第一篇：項目經(jīng)理績效考核指標設(shè)計與評價

案例：項目經(jīng)理績效考核指標設(shè)計與評價

【內(nèi)容摘要】項目經(jīng)理對于項目成敗具有舉足輕重的影響，項目經(jīng)理績效對項目型企業(yè)的績效貢獻重大，如何設(shè)計項目經(jīng)理績效指標及評價是企業(yè)績效管理的重要內(nèi)容與管理難點。本文闡述了A信息系統(tǒng)公司M軟件項目經(jīng)理績效指標設(shè)計及評價的實踐過程，并總結(jié)了實踐的效果與啟示，希望能給軟件等項目型企業(yè)的績效管理提供借鑒。

【關(guān)鍵詞】軟件項目經(jīng)理，績效指標，設(shè)計，考核

A集團是上海一家民營科技型集團企業(yè)，專注于為煙草行業(yè)用戶的信息化建設(shè)提供整體解決方案。A信息系統(tǒng)有限公司（簡稱A公司）是A集團的全資子公司，員工從最初的十幾人發(fā)展到今天的300多人，作為上海市IT高科技企業(yè)，先后為中國煙草總公司、上海煙草集團、海南省煙草總公司等行業(yè)大客戶提供了軟件開發(fā)、IT服務(wù)、系統(tǒng)集成等專業(yè)服務(wù)．并被國內(nèi)外合．作伙伴授予“2002至2003年度IBM應(yīng)用軟件開發(fā)商合作伙伴”、“2003年度趨勢科技企業(yè)安全供應(yīng)商”及“2003年度SYBASE授權(quán)合作伙伴”等稱號。2000-2003年，A公司年營業(yè)收入平均增幅超過100%，且占據(jù)集團總收入的半壁江山，對集團的發(fā)展起到了主要推動作用。A公司良好業(yè)績的取得，一個重要的原因就是打破以往單純以項目財務(wù)結(jié)果為衡量依據(jù)的評價方式，全力推行項目經(jīng)理績效管理，有效激發(fā)知識員工的創(chuàng)造熱情與才智，在實現(xiàn)人力資源保值增值的同時打造公司的核心能力，貫徹落實集團的戰(zhàn)略意圖和子公司戰(zhàn)略目標。本文闡述的A公司“M煙草集團自營出口管理信息系統(tǒng)”項目（簡稱M項目）經(jīng)理績效評價正是基于上述背景展開的。

一、A公司項目經(jīng)理績效指標設(shè)計實踐

1.項目經(jīng)理績效管理定位

首先，公司高層充分認識到項目績效對項目型企業(yè)績效的重大貢獻，將項目經(jīng)理績效置于企業(yè)績效中全方位考查。公司從組織的角度把企業(yè)績效劃分為三個層級：企業(yè)層績效、部門（項目）層績效、員工層績效，分別對應(yīng)三個層級的評價對象為企業(yè)（經(jīng)營者），部門、項目（經(jīng)理），員工。為了保證項目團隊能夠?qū)Νh(huán)境的變化和項目的需求做出快速反應(yīng)，為了促使項目經(jīng)理擁有對資源的最大控制權(quán)，A公司的項目采取了矩陣式組織結(jié)構(gòu)。項目組雖是臨時性團隊，但項目經(jīng)理的績效指標不僅要反映項目績效，還應(yīng)體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖與績效，并能夠分解傳遞至項目組成員。因此，項目經(jīng)理績效管理發(fā)揮著承上啟下的管理效能，是聯(lián)系企業(yè)績效與員工績效的重要管理紐帶；通過對項目團隊領(lǐng)軍人物——項目經(jīng)理的績效管理，激發(fā)他的團隊領(lǐng)導(dǎo)力，進而帶動項目組同舟共濟地去實現(xiàn)團隊目標與團隊績效。

2．企業(yè)績效目標與項目績效目標的因果關(guān)聯(lián)

卡普蘭和諾頓于1992年提出了平衡計分卡，采用了衡量未來業(yè)績的驅(qū)動因素指標，彌補了僅衡量過去業(yè)績的財務(wù)指標的不足，其目標和指標來源于企業(yè)的愿

景和戰(zhàn)略，從四個層面考察企業(yè)業(yè)績，即：財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習與成長。在年度計劃中，A公司根據(jù)集團戰(zhàn)略制定了自身的發(fā)展戰(zhàn)略，并按照平衡計分卡的思想設(shè)計了一套企業(yè)層的績效指標。軟件開發(fā)是公司的主營業(yè)務(wù)，軟件項目的績效直接影響企業(yè)的績效，項目績效目標必須與企業(yè)績效目標有機關(guān)聯(lián)。一個成功的軟件項。S取決于客戶需求是否真正得到滿足，檢驗的標準是軟件項目產(chǎn)品是否成功，因此，項目產(chǎn)品成功是企業(yè)滿足客戶需求從而實現(xiàn)財務(wù)業(yè)績目標的驅(qū)動指標，而項目產(chǎn)品要獲得成功依托于出色的項目管理績效。

3．項目經(jīng)理績效指標設(shè)計

在落實上述工作的基礎(chǔ)上，公司著手構(gòu)建項目經(jīng)理績效指標：首先，除了設(shè)立目標的 SMART原則、FEW原則外，還明確兩條績效指標設(shè)計的原則，一是既要兼顧企業(yè)的績效目標，又要兼顧項目管理的特征；二是既要重視項目成功的產(chǎn)品因素，又要重視項目成功的管理因素。其次，根據(jù)企業(yè)與項目的績效目標關(guān)聯(lián)關(guān)系及項目管理特征，明確項目經(jīng)理的根本職責，項目經(jīng)理在項目管理過程中有兩大任務(wù)，一是保證項目產(chǎn)品的高品質(zhì)，即促使項目在規(guī)定的時限與預(yù)算范圍內(nèi)，保質(zhì)保量地創(chuàng)造出能夠滿足客戶需求的項目產(chǎn)品；二是為了保證項目產(chǎn)品的高品質(zhì)，必需重視項目的一系列過程管理，提升項目管理的核心能力。最后，結(jié)合項目各生命階段的管理要素，特別是導(dǎo)入利益相關(guān)者需求分析，歸納出項目關(guān)鍵成功因素：項目產(chǎn)品品質(zhì)、項目管理效率（如時間管理、成本管理）、風險控制能力、客戶關(guān)系協(xié)調(diào)能力團隊凝聚力，以及技術(shù)創(chuàng)新能力、內(nèi)部關(guān)系協(xié)調(diào)能力等方面，并按照項目產(chǎn)品成功和項目管理績效兩大績效目標分解、構(gòu)建出M項目經(jīng)理績效評價指標（如表）。

基于實用性考慮及切實把握客戶所關(guān)注的績效焦點，指標權(quán)重采用了專家判斷法結(jié)合客戶調(diào)研法綜合確定。項目正式啟動前，項目管理委員會就績效指標、計劃與項目經(jīng)理進行充分溝通，確保項目經(jīng)理對指標內(nèi)涵的掌握。

4．項目績效監(jiān)控、溝通與過程改進

高效、有序、規(guī)范的項目信息管理將有助于企業(yè)最高管理者對企業(yè)項目整體情況的掌握和控制，是現(xiàn)代企業(yè)項目管理的重要環(huán)節(jié)。在項目正式啟動后，公司采取了項目狀態(tài)報告的方式，通過管理信息平臺技術(shù)手段來實現(xiàn)項目過程監(jiān)控，同步積累項目績效信息。M項目從論證、立項，到計劃、實施及收尾階段共運用了20多種不同級別的項目狀態(tài)報告，比如，論證階段的《項目論證報告》；立項階段的《立項報告》等。

項目狀態(tài)報告不僅實現(xiàn)了企業(yè)高層對重點項目的控制，加強了考核雙方的雙向溝通，還促使項目經(jīng)理圍繞績效指標，監(jiān)控過程中的要點，發(fā)現(xiàn)問題，及時改進。比如，M項目生命周期長達一年，在這個過程中，需求范圍的變化在所難免，項目經(jīng)理高度關(guān)注需求變化導(dǎo)致的項目風險，帶領(lǐng)項目團隊總結(jié)出了一套應(yīng)對需求變化及管理的辦法。

5．項目經(jīng)理績效考核與結(jié)果應(yīng)用

A公司對項目經(jīng)理實行了 360度績效考核。項目經(jīng)理來自項目管理部（屬資源部門），項目管理委員會是所有項目的最高管理機構(gòu)，人力資源部是公司績效管理機構(gòu)。就項目經(jīng)理績效評價環(huán)節(jié)而言，項目管理委員會負責績效指標的考核，項目管理部側(cè)重能力、素質(zhì)的評估，項目經(jīng)理進行自我評價，人力資源部則負責對前三者的評估結(jié)果與特殊事件；（如為公司贏得榮譽、特殊的才能表現(xiàn)、違背制度）進行總結(jié)性評議。為保證績效評價既重結(jié)果又重過程，按評價周期，A公司項目經(jīng)理的績效評價分為季度評價和結(jié)項評價，基本步驟是：

①項目啟動前，項目管理委員會與項目經(jīng)理進行績效目標、指標的制定與績效計劃溝通；

②項目啟動后，根據(jù)項目經(jīng)理績效指標，分解制定詳細的項目季度績效計劃并確定季度中需檢查的里程碑事件并備案；

③項目實施、監(jiān)控及過程改進，項目經(jīng)理逐月積累過程績效數(shù)據(jù)，項目管理委員會進行里程碑事件檢查，結(jié)果記錄在案；

④季度結(jié)束，針對項目季度績效計劃和里程碑事件執(zhí)行情況等進行360度績效考核，評價結(jié)果直接與績效工資掛鉤，同時制定下個季度的績效計劃并確定里程碑事件，即季度評價；

⑤項目結(jié)束后，根據(jù)項目經(jīng)理的整體績效指標實現(xiàn)情況并結(jié)合季度評價情況展開360度績效考核，評價結(jié)果直接與項目獎金掛鉤，獎金在項目結(jié)束后的第三個月發(fā)放，以便由客戶來檢驗項目成果是否經(jīng)受住考驗，即結(jié)項評價；

⑥根據(jù)項目季度和結(jié)項評價結(jié)果，項目管理委員會和項目經(jīng)理總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)并制定績效改進計劃。

公司在評價過程中努力營造一種民主的溝通氛圍，給項目經(jīng)理提供充分表述意見及申訴的渠道與環(huán)境，并鼓勵直言不諱。

績效考核結(jié)果的應(yīng)用著重于與績效緊密掛鉤的保健機制和激勵機制的建立及落實：保健機制主要是制定薪酬、獎金、福利等價值分配制度以及培訓(xùn)計劃，其中，針對項目經(jīng)理建立了個性化薪酬制度；激勵機制主要是制定職位晉升與崗位輪換制度，職業(yè)生涯發(fā)展計劃，年度優(yōu)秀管理者評選制度，尤其是針對項目經(jīng)理探索性地建立了公司股權(quán)分配激勵機制，采取了股份期權(quán)、贈予股份、業(yè)績股份等多種股份激勵模式。二元激勵機制很大程度上推動了考核的規(guī)范化、評價結(jié)果的公正性及對項目經(jīng)理的切實激勵。

二、A公司項目經(jīng)理績效考核效果

M項目實施這套績效考核指標和評價辦法后，有力保證了項目的順利完成，最終驅(qū)動企業(yè)績效目標的達成；績效指標客觀地反映了項目經(jīng)理的績效領(lǐng)域，對項目經(jīng)理乃至整個項目團隊在工作中的牽引作用很顯著，鞭策項目成員既關(guān)注結(jié)果也重視過程；各種績效管理制度如激勵機制充分保障了對績效考核的認同感與參與度。M項目經(jīng)理績效管理較以往的績效考評取得了長足進步，主要體現(xiàn)在：①建立了一套以企業(yè)戰(zhàn)略和績效目標為導(dǎo)向同時兼顧項目管理過程的績效指標，而不僅僅是以財務(wù)結(jié)果為衡量標準；

②建立起了一整套項目績效管理機制，不僅包括績效評價，還包括指標制定、績效溝通、過程改進及評價結(jié)果應(yīng)用等，同時開發(fā)了一系列實用的過程監(jiān)管工具，如成套的項目狀態(tài)監(jiān)控報告；

③在項目團隊里樹立了一種良好績效意識，即首先項目團隊的績效將有力提升企業(yè)績效，然后包括項目經(jīng)理在內(nèi)的項目成員的勞動回報、成長發(fā)展與項目績效緊密掛鉤。

在指標構(gòu)建與評價過程中也發(fā)現(xiàn)一些問題。比如，項目進度指標評價采用凈值法，成本控制指標采用人工費率法，這兩種方法對績效信息的質(zhì)量和數(shù)據(jù)采集手段要求較高，需要企業(yè)強有力的財務(wù)系統(tǒng)的支持。總的來看，M項目的實施是比較成功的，不僅為A公司其他項目的績效管理樹立了典范，也為項目的二期工程奠定了堅實基礎(chǔ)。

三、A公司項目經(jīng)理績效考核的啟示

1．設(shè)計項目經(jīng)理績效指標時，應(yīng)當把項目績效指標和企業(yè)績效指標結(jié)合，將項目經(jīng)理績效置于企業(yè)績效中全方位考查，充分考慮項目成功的產(chǎn)品與管理因素，保證指標因果關(guān)聯(lián)、全面、客觀。項目經(jīng)理績效從績效的層次上看，介于企業(yè)與員工之間，因此，項目經(jīng)理的績效指標應(yīng)能體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖并對公司層的績效目標起到驅(qū)動作用。同時，項目經(jīng)理績效指標還應(yīng)發(fā)揮承上啟下的作用，即項目經(jīng)理績效指標是制定項目組成員績效計劃與指標的重要依據(jù)。項目管理是一種有別于傳統(tǒng)職能式的管理方式，項目型企業(yè)應(yīng)當把握住項目管理的一些主要特征。比如，不同的項目生命周期階段具有不同的管理側(cè)重點；項目二維的矩陣組織結(jié)構(gòu)，強調(diào)項目管理過程中必需重視團隊建設(shè)；項目必須在有限的時間、資金、技術(shù)手段及人力資源的約束下實現(xiàn)項目成果等。掌握這些特征能夠更好地把握項目成功的關(guān)鍵因素。

2．軟件項目績效管理是一種知識管理，在把握知識員工基本特性基礎(chǔ)上來設(shè)計項目績效評價機制，更有利于對知識員工的激勵。有研究者把知識員工的特性歸納為高自主性、高成就性、易流動性、工作過程難以觀察和監(jiān)督等，為了增強對知識員工績效評價的信度，可以選擇多個評價主體，如A公司所采取的360度考核，由上級、下級、同級乃至客戶直接參與評價；為了增強績效衡量的公正性，不僅要重視結(jié)果的評價還要重視過程的評價，如A公司采取了項目季度評價與結(jié)項評價相結(jié)合的辦法；為了真正激發(fā)知識員工的積極性與潛能，激勵方式的多元化非常重要，應(yīng)敢于突破傳統(tǒng)的事后獎懲范式，實行事前、事中、事后全程激勵，強調(diào)使命感、長期物質(zhì)回報、個人發(fā)展、精神鼓勵等因素對知識型員工長期的組合激勵作用。

3．軟件項目是一個復(fù)雜性智力勞動過程，要想使得項目的績效評價落到實處，應(yīng)當把過程控制與績效溝通有機結(jié)合。A公司在項目績效監(jiān)控過程中的做法行之有效，那就是建立項目各個階段的狀態(tài)監(jiān)控報告，對原始數(shù)據(jù)資料進行統(tǒng)計并建立起配套的流程與制度作為保障；另外，通過建設(shè)信息化管理平臺來實現(xiàn)項目過程中的信息積累與共享也是A公司項目績效跟蹤與評價得以順利開展的重要基石。需要注意的是，項目狀態(tài)報告及信息化管理平臺不僅是一種控制手段，也是一種雙向交流與溝通的重要渠道，項目成員可以通過這一渠道充分反映遇到的困難、問題以及建議；項目管理者在利用這些手段進行控制的同時，還必須重視“人性化”的溝通，通過全方位“人性化”溝通樹立一種人本管理文化，確保考核的民主、開放，并激發(fā)項目經(jīng)理強烈的參與意識和團隊領(lǐng)導(dǎo)力。

4．項目績效管理是一個動態(tài)的管理過程，需要在過程中不斷調(diào)適與優(yōu)化，并合理運用成功經(jīng)驗。項目過程中有許多難以預(yù)料的情況發(fā)生，有些甚至是不可控因素，比如客戶需求的變更，這就要求項目管理者積極應(yīng)對各種變化，相應(yīng)調(diào)整當初的績效指標甚至是評價方案，以適應(yīng)最新的情況。另外，不同的項目，都面臨著各自的項目環(huán)境及不同的管理側(cè)重點，需要企業(yè)及時總結(jié)成功項目的績效評價思路、可供推廣的評價指標及操作經(jīng)驗，因地制宜地對待不同的項目績效評價。比如，A公司將項目績效目標確定為“項目產(chǎn)品成功”與“項目管理績效”兩大類，并分解為“項目產(chǎn)品品質(zhì)”、“為客戶創(chuàng)造價值”、“項目管理效率”、“項目風險控制”、“項目團隊建設(shè)”等一級指標，本文認為這些指標比較恰當?shù)胤从沉隧椖抗残曰目冃ьI(lǐng)域。

第二篇：項目經(jīng)理績效考核指標設(shè)計與評價

項目經(jīng)理績效考核指標設(shè)計與評價

A集團是上海一家民營科技型集團企業(yè)，專注于為煙草行業(yè)用戶的信息化建設(shè)提供整體解決方案。A信息系統(tǒng)有限公司（簡稱A公司）是A集團的全資子公司，員工從最初的十幾人發(fā)展到今天的300多人，作為上海市IT高科技企業(yè)，先后為中國煙草總公司、上海煙草集團、海南省煙草總公司等行業(yè)大客戶提供了軟件開發(fā)、IT服務(wù)、系統(tǒng)集成等專業(yè)服務(wù)．并被國內(nèi)外合．作伙伴授予“2002至2003IBM應(yīng)用軟件開發(fā)商合作伙伴”、“2003趨勢科技企業(yè)安全供應(yīng)商”及“2003SYBASE授權(quán)合作伙伴”等稱號。2000-2003年，A公司年營業(yè)收入平均增幅超過100%，且占據(jù)集團總收入的半壁江山，對集團的發(fā)展起到了主要推動作用。A公司良好業(yè)績的取得，一個重要的原因就是打破以往單純以項目財務(wù)結(jié)果為衡量依據(jù)的評價方式，全力推行項目經(jīng)理績效管理，有效激發(fā)知識員工的創(chuàng)造熱情與才智，在實現(xiàn)人力資源保值增值的同時打造公司的核心能力，貫徹落實集團的戰(zhàn)略意圖和子公司戰(zhàn)略目標。本文闡述的A公司“M煙草集團自營出口管理信息系統(tǒng)”項目（簡稱M項目）經(jīng)理績效評價正是基于上述背景展開的。

一、A公司項目經(jīng)理績效指標設(shè)計實踐

1.項目經(jīng)理績效管理定位

首先，公司高層充分認識到項目績效對項目型企業(yè)績效的重大貢獻，將項目經(jīng)理績效置于企業(yè)績效中全方位考查。公司從組織的角度把企業(yè)績效劃分為三個層級：企業(yè)層績效、部門（項目）層績效、員工層績效，分別對應(yīng)三個層級的評價對象為企業(yè)（經(jīng)營者），部門、項目（經(jīng)理），員工。為了保證項目團隊能夠?qū)Νh(huán)境的變化和項目的需求做出快速反應(yīng)，為了促使項目經(jīng)理擁有對資源的最大控制權(quán)，A公司的項目采取了矩陣式組織結(jié)構(gòu)。項目組雖是臨時性團隊，但項目經(jīng)理的績效指標不僅要反映項目績效，還應(yīng)體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖與績效，并能夠分解傳遞至項目組成員。因此，項目經(jīng)理績效管理發(fā)揮著承上啟下的管理效能，是聯(lián)系企業(yè)績效與員工績效的重要管理紐帶；通過對項目團隊領(lǐng)軍人物——項目經(jīng)理的績效管理，激發(fā)他的團隊領(lǐng)導(dǎo)力，進而帶動項目組同舟共濟地去實現(xiàn)團隊目標與團隊績效。

2．企業(yè)績效目標與項目績效目標的因果關(guān)聯(lián)

卡普蘭和諾頓于1992年提出了平衡計分卡，采用了衡量未來業(yè)績的驅(qū)動因素指標，彌補了僅衡量過去業(yè)績的財務(wù)指標的不足，其目標和指標來源于企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，從四個層面考察企業(yè)業(yè)績，即：財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習與成長。在計劃中，A公司根據(jù)集團戰(zhàn)略制定了自身的發(fā)展戰(zhàn)略，并按照平衡計分卡的思想設(shè)計了一套企業(yè)層的績效指標。軟件開發(fā)是公司的主營業(yè)務(wù)，軟件項目的績效直接影響企業(yè)的績效，項目績效目標必須與企業(yè)績效目標有機關(guān)聯(lián)。一個成功的軟件項。S取決于客戶需求是否真正得到滿足，檢驗的標準是軟件項目產(chǎn)品是否成功，因此，項目產(chǎn)品成功是企業(yè)滿足客戶需求從而實現(xiàn)財務(wù)業(yè)績目標的驅(qū)動指標，而項目產(chǎn)品要獲得成功依托于出色的項目管理績效。

3．項目經(jīng)理績效指標設(shè)計

在落實上述工作的基礎(chǔ)上，公司著手構(gòu)建項目經(jīng)理績效指標：首先，除了設(shè)立目標的 SMART原則、FEW原則外，還明確兩條績效指標設(shè)計的原則，一是既要兼顧企業(yè)的績效目標，又要兼顧項目管理的特征；二是既要重視項目成功的產(chǎn)品因素，又要重視項目成功的管理因素。其次，根據(jù)企業(yè)與項目的績效目標關(guān)聯(lián)關(guān)系及項目管理特征，明確項目經(jīng)理的根本職責，項目經(jīng)理在項目管理過程中有兩大任務(wù)，一是保證項目產(chǎn)品的高品質(zhì)，即促使項目在規(guī)定的時限與預(yù)算范圍內(nèi)，保質(zhì)保量地創(chuàng)造出能夠滿足客戶需求的項目產(chǎn)品；二是為了保證項目產(chǎn)品的高品質(zhì)，必需重視項目的一系列過程管理，提升項目管理的核心能力。最后，結(jié)合項目各生命階段的管理要素，特別是導(dǎo)入利益相關(guān)者需求分析，歸納出項目關(guān)鍵成功因素：項目產(chǎn)品品質(zhì)、項目管理效率（如時間管理、成本管理）、風險控制能力、客戶關(guān)系協(xié)調(diào)能力團隊凝聚力，以及技術(shù)創(chuàng)新能力、內(nèi)部關(guān)系協(xié)調(diào)能力等方面，并按照項目產(chǎn)品成功和項目管理績效兩大績效目標分解、構(gòu)建出M項目經(jīng)理績效評價指標（如表）。

基于實用性考慮及切實把握客戶所關(guān)注的績效焦點，指標權(quán)重采用了專家判斷法結(jié)合客戶調(diào)研法綜合確定。項目正式啟動前，項目管理委員會就績效指標、計劃與項目經(jīng)理進行充分溝通，確保項目經(jīng)理對指標內(nèi)涵的掌握。

4．項目績效監(jiān)控、溝通與過程改進

高效、有序、規(guī)范的項目信息管理將有助于企業(yè)最高管理者對企業(yè)項目整體情況的掌握和控制，是現(xiàn)代企業(yè)項目管理的重要環(huán)節(jié)。在項目正式啟動后，公司采取了項目狀態(tài)報告的方式，通過管理信息平臺技術(shù)手段來實現(xiàn)項目過程監(jiān)控，同步積累項目績效信息。M項目從論證、立項，到計劃、實施及收尾階段共運用了20多種不同級別的項目狀態(tài)報告，比如，論證階段的《項目論證報告》；立項階段的《立項報告》等。

項目狀態(tài)報告不僅實現(xiàn)了企業(yè)高層對重點項目的控制，加強了考核雙方的雙向溝通，還促使項目經(jīng)理圍繞績效指標，監(jiān)控過程中的要點，發(fā)現(xiàn)問題，及時改進。比如，M項目生命周期長達一年，在這個過程中，需求范圍的變化在所難免，項目經(jīng)理高度關(guān)注需求變化導(dǎo)致的項目風險，帶領(lǐng)項目團隊總結(jié)出了一套應(yīng)對需求變化及管理的辦法。

5．項目經(jīng)理績效考核與結(jié)果應(yīng)用

A公司對項目經(jīng)理實行了 360度績效考核。項目經(jīng)理來自項目管理部（屬資源部門），項目管理委員會是所有項目的最高管理機構(gòu)，人力資源部是公司績效管理機構(gòu)。就項目經(jīng)理績效評價環(huán)節(jié)而言，項目管理委員會負責績效指標的考核，項目管理部側(cè)重能力、素質(zhì)的評估，項目經(jīng)理進行自我評價，人力資源部則負責對前三者的評估結(jié)果與特殊事件；（如為公司贏得榮譽、特殊的才能表現(xiàn)、違背制度）進行總結(jié)性評議。為保證績效評價既重結(jié)果又重過程，按評價周期，A公司項目經(jīng)理的績效評價分為季度評價和結(jié)項評價，基本步驟是：

①項目啟動前，項目管理委員會與項目經(jīng)理進行績效目標、指標的制定與績效計劃溝通；

②項目啟動后，根據(jù)項目經(jīng)理績效指標，分解制定詳細的項目季度績效計劃并確定季度中需檢查的里程碑事件并備案；

③項目實施、監(jiān)控及過程改進，項目經(jīng)理逐月積累過程績效數(shù)據(jù)，項目管理委員會進行里程碑事件檢查，結(jié)果記錄在案；

④季度結(jié)束，針對項目季度績效計劃和里程碑事件執(zhí)行情況等進行360度績效考核，評價結(jié)果直接與績效工資掛鉤，同時制定下個季度的績效計劃并確定里程碑事件，即季度評價；

⑤項目結(jié)束后，根據(jù)項目經(jīng)理的整體績效指標實現(xiàn)情況并結(jié)合季度評價情況展開360度績效考核，評價結(jié)果直接與項目獎金掛鉤，獎金在項目結(jié)束后的第三個月發(fā)放，以便由客戶來檢驗項目成果是否經(jīng)受住考驗，即結(jié)項評價；

⑥根據(jù)項目季度和結(jié)項評價結(jié)果，項目管理委員會和項目經(jīng)理總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)并制定績效改進計劃。

公司在評價過程中努力營造一種民主的溝通氛圍，給項目經(jīng)理提供充分表述意見及申訴的渠道與環(huán)境，并鼓勵直言不諱。

績效考核結(jié)果的應(yīng)用著重于與績效緊密掛鉤的保健機制和激勵機制的建立及落實：保健機制主要是制定薪酬、獎金、福利等價值分配制度以及培訓(xùn)計劃，其中，針對項目經(jīng)理建立了個性化薪酬制度；激勵機制主要是制定職位晉升與崗位輪換制度，職業(yè)生涯發(fā)展計劃，優(yōu)秀管理者評選制度，尤其是針對項目經(jīng)理探索性地建立了公司股權(quán)分配激勵機制，采取了股份期權(quán)、贈予股份、4 業(yè)績股份等多種股份激勵模式。二元激勵機制很大程度上推動了考核的規(guī)范化、評價結(jié)果的公正性及對項目經(jīng)理的切實激勵。

二、A公司項目經(jīng)理績效考核效果

M項目實施這套績效考核指標和評價辦法后，有力保證了項目的順利完成，最終驅(qū)動企業(yè)績效目標的達成；績效指標客觀地反映了項目經(jīng)理的績效領(lǐng)域，對項目經(jīng)理乃至整個項目團隊在工作中的牽引作用很顯著，鞭策項目成員既關(guān)注結(jié)果也重視過程；各種績效管理制度如激勵機制充分保障了對績效考核的認同感與參與度。M項目經(jīng)理績效管理較以往的績效考評取得了長足進步，主要體現(xiàn)在：

①建立了一套以企業(yè)戰(zhàn)略和績效目標為導(dǎo)向同時兼顧項目管理過程的績效指標，而不僅僅是以財務(wù)結(jié)果為衡量標準；

②建立起了一整套項目績效管理機制，不僅包括績效評價，還包括指標制定、績效溝通、過程改進及評價結(jié)果應(yīng)用等，同時開發(fā)了一系列實用的過程監(jiān)管工具，如成套的項目狀態(tài)監(jiān)控報告；

③在項目團隊里樹立了一種良好績效意識，即首先項目團隊的績效將有力提升企業(yè)績效，然后包括項目經(jīng)理在內(nèi)的項目成員的勞動回報、成長發(fā)展與項目績效緊密掛鉤。

在指標構(gòu)建與評價過程中也發(fā)現(xiàn)一些問題。比如，項目進度指標評價采用凈值法，成本控制指標采用人工費率法，這兩種方法對績效信息的質(zhì)量和數(shù)據(jù)采集手段要求較高，需要企業(yè)強有力的財務(wù)系統(tǒng)的支持。總的來看，M項目的實施是比較成功的，不僅為A公司其他項目的績效管理樹立了典范，也為項目的二期工程奠定了堅實基礎(chǔ)。

三、A公司項目經(jīng)理績效考核的啟示

1．設(shè)計項目經(jīng)理績效指標時，應(yīng)當把項目績效指標和企業(yè)績效指標結(jié)合，將項目經(jīng)理績效置于企業(yè)績效中全方位考查，充分考慮項目成功的產(chǎn)品與管理因素，保證指標因果關(guān)聯(lián)、全面、客觀。項目經(jīng)理績效從績效的層次上看，介于企業(yè)與員工之間，因此，項目經(jīng)理的績效指標應(yīng)能體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖并對公司層的績效目標起到驅(qū)動作用。同時，項目經(jīng)理績效指標還應(yīng)發(fā)揮承上啟下的作用，即項目經(jīng)理績效指標是制定項目組成員績效計劃與指標的重要依據(jù)。項目管理是一種有別于傳統(tǒng)職能式的管理方式，項目型企業(yè)應(yīng)當把握住項目管理的一些主要特征。比如，不同的項目生命周期階段具有不同的管理側(cè)重點；項目二維的矩陣組織結(jié)構(gòu)，強調(diào)項目管理過程中必需重視團隊建設(shè)；項目必須在有限的時間、資金、技術(shù)手段及人力資源的約束下實現(xiàn)項目成果等。掌握這些特征能夠更好地把握項目成功的關(guān)鍵因素。

2．軟件項目績效管理是一種知識管理，在把握知識員工基本特性基礎(chǔ)上來設(shè)計項目績效評價機制，更有利于對知識員工的激勵。有研究者把知識員工的特性歸納為高自主性、高成就性、易流動性、工作過程難以觀察和監(jiān)督等，為了增強對知識員工績效評價的信度，可以選擇多個評價主體，如A公司所采取的360度考核，由上級、下級、同級乃至客戶直接參與評價；為了增強績效衡量的公正性，不僅要重視結(jié)果的評價還要重視過程的評價，如A公司采取了項目季度評價與結(jié)項評價相結(jié)合的辦法；為了真正激發(fā)知識員工的積極性與潛能，激勵方式的多元化非常重要，應(yīng)敢于突破傳統(tǒng)的事后獎懲范式，實行事前、事中、事后全程激勵，強調(diào)使命感、長期物質(zhì)回報、個人發(fā)展、精神鼓勵等因素對知識型員工長期的組合激勵作用。

3．軟件項目是一個復(fù)雜性智力勞動過程，要想使得項目的績效評價落到實處，應(yīng)當把過程控制與績效溝通有機結(jié)合。A公司在項目績效監(jiān)控過程中的做法行之有效，那就是建立項目各個階段的狀態(tài)監(jiān)控報告，對原始數(shù)據(jù)資料進行統(tǒng)計并建立起配套的流程與制度作為保障；另外，通過建設(shè)信息化管理平臺來實現(xiàn)項目過程中的信息積累與共享也是A公司項目績效跟蹤與評價得以順利開展的重要基石。需要注意的是，項目狀態(tài)報告及信息化管理平臺不僅是一種控制手段，也是一種雙向交流與溝通的重要渠道，項目成員可以通過這一渠道充分反映遇到的困難、問題以及建議；項目管理者在利用這些手段進行控制的同時，還必須重視“人性化”的溝通，通過全方位“人性化”溝通樹立一種人本管理文化，確保考核的民主、開放，并激發(fā)項目經(jīng)理強烈的參與意識和團隊領(lǐng)導(dǎo)力。

4．項目績效管理是一個動態(tài)的管理過程，需要在過程中不斷調(diào)適與優(yōu)化，并合理運用成功經(jīng)驗。項目過程中有許多難以預(yù)料的情況發(fā)生，有些甚至是不可控因素，比如客戶需求的變更，這就要求項目管理者積極應(yīng)對各種變化，相應(yīng)調(diào)整當初的績效指標甚至是評價方案，以適應(yīng)最新的情況。另外，不同的項 目，都面臨著各自的項目環(huán)境及不同的管理側(cè)重點，需要企業(yè)及時總結(jié)成功項目的績效評價思路、可供推廣的評價指標及操作經(jīng)驗，因地制宜地對待不同的項目績效評價。比如，A公司將項目績效目標確定為“項目產(chǎn)品成功”與“項目管理績效”兩大類，并分解為“項目產(chǎn)品品質(zhì)”、“為客戶創(chuàng)造價值”、“項目管理效率”、“項目風險控制”、“項目團隊建設(shè)”等一級指標，本文認為這些指標比較恰當?shù)胤从沉隧椖抗残曰目冃ьI(lǐng)域。

第三篇：績效考核指標設(shè)計主要原則

員工績效考核指標設(shè)計主要原則

作好員工績效管理工作，最難的事莫過于教會“頂頭上司”給他們的下屬設(shè)計“績效考核指標”。現(xiàn)在，謹就這件事里面的管理哲學(xué)與管理技術(shù)問題，與諸位企業(yè)同仁談?wù)剛€人的一些體會：

要考核的到底是什么？

管理員工績效，就是為了提高每個人創(chuàng)造績效的能力。根據(jù)有關(guān)專家研究，員工創(chuàng)造績效的能力有三種存在形態(tài)：

第一種存在形態(tài)是“能力持有態(tài)”。即員工有創(chuàng)造哪方面績效的能力？這種能力強到何種程度？等。員工“能力持有態(tài)”的績效考核指標我們叫它“能力考核指標”。

第二種存在形態(tài)是“能力發(fā)揮態(tài)”，即員工在創(chuàng)造績效的過程中，發(fā)揮自身能力時，所表現(xiàn)出來的熱情、主動性：他有這樣的能力，但他肯賣力氣嗎？所謂“能力發(fā)揮態(tài)”，就是這個員工在工作過程中表現(xiàn)的責任感強度。主觀能動性、職業(yè)道德水準等等。員工“能力發(fā)揮態(tài)”的績效考核指標我們叫它“態(tài)度考核指標”。

第三種存在形態(tài)是“能力轉(zhuǎn)化態(tài)”。即員工在創(chuàng)造績效的過程中，所表現(xiàn)出來的能力的實際效果：你有能力，也賣力氣了，那你的努力最終有沒有真正轉(zhuǎn)化為企業(yè)需要的業(yè)績？“能力轉(zhuǎn)化態(tài)”的績效考核指標我們叫它“業(yè)績考核指標”。

員工績效管理工作要關(guān)注的考核內(nèi)容就是“能力”、“態(tài)度”、“業(yè)績”三個方面。那么，“能力”、“態(tài)度”和“業(yè)績”這三者之間是一個什么樣的辯證關(guān)系呢？

在工作之前，我們會首先考察這個員工的“能力持有態(tài)”——能力水平。在工作之中，我們看到了這個員工的“能力發(fā)揮態(tài)”——態(tài)度如何。在工作之后，我們追究這個員工的“能力轉(zhuǎn)化態(tài)”——業(yè)績怎樣。

大家知道，前國家隊教練米盧在訓(xùn)練中國足球隊的時候，有一句寫在帽子上的名言——“態(tài)度決定一切”。老米為什么這么說，他的思想很明顯：中國隊的能力這么低：一年半年之內(nèi)想提高，太難！退而求其次，只能謀求對現(xiàn)有能力的最好發(fā)揮。在這種情勢下，米盧當然要把工作態(tài)度的重要性突出出來。這是個很能表現(xiàn)“能力”、“態(tài)度”和“業(yè)績”三者之間辯證關(guān)系的實際案例。

設(shè)計考核指標的原則是什么？

國外有的管理專家把績效考核指標的設(shè)計規(guī)范歸納為一個英文單詞：“SMART”。其實這里的“SMART”不是單詞，是五個詞的詞頭合起來的一組符號，一個字母一個含義：

S(specific)是指績效考核指標設(shè)計應(yīng)當細化到具體內(nèi)容，即切中團隊主導(dǎo)績效目標的，且隨情景變化而變化的內(nèi)容。

M(measurable)是指績效考核指標應(yīng)當設(shè)計成員工可以通過勞動運作起來的，結(jié)果可以量化的指標。

A(attainable)是指績效考核指標應(yīng)當設(shè)計為通過員工的努力可以實現(xiàn)的，在時限之內(nèi)做得到的目標。

R(realistic)是指績效考核指標應(yīng)當設(shè)計成“能觀察，可證明，現(xiàn)實的確存在的”目標。

T(time-bound)是指績效考核指標應(yīng)當是有時間限制的，關(guān)注到效率的指標。

這一段話點出了設(shè)計員工績效考核指標的基本原則。我們根據(jù)他的思想邏輯歸納，設(shè)計員工績效考核指標應(yīng)當遵循的原則主要有三：

一、必須注意與團隊績效的相關(guān)性

現(xiàn)代企業(yè)是合作勞動的組織，這就要求企業(yè)管理必須關(guān)注團隊精神培養(yǎng)，強化合作意識。而實現(xiàn)這一點，光指望鼓勵、號召、啟發(fā)覺悟，不觸及利益問題，是無濟于事的。必須形成團隊凝聚力的物質(zhì)基礎(chǔ)，形成“團結(jié)協(xié)作不夠，個人利益就少；沒有團結(jié)協(xié)作，就得不到個人利益”，即俗話說的“大河有水小河滿，大河水少小河干”的壓力。這種壓力一定要通過員工績效管理來具體體現(xiàn)利益分配，才可能產(chǎn)生影響。

對待這兩件事，一是要有嚴格的功能區(qū)分，不可混為一談，有所偏廢；二是要注意相互間的配合，把握火候、力度，爭取相得益彰。

鑒于員工績效管理與實體績效管理如此的高度相關(guān)，我們強調(diào)，在設(shè)計員工績效考核指標時必須想到：

第一，員工績效管理是以實體績效管理為基礎(chǔ)的管理活動。

第二，員工績效管理的立足點是放在考察員工“執(zhí)行上級指令的堅決性”這一點上。它的重要功能就是強化“頂頭上司”的管理權(quán)威。

第三，員工績效管理是加大“壓強”的工作。因為組織壓力再大，員工作為個人還可能感受不切實。所以，一定要在施加組織壓力抓緊實體績效管理的同時，把員工個人的績效管理作為加大“壓強”的重要環(huán)節(jié)，嚴格實施。

體現(xiàn)員工績效考核指標設(shè)計與團隊績效管理相關(guān)性的標志，主要是這兩項績效管理的主題應(yīng)當一致。這可以從兩個角度來思考：

第一，動態(tài)主題：企業(yè)層面的管理重心

依循著企業(yè)的發(fā)展趨勢，我們要站在企業(yè)全局的立場，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展、行業(yè)的特點、市場的現(xiàn)狀等因素的變化情況。不斷地提煉當前管理工作的中心，以及與之相對應(yīng)的績效管理的主題，并不斷在設(shè)計員工績效考核指標時，把它作為主題來體現(xiàn)。

例如：有的單位，預(yù)算是財務(wù)管理的主體運作方式，那它的績效管理必然也是以預(yù)算為中心的。給你這個任務(wù)，同時確定了可以花的錢的額度。比如：研究項目有課題經(jīng)費，工程項目有工程款等。工作開始以后，就得通過考核指標考察：錢花得合理不合理，任務(wù)完成沒完成等等。

例如：以制造為核心能力的工業(yè)企業(yè)常常以質(zhì)量為中心實施績效管理。尤其是在制造工廠，“ISO9000認證體系”的關(guān)節(jié)點，是最常見的績效考核重點。結(jié)合這個主題設(shè)計員工績效考核指標，是頂頭上司們的明智選擇。

第二，靜態(tài)主題：職能系統(tǒng)層面的責任分布

設(shè)計員工績效考核指標，分解和統(tǒng)攝實體績效考核指標是慣常的做法。做這種分解，我們要有從全局出發(fā)的意識。比如考慮各個崗位的成本責任，就必須首先研究：研發(fā)、制造、營銷、管理等等職能模塊中，哪個職能系統(tǒng)的成本責任最大?大家的直接反應(yīng)往往集中在制造系統(tǒng)，認為制造系統(tǒng)的成本責任最大。其實這是誤區(qū)。成本責任最大的職能系統(tǒng)常常是研發(fā)：你設(shè)計的就是個高成本產(chǎn)品，別人再怎么注意，成本也降不到哪兒去。相反如果設(shè)計的是低成本產(chǎn)品，別人只要執(zhí)行就能實現(xiàn)合理成本。其次，營銷中的投入也是成本，不注意控制，成本的浪費也是驚人的。尤其是管理成本，往往另帳處理，到底花了多少錢，“出水才見兩腿泥”。這怎么行？

以全局性分析成本責任權(quán)重分布為依據(jù)定出來的成本指標，才是有意義的成本績效考核指標。如此類推，利潤績效考核指標、營業(yè)額績效考核指標、客戶滿意度績效考核指標等等，都要慎重地在總體統(tǒng)籌思考的基礎(chǔ)上確認，才可能是準確的，公平的。

第三，權(quán)變主題：事態(tài)重要性層面的隨機決定

前面主要是在說“常規(guī)性考核”。實際上，績效管理除了對這些規(guī)律性極強的日常狀態(tài)需要考察外，員工在實現(xiàn)績效的過程中，還會出現(xiàn)種種特殊情況：非常明顯的利潤高增長時段；意料之外的重大事故；一個業(yè)績鮮明的工作團隊等等。這些非常規(guī)的 3 績效表現(xiàn)，都會直接影響到員工個人的績效。對此，我們應(yīng)該有專案性的針對性考核：高利潤實現(xiàn)的經(jīng)驗是什么？有沒有客觀因素？哪些個人努力起到了關(guān)鍵性作用？發(fā)生事故的原因是什么，避免此類事件發(fā)生的措施何在？這種專案性考核是必須予以重視的考核——因而也就出現(xiàn)了需要關(guān)注的新績效管理主題。

跟常規(guī)性績效管理的考核相對應(yīng)，還有一種叫“抽查性績效考核”的措施。常規(guī)性績效考核是要以正常統(tǒng)計數(shù)據(jù)為依據(jù)，按規(guī)定必然實施的考核。但是，有些績效考核指標，相對來說不太重要，但如果完全不管又有風險，就可以采取抽查的辦法。抽著誰算誰的，形成威懾。怕被抽著就得做好準備，考核目的就達到了。

需要提醒的是：任何主題都不可能是永遠不變的，所以，作為企業(yè)，一要不斷確認當前績效管理的主題，以抓住主要矛盾促進工作開展：二要不斷調(diào)整績效管理的主題，以適應(yīng)不斷變化的市場形勢與企業(yè)發(fā)展進程。

二、必須注意信度與效度分析

所謂員工績效考核指標的信度，是指這個考核指標的真實程度，這個指標是企業(yè)運作過程一個確實存在的工作環(huán)節(jié)？能用數(shù)據(jù)或者信息表達？能被證明是可觀察的，它所用到的數(shù)據(jù)的采集方法是科學(xué)的，可靠的。

所謂員工績效考核指標的效度，是指這個考核指標的有效程度：用這個指標能考察出員工的工作態(tài)度如何？用這個指標能反映員工的工作能力高低，用這個指標能計算出員工的工作業(yè)績，照指標來評價員工工作，大家會認可它是公正的？照這個指標來引導(dǎo)員工勞動對企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟目標真有正面作用？

做員工績效考核指標的信度。效度分析，常見的問題主要有兩方面：一是缺乏論證的嚴肅性，事前的設(shè)計預(yù)案較少科學(xué)分析；事中的討論只是在經(jīng)營班子中象征性地吵一頓，沒人提出異議就算通過，難做深入推敲；事后的反饋也往往被忽略。二是缺乏論證的專業(yè)性，參加討論的人，大多不是內(nèi)行的設(shè)計者，討論的重點也往往是“公平性”，而不是“科學(xué)性“。

這項原則的實施是明顯的“管理短板”。

三、必須關(guān)注規(guī)范性和可操作性

談到員工績效管理考核指標設(shè)計的規(guī)范性，不能不指出的是：相當多企業(yè)在設(shè)計考核指標時流于粗疏，并沒有真正想清楚就倉促上陣了。結(jié)果，運作起來要么歧義叢生，莫衷一是要么似是而非，不知所云。落實到《目標責任書》上的時候居然也只是“營 4 業(yè)額達到351000元”、“客戶滿意度不得少于80%”一類不知所云、很不確切的表達。按照規(guī)范的做法，一項績效考核指標至少要回答10個問題：

第一、這個績效考核指標的正式名稱是什么？

第二，這個績效考核指標的確切定義怎樣闡發(fā)？

第三，設(shè)立這個績效考核指標的直接目的何在？

第四，圍繞著這個績效考核指標有哪些相關(guān)的說明？

第五，誰來負責收集所需要的數(shù)據(jù)，用怎樣的流程來收集？

第六，所需要的數(shù)據(jù)從何而來？

第七，計算數(shù)據(jù)的主要數(shù)學(xué)公式是什么？

第八，統(tǒng)計的周期是什么？

第九，什么單位或個人負責數(shù)據(jù)的審核？

第十，這個績效考核指標用什么樣的形式來表達？

第四篇：人力資源部績效考核指標

人力資源部門績效考核指標

人力資源部績效指標

人力資源總監(jiān)

考核指標設(shè)計

關(guān)鍵指標設(shè)計

量化指標設(shè)計

定性指標設(shè)計

人力資源部經(jīng)理

考核指標設(shè)計

關(guān)鍵指標設(shè)計

量化指標設(shè)計

定向指標設(shè)計

招聘主管

考核指標設(shè)計

關(guān)鍵指標設(shè)計

量化指標設(shè)計

定性指標設(shè)計

培訓(xùn)主管

考核指標設(shè)計

關(guān)鍵指標設(shè)計

量化指標設(shè)計

定性指標設(shè)計

薪酬績效主管

考核指標設(shè)計

關(guān)鍵指標設(shè)計

量化指標設(shè)計

定性指標設(shè)計

人事專員

考核指標設(shè)計

關(guān)鍵指標設(shè)計

量化指標設(shè)計

定性指標設(shè)計

人力資源部績效指標

1．招聘計劃完成率

2．培訓(xùn)計劃完成率

3．員工任職資格達標率

4．關(guān)鍵人才流失率

5．員工自然流動率

6．人力成本總額控制率

7．員工滿意度

8．人事檔案歸檔完整率

人力資源總監(jiān)

考核指標設(shè)計

工作項

人力資源總監(jiān)考核指標

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理

進行企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的質(zhì)量

人力資源事務(wù)管理

1.人力資源制度管理

人力資源制度的有效性

2.招聘管理

招聘計劃完成率

3.培訓(xùn)管理

培訓(xùn)計劃完成率

4.薪酬福利管理

工資獎金計算錯誤人次

5.績效管理

考核組織工作完成的及時性

6.員工流動管理

員工自然流動率

關(guān)鍵人才流失率

7.員工關(guān)系管理

員工滿意度

成本與費用管理

部門費用控制

部門費用預(yù)算達成率

人力成本管理

人力成本總額控制率

部門協(xié)作

部門協(xié)作滿意度

關(guān)鍵指標設(shè)計

培訓(xùn)計劃完成率

員工自然流動率

招聘計劃完成率

關(guān)鍵人才流失率

人力成本總額控制率

K

P

I

量化指標設(shè)計

序號

量化項目

考核指標

指標說明

權(quán)重

招聘管理

招聘計劃完成率

10%

培訓(xùn)管理

培訓(xùn)計劃完成率

10%

薪酬管理

工資獎金計算錯誤人次

出現(xiàn)工資、獎金計算錯誤的人次

5%

員工流動管理

員工自然流動率

考核公司員工穩(wěn)定性和人員代謝情況

10%

關(guān)鍵人才流失率

檢測公司關(guān)鍵人才的流失情況

10%

成本費用管理

部門費用預(yù)算達成率

5%

人力成本總額控制率

15%

定性指標設(shè)計

考核項目

考核內(nèi)容

權(quán)重

人力資源戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃制定的質(zhì)量

是否符合企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略

10%

人力資源管理制度的有效性

制度的完善性與執(zhí)行效果

5%

考核組織工作完成的及時性

當期未按規(guī)定完成考核組織工作而延期的天數(shù)

5%

員工滿意度

員工對公司人力資源管理工作的綜合滿意程度

10%

部門協(xié)作滿意度

公司其他職能部門對該部門所提供的支持和服務(wù)的滿意程度

5%

人力資源部經(jīng)理

考核指標設(shè)計

工作項

人力資源部經(jīng)理考核指標

人力資源規(guī)章制度管理

規(guī)章制度的制定及監(jiān)督執(zhí)行

各項人力資源管理制度的全面性與可行性

招聘管理

招聘組織實施與評估

招聘計劃完成率

員工結(jié)構(gòu)比例

招聘費用預(yù)算達成率

培訓(xùn)管理

培訓(xùn)組織實施

培訓(xùn)計劃完成率

培訓(xùn)費用預(yù)算達成率

績效管理

員工績效管理

員工績效計劃的按時完成率

績效考核組織實施

考核組織工作完成的及時性

薪酬福利管理

工資管理

人力成本

福利管理

員工保險、福利計算差錯次數(shù)

員工關(guān)系管理

滿意度調(diào)查

員工滿意度

部門協(xié)作滿意度

人員流動管理

員工自然流動率

關(guān)鍵人才流失率

關(guān)鍵指標設(shè)計

培訓(xùn)計劃完成率

員工自然流動率

招聘計劃完成率

關(guān)鍵人才流失率

員工績效計劃的按時完成率

K

P

I

人力成本

量化指標設(shè)計

序號

量化項目

考核指標

指標說明

權(quán)重

招聘管理

招聘計劃完成率

10%

員工結(jié)構(gòu)比例

各層次員工的比例分配狀況

5%

招聘費用預(yù)算達成率

5%

培訓(xùn)管理

培訓(xùn)計劃完成率

10%

培訓(xùn)費用預(yù)算達成率

5%

績效管理

員工績效計劃的按時完成率

10%

薪酬管理

人力成本

10%

員工保險、福利計算差錯次數(shù)

員工保險、福利計算出現(xiàn)差錯的次數(shù)

5%

員工流動管理

員工自然流動率

考察公司人員穩(wěn)定性和人員代謝情況

5%

關(guān)鍵人才流失率

檢測公司關(guān)鍵人才的流失情況

10%

定向指標設(shè)計

考核項目

考核內(nèi)容

權(quán)重

各項人力資源管理制度的全面性與可行性

各項管理制度中出現(xiàn)遺漏或失誤的情況

10%

考核組織工作完成的及時性

當期未完成考核組織工作而延誤的天數(shù)

5%

員工滿意度

員工對公司人力資源管理工作的綜合滿意程度

5%

部門協(xié)作滿意度

公司其他職能部門對該部門所提供的支持和服務(wù)的滿意程度

5%

招聘主管

考核指標設(shè)計

工作項

工作職責部分

考核指標

1.招聘計劃的制定

根據(jù)現(xiàn)有編制及業(yè)務(wù)發(fā)展需求，協(xié)調(diào)、統(tǒng)計各部門的招聘需求，編制人員招聘計劃

招聘計劃制定的及時性與完善性

2.招聘實施

（1）利用各種招聘渠道發(fā)布招聘廣告、尋求招聘機構(gòu)

應(yīng)聘比

（2）執(zhí)行招聘、甄選、面試、選擇、錄用工作

招聘費用預(yù)算達成率

招聘成本

招聘計劃完成率

招聘空缺職位的平均時間

入職手續(xù)辦理的及時性和準確性

部門滿意度評價

（3）建立后備人才選拔方案和人才儲備機制

3.招聘效果評估

撰寫招聘效果評估報告和錄用人員適用性分析報告

錄用成功比

關(guān)鍵指標設(shè)計

招聘成本

招聘計劃達成率

招聘費用預(yù)算達成率

招聘空缺職位的平均時間

K

P

I

量化指標設(shè)計

序號

量化項目

考核指標

指標說明

權(quán)重

招聘信息發(fā)布效果

應(yīng)聘比

5%

招聘計劃完成情況

招聘計劃完成率

25%

招聘空缺職位的平均時間

所有空缺職位招聘的平均時間

15%

錄用人員評估

錄用成功比

5%

招聘費用與成本控制

招聘費用預(yù)算達成率

10%

招聘成本

10%

定性指標設(shè)計

考核項目

考核內(nèi)容

權(quán)重

招聘計劃訂制的及時性與完善性

計劃的編制在規(guī)定的時間內(nèi)完成5%

上級審核發(fā)現(xiàn)所制定的計劃中重要內(nèi)容的缺失項數(shù)

5%

入職手續(xù)辦理的及時性和準確性

新員工入職時按照規(guī)定辦理相關(guān)手續(xù)的及時性和準確性

10%

部門對新進人員滿意度評價

用人部門對新進人員的滿意度評價

10%

培訓(xùn)主管

考核指標設(shè)計

工作項

工作職責細分

考核指標

1．培訓(xùn)組織和實施

（1）進行培訓(xùn)需求的調(diào)查、分析，擬定培訓(xùn)計劃方案并組織實施

培訓(xùn)計劃完成率

（2）按時組織實施培訓(xùn)，確保培訓(xùn)工作順利完成培訓(xùn)參與率

（3）輔導(dǎo)公司員工完成員工職業(yè)生涯規(guī)劃

員工職業(yè)生涯規(guī)劃完成率

（4）培訓(xùn)費用的預(yù)算與控制

培訓(xùn)預(yù)算達成率

人均培訓(xùn)成本

2．培訓(xùn)效果跟蹤與評估

監(jiān)控培訓(xùn)過程，評估培訓(xùn)效果，組織培訓(xùn)考核

培訓(xùn)考核達標率

3．員工外派培訓(xùn)管理

（1）根據(jù)公司的業(yè)務(wù)需求組織員工進行外部培訓(xùn)

（2）與外部培訓(xùn)單位建立良好的聯(lián)系，以滿足企業(yè)外部培訓(xùn)的需要

外部合作單位滿意度

關(guān)鍵指標設(shè)計

培訓(xùn)計劃完成率

培訓(xùn)參與率

培訓(xùn)費用預(yù)算達成率

人均培訓(xùn)成本

培訓(xùn)考核達標率

K

P

I

量化指標設(shè)計

序號

量化項目

考核指標

指標說明

權(quán)重

培訓(xùn)成本與費用

培訓(xùn)費用預(yù)算達成率

10%

人均培訓(xùn)成本

10%

培訓(xùn)組織與實施

培訓(xùn)計劃完成率

20%

培訓(xùn)參與率

15%

培訓(xùn)考核與評估

培訓(xùn)考核達標率

15%

員工職業(yè)生涯規(guī)劃

員工職業(yè)生涯規(guī)劃完成率

通過該指標考核人力資源部門對員工職業(yè)通道的設(shè)置，使員工能力的提高與企業(yè)發(fā)展相一致

10%

定性指標設(shè)計

考核項目

考核內(nèi)容

權(quán)重

培訓(xùn)效果評估報告的編制

評估報告編制的及時性及其質(zhì)量

5%

滿意度評價

領(lǐng)導(dǎo)對培訓(xùn)效果的滿意度評價

5%

受訓(xùn)學(xué)員對培訓(xùn)效果的滿意度評價

5%

外部合作單位滿意度

外部培訓(xùn)單位合作情況滿意度評價

5%

薪酬績效主管

考核指標設(shè)計

工作項

工作職責細分

考核指標

1．薪酬調(diào)查

（1）了解企業(yè)內(nèi)部員工對目前薪酬狀況的滿意程度

員工滿意度

（2）組織相關(guān)人員了解當?shù)卣w薪酬水平與同行業(yè)市場平均薪酬水平，為公司制定合理的薪酬，并撰寫薪酬調(diào)查報告

薪酬分析報告提交及時性

2．考核組織實施

（1）根據(jù)企業(yè)發(fā)展要求和考核指標體系，組織相關(guān)人員編制考核表

考核表設(shè)計的完整性

（2）根據(jù)制定的績效計劃、職位說明書組織公司各部門、各員工實施績效考核

考核組織工作完成的及時性

（3）統(tǒng)計匯總考核結(jié)果

考核數(shù)據(jù)統(tǒng)計的準確性

3．考核結(jié)果異議處理

受理考核申訴，并提出處理方案

績效考核申訴處理及時率

4．日常薪酬管理

（1）根據(jù)公司薪酬方案和員工日常考勤，組織編制員工工資表，以保證員工工資的按時發(fā)放

工資獎金計算錯誤人次

（2）據(jù)績效考核的統(tǒng)計結(jié)果、崗位變動以及職位的升遷，按照公司薪酬管理制度及時調(diào)整員工的薪資

（3）核算與繳納企業(yè)員工社會保險，并對員工其他福利項目進行管理

員工保險、福利計算差錯次數(shù)

（4）考勤、休假等管理制度的完善與管理

（5）協(xié)助人力資源部經(jīng)理不斷完善公司的激勵機制，并提出合理化建議

合理化建議采納數(shù)量

5．薪酬總額控制

執(zhí)行薪酬預(yù)算，合理控制薪酬費用

薪酬總量預(yù)算安排達成率

關(guān)鍵指標設(shè)計

考核組織工作完成的及時性

績效考核申訴處理及時率

薪酬總量預(yù)算安排達成率

工資獎金計算錯誤人次

員工保險、福利計算差錯次數(shù)

K

P

I

量化指標設(shè)計

序號

量化項目

考核指標

指標說明

權(quán)重

員工考核申訴處理

績效考核申訴處理及時率

15%

薪酬總額控制

薪酬總量預(yù)算安排達成率

15%

員工日常薪酬福利管理

工資獎金計算錯誤次數(shù)

出現(xiàn)工資、獎金計算錯誤的人次

10%

員工保險、福利計算差錯次數(shù)

出現(xiàn)員工保險、福利計算差錯的次數(shù)

10%

提出合理化建議

合理化建議采納數(shù)量

5%

定性指標設(shè)計

考核項目

考核內(nèi)容

權(quán)重

考核表設(shè)計的完善性

主要考核內(nèi)容在員工績效考核表中缺失的情況

10%

考核組織工作完成的及時性

當期未按規(guī)定完成考核組織工作而延遲的天數(shù)

10%

考核數(shù)據(jù)統(tǒng)計的準確性

當期考核統(tǒng)計工作中出現(xiàn)差錯的次數(shù)

10%

薪酬分析報告提交的及時性

當期未按規(guī)定完成薪酬分析報告的次數(shù)及延遲天數(shù)

5%

員工滿意度

員工滿意度調(diào)查評價情況

10%

人事專員

考核指標設(shè)計

工作項

工作職責細分

考核指標

1．公司人事事物管理

(1)組織并協(xié)調(diào)各部門進行招聘、培訓(xùn)和績效考核等工作

領(lǐng)導(dǎo)滿意度

(2)負責員工管理的相關(guān)工作，包括入職、離職、轉(zhuǎn)正等流程的執(zhí)行與優(yōu)化

入職、離職手續(xù)辦理的及時性與規(guī)范性

（員工變動后的）職位描述更新及時率

考核統(tǒng)計的準確性

(3)為公司員工辦理各項社會保險

辦理各項社會保險手續(xù)的及時性與準確性

(4)日常員工關(guān)系管理

員工滿意度

2．公司各類人事資料的管理

員工人事信息管理與員工檔案的維護

人事檔案的歸檔率

關(guān)鍵指標設(shè)計

考勤統(tǒng)計的準確性

員工滿意度

入職、離職手續(xù)辦理的及時性與規(guī)范性

人事檔案歸檔的完整率

K

P

I

量化指標設(shè)計

序號

量化項目

考核指標

指標說明

權(quán)重

公司職位管理

（員工變動后的）職位描述更新及時率

10%

公司人事檔案管理

人事檔案的歸檔率

25%

定性指標設(shè)計

考核項目

考核內(nèi)容

權(quán)重

入職、離職手續(xù)辦理的及時性與規(guī)范性

新員工入職及員工離職時按規(guī)定辦理的相關(guān)手續(xù)的及時性和規(guī)范性

20%

考勤統(tǒng)計的準確性

當期考勤記錄統(tǒng)計錯誤次數(shù)

15%

辦理各項社會保險手續(xù)的及時性與準確性

公司員工社會保險辦理是否及時、各項支付數(shù)據(jù)是否準確

10%

員工滿意度

員工滿意度調(diào)查評價情況

10%

領(lǐng)導(dǎo)滿意度

領(lǐng)導(dǎo)滿意度調(diào)查評級情況

10%

第五篇：工會主席績效考核指標

工會主席

直接下屬 工會副主席、食堂主管間接下屬 工會會計、食堂炊事員、宿舍管理

員

晉升方向輪轉(zhuǎn)崗位發(fā)生工作聯(lián)系的崗位