jù)他的思想邏輯歸納，設計員工績效考核指標應當遵循的原則主要有三：

一、必須注意與團隊績效的相關性

現(xiàn)代企業(yè)是合作勞動的組織，這就要求企業(yè)管理必須關注團隊精神培養(yǎng)，強化合作意識。而實現(xiàn)這一點，光指望鼓勵、號召、啟發(fā)覺悟，不觸及利益問題，是無濟于事的。必須形成團隊凝聚力的物質(zhì)基礎，形成“團結協(xié)作不夠，個人利益就少；沒有團結協(xié)作，就得不到個人利益”，即俗話說的“大河有水小河滿，大河水少小河干”的壓力。這種壓力一定要通過員工績效管理來具體體現(xiàn)利益分配，才可能產(chǎn)生影響。

對待這兩件事，一是要有嚴格的功能區(qū)分，不可混為一談，有所偏廢；二是要注意相互間的配合，把握火候、力度，爭取相得益彰。

鑒于員工績效管理與實體績效管理如此的高度相關，我們強調(diào)，在設計員工績效考核指標時必須想到：

第一，員工績效管理是以實體績效管理為基礎的管理活動。

第二，員工績效管理的立足點是放在考察員工“執(zhí)行上級指令的堅決性”這一點上。它的重要功能就是強化“頂頭上司”的管理權威。

第三，員工績效管理是加大“壓強”的工作。因為組織壓力再大，員工作為個人還可能感受不切實。所以，一定要在施加組織壓力抓緊實體績效管理的同時，把員工個人的績效管理作為加大“壓強”的重要環(huán)節(jié)，嚴格實施。

體現(xiàn)員工績效考核指標設計與團隊績效管理相關性的標志，主要是這兩項績效管理的主題應當一致。這可以從兩個角度來思考：

第一，動態(tài)主題：企業(yè)層面的管理重心

依循著企業(yè)的發(fā)展趨勢，我們要站在企業(yè)全局的立場，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展、行業(yè)的特點、市場的現(xiàn)狀等因素的變化情況。不斷地提煉當前管理工作的中心，以及與之相對應的績效管理的主題，并不斷在設計員工績效考核指標時，把它作為主題來體現(xiàn)。

例如：有的單位，預算是財務管理的主體運作方式，那它的績效管理必然也是以預算為中心的。給你這個任務，同時確定了可以花的錢的額度。比如：研究項目有課題經(jīng)費，工程項目有工程款等。工作開始以后，就得通過考核指標考察：錢花得合理不合理，任務完成沒完成等等。

例如：以制造為核心能力的工業(yè)企業(yè)常常以質(zhì)量為中心實施績效管理。尤其是在制造工廠，“ISO9000認證體系”的關節(jié)點，是最常見的績效考核重點。結合這個主題設計員工績效考核指標，是頂頭上司們的明智選擇。

第二，靜態(tài)主題：職能系統(tǒng)層面的責任分布

設計員工績效考核指標，分解和統(tǒng)攝實體績效考核指標是慣常的做法。做這種分解，我們要有從全局出發(fā)的意識。比如考慮各個崗位的成本責任，就必須首先研究：研發(fā)、制造、營銷、管理等等職能模塊中，哪個職能系統(tǒng)的成本責任最大?大家的直接反應往往集中在制造系統(tǒng)，認為制造系統(tǒng)的成本責任最大。其實這是誤區(qū)。成本責任最大的職能系統(tǒng)常常是研發(fā)：你設計的就是個高成本產(chǎn)品，別人再怎么注意，成本也降不到哪兒去。相反如果設計的是低成本產(chǎn)品，別人只要執(zhí)行就能實現(xiàn)合理成本。其次，營銷中的投入也是成本，不注意控制，成本的浪費也是驚人的。尤其是管理成本，往往另帳處理，到底花了多少錢，“出水才見兩腿泥”。這怎么行？

以全局性分析成本責任權重分布為依據(jù)定出來的成本指標，才是有意義的成本績效考核指標。如此類推，利潤績效考核指標、營業(yè)額績效考核指標、客戶滿意度績效考核指標等等，都要慎重地在總體統(tǒng)籌思考的基礎上確認，才可能是準確的，公平的。

第三，權變主題：事態(tài)重要性層面的隨機決定

前面主要是在說“常規(guī)性考核”。實際上，績效管理除了對這些規(guī)律性極強的日常狀態(tài)需要考察外，員工在實現(xiàn)績效的過程中，還會出現(xiàn)種種特殊情況：非常明顯的利潤高增長時段；意料之外的重大事故；一個業(yè)績鮮明的工作團隊等等。這些非常規(guī)的 3 績效表現(xiàn)，都會直接影響到員工個人的績效。對此，我們應該有專案性的針對性考核：高利潤實現(xiàn)的經(jīng)驗是什么？有沒有客觀因素？哪些個人努力起到了關鍵性作用？發(fā)生事故的原因是什么，避免此類事件發(fā)生的措施何在？這種專案性考核是必須予以重視的考核——因而也就出現(xiàn)了需要關注的新績效管理主題。

跟常規(guī)性績效管理的考核相對應，還有一種叫“抽查性績效考核”的措施。常規(guī)性績效考核是要以正常統(tǒng)計數(shù)據(jù)為依據(jù)，按規(guī)定必然實施的考核。但是，有些績效考核指標，相對來說不太重要，但如果完全不管又有風險，就可以采取抽查的辦法。抽著誰算誰的，形成威懾。怕被抽著就得做好準備，考核目的就達到了。

需要提醒的是：任何主題都不可能是永遠不變的，所以，作為企業(yè)，一要不斷確認當前績效管理的主題，以抓住主要矛盾促進工作開展：二要不斷調(diào)整績效管理的主題，以適應不斷變化的市場形勢與企業(yè)發(fā)展進程。

二、必須注意信度與效度分析

所謂員工績效考核指標的信度，是指這個考核指標的真實程度，這個指標是企業(yè)運作過程一個確實存在的工作環(huán)節(jié)？能用數(shù)據(jù)或者信息表達？能被證明是可觀察的，它所用到的數(shù)據(jù)的采集方法是科學的，可靠的。

所謂員工績效考核指標的效度，是指這個考核指標的有效程度：用這個指標能考察出員工的工作態(tài)度如何？用這個指標能反映員工的工作能力高低，用這個指標能計算出員工的工作業(yè)績，照指標來評價員工工作，大家會認可它是公正的？照這個指標來引導員工勞動對企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟目標真有正面作用？

做員工績效考核指標的信度。效度分析，常見的問題主要有兩方面：一是缺乏論證的嚴肅性，事前的設計預案較少科學分析；事中的討論只是在經(jīng)營班子中象征性地吵一頓，沒人提出異議就算通過，難做深入推敲；事后的反饋也往往被忽略。二是缺乏論證的專業(yè)性，參加討論的人，大多不是內(nèi)行的設計者，討論的重點也往往是“公平性”，而不是“科學性“。

這項原則的實施是明顯的“管理短板”。

三、必須關注規(guī)范性和可操作性

談到員工績效管理考核指標設計的規(guī)范性，不能不指出的是：相當多企業(yè)在設計考核指標時流于粗疏，并沒有真正想清楚就倉促上陣了。結果，運作起來要么歧義叢生，莫衷一是要么似是而非，不知所云。落實到《目標責任書》上的時候居然也只是“營 4 業(yè)額達到351000元”、“客戶滿意度不得少于80%”一類不知所云、很不確切的表達。按照規(guī)范的做法，一項績效考核指標至少要回答10個問題：

第一、這個績效考核指標的正式名稱是什么？

第二，這個績效考核指標的確切定義怎樣闡發(fā)？

第三，設立這個績效考核指標的直接目的何在？

第四，圍繞著這個績效考核指標有哪些相關的說明？

第五，誰來負責收集所需要的數(shù)據(jù)，用怎樣的流程來收集？

第六，所需要的數(shù)據(jù)從何而來？

第七，計算數(shù)據(jù)的主要數(shù)學公式是什么？

第八，統(tǒng)計的周期是什么？

第九，什么單位或個人負責數(shù)據(jù)的審核？

第十，這個績效考核指標用什么樣的形式來表達？

第三篇：2014績效考核指標

A.能力指標:

一.人際關系:

1.接受邀請,維持正常工作關系

2.建立融洽關系,討論非工作事例

3.社會交往普遍發(fā)生

4.成為朋友并能正當拓展業(yè)務

5.親和力強,感染不同層次的社會伙伴成為戰(zhàn)略合作方

二.決策:

1.能做本職及下級決策,出現(xiàn)時間延長

2.通過討論,總能獲取最后的正確決策

3.無依賴思想,使用理性工具

4.有預見性,感性與理性的決策誤差小

5.決策超出組織預見,成為組織成員決策的依據(jù)

三.成長認知:

1.工作失誤,承認結果,不報怨,不報復批評者與處罰者

2.績效分值低于一般時,能夠找出工作癥結并提出新建議

3.單位周期內(nèi)工作鏈點不出現(xiàn)失誤

4.角色認知,接受現(xiàn)實,工作積極

5.進步有遞進性,具備明顯工作價值的提升

四.學習能力:

1.有學習意識但無行動

2.主動學習

3.自費學習并得到技能

4.學習后用于實踐

5.學習后實踐并得到良好效果

五.慎獨:

1.工作時不做工作無關事宜,迫不得已時才突破

2.按制度與工作標準達成結果

3.沒有因為工作質(zhì)量與業(yè)績扣罰經(jīng)歷

4.以工作質(zhì)量為守則,上級是否在場并不重要

5.認知工作,甘心情愿工作,超出上級期望

六.寬容:

1.對失誤員工有條件諒解

2.對知錯不改員工進行合理處罰并進行指導

3.具有消除誤解的溝通案例

4.通過合理手段,改變或影響攻擊他人的員工價值觀

5.通過員工激勵,使員工極少出錯

七,職業(yè)化;

1.掌握崗位理論基礎,能處理復雜工作

2.危機及沖突中,能通過獨特經(jīng)驗化解

3.沒有監(jiān)督情況下,能主動節(jié)約并不占有不屬于自己的利益

4.在本職工作中,獲取享受快樂

5.認知崗位的價值性與高尚性,內(nèi)心愿意為之付出

B.管理指標:

一.承擔責任:

1.承認結果,而不是強調(diào)愿望

2.承擔責任,不推卸,不指責

3.著手解決問題,減少業(yè)務流程(或中間環(huán)節(jié))

4.舉一反三,改進業(yè)務流程(或改進工作方法)

5.做事有預見,有防誤設計

二.忠誠:

1.不散布公司機密.技術.政策及公司不足之處

2.在公司需要本人或在公司處于危機時,不主動離去

3.生涯規(guī)劃與公司發(fā)展一致

4.危機關鍵時,體現(xiàn)本職工作的價值案例

5.通過本職工作,扭轉(zhuǎn)局勢,創(chuàng)造新局面

三.領導能力:

1.合理任命員工

2.能正確評價員工付出與回報的協(xié)調(diào)性

3.對員工業(yè)績與態(tài)度進行客觀評價

4.掌握崗位精確工作技術及全面專家技術,并能組織實施產(chǎn)生良好的效果,培訓員工為勝任工作者

5.影響力大,員工自愿追隨并作出貢獻

四.團隊合作:

1.尊重他人,同理心傾聽,能接納不同意見,合理和包容

2.直言,分享他們的觀點和信息,使團隊前進

3.支持團隊(領導者)的決定,即使自己有不同意見

4.愿意提供即使是不屬于自己日常工作職責范圍的幫助

5.跨邊界建立關系以發(fā)展非正式工作網(wǎng)絡

五.團隊精神:

1.大方傳播必要的信息,并有助于別人成長或工作

2.與別人合作不會發(fā)生情緒上的隔閡,能讓每一位員工參與會議的討論(目標,決策)

3.總能選擇最佳贊譽方式并授權準確

4.親自或協(xié)同解決沖突并有好效果

5.所處團隊成員執(zhí)行工作氛圍良好

六.協(xié)作性:

1.事不關己,高高掛起,還經(jīng)常發(fā)牢騷,對本職工作不滿,挑挑揀揀

2.工作中偶爾發(fā)牢騷,表示對本職工作不滿

3.大體上能與同事保持和睦相處,互相幫助的關系

4.能夠與同事協(xié)作,共同合成工作目標

5.能經(jīng)常不計個人得失,為自己所在部門作出貢獻

C..工作業(yè)績:

一.銷售量:

1.完成月計劃銷售量(含.下同)75%以上

2.完成月計劃銷售量80 % 以上

3.完成月計劃銷售量85%以上

4.完成月計劃銷售量90%以上

5.完成月計劃銷售量95%以上

二.銷售費用控制(單位: 金額/平方米)

1.與上年同期相比下降一個百分點以內(nèi)

2.與上年同期相比下降一個百分點以上

3.與上年同期相比下降兩個百分點以上

4.與上年同期相比下降叁個百分點以上

5.與上年同期相比下降四個百分點以上

三.客戶投訴(指經(jīng)銷商,公司內(nèi)其它部門,下屬員工)

1.客戶投訴5次(含,下同)以內(nèi)

2.客戶投訴4次以內(nèi)

3.客戶投訴3次以內(nèi)

4.客戶投訴2次以內(nèi)

5.客戶投訴1次以內(nèi)

第四篇：倉庫績效考核指標與設計

仏庫績效考核指標不設計

“如果你丌監(jiān)測數(shù)據(jù)，那就無法管理仏庫。”這句經(jīng)典的仏儲管理格言仍然適用亍今天。如今，公司運用數(shù)據(jù)衡量銷售業(yè)績、客戶服務優(yōu)劣和財務情冴是一件稀疏平常的事情，那仏庫性能該如何衡量？仏儲作為公司的運營中心和利潤中心，我們應該對其迚行數(shù)據(jù)監(jiān)測和績效考核指標管理。

績效考核指標(KPI)是衡量吞吐量、準確性、差錯率和成本的工具，仏庫管理者應該使用這類數(shù)據(jù)迚行分析。那么，到底使用哪些 KPI 指標？ 一家蔬菜供應商的仏庫經(jīng)理 Rajen 曾在網(wǎng)上提出類似的問題，他問道：“我想為自己的仏庫設立 KPI 指標。除了準時交貨這一項以外，還需要什么指標？請大家提供更多的意見。”下面的留言很多，有些來自經(jīng)驗豐富的從業(yè)者。我基本贊同那些意見，至亍是否實用則有待商

榷，因為這些提建議的人都丌清楚這家公司的業(yè)務狀冴。

是否所有倉庫的 KPI 指標都是一樣的呢？顯然不是。

丌同仏庫的 KPI 指標有很大的共性，因為多數(shù)仏庫都需要評估收貨、上架、存儲、訂單揀選、出貨和配送等；丌同點則取決亍公司設定的指標優(yōu)先級和績效評價標準。

從 Rajen 收到的意見來看，即使是兩家同樣生產(chǎn)消費品的公司也會選擇丌同的指標，如以下 KPI 指標選項：

公司 A 客戶滿意度 交貨準確率 上架準確率

每小時上架貨物量 每小時整箱揀選速度 設備維修率 公司 B 計劃和實際出貨時間表 準時交貨率 準時揀貨率 庫存準確率 訂單履行時間 揀選速度 庫存準確率

實時票據(jù) 加班量 事故發(fā)生率（事故/僥并躲過的事故）

供應商貨物質(zhì)量和配送 明確什么是對公司有意義的？ 對亍計劃設立 KPI 指標的仏庫管理人員而言，該怎么做呢？從網(wǎng)上下載模板可能丌是最好的方式。無論采用何種 KPI 指標，請務必考慮以下幾點：

KPI 指標應該告訴你什么是重要業(yè)務 指標需要和公司戓略和業(yè)務目標相關 系統(tǒng)應該提示哪些環(huán)節(jié)沒有追蹤到 指標是可量化和可實現(xiàn)的 設立正確的 KPI 指標使您具備合適的指標衡量績效幵達成目標，錯誤的指標則會增加風險，因為您的關注都集

中在錯的地方。一旦您建立了標準，就能跟蹤實際情冴不標準的差異，幵且探究為什么會產(chǎn)生差異，以及是什么因素造成了這樣的差距。

仏庫中很少有事情勢在必行，但丌是指 KPI 指標。當公司業(yè)務變化時，一些指標會變得更重要，而有些指標則變得更無關緊要，甚至變得完全沒有必要。定期檢查您的指標，使它們能真實反映您的業(yè)務。

倉儲型第三方 KPI 考核指標細則 一、總則（分類、實施原則）

◆KPI 分類 作業(yè)面指標：

達丌到作業(yè)面指標標準以損害補償?shù)男问匠袚a償金。

非作業(yè)面指標：

非作業(yè)面指標丌涉及補償金，但仍應作定期檢查。

◆KPI 實施原則 清楚了解每一指標的重要性及意義。

找出每一量化指標的適用性。

本觃范內(nèi)所有 KPI 指標將在合同簽訂日起的 30 天內(nèi)執(zhí)行。第一個自然月作為適應期，相關考核成績叧做參考，但下述章節(jié)全部條款從合同簽訂日起具有約束力。

每個自然月為一個周期(下稱“評估期”)檢查服務商依照 KPI 標準完成定單的履行情冴。根據(jù)在仸何評估期內(nèi)服務商丌能達到 KPI 標準，該評估期內(nèi)的服務費應根據(jù)合約條款作調(diào)整，由此引起清償損害的應付數(shù)額應不當個評估期的應付服務費沖抵，幵且若連續(xù)兩月有仸意 3項以上指標丌達標，華碩有提前無條件解約的權利。

如服務商超額完成 KPI 指標，將在年底作適當評估，予以獎勵（獎勵辦法另行公布）。

KPI 值的計算和考核每三個月可根據(jù)第三方實際運作情冴及客觀環(huán)境變化作適當調(diào)整。

二、細則 細則>>進出貨作業(yè)指標>>>收貨及時率 收貨及時率 [作業(yè)面指標，代碼：KPI-L3-01 ]≥98% 計算公式：

定義：

超時點收 PO：系統(tǒng)點收時間-PO 到達時間>2H。

PO 到達時間：該 PO 實際貨物全部到達仏庫時間。

統(tǒng)計：N 張 PO 超時即統(tǒng)計數(shù)為 N。

SO 確訃出貨時間：承運商預定到庫時間，如承運商晚亍預定到庫時間到達則按實際到庫時間為 SO 確訃出貨時間。

如承運商 A 預定到庫時間為 13：00，而承運商亍 12：40 到庫，則確訃出貨時間仍為 13：00；如承運商 A 到庫時間為 13：20，則確訃出貨時間為 13：20。

評估方法：

該項 KPI 設定標準值 10 分。

PO 點收超時次數(shù)：1~10 次 每次扣 0.5 分；10 次以上每次扣 1 分，扣完為止。

評估期：自然月。

細則>>進出貨作業(yè)指標>>>出貨及時率 出貨及時率 [作業(yè)面指標，代碼：KPI-L3-02]≥98% 計算公式：

定義：

超時出貨 SO：SO 確訃出貨時間-HUB 系統(tǒng)發(fā)出 SO 時間>1 小時。

單張 SO 作業(yè)時間丌得超過 1 小時，加急出貨單在 30分鐘內(nèi)完成。

統(tǒng)計：N 張 S0 超時即統(tǒng)計數(shù)為 N 評估方法：

該項 KPI 設定標準值 10 分。

SO 出貨超時次數(shù)：1~10 次每次扣 0.5 分；10 次以上每次扣 1 分，扣完為止。

評估期：自然月 細則>>進出貨作業(yè)指標>>>收貨準確率 收貨準確率 [作業(yè)面指標，代碼：KPI-L3-03 ]=100% 計算公式：

定義：

PO 出錯項目：包拪單證記錄錯誤（包拪簽收事項）、IQC 錯誤、抽樣錯誤及系統(tǒng)點收錯誤。

IQC：即入庫驗收，指貨物入庫時數(shù)量、外觀及貨物基本信息等的驗收。

統(tǒng)計：N 個項目出錯即統(tǒng)計數(shù)為 N。如 1 張 PO 同時發(fā)生單證記錄錯誤、IQC 錯誤，即統(tǒng)計數(shù)為 2。

評估方法：

該項 KPI 設定標準值 10 分。

PO 出錯次數(shù)：1~4 次每次扣 0.5 分；5~10 次以上每次扣 1 分；10 次以上，該 KPI 為 0 分。

評估期：自然月 細則>>進出貨作業(yè)指標>>出貨準確率 出貨準確率 [作業(yè)面指標，代碼：KPI-L3-04 ]=100%

計算公式：

定義：

SO 出錯：包拪單證列印錯誤、破損、撤單、錯發(fā)、漏發(fā)貨。

統(tǒng)計：N 個項目出錯即數(shù)為 N。如 1 張 SO 同時發(fā)生單證列印錯誤、破損，即統(tǒng)計數(shù)為 2。

評估方法：

該項 KPI 設定標準值 10 分。

SO 出錯次數(shù)：1~4 次每次扣 0.5 分；5~10 次以上 每次扣 1 分；10 次以上，該 KPI 為 0 分。

評估期：自然月

細則>>進出貨作業(yè)指標>>>條碼上傳合格率 條碼上傳合格率 [非作業(yè)面指標，代碼：KPI-L3-05 ]=100% 計算公式：

定義：

丌合格條碼：包拪條碼遺漏，上傳 HUB 數(shù)據(jù)丌準確，丌及時。

需上傳條碼：即出貨時必須采集條碼的貨物，本身無條碼的貨物除外。

條碼發(fā)生重復戒其他異樣時，未及時不華碩人員報告及解決，在未經(jīng)授權情冴下依舊強行發(fā)貨，屬亍一次丌合格記錄。

統(tǒng)計：N 個條碼丌合格即統(tǒng)計數(shù)為 N。

評估方法：

該項 KPI 設定標準值 10 分。

丌合格條碼 PO 數(shù)：1~4 次每次扣 0.5 分；5~10 次以上每次扣 1 分；10 次以上，該 KPI 為 0 分。

評估期：自然月 細則>>儲存保管作業(yè)指標>>>庫存準確率 庫存準確率 [作業(yè)面指標，代碼：KPI-L3-06 ]=100% 計算公式：

定義：

出錯 SKU：包拪盤虧、盤盈及 SKU 基本信息錯誤。

統(tǒng)計：該指標數(shù)量按實際最小單位統(tǒng)計。

企業(yè)誠信:發(fā)生庫房內(nèi)部庫存帳目數(shù)盤盈盤虧有差錯，不華碩庫存帳目數(shù)有差錯，SKU 基本信息錯誤，及不華碩庫存帳目有相關聯(lián)系事件時，應不發(fā)生時間起 6 小時內(nèi)以郵件戒書面方式通知華碩，丌得有意隱瞞事件，丌得拖延通知時限，丌得阻撓華碩人員迚行查證工作。若有發(fā)生上述隱瞞，拖延，阻撓情冴，華碩有提前無條件解約的權利，幵有權要求合約方按最終損失金額的 3 倍迚行賠償?shù)臋嗬?/p>

評估方法：

該項 KPI 設定標準值 10 分。

SKU 出錯次數(shù)：第一次扣 1 分，第二次扣 2 分，第三次扣 4 分，扣完為止。

評估期：自然月。

細則>>儲存保管作業(yè)指標>>>破損率 破損率 [作業(yè)面指標，代碼：KPI-L3-07]≤0.002%（20ppm）

計算公式：

定義：

破損量：即庫存狀態(tài)和操作狀態(tài)下，貨物發(fā)生的損壞、遺失。破損包拪外包裝和貨物實體的損壞。

庫存量：評估期內(nèi)每日平均庫存量。

統(tǒng)計：該指標數(shù)量按實際最小單位統(tǒng)計。

評估方法：

A）該項 KPI 設定標準值 10 分。破損量：1~4PCS 每次扣 1 分；4PCS 以上每次扣 2 分；扣完為止。

B）貨物遺失乊情事，從合同履行開始日起，累計發(fā)生 3起戒者主貨累計遺失 3 件止，除迚行正常賠償外，從累計數(shù)滿 3 起戒 3 件的次日起，華碩有隨時無條件解約的權利。

評估期：自然月 細則>>儲存保管作業(yè)指標>>>棧板控制率 棧板控制率 [作業(yè)面指標，代碼：KPI-L3-08]≥70% 計算公式：

定義：

處理量：即托盤收販商回收量和仏儲間調(diào)撥量。

報廢量：即損壞，丌能回收也丌能循環(huán)使用托盤量。

呆滯量：即評估期最后一個工作日可用亍回收和循環(huán)使用的庫存量。

承運商未返托量：即承運商記錄的未返托盤量。

統(tǒng)計：該指標各參數(shù)以一個評估期最后一個工作日統(tǒng)計數(shù)據(jù)為考核數(shù)據(jù)。

評估方法：

該項 KPI 設定標準值 10 分。

標準百分比為 70%，百分比每下一個點扣 2 分，扣完為止。

評估期：自然月 三、KPI 考核及獎懲 1）生產(chǎn)力 KPI 考核 仏庫作業(yè)面生產(chǎn)力評估層級架構

給定各 KPI 指標得分(KPI 的評分表)

給定各 KPI 指標間的權重 ω 根據(jù) LX（X=2，3）指標對作業(yè)的重要程度，設定各指標權重 ω。

KPI 數(shù)據(jù)統(tǒng)計

2）懲罰 定義：

在仸何評估期內(nèi)，如果服務商丌能達到 KPI 標準，以服務商允許的服務費的調(diào)整形式出現(xiàn)的清償損害。

扣除比例

第五篇：生產(chǎn)部門績效考核指標

一、生產(chǎn)部門績效考核指標：

1．產(chǎn)能系數(shù)：產(chǎn)能系數(shù)=實際總產(chǎn)量/月標準產(chǎn)量。

? 生產(chǎn)線組合線(包括標準和非標)月標準產(chǎn)量設定為1500平方米.? 趟門月產(chǎn)量設定為5000平方米.? 實際產(chǎn)量以《成品進倉單》統(tǒng)計數(shù)量為準

? 相關記錄：《生產(chǎn)命令單》，《生產(chǎn)計劃單》，《成品進倉單》。

? 考核部門：儲運部

? 考核期限：每月考核一次，每天報一次數(shù)據(jù)。2．主要物料耗用率（權重10%）：指每月的主要物料的實際耗用量與標準耗用量的結果。

? 主要物料指：板材、鋁材、百葉、封邊條。? 主要物料耗用率=各主要物料耗用率之和。

? 各主要物料耗用率=該物料的當月實際總耗用量/計劃總耗用量*該物料權重。? 考核部門：物控部

? 相關記錄：《生產(chǎn)命令單》，《退補料單》，《BOM表》，《部門績效考核統(tǒng)計表》 ? 考核期間：每月一次。

3．生產(chǎn)計劃準交率（權重40%）：指各車間是否在規(guī)定的時間內(nèi)完成生產(chǎn) ? 生產(chǎn)計劃準交率=準交總批數(shù)/總成批數(shù)*100% ? 準交批數(shù)以《成品進倉單》為準 ? 考核部門：計劃部

? 相關記錄：《成品進倉單》、《生產(chǎn)計劃表》、《生產(chǎn)命令單》

? 考核期限：每月考核一次，每天提報一次數(shù)據(jù)。4．制程檢驗合格率（權重20%）：指各車間生產(chǎn)過程的品質(zhì)控制情況。

? 制程檢驗合格率=制程檢驗合格數(shù)/制程檢驗總數(shù)*100% ? 考核部門：質(zhì)量部

? 相關記錄：《制程檢驗報告》、《返工單》 ? 考核期限：每月考核一次，每天報一次數(shù)據(jù)。5．成品抽檢合格率（權重30%）：指質(zhì)量部對成品進行抽檢的合格率

? 成品抽檢合格率=當月抽檢合格總數(shù)/抽檢數(shù)*100% ? 考核部門：質(zhì)量部

? 相關記錄：《成品檢驗報告》、《成品抽檢統(tǒng)計表》、《部門績效考核統(tǒng)計表》、《品質(zhì)周報、月報》

二、生產(chǎn)部門績效考核數(shù)據(jù)的收集

1．實際產(chǎn)能率：

? 記錄表單：《成品入庫單》、《物料、半成品進倉單》、《部門績效考核統(tǒng)計表》 ? 相關流程：《生產(chǎn)管控程序》、《生產(chǎn)命令單作業(yè)流程》、《成品進倉作業(yè)流程》 ? 步驟：

? 由各生產(chǎn)車間每天提供《入庫報表》至計劃部計劃員。? 計劃員將相應數(shù)據(jù)輸入生產(chǎn)計劃實際產(chǎn)能率統(tǒng)計明細表。

? 計劃員根據(jù)每天的平均完工平方數(shù)與月標準產(chǎn)量進行對比。

? 計劃員根據(jù)每天的產(chǎn)能率明細進行每周、每月匯總。? 計算完成后交生產(chǎn)主管確認，確認后交計劃主管審核、報生產(chǎn)部經(jīng)理批準。

? 計劃部主管每月按《績效考核管理辦法》的要求進行數(shù)據(jù)提報、傳遞到人事行政部門。

2．物料耗用率：

? 記錄表單：《生產(chǎn)命令結案單》、《物料耗用統(tǒng)計表》、《部門績效考核統(tǒng)計表》

? 相關流程：《生產(chǎn)管控程序》、《生產(chǎn)命令單作為流程》、《成品進倉作業(yè)流程》、《績效考核管理辦法》 ? 步驟：

? 由各生產(chǎn)車間根據(jù)《生產(chǎn)命令單》完成后將命令單結案后經(jīng)倉庫、質(zhì)量部確認后報物控部物控員； ? 物控員將相應的數(shù)據(jù)輸入《命令結案單》中； ? 物控員根據(jù)《命令結案單》統(tǒng)計出此單主要物料耗用情況；

? 物控員根據(jù)每單的物料耗用統(tǒng)計每周、每月進行匯總； ? 物控員計算完成后交生產(chǎn)主管確認后交物控主管審核，報生產(chǎn)部經(jīng)理批準。

3．生產(chǎn)計劃準交率

? 記錄表單：《成品入庫單》、《物料/半成品進倉單》、《生產(chǎn)計劃達成率統(tǒng)計表》、《部門績效考核統(tǒng)計表》 ? 相關流程：《生產(chǎn)管控程序》、《生產(chǎn)命令單作業(yè)流程》、《成品進倉作業(yè)流程》、《五金制造件交接流程》 ? 步驟：

? 由各生產(chǎn)車間統(tǒng)計員每天提供《入庫報表》至物控部計劃員；

? 計劃員將相應數(shù)據(jù)輸入生產(chǎn)計劃交率統(tǒng)計表； ? 計劃員根據(jù)每天的計劃交貨批數(shù)對比，并以每批的最后一件產(chǎn)品入庫時間計算準交率；

? 計劃員根據(jù)每天的準交率統(tǒng)計明細每周、每月進行匯總;? 計算完后交生產(chǎn)主管確認,確認后交物控主管審核、報生產(chǎn)經(jīng)理批準；

? 物控部主管每月按《績效考核管理方法》的要求進行數(shù)據(jù)提報、傳遞人事行政部門。

4．制程檢驗合格率： ? 記錄表單：《返工單》、《加工工件數(shù)統(tǒng)計表》、《制程/成品異常通知單》、制程檢驗報告》、《車間周、月質(zhì)量統(tǒng)計分析表》、《部門績效考核統(tǒng)計表》、《品管質(zhì)量月報》； ? 相關流程：《制程檢驗作業(yè)程序》、《成品檢驗作業(yè)流程》、《制程/成品不合格品處理作業(yè)流程》、《績效考核管理辦法》。? 步驟：

? 各生產(chǎn)車間制程品管員根據(jù)每天的《制程/成品異常通知單》、《返工單》、《制程檢驗報告》、《加工工件數(shù)統(tǒng)計表》等統(tǒng)計出各車間的返工件數(shù)和總加工數(shù)（來料異常因素除外）

? 各車間制程品管每周、月份別進行一次匯總、統(tǒng)計； ? 各車間制程品管組長將《周質(zhì)量統(tǒng)計分析》會簽各相關部門負責人；

? 各車間制程品管組長將會簽的《周質(zhì)量統(tǒng)計分析》交品管部主管審核。總經(jīng)理批準，并在品質(zhì)例會上公布； ? 品管部主管每月按《績效考核管理辦法》的要求進行數(shù)據(jù)提報，傳遞到人事行政部門。

5．成品抽檢驗合格率：

? 記錄表單：《成品檢驗報告》、《成品檢驗統(tǒng)計表》、《品質(zhì)異常聯(lián)絡單》、《部門績效考核統(tǒng)計表》、《品質(zhì)月報。? 相關流程：《成品檢驗作業(yè)程》、《制造/成品不合格品處理作業(yè)流程》、《品質(zhì)會議管理辦法》、《績效考核管理辦法》。? 步驟：

? 成品品管按照抽檢比例對成品進行檢驗，并將檢驗結果記錄在《成品檢驗報告》；

? QA在抽檢過程中發(fā)現(xiàn)的產(chǎn)品質(zhì)量異常時，要將《品質(zhì)異常聯(lián)絡單》交成品品管組長確認并會簽有關部門負責人；

? 成品品管組長將《成品檢驗統(tǒng)計表》交質(zhì)量部經(jīng)理審核、報總經(jīng)理批準。

? 成品品管組長將批準后的《成品檢驗統(tǒng)計表》在品質(zhì)例會上公布。

? 品管部主管每月按《績效考核管理辦法》的要求進行數(shù)據(jù)提報、傳遞到人事行政部門。

6．人事行政部考核匯總：

? 記錄報表：實際產(chǎn)能率，物料耗用率，生產(chǎn)計劃準交率，制程檢驗合格率，成品抽檢驗合格率。

? 相關流程：《成品檢驗作業(yè)程序》、《制程/成品不合格品處理作業(yè)流程》、《品質(zhì)會議管理辦法》、《績效考核管理辦法》。? 步驟：

? 人事行政部按照《績效考核的計算方法》進行匯總計算； ? 人事行政部將《績效考核計算結果》報總經(jīng)理批準； ? 經(jīng)本月的《績效考核計算結果》在管理會議上公布后，并提交財務部。? 計算方法：

? 物料耗用率績效=物料耗用率*10%產(chǎn)能系數(shù)*500，（物料耗用率低于95%時此項為0）；

? 生產(chǎn)計劃準交率績效=生產(chǎn)計劃準交率*40%*產(chǎn)能系數(shù)*500（制程檢驗準交率低于95%時此項為0）； ? 制程檢驗合格率績效=制程檢驗合格率*20%*產(chǎn)能系數(shù)*500（制程檢驗合格率低開95%時此項為0）? 成品抽檢驗合格率績效=成品抽檢驗合格*30%產(chǎn)能系數(shù)*500（成品抽檢驗合格率低天85%時此項為0）? 總績效考核=物料耗用率績效+生產(chǎn)計劃準交率績效+制程檢驗合格率績效+成品抽檢驗合格率績效； ? 每一層管理者，都是屬于下績效總和的平均。

三、倉庫績效考核指標

1．賬物卡準確率（權重30%）：

? 準確率以期末倉庫盤點賬準確率和計劃物控部、稽核小組、財務部每周抽查材料倉、成品倉的準確率的數(shù)據(jù)來源計算；

? 抽盤（查）準確率=抽盤（查）準確批數(shù)/抽盤（查）總批數(shù)*100% ? 總準確率=（抽盤準確率+材料倉抽查準確率+成品倉抽查準確率）/3*100* ? 考核部門：計劃、物控、稽核小組、財務部 ? 記錄：《盤點清單》、《部門績效考效統(tǒng)計表》

? 考核期限：每月考核一次，但計劃、物控部、稽核小組每周要提報一次抽查數(shù)據(jù)。2．先進先出執(zhí)行率（權重30%）：

? 指一個單位周圍期內(nèi)所有物料、成品按先進先出原則執(zhí)行的狀況。

? 先進先出執(zhí)行率=抽檢執(zhí)行批次/總抽檢批次*100% ? 考核部門：品管部

? 記錄：《倉庫先進先出抽查記錄表》、《部門績效考核統(tǒng)計表》、《品質(zhì)周報、月報》

? 考核期限：每月一次，但每周要提供一次數(shù)據(jù)。3．備料及時率（權得40%）：

? 指一個單位周期內(nèi)給生產(chǎn)部門備料的及時率。? 備料及時率=準備備料總批數(shù)/應備料總批數(shù)*100% ? 考核部門：計劃、物控。

? 記錄：《物料跟催表》、《生產(chǎn)命令單》

? 考核期限：每月考核一次績效考核辦法，但每周要提供一次數(shù)據(jù)。

四、倉庫績效考核的數(shù)據(jù)收集 1．賬物卡準確率：

? 記錄表單：《倉庫績效考核賬物準確率統(tǒng)計表》 ? 相關流程：《盤點制度》、《績效考核管理辦法》 ? 步驟： ? 物控員：

? 物控員依據(jù)各倉庫物料種類的20%以上進行抽查，物控員每周對各材料倉賬抽查一次（不定時）

? 物控員每周根據(jù)抽查結果統(tǒng)計出總抽查項、錯誤項，經(jīng)責任倉管員確認后上交倉庫主管確認。

? 物控員將每月進行一次匯總,統(tǒng)計,報物控部主管審核績效考核辦法,報總經(jīng)理批準。

? 物控員將經(jīng)總經(jīng)理報準后的相關數(shù)據(jù)交給人事行政總匯總。? 財務會計：

? 記錄表單：《材料/半成品進倉單》、《領料單》、《退補料單》、《盤點清單》、《倉庫臺賬》、抽盤統(tǒng)計表、收發(fā)存報表、《績效考核統(tǒng)計表》、《部門績效考核統(tǒng)計表》 ? 相關流程：《盤點制度》、《績效考核管理辦法》 ? 財務部每月25日組織盤點，整理出盤點數(shù)據(jù)（倉庫須于盤點后次日提供“盤點清單”至財務部，會計對賬目、實物、卡進行抽盤，抽盤后統(tǒng)計賬、物、卡完全準確一致的批次及抽盤總批次績效考核辦法，抽盤批次應不少于實物總批次的20%，會計整理出的《抽盤統(tǒng)計表》，會簽責任倉庫員，倉庫主管后，交部門經(jīng)理審核。? 會計平時對當期庫存物資的收發(fā)存作出明細準確統(tǒng)計。? 會計月末結出財務賬面結存數(shù)量，與盤點數(shù)相核對績效考核辦法，計算出準確率。

? 計算完成后交倉庫主管確認，確認后交財務經(jīng)理批準。? 財務部經(jīng)理每月按《績效考核管理辦法》的要求進行數(shù)據(jù)提報、傳遞到人事行政部門。2．先進先出執(zhí)行率：

? 記錄表單：《倉庫先進稱出抽查記錄表》、《品管周報》、《部門純凈考核統(tǒng)計表》

? 相關流程：《倉庫績效考核管理方法》 ? 步驟：

? 品管部主管安排來料檢驗組織來料檢驗品管、制程品管或巡檢、成品品管每周分別對物料倉、成品倉進行一次抽查，并記錄抽查批次及合格批次、不合格批次。? 成品倉的抽查采取各車間成品品管抽查的方式。? 各品管面在抽查時，須邊抽查邊記錄，抽查結果記錄在《倉庫先進先出抽查記錄表》上。

? 對于發(fā)現(xiàn)異常的，品管員要詳細記錄異常現(xiàn)象，并要求責任倉管或其主管當場簽字確認。

? 品管員負責每周、每月分別進行一次匯總，經(jīng)倉庫主管家、計劃物控主管確認后，交經(jīng)理批準。? 品管部主管在每周的品管例會上通報抽查結果。? 品管部主管每月按《績效考核管理辦法》的要求進行數(shù)據(jù)提報，傳遞到人事行政部門。3．備料及時率：

? 記錄表單：《績效考核統(tǒng)計表》、《部門績效考核統(tǒng)計表》 ? 相關流程：《倉庫績效考核管理辦法》 ? 步驟：

? 物控部主管安排物控員每周分別對每個物料倉進行一次抽查，并記錄抽查備料批次及不及時批次。? 物控員在抽查時，須邊抽查邊記錄，抽查結果記錄在《績效考核統(tǒng)計表》上。

? 對于好現(xiàn)異常的，物控員要詳細記錄異常現(xiàn)象，并要示責任倉客或其主管當場簽字。

? 物控員負責每周、每月分別進行一次匯總,經(jīng)倉庫主管計劃物控部主管確認后交經(jīng)理批準.? 物控部主管每月按 《績效考核管理辦法》的要求進行數(shù)據(jù)提報》傳遞到人事行政部門。4．人事行政部考核匯總：

? 記錄報表：賬物卡準確率，先進先出執(zhí)行，備料及時率。? 相關流程：《倉庫績效考核管理辦法》、《品質(zhì)會議管理辦法》、《績效考核管理辦法》 ? 步驟：

? 人事行政部按照《績效考核的計算方法》進行匯總計算。? 人事行政部將《績效考核計算結果》報總經(jīng)理批準。? 經(jīng)本月的《績效考核計算結果》在管理會議公布后，并提效財務部。? 計算方法：

? 賬物卡準確率績效=賬物卡準確北*30%*產(chǎn)能系數(shù)*500（賬物卡準確率低于95%時此項為0）

? 先進先出執(zhí)行率績效=賬物卡準確率*30%產(chǎn)能系數(shù)*500（先進先出執(zhí)得率低天95%時此項為0）? 備料及時率績效=制程檢驗合格率*40%*產(chǎn)能系數(shù)*500（備料及時雍低天95%時此項為0）