第一篇：研發部績效考核指標設計1

研發部績效考核指標設計

1、申請立項通過率

2、新產品開發數量

3、新產品試制一次成功率

4、產品技術穩定性

5、研發項目階段成果達成率

6、項目開發完成準時率

7、專利項申報數

8、重大技術失誤次數

一、研發經理的常用績效考核指標主要有：新產品開發周期、中試一次通過率、產品技術穩定性、申請立項通過率、研發項目階段成果達成率、項目開發完成準時率、項目研究開發費用預算達成率、核心員工流失率、專利項申報數、重大技術失誤次數。其中關鍵績效指標主要有：產品技術穩定性、中試一次通過率、專利項申報數、項目開發完成準時率、重大技術失誤次數、研發項目階段成果達成率。可量化績效指標主要有：新產品開發周期、中試一次通過率、申請立項通過率、研發項目階段成果達成率、項目研究開發費用預算達成率、專利項申報數、重大技術失誤次數、核心員工流失率。定性指標主要有：投放市場后產品設計更改的次數、研發制度規范與完善程度、部門協作滿意度評價。

二、研發主管常用績效考核指標主要有：信息收集的及時與準確性、申請立項通過率、新產品開發周期、產品技術穩定性、基礎模塊共用率、中試一次通過率、研發項目階段成果達成率、項目開發完成準時率。其中關鍵績效指標主要有：新產品開發周期、中試一次通過率、項目開發完成準時率、研發項目階段成果達成率、產品技術穩定性。可量化績效考核指標主要有:申請立項通過率、新產品開發周期、中試一次通過率、基礎模塊共用率、項目開發完成準時率、研發項目階段成果達成率。定性指標主要有：信息收集的及時性與準確性、投放市場后產品設計更改的次數、技術服務滿意度評價狀況。

三、研發專員績效考核常用指標有：信息收集的及時性與準確性、新產品開發數量、研發項目階段成果達成率、新產品試制一次成功率、技術服務滿意度、產品技術的穩定性、技術文檔整理規范性。其中關鍵指標有：研發項目階段成果達成率、新產品試制一次成功率、產品技術的穩定性、新產品開發數量。可量化指標有：新產品開發數量、新產品試制一次成功率、研發項目階段成果達成率。定性指標有：投放市場后產品設計更改的次數；信息收集是否及時、準確、有效；在規定的時間內，將所有圖紙、各類參數資料、鑒定資料及其他相關資料送交相關部門；技術服務滿意度評價狀況；技術資料提供的及時性、準確性；技術資料的整理是否規范、是否有資料外泄現象的發生等

第二篇：績效考核指標設計主要原則

員工績效考核指標設計主要原則

作好員工績效管理工作，最難的事莫過于教會“頂頭上司”給他們的下屬設計“績效考核指標”。現在，謹就這件事里面的管理哲學與管理技術問題，與諸位企業同仁談談個人的一些體會：

要考核的到底是什么？

管理員工績效，就是為了提高每個人創造績效的能力。根據有關專家研究，員工創造績效的能力有三種存在形態：

第一種存在形態是“能力持有態”。即員工有創造哪方面績效的能力？這種能力強到何種程度？等。員工“能力持有態”的績效考核指標我們叫它“能力考核指標”。

第二種存在形態是“能力發揮態”，即員工在創造績效的過程中，發揮自身能力時，所表現出來的熱情、主動性：他有這樣的能力，但他肯賣力氣嗎？所謂“能力發揮態”，就是這個員工在工作過程中表現的責任感強度。主觀能動性、職業道德水準等等。員工“能力發揮態”的績效考核指標我們叫它“態度考核指標”。

第三種存在形態是“能力轉化態”。即員工在創造績效的過程中，所表現出來的能力的實際效果：你有能力，也賣力氣了，那你的努力最終有沒有真正轉化為企業需要的業績？“能力轉化態”的績效考核指標我們叫它“業績考核指標”。

員工績效管理工作要關注的考核內容就是“能力”、“態度”、“業績”三個方面。那么，“能力”、“態度”和“業績”這三者之間是一個什么樣的辯證關系呢？

在工作之前，我們會首先考察這個員工的“能力持有態”——能力水平。在工作之中，我們看到了這個員工的“能力發揮態”——態度如何。在工作之后，我們追究這個員工的“能力轉化態”——業績怎樣。

大家知道，前國家隊教練米盧在訓練中國足球隊的時候，有一句寫在帽子上的名言——“態度決定一切”。老米為什么這么說，他的思想很明顯：中國隊的能力這么低：一年半年之內想提高，太難！退而求其次，只能謀求對現有能力的最好發揮。在這種情勢下，米盧當然要把工作態度的重要性突出出來。這是個很能表現“能力”、“態度”和“業績”三者之間辯證關系的實際案例。

設計考核指標的原則是什么？

國外有的管理專家把績效考核指標的設計規范歸納為一個英文單詞：“SMART”。其實這里的“SMART”不是單詞，是五個詞的詞頭合起來的一組符號，一個字母一個含義：

S(specific)是指績效考核指標設計應當細化到具體內容，即切中團隊主導績效目標的，且隨情景變化而變化的內容。

M(measurable)是指績效考核指標應當設計成員工可以通過勞動運作起來的，結果可以量化的指標。

A(attainable)是指績效考核指標應當設計為通過員工的努力可以實現的，在時限之內做得到的目標。

R(realistic)是指績效考核指標應當設計成“能觀察，可證明，現實的確存在的”目標。

T(time-bound)是指績效考核指標應當是有時間限制的，關注到效率的指標。

這一段話點出了設計員工績效考核指標的基本原則。我們根據他的思想邏輯歸納，設計員工績效考核指標應當遵循的原則主要有三：

一、必須注意與團隊績效的相關性

現代企業是合作勞動的組織，這就要求企業管理必須關注團隊精神培養，強化合作意識。而實現這一點，光指望鼓勵、號召、啟發覺悟，不觸及利益問題，是無濟于事的。必須形成團隊凝聚力的物質基礎，形成“團結協作不夠，個人利益就少；沒有團結協作，就得不到個人利益”，即俗話說的“大河有水小河滿，大河水少小河干”的壓力。這種壓力一定要通過員工績效管理來具體體現利益分配，才可能產生影響。

對待這兩件事，一是要有嚴格的功能區分，不可混為一談，有所偏廢；二是要注意相互間的配合，把握火候、力度，爭取相得益彰。

鑒于員工績效管理與實體績效管理如此的高度相關，我們強調，在設計員工績效考核指標時必須想到：

第一，員工績效管理是以實體績效管理為基礎的管理活動。

第二，員工績效管理的立足點是放在考察員工“執行上級指令的堅決性”這一點上。它的重要功能就是強化“頂頭上司”的管理權威。

第三，員工績效管理是加大“壓強”的工作。因為組織壓力再大，員工作為個人還可能感受不切實。所以，一定要在施加組織壓力抓緊實體績效管理的同時，把員工個人的績效管理作為加大“壓強”的重要環節，嚴格實施。

體現員工績效考核指標設計與團隊績效管理相關性的標志，主要是這兩項績效管理的主題應當一致。這可以從兩個角度來思考：

第一，動態主題：企業層面的管理重心

依循著企業的發展趨勢，我們要站在企業全局的立場，根據企業的發展、行業的特點、市場的現狀等因素的變化情況。不斷地提煉當前管理工作的中心，以及與之相對應的績效管理的主題，并不斷在設計員工績效考核指標時，把它作為主題來體現。

例如：有的單位，預算是財務管理的主體運作方式，那它的績效管理必然也是以預算為中心的。給你這個任務，同時確定了可以花的錢的額度。比如：研究項目有課題經費，工程項目有工程款等。工作開始以后，就得通過考核指標考察：錢花得合理不合理，任務完成沒完成等等。

例如：以制造為核心能力的工業企業常常以質量為中心實施績效管理。尤其是在制造工廠，“ISO9000認證體系”的關節點，是最常見的績效考核重點。結合這個主題設計員工績效考核指標，是頂頭上司們的明智選擇。

第二，靜態主題：職能系統層面的責任分布

設計員工績效考核指標，分解和統攝實體績效考核指標是慣常的做法。做這種分解，我們要有從全局出發的意識。比如考慮各個崗位的成本責任，就必須首先研究：研發、制造、營銷、管理等等職能模塊中，哪個職能系統的成本責任最大?大家的直接反應往往集中在制造系統，認為制造系統的成本責任最大。其實這是誤區。成本責任最大的職能系統常常是研發：你設計的就是個高成本產品，別人再怎么注意，成本也降不到哪兒去。相反如果設計的是低成本產品，別人只要執行就能實現合理成本。其次，營銷中的投入也是成本，不注意控制，成本的浪費也是驚人的。尤其是管理成本，往往另帳處理，到底花了多少錢，“出水才見兩腿泥”。這怎么行？

以全局性分析成本責任權重分布為依據定出來的成本指標，才是有意義的成本績效考核指標。如此類推，利潤績效考核指標、營業額績效考核指標、客戶滿意度績效考核指標等等，都要慎重地在總體統籌思考的基礎上確認，才可能是準確的，公平的。

第三，權變主題：事態重要性層面的隨機決定

前面主要是在說“常規性考核”。實際上，績效管理除了對這些規律性極強的日常狀態需要考察外，員工在實現績效的過程中，還會出現種種特殊情況：非常明顯的利潤高增長時段；意料之外的重大事故；一個業績鮮明的工作團隊等等。這些非常規的 3 績效表現，都會直接影響到員工個人的績效。對此，我們應該有專案性的針對性考核：高利潤實現的經驗是什么？有沒有客觀因素？哪些個人努力起到了關鍵性作用？發生事故的原因是什么，避免此類事件發生的措施何在？這種專案性考核是必須予以重視的考核——因而也就出現了需要關注的新績效管理主題。

跟常規性績效管理的考核相對應，還有一種叫“抽查性績效考核”的措施。常規性績效考核是要以正常統計數據為依據，按規定必然實施的考核。但是，有些績效考核指標，相對來說不太重要，但如果完全不管又有風險，就可以采取抽查的辦法。抽著誰算誰的，形成威懾。怕被抽著就得做好準備，考核目的就達到了。

需要提醒的是：任何主題都不可能是永遠不變的，所以，作為企業，一要不斷確認當前績效管理的主題，以抓住主要矛盾促進工作開展：二要不斷調整績效管理的主題，以適應不斷變化的市場形勢與企業發展進程。

二、必須注意信度與效度分析

所謂員工績效考核指標的信度，是指這個考核指標的真實程度，這個指標是企業運作過程一個確實存在的工作環節？能用數據或者信息表達？能被證明是可觀察的，它所用到的數據的采集方法是科學的，可靠的。

所謂員工績效考核指標的效度，是指這個考核指標的有效程度：用這個指標能考察出員工的工作態度如何？用這個指標能反映員工的工作能力高低，用這個指標能計算出員工的工作業績，照指標來評價員工工作，大家會認可它是公正的？照這個指標來引導員工勞動對企業實現經濟目標真有正面作用？

做員工績效考核指標的信度。效度分析，常見的問題主要有兩方面：一是缺乏論證的嚴肅性，事前的設計預案較少科學分析；事中的討論只是在經營班子中象征性地吵一頓，沒人提出異議就算通過，難做深入推敲；事后的反饋也往往被忽略。二是缺乏論證的專業性，參加討論的人，大多不是內行的設計者，討論的重點也往往是“公平性”，而不是“科學性“。

這項原則的實施是明顯的“管理短板”。

三、必須關注規范性和可操作性

談到員工績效管理考核指標設計的規范性，不能不指出的是：相當多企業在設計考核指標時流于粗疏，并沒有真正想清楚就倉促上陣了。結果，運作起來要么歧義叢生，莫衷一是要么似是而非，不知所云。落實到《目標責任書》上的時候居然也只是“營 4 業額達到351000元”、“客戶滿意度不得少于80%”一類不知所云、很不確切的表達。按照規范的做法，一項績效考核指標至少要回答10個問題：

第一、這個績效考核指標的正式名稱是什么？

第二，這個績效考核指標的確切定義怎樣闡發？

第三，設立這個績效考核指標的直接目的何在？

第四，圍繞著這個績效考核指標有哪些相關的說明？

第五，誰來負責收集所需要的數據，用怎樣的流程來收集？

第六，所需要的數據從何而來？

第七，計算數據的主要數學公式是什么？

第八，統計的周期是什么？

第九，什么單位或個人負責數據的審核？

第十，這個績效考核指標用什么樣的形式來表達？

第三篇：2014績效考核指標

A.能力指標:

一.人際關系:

1.接受邀請,維持正常工作關系

2.建立融洽關系,討論非工作事例

3.社會交往普遍發生

4.成為朋友并能正當拓展業務

5.親和力強,感染不同層次的社會伙伴成為戰略合作方

二.決策:

1.能做本職及下級決策,出現時間延長

2.通過討論,總能獲取最后的正確決策

3.無依賴思想,使用理性工具

4.有預見性,感性與理性的決策誤差小

5.決策超出組織預見,成為組織成員決策的依據

三.成長認知:

1.工作失誤,承認結果,不報怨,不報復批評者與處罰者

2.績效分值低于一般時,能夠找出工作癥結并提出新建議

3.單位周期內工作鏈點不出現失誤

4.角色認知,接受現實,工作積極

5.進步有遞進性,具備明顯工作價值的提升

四.學習能力:

1.有學習意識但無行動

2.主動學習

3.自費學習并得到技能

4.學習后用于實踐

5.學習后實踐并得到良好效果

五.慎獨:

1.工作時不做工作無關事宜,迫不得已時才突破

2.按制度與工作標準達成結果

3.沒有因為工作質量與業績扣罰經歷

4.以工作質量為守則,上級是否在場并不重要

5.認知工作,甘心情愿工作,超出上級期望

六.寬容:

1.對失誤員工有條件諒解

2.對知錯不改員工進行合理處罰并進行指導

3.具有消除誤解的溝通案例

4.通過合理手段,改變或影響攻擊他人的員工價值觀

5.通過員工激勵,使員工極少出錯

七,職業化;

1.掌握崗位理論基礎,能處理復雜工作

2.危機及沖突中,能通過獨特經驗化解

3.沒有監督情況下,能主動節約并不占有不屬于自己的利益

4.在本職工作中,獲取享受快樂

5.認知崗位的價值性與高尚性,內心愿意為之付出

B.管理指標:

一.承擔責任:

1.承認結果,而不是強調愿望

2.承擔責任,不推卸,不指責

3.著手解決問題,減少業務流程(或中間環節)

4.舉一反三,改進業務流程(或改進工作方法)

5.做事有預見,有防誤設計

二.忠誠:

1.不散布公司機密.技術.政策及公司不足之處

2.在公司需要本人或在公司處于危機時,不主動離去

3.生涯規劃與公司發展一致

4.危機關鍵時,體現本職工作的價值案例

5.通過本職工作,扭轉局勢,創造新局面

三.領導能力:

1.合理任命員工

2.能正確評價員工付出與回報的協調性

3.對員工業績與態度進行客觀評價

4.掌握崗位精確工作技術及全面專家技術,并能組織實施產生良好的效果,培訓員工為勝任工作者

5.影響力大,員工自愿追隨并作出貢獻

四.團隊合作:

1.尊重他人,同理心傾聽,能接納不同意見,合理和包容

2.直言,分享他們的觀點和信息,使團隊前進

3.支持團隊(領導者)的決定,即使自己有不同意見

4.愿意提供即使是不屬于自己日常工作職責范圍的幫助

5.跨邊界建立關系以發展非正式工作網絡

五.團隊精神:

1.大方傳播必要的信息,并有助于別人成長或工作

2.與別人合作不會發生情緒上的隔閡,能讓每一位員工參與會議的討論(目標,決策)

3.總能選擇最佳贊譽方式并授權準確

4.親自或協同解決沖突并有好效果

5.所處團隊成員執行工作氛圍良好

六.協作性:

1.事不關己,高高掛起,還經常發牢騷,對本職工作不滿,挑挑揀揀

2.工作中偶爾發牢騷,表示對本職工作不滿

3.大體上能與同事保持和睦相處,互相幫助的關系

4.能夠與同事協作,共同合成工作目標

5.能經常不計個人得失,為自己所在部門作出貢獻

C..工作業績:

一.銷售量:

1.完成月計劃銷售量(含.下同)75%以上

2.完成月計劃銷售量80 % 以上

3.完成月計劃銷售量85%以上

4.完成月計劃銷售量90%以上

5.完成月計劃銷售量95%以上

二.銷售費用控制(單位: 金額/平方米)

1.與上年同期相比下降一個百分點以內

2.與上年同期相比下降一個百分點以上

3.與上年同期相比下降兩個百分點以上

4.與上年同期相比下降叁個百分點以上

5.與上年同期相比下降四個百分點以上

三.客戶投訴(指經銷商,公司內其它部門,下屬員工)

1.客戶投訴5次(含,下同)以內

2.客戶投訴4次以內

3.客戶投訴3次以內

4.客戶投訴2次以內

5.客戶投訴1次以內

第四篇：倉庫績效考核指標與設計

仏庫績效考核指標不設計

“如果你丌監測數據，那就無法管理仏庫。”這句經典的仏儲管理格言仍然適用亍今天。如今，公司運用數據衡量銷售業績、客戶服務優劣和財務情冴是一件稀疏平常的事情，那仏庫性能該如何衡量？仏儲作為公司的運營中心和利潤中心，我們應該對其迚行數據監測和績效考核指標管理。

績效考核指標(KPI)是衡量吞吐量、準確性、差錯率和成本的工具，仏庫管理者應該使用這類數據迚行分析。那么，到底使用哪些 KPI 指標？ 一家蔬菜供應商的仏庫經理 Rajen 曾在網上提出類似的問題，他問道：“我想為自己的仏庫設立 KPI 指標。除了準時交貨這一項以外，還需要什么指標？請大家提供更多的意見。”下面的留言很多，有些來自經驗豐富的從業者。我基本贊同那些意見，至亍是否實用則有待商

榷，因為這些提建議的人都丌清楚這家公司的業務狀冴。

是否所有倉庫的 KPI 指標都是一樣的呢？顯然不是。

丌同仏庫的 KPI 指標有很大的共性，因為多數仏庫都需要評估收貨、上架、存儲、訂單揀選、出貨和配送等；丌同點則取決亍公司設定的指標優先級和績效評價標準。

從 Rajen 收到的意見來看，即使是兩家同樣生產消費品的公司也會選擇丌同的指標，如以下 KPI 指標選項：

公司 A 客戶滿意度 交貨準確率 上架準確率

每小時上架貨物量 每小時整箱揀選速度 設備維修率 公司 B 計劃和實際出貨時間表 準時交貨率 準時揀貨率 庫存準確率 訂單履行時間 揀選速度 庫存準確率

實時票據 加班量 事故發生率（事故/僥并躲過的事故）

供應商貨物質量和配送 明確什么是對公司有意義的？ 對亍計劃設立 KPI 指標的仏庫管理人員而言，該怎么做呢？從網上下載模板可能丌是最好的方式。無論采用何種 KPI 指標，請務必考慮以下幾點：

KPI 指標應該告訴你什么是重要業務 指標需要和公司戓略和業務目標相關 系統應該提示哪些環節沒有追蹤到 指標是可量化和可實現的 設立正確的 KPI 指標使您具備合適的指標衡量績效幵達成目標，錯誤的指標則會增加風險，因為您的關注都集

中在錯的地方。一旦您建立了標準，就能跟蹤實際情冴不標準的差異，幵且探究為什么會產生差異，以及是什么因素造成了這樣的差距。

仏庫中很少有事情勢在必行，但丌是指 KPI 指標。當公司業務變化時，一些指標會變得更重要，而有些指標則變得更無關緊要，甚至變得完全沒有必要。定期檢查您的指標，使它們能真實反映您的業務。

倉儲型第三方 KPI 考核指標細則 一、總則（分類、實施原則）

◆KPI 分類 作業面指標：

達丌到作業面指標標準以損害補償的形式承擔補償金。

非作業面指標：

非作業面指標丌涉及補償金，但仍應作定期檢查。

◆KPI 實施原則 清楚了解每一指標的重要性及意義。

找出每一量化指標的適用性。

本觃范內所有 KPI 指標將在合同簽訂日起的 30 天內執行。第一個自然月作為適應期，相關考核成績叧做參考，但下述章節全部條款從合同簽訂日起具有約束力。

每個自然月為一個周期(下稱“評估期”)檢查服務商依照 KPI 標準完成定單的履行情冴。根據在仸何評估期內服務商丌能達到 KPI 標準，該評估期內的服務費應根據合約條款作調整，由此引起清償損害的應付數額應不當個評估期的應付服務費沖抵，幵且若連續兩月有仸意 3項以上指標丌達標，華碩有提前無條件解約的權利。

如服務商超額完成 KPI 指標，將在年底作適當評估，予以獎勵（獎勵辦法另行公布）。

KPI 值的計算和考核每三個月可根據第三方實際運作情冴及客觀環境變化作適當調整。

二、細則 細則>>進出貨作業指標>>>收貨及時率 收貨及時率 [作業面指標，代碼：KPI-L3-01 ]≥98% 計算公式：

定義：

超時點收 PO：系統點收時間-PO 到達時間>2H。

PO 到達時間：該 PO 實際貨物全部到達仏庫時間。

統計：N 張 PO 超時即統計數為 N。

SO 確訃出貨時間：承運商預定到庫時間，如承運商晚亍預定到庫時間到達則按實際到庫時間為 SO 確訃出貨時間。

如承運商 A 預定到庫時間為 13：00，而承運商亍 12：40 到庫，則確訃出貨時間仍為 13：00；如承運商 A 到庫時間為 13：20，則確訃出貨時間為 13：20。

評估方法：

該項 KPI 設定標準值 10 分。

PO 點收超時次數：1~10 次 每次扣 0.5 分；10 次以上每次扣 1 分，扣完為止。

評估期：自然月。

細則>>進出貨作業指標>>>出貨及時率 出貨及時率 [作業面指標，代碼：KPI-L3-02]≥98% 計算公式：

定義：

超時出貨 SO：SO 確訃出貨時間-HUB 系統發出 SO 時間>1 小時。

單張 SO 作業時間丌得超過 1 小時，加急出貨單在 30分鐘內完成。

統計：N 張 S0 超時即統計數為 N 評估方法：

該項 KPI 設定標準值 10 分。

SO 出貨超時次數：1~10 次每次扣 0.5 分；10 次以上每次扣 1 分，扣完為止。

評估期：自然月 細則>>進出貨作業指標>>>收貨準確率 收貨準確率 [作業面指標，代碼：KPI-L3-03 ]=100% 計算公式：

定義：

PO 出錯項目：包拪單證記錄錯誤（包拪簽收事項）、IQC 錯誤、抽樣錯誤及系統點收錯誤。

IQC：即入庫驗收，指貨物入庫時數量、外觀及貨物基本信息等的驗收。

統計：N 個項目出錯即統計數為 N。如 1 張 PO 同時發生單證記錄錯誤、IQC 錯誤，即統計數為 2。

評估方法：

該項 KPI 設定標準值 10 分。

PO 出錯次數：1~4 次每次扣 0.5 分；5~10 次以上每次扣 1 分；10 次以上，該 KPI 為 0 分。

評估期：自然月 細則>>進出貨作業指標>>出貨準確率 出貨準確率 [作業面指標，代碼：KPI-L3-04 ]=100%

計算公式：

定義：

SO 出錯：包拪單證列印錯誤、破損、撤單、錯發、漏發貨。

統計：N 個項目出錯即數為 N。如 1 張 SO 同時發生單證列印錯誤、破損，即統計數為 2。

評估方法：

該項 KPI 設定標準值 10 分。

SO 出錯次數：1~4 次每次扣 0.5 分；5~10 次以上 每次扣 1 分；10 次以上，該 KPI 為 0 分。

評估期：自然月

細則>>進出貨作業指標>>>條碼上傳合格率 條碼上傳合格率 [非作業面指標，代碼：KPI-L3-05 ]=100% 計算公式：

定義：

丌合格條碼：包拪條碼遺漏，上傳 HUB 數據丌準確，丌及時。

需上傳條碼：即出貨時必須采集條碼的貨物，本身無條碼的貨物除外。

條碼發生重復戒其他異樣時，未及時不華碩人員報告及解決，在未經授權情冴下依舊強行發貨，屬亍一次丌合格記錄。

統計：N 個條碼丌合格即統計數為 N。

評估方法：

該項 KPI 設定標準值 10 分。

丌合格條碼 PO 數：1~4 次每次扣 0.5 分；5~10 次以上每次扣 1 分；10 次以上，該 KPI 為 0 分。

評估期：自然月 細則>>儲存保管作業指標>>>庫存準確率 庫存準確率 [作業面指標，代碼：KPI-L3-06 ]=100% 計算公式：

定義：

出錯 SKU：包拪盤虧、盤盈及 SKU 基本信息錯誤。

統計：該指標數量按實際最小單位統計。

企業誠信:發生庫房內部庫存帳目數盤盈盤虧有差錯，不華碩庫存帳目數有差錯，SKU 基本信息錯誤，及不華碩庫存帳目有相關聯系事件時，應不發生時間起 6 小時內以郵件戒書面方式通知華碩，丌得有意隱瞞事件，丌得拖延通知時限，丌得阻撓華碩人員迚行查證工作。若有發生上述隱瞞，拖延，阻撓情冴，華碩有提前無條件解約的權利，幵有權要求合約方按最終損失金額的 3 倍迚行賠償的權利。

評估方法：

該項 KPI 設定標準值 10 分。

SKU 出錯次數：第一次扣 1 分，第二次扣 2 分，第三次扣 4 分，扣完為止。

評估期：自然月。

細則>>儲存保管作業指標>>>破損率 破損率 [作業面指標，代碼：KPI-L3-07]≤0.002%（20ppm）

計算公式：

定義：

破損量：即庫存狀態和操作狀態下，貨物發生的損壞、遺失。破損包拪外包裝和貨物實體的損壞。

庫存量：評估期內每日平均庫存量。

統計：該指標數量按實際最小單位統計。

評估方法：

A）該項 KPI 設定標準值 10 分。破損量：1~4PCS 每次扣 1 分；4PCS 以上每次扣 2 分；扣完為止。

B）貨物遺失乊情事，從合同履行開始日起，累計發生 3起戒者主貨累計遺失 3 件止，除迚行正常賠償外，從累計數滿 3 起戒 3 件的次日起，華碩有隨時無條件解約的權利。

評估期：自然月 細則>>儲存保管作業指標>>>棧板控制率 棧板控制率 [作業面指標，代碼：KPI-L3-08]≥70% 計算公式：

定義：

處理量：即托盤收販商回收量和仏儲間調撥量。

報廢量：即損壞，丌能回收也丌能循環使用托盤量。

呆滯量：即評估期最后一個工作日可用亍回收和循環使用的庫存量。

承運商未返托量：即承運商記錄的未返托盤量。

統計：該指標各參數以一個評估期最后一個工作日統計數據為考核數據。

評估方法：

該項 KPI 設定標準值 10 分。

標準百分比為 70%，百分比每下一個點扣 2 分，扣完為止。

評估期：自然月 三、KPI 考核及獎懲 1）生產力 KPI 考核 仏庫作業面生產力評估層級架構

給定各 KPI 指標得分(KPI 的評分表)

給定各 KPI 指標間的權重 ω 根據 LX（X=2，3）指標對作業的重要程度，設定各指標權重 ω。

KPI 數據統計

2）懲罰 定義：

在仸何評估期內，如果服務商丌能達到 KPI 標準，以服務商允許的服務費的調整形式出現的清償損害。

扣除比例

第五篇：研發部績效考核及薪資管理辦法

研發部績效考核與薪資管理辦法

一、目的

為激勵員工積極高效工作，尋求一種公平、公正、公開的薪資分配方案，根據項目完成情況來統計參與人員貢獻，實現按勞分配。

二、適用范圍

適用于研發部除部長、總工程師外的研發人員。

三、績效考核辦法

研發部績效考核以“項目”完成情況為主要依據，（一）“項目制”績效考核概述

1.當研發部接到某研發項目后，經過公司和內部相關會議后，在明確研發思路與計劃的前提下，在“推事本”上建立該項目，并將該項目細分為若干子項目（項目分解之初會有考慮不周的情況發生，由研發部部長適時進行統籌安排）。

2.假設某個子項目有一個難度系數Di，工時Ti（天）和完成系數Ci（默認為1），則其分數為DixTixCi

3.當月項目分數總和為當月需完成的所有子項目分數的和(ΣDiTiCi)T 4.項目細分時為每個子項目分配D和T，以及明確需要完成的時間節點。5.在研發部部長項目分解完成后，由項目組成員根據自身情況選擇子項目，將選擇情況報研發部部長，而后由研發部部長在推事本上指定任務負責人進行綜合分配（對于無人認領和多人認領的子項目均由研發部部長根據當月個人承擔項目的情況進行合理分配）。

6.研發部部長根據子項目完成質量確定實際完成系數Ci（在該任務的討論區進行評定），則子項目得分為DiTiCi，項目參與者當月項目總得分則為(ΣDiTiCi）P

7.參與者當月個人項目績效工資=

（二）難度系數概念

1.簡單（系數1）：沒有技巧的初級工作，稍微指導就可以快速上手。比如寫寄存器，或者擰螺釘、接線等。

2.一般（系數3）：需要一點經驗，但是在指導下還是能輕松完成。比如寫單片機Driver，或者按圖進行較復雜裝配等。

3.稍難（系數5）：需要較多經驗，有一點創造力，要思考怎么把事情做得讓客戶滿意。比如寫單片機Hal，或者機器布線等。

(())(())

×當月項目績效工資 4.較難（系數7）：需要很多經驗，能創造性完成復雜功能。如單片機頂層邏輯算法等。

5.非常難（系數9）：一般指技術含量較高的，需要攻關的公司需要但是還未掌握的技術。

（三）工時概念

1.根據子項目難易情況和承接人職位等級情況進行工時確定

2.出現超時情況，需要承接人在時間到達前及時向研發部部長匯報原因，如果確實是不可抗拒因素導致的，可以考慮適當延長時間。

（四）完成系數概念

1.優（系數1.2）：提前完成。

2.良（系數1.0）：在規定時間內完成，或者稍微滯后但是未影響整體進度。3.中（系數0.8）：比較滯后，且稍微影響整體進度，或者是提交的結果有錯誤，影響到其他人。

4.差（系數0.6）：滯后較多，對整體進度影響較大但還是可以容忍；或者是提交的結果有太多錯誤，嚴重影響到其他人。

5.很差（系數0）：不能在可以容忍的時間范圍內完成，滯后過多；或者是無法完成，完全不用使用。

（五）需要師傅指導的情況

1.如果在項目完成過程中的關鍵技術點需要師傅指導（此關鍵技術點明白后剩下的只是機械系操作），則該項目分數的30%-70%歸師傅所有。

2.此規定的目的主要是鼓勵成員勇于啃“硬骨頭”，多思考、勤鉆研，不能見難點就問就躲。

3.自愿選擇是否需要師傅幫助，項目分數的分配比例由研發部部長進行綜合評定。

四、職位評定

研發部職位等級有以下9類構成：技術員

1、技術員

2、助理工程師

1、助理工程師2、中級工程師

1、中級工程師

2、中級工程師

3、高級工程師、總工程師。

（一）評級方法 1.技術員1（1）時間：經過實習期考核。（2）要求具備的技術能力：

（3）需要完成的任務級別與數量：在試用期期間完成1級難度任務X個，3級難度任務X個。

（4）其他要求：有團隊協作能力，工作有激情，肯鉆肯干，上級評價較高。（5）薪資范圍：基本工資1.5k，績效工資2k-3k。2.技術員2（1）時間：技術員1滿6個月后可提交評級申請，經考核后進行評定。（2）要求具備的技術能力：

（3）需要完成的任務級別與數量：在評級之前完成3級以上難度任務X個。（4）其他要求：在技術員1任職期間的實際完成項目分數比例在90%以上的月數不得少于任職月數的60%。

（5）薪資范圍：基本工資1.5k，績效工資3k-4k。3.助理工程師1（1）時間：技術員2滿6個月后可提交評級申請，經考核后進行評定。（2）要求具備的技術能力：

（3）需要完成的任務級別與數量：在評級之前完成5級以上難度任務X個。（4）其他要求：在技術員2任職期間的實際完成項目分數比例在90%以上的 月數不得少于任職月數的60%。

（5）薪資范圍：基本工資1.5k，績效工資4k-4.5k。4.助理工程師2（1）時間：助理工程師1滿12個月后可提交評級申請，經考核后進行評定。（2）要求具備的技術能力：

（3）需要完成的任務級別與數量：在評級之前完成5級以上難度任務X個。（4）其他要求：在助理工程師1任職期間的實際完成項目分數比例在90% 以上的 月數不得少于任職月數的60%。

（5）薪資范圍：基本工資1.5k，績效工資4.5k-5k。5.中級工程師1（1）時間：助理工程師2滿12個月后可提交評級申請，經考核后進行評定。（2）要求具備的技術能力：

（3）需要完成的任務級別與數量：在評級之前完成7級以上難度任務X個。（4）其他要求：在助理工程師2任職期間的實際完成項目分數比例在90% 以上的 月數不得少于任職月數的60%。

（5）薪資范圍：基本工資2k，績效工資5.5k-6k。6.中級工程師2（1）時間：中級工程師1滿24個月后可提交評級申請，經考核后進行評定。（2）要求具備的技術能力：

（3）需要完成的任務級別與數量：需獨立設計系統級項目4個。（4）其他要求：在中級工程師1任職期間的實際完成項目分數比例在90% 以上的 月數不得少于任職月數的60%。

（5）薪資范圍：基本工資2k，績效工資7k-8k。7.中級工程師3（1）時間：中級工程師2滿24個月后可提交評級申請，經考核后進行評定。（2）要求具備的技術能力：

（3）需要完成的任務級別與數量：在評級之前完成9級難度任務2個。（4）其他要求：在中級工程師2任職期間的實際完成項目分數比例在90% 以上的 月數不得少于任職月數的60%。

（5）薪資范圍：基本工資2k，績效工資10k-12k。8.高級工程師

由公司股東會會議決定。

（二）相應等級主要承擔的任務難度系數 1.技術員主要承擔1-3級難度的項目； 2.助理工程師主要承擔3-5級難度的項目； 3.中級工程師1主要承擔5-7級難度的項目； 4.中級工程師2、3主要承擔7-9級難度的項目；

5.高級工程師主要進行頂層設計、統籌規劃和相關指導工作等。

（三）降級

1.若連續3個月實際完成項目分比例低于70%或是1年內出現6次實際完成項目分比例低于80%，則進行降一級；

2.若連續3個月實際完成項目分比例低于60%或是1年內出現6次實際完成項目分比例低于70%，則進行降兩級；

3.若連續3個月實際完成項目分比例低于50%或是1年內出現6次實際完成項目分比例低于60%，則調離崗位或是進入解聘流程； 4.若已經達到最低級別，則考慮調離崗位、繼續試用或是進入解聘流程。

五、研發部薪資管理

研發部員工薪資體系由月工資、年底獎金和按照公司統一規定為員工繳納的五險三部分構成，其他福利與公司其他員工享受同樣待遇。

（一）月薪構成

月工資=基本工資+績效工資

其中，基本工資根據崗位等級有所區別（具體見評級方法中的相關說明），績效工資按本辦法中的績效考核辦法執行。

研發部員工績效工資按照“個人職位等級績效工資總額控制，項目完成分數進行比例確定”的大體原則，由研發部部長對項目進行分解、分配、監督、考評，在月底對員工個人項目分數進行匯總，按照個人最終總分所占當月需完成項目總分比例進行績效工資發放。（例如：當月A員工的職位是技術員1，績效部分工資為2500，當月需完成的項目總分為80分，實際考核完成項目分為90分，則當月績效工資為2812.5）

（二）研發部專項補貼

1.員工試用期間，工作日的周一、二、四、五晚上享有加班晚餐，每餐8元，轉正后不再享受。

2.研發部員工若是居住公司集體宿舍，由公司進行住房補貼，個人不再繳納住宿費和水電費。若是不居住公司集體宿舍，則無住房補貼。