第一篇：事業(yè)單位人員激勵問題研究

XX事業(yè)單位人員激勵問題研究

當前，我國改革開放和現(xiàn)代化建設(shè)事業(yè)已經(jīng)進入一個新的歷史時期，事業(yè)單位作為我國一個重要的社會組織群體，是國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的重要推動力量。事業(yè)單位要走向市場，就必須適應市場經(jīng)濟的要求。推行有效的激勵機制是事業(yè)單位實現(xiàn)單位目標的重要保證，是適應市場競爭的客觀要求。本文試圖從人力資源管理的角度，分析事業(yè)單位在員工激勵機制上存在的弊端，并結(jié)合XX單位人力資源管理狀況，探索將現(xiàn)代企業(yè)管理中的員工激勵機制引入事業(yè)單位，并建立適合事業(yè)單位發(fā)展需要的員工激勵機制。

一、激勵和激勵機制的概念

管理者如何能保證組織成員個人目標與組織目標相一致，個人行為與組織行為相吻合，并使組織成員在這一行為過程中充分發(fā)揮個人的積極性和創(chuàng)造性，這個問題就是企業(yè)管理中一個核心性的能動性的環(huán)節(jié)——激勵問題。保證個人目標與組織目標、個人行為與組織行為相一致并發(fā)揮個人積極性和創(chuàng)造性所需要的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、組織制度和運行程序，就是激勵機制。

二、事業(yè)單位的概念及激勵機制上存在的問題

事業(yè)單位普遍存在著布局不合理、機制不活、效益不高等種種弊端，造成這一現(xiàn)象的根本原因是現(xiàn)行事業(yè)單位分配制度過于僵化，阻礙了市場導向作用的發(fā)揮和競爭手段的介入，沒有利益驅(qū)動必然缺乏活力，沒有競爭激勵必然效率低下。經(jīng)分析，事業(yè)單位目前的激勵機制匱乏的原因主要是：

（一）缺乏系統(tǒng)、有效的績效考核。事業(yè)單位的考核缺乏明確目的，多為評價性描述，如德、能、勤、績、廉，可操作性差，僅僅是為考核而進行考核，這樣的考核沒有發(fā)揮績效考核對人力資源的引導和控制作用，如多數(shù)事業(yè)單位考核的目的僅僅是為了完成上級部門布置的評選先進的任務。

（二）缺乏科學合理的薪酬理念。事業(yè)單位沒有結(jié)合科學明確的薪酬理念與本單位具體情況來設(shè)計薪酬體系。通常是按照行政級別、學歷和在單位的工作年限來進行價值分配，而忽略了崗位責任和風險以及員工的能力、水平等產(chǎn)生績效的真正關(guān)鍵因素，、這樣無法真正實現(xiàn)績效工資的激勵功能。

（三）薪酬結(jié)構(gòu)失衡。薪酬結(jié)構(gòu)失衡會致使組織的薪酬體系在運行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數(shù)員工在薪酬方面的不同需求。如固定工資比例過高，績效工資比例過低則容易導致薪酬的激勵作用無法有效發(fā)揮。

（四）缺乏人性化管理，難以形成企業(yè)凝聚力。事業(yè)單位激勵機制匱乏的另一個表現(xiàn)是忽視企業(yè)文化的建設(shè)。對高素質(zhì)人才的激勵不僅要重視物質(zhì)激勵，同樣甚至更要重視精神激勵。而事業(yè)單位長期忽視員工的精神需求，忽視企業(yè)文化建設(shè)，難以形成企業(yè)凝聚力，無從發(fā)揮企業(yè)文化的激勵作用。

三、激勵理論及激勵機制

二十世紀20年代以來，西方諸多管理學家、心理學家、行為科學家及社會學家就從不同的角度研究了人的激勵問題，并提出了許多激勵理論，它們對解決當前事業(yè)單位普遍存在的激勵匱乏問題，仍起著積極的指導作用。以下簡要介紹幾種激勵理論：

（一）需要層次論。需要層次論是美國人馬斯洛提出的，這種理論認為人的所有行為都是由需要引起的，需要有高低層次之分，由低到高依次為：生理

需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。當?shù)蛯哟蔚男枰@得滿足以后，高一層次的需要就會被激活成為優(yōu)勢需要。

事業(yè)單位可以通過分析本單位員工的優(yōu)勢需要層次，選擇最能激發(fā)員工積極性的激勵方式，將會取得極好的激勵效果。

（二）雙因素理論。雙因素理論是美國心理學家赫伯格提出的，這一理論認為，激發(fā)人的動機的因素有兩類：一類是激勵因素，另一類是保健因素，這兩類因素都能不同程度地調(diào)動人的積極性，故稱為“雙因素理論”。

事業(yè)單位應用該理論時首先必須滿足員工保健因素的需要：為員工提供適當?shù)墓べY和安全保障，在此基礎(chǔ)上，充分利用激勵方面的因素，為員工創(chuàng)造在工作中施展才能的條件和機會，促使其不斷進步和發(fā)展。

（三）公平理論。公平理論是由美國心理學家亞當斯提出來的，主要用來解決工資報酬分配的合理性、公平性以及對人的積極性的影響。如果一個員工對自己的工資報酬做社會比較或歷史比較的結(jié)果表明收支比率相等，他便會感到自己已受到了公平的待遇，如果認為收支比率不等，他便會感到自己受了不公平的待遇，產(chǎn)生怨憤情緒，影響工作積極性。

事業(yè)單位在建立激勵機制時要充分考慮該理論對激勵效果的影響，制定公平、合理的薪酬方案，以避免挫傷員工的積極性。

（四）目標理論。目標理論指的就是目標管理，是美國管理學家德魯克提出的，這一理論認為，實現(xiàn)目標管理的過程是上下級一起來確定共同的目標，通過制定和實施具體目標而達到提高員工的積極性和工作效率的目的。

事業(yè)單位員工參與管理，有助于上下級之間的溝通；有助于發(fā)揮其能動性、創(chuàng)造性，為組織目標的實現(xiàn)提供保證。需要注意的是，目標管理是有層次的，各層次有其不同的職責，只有各司其職，才能實現(xiàn)組織目標。

四、激勵的一般原則

成功的激勵機制應具有的標志是：導向正確，措施系統(tǒng)，政策穩(wěn)定，運作科學。根據(jù)激勵理論，制定事業(yè)單位激勵機制時，應該遵循以下原則：

（一）以職工的合理需要為依據(jù)的原則。激勵的成因在于人們需要的存在。決不能也不可能離開人的需要來談激勵。同時，要注意隨著形勢和時間的變化而變化，及時調(diào)整激勵的內(nèi)容和方式，以確保激勵的效果。

（二）激勵機制制度化的原則。激勵效應的實現(xiàn)要靠相應的制度來保障，有明確的制度公開，從而增加職工對企業(yè)激勵機制的信心，以利于企業(yè)激勵工作的真正落實。

（三）普遍實施的原則。單位是一個有機的整體，各級人員在不同崗位都發(fā)揮著重要的智能，因此，激勵機制應面向企業(yè)全體員工，只有調(diào)動所有員工的積極性方能確保企業(yè)經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)。

（四）堅持公正性原則。人們的滿足感，不僅與自己付出勞動后取得的報酬有關(guān)，而且還與他對處于同等情況下的其他人相比較是否感到公平有關(guān)，若主觀上感到公平，就會產(chǎn)生一種滿足感，從而有利于激發(fā)人們的積極性，反之，會出現(xiàn)相反的效果。

（五）相對穩(wěn)定的原則。企業(yè)激勵機制是企業(yè)的管理政策，必須強調(diào)相對穩(wěn)定性。雖然人的需要在不斷獲得滿足的過程中會不斷變化、升級，企業(yè)也應該結(jié)合這些變化作相應的調(diào)整，但在具體的實施過程中要保持相對穩(wěn)定，決不能朝令夕改。否則，會打擊職工的積極性，起不到激勵的作用。

五、XX單位員工激勵機制的建立

推行有效的激勵機制是事業(yè)單位實現(xiàn)單位目標的重要保證，是適應市場競爭的客觀要求，是提高員工素質(zhì)的重要措施。近幾年，XX事業(yè)單位不斷深化各項體制機制改革，并從以下幾個方面著手建立員工激勵機制：

（一）引進新鮮血液。人才對于組織成功的作用無論怎么強調(diào)都不過分，無論從宏觀角度，還是從微觀角度來看，只有擁有了充足的人才，各項工作才能實現(xiàn)跨越式的發(fā)展。近年來，XX單位不斷推進選人用人制度創(chuàng)新，不斷從大專院校、社會招聘引進優(yōu)秀畢業(yè)生和高素質(zhì)人才，優(yōu)化了人才結(jié)構(gòu)。

（二）進行職位評價。擯棄員工年齡、資歷等因素，按照員工所在崗位職責以及員工自身條件，對員工進行定級，分為五個類別，類別不同，薪資不同。通過職務分析，做到因事設(shè)崗，人盡其才。

（三）推行崗位競聘。在全區(qū)范圍內(nèi)，對機關(guān)部分管理崗位推行競聘上崗，三年一聘用，三年一考核，激勵了很多年輕人積極進取，建立 “職工能進能出，干部能上能下，全員競聘上崗”的用人機制，進一步加強了干部隊伍建設(shè)。

（四）建立健全績效考核體系。明確崗位職責，推行工作導則，搭建網(wǎng)上OA辦公平臺，明確每個崗位、每個員工應負的責任和應有權(quán)限，建立健全考核方案和督導機制，對機關(guān)各部門及其工作人員在履職能力、服務態(tài)度、工作實績、廉潔自律等方面的情況進行考察核實，并以此作為兌現(xiàn)獎懲的客觀依據(jù)。

（五）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計。按照員工職責、能力不同，區(qū)分員工類別，并依此劃定薪資水平，同時對照工作表現(xiàn)與工作成果，進行加減分，與績效獎金掛鉤，各部門得分最高的員工，原則上每兩年晉升一級，以此強調(diào)績效考核導向。考核的結(jié)果與收入、升職與降職、福利等激勵辦法有機掛鉤。

（六）倡導積極向上的組織文化。通過舉行讀書會、演講比賽，攝影圖片展，評選優(yōu)秀員工等活動，在組織內(nèi)部倡導積極向上，樂觀進取的組織文化。通過企業(yè)文化建設(shè)推動了工作思路的變革、管理理念的創(chuàng)新，為各項改革創(chuàng)造良好的環(huán)境，同時有助于員工達成對改革的共識，使員工理解改革、支持改革，增強組織的凝聚力。

六、結(jié)論

事業(yè)單位只有在破除人才壁壘，在科學、系統(tǒng)的職務分析的基礎(chǔ)上，才能科學、合理地劃分各部門的職責、權(quán)限、消除人浮于事、相互推委等不良現(xiàn)象，優(yōu)化單位組織機構(gòu)模式，提高單位運作效率；才能制定便于實施的崗位考核標準及方案，科學開展績效考核工作；才能設(shè)計出公平合理的薪酬、福利及獎勵制度方案，從而真正地激勵員工，從根本上提升單位的工作能力與工作水平。

激勵機制的建立有其復雜性和系統(tǒng)性，要有系統(tǒng)思維，各種激勵方法要綜合運用，才能取得事半功倍的效果。激勵機制有很強的針對性，因時間、環(huán)境而異，各單位應根據(jù)本單位實際情況建立行之有效的激勵機制，借鑒其他單位的經(jīng)驗時，應進行適當調(diào)整，決不可生搬硬套。這樣才能充分調(diào)動全體員工的積極性，提高工作效率和經(jīng)濟效益，最終實現(xiàn)單位的目標。

第二篇：事業(yè)單位工作人員激勵性研究

事業(yè)單位工作人員激勵性研究

摘要：隨著事業(yè)單位改革不不斷升化，各級各部門也相繼出臺相關(guān)政策來推進事業(yè)單位改革，事業(yè)單位想要在改革中取得長足發(fā)展，必須在單位管理方面有所作為、有所突破，創(chuàng)新人力資管管理模式。要充分利用激勵手段激發(fā)員工的工作熱情、創(chuàng)造力。

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；人才；激勵機制；薪酬長期以來，我國事業(yè)單位的人事制度大多還在一直沿用計劃經(jīng)濟體制下的模式，導致事業(yè)單位機構(gòu)臃腫，辦事效率低下，嚴重影響社會發(fā)展。近年來，國家也相繼出臺了《中共中央國務院關(guān)于分類推進事業(yè)單位改革的指導意見》、《事業(yè)單位崗位績效工資制度》等文件，以此來推動我國事業(yè)單位改革進程，其中對事業(yè)單位工作人員的激勵機制的改革是重中之重。但我國絕大多數(shù)事業(yè)單位在人事管理方面沿用以“意識”和“態(tài)度”為主的激勵機制。事業(yè)單位沒有人事自主權(quán)，導致事業(yè)單位的人員能力低下、敬業(yè)精神差等弊端。盡管事業(yè)單位的改革也一直在進行，但大多都停留在膚淺的層次上，改革的效果并不好。

一、激勵理論研究

從組織行為學的角度來看，激勵就是通過外部因素的作用，使人自覺發(fā)揮人的主觀能動性，并向所期待的方向努力的心理過程。本文將主要應用四種最有代表性的激勵理論。一是薪酬激勵理論。這種理論認為激勵的內(nèi)容包括工資、福利和獎金等，獲得更多的物質(zhì)利益是員工最基本的需求。二是考核激勵理論。這種理論需要用系統(tǒng)的方法來評定員工的工作效果，幫助員工實現(xiàn)績效發(fā)展目標，提高員工的工作滿意度和成就感。三是晉升激勵理論。它可以激發(fā)員工的工作熱情，將其職位提高到更高層次，使其職權(quán)、待遇等也得到相應提高。四是競爭激勵理論。這種理論認為每個人都希望能比別人具有更優(yōu)越的地位，有了這種心理后會激發(fā)員工的競爭意識和提高工作積極性。

二、湘西州事業(yè)單位人力資源管理現(xiàn)狀

（一）湘西州事業(yè)單位情況。（1）機構(gòu)、編制及人員情況。湘西州共有事業(yè)單位機構(gòu)共3106個，編制數(shù)量59427人，從業(yè)人員57469人。其中，教育類事業(yè)單位409個，占機構(gòu)總數(shù)的13.17%；編制28835人，占編制總數(shù)的48.35%。衛(wèi)生類事業(yè)單位493個，占機構(gòu)總數(shù)的15.87%；編制12314人，占編制總數(shù)的20.72%。農(nóng)林牧漁類事業(yè)單位734個，占機構(gòu)總數(shù)23.63%；編制5617人，占編制總數(shù)的9.45%。其他類事業(yè)單位1470個，占機構(gòu)總數(shù)47.33%；編制12837，占編制總數(shù)21.6%。（2）人員結(jié)構(gòu)情況。我州專業(yè)技術(shù)崗位有40627人，管理人員有9520人，工勤技能人員6465人。專業(yè)技術(shù)崗位、管理人員、工勤人員分別占事業(yè)單位總?cè)藬?shù)的70.7%、16.57%、11.23%。

從學歷結(jié)構(gòu)來看。研究生以上學歷467人，本科學歷17326人，專科學歷23471人，高中級中專以及學歷15348人，分別占事業(yè)單位總?cè)藬?shù)的0.825%、30.6%、41.46%、27.11%。

（二）人力資源管理現(xiàn)狀。湘西州屬于西部地區(qū)，無論是從人力資源管理理念，還是從人力資源管理制度、措施方面都與發(fā)達地區(qū)存在較大差距。具體表現(xiàn)有：一是州內(nèi)自然條件差。基礎(chǔ)設(shè)施不完善、自然條件差、生活條件差，從某種意義上來說不能吸引外地人才，甚至導致州內(nèi)人才的流失；從學歷層次來看，我州碩士以上學歷只有467人，只占事業(yè)單位總?cè)藬?shù)的0.825%，遠遠低于全省的3.7%的平均水平。二是政策環(huán)境差。西部大開發(fā)以來，西部地區(qū)的宏觀政策環(huán)境得到不斷改善，但是由于我州經(jīng)濟發(fā)展水平不高，嚴重影響了政策的執(zhí)行效果。三是缺乏公平競爭環(huán)境和創(chuàng)新環(huán)境。各單位對人才的保護，導致人才形成了靜態(tài)的勞動力資源，嚴重的遏制了人才的積極性和創(chuàng)造力。四是事業(yè)單位繼續(xù)教育和培訓機制不完善。事業(yè)單位對繼續(xù)教育的層次和質(zhì)量要求不高，忽視了衡量培訓效果的評價；只追求短期的需求，沒有從員工個人發(fā)展出發(fā)制定中長期的培訓計劃。

三、湘西州事業(yè)單位激勵機制的現(xiàn)狀分析

（一）薪酬激勵現(xiàn)狀。進入二十一世紀后，我國的工資改革進程進一步加快，在2006年出臺的《關(guān)于印發(fā)事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革方案的通知》中指出，事業(yè)單位實施崗位績效工資制度，崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四個部分。這四個部分工資分別按照擔任的崗位、工作表現(xiàn)、工作貢獻和特殊崗位或特殊地區(qū)崗位的設(shè)置上予以分配。從這次工資改革來看，主要突出按崗取酬和工作貢獻大小取酬，但是在具體操作時，能否革除事業(yè)單位干多干少一個樣、吃“大鍋飯”的痼疾，充分體現(xiàn)多勞多得、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶的分配原則。

（二）考核激勵現(xiàn)狀。事業(yè)單位現(xiàn)行采用的《事業(yè)單位工作人員考核辦法》存在一定的局限性。首先，考核內(nèi)容比較原則和過于統(tǒng)一，考核形式單一。在考核內(nèi)容上只從德、能、勤、績、廉五個方面進行測評，沒有根據(jù)工作性質(zhì)和工作崗位的差異來分解評價細則，更沒有從工作難易程度、工作量來進行考核；在考核形式上，一般只注重考核結(jié)果，缺乏過程性考核，導致在考核過程的民主測評基本上憑印象打分。績效考核基本上是流于形式，導致很多員工對考核存無所謂態(tài)度。

（三）晉升激勵現(xiàn)狀。晉升事業(yè)單位員工職業(yè)生涯發(fā)展的重要途徑，可以在提高薪酬、社會地位、責任的同時，也是能滿足員工的精神層面的需求。現(xiàn)在社會對晉升機制普遍感到不滿，網(wǎng)上經(jīng)常報道“火箭提拔”，20幾歲就被提拔為副處級干部，盡管這些不是普遍想象，但社會反響很大，它不僅打擊員工的工作積極性，也是造成優(yōu)秀人才流失的重要原因。

（四）競爭激勵現(xiàn)狀。從州內(nèi)事業(yè)單位環(huán)境來看，很多單位沒有形成良性的競爭環(huán)境，嚴重存在“干多干少”一個樣，沒有形成一種“能上能下”的用人機制。也沒有把外地人才與本體人才放在同一水平線上公平競爭，缺乏公平、公開的人才流動環(huán)境。

四、事業(yè)單位人員激勵體系的設(shè)計與思路

（一）事業(yè)單位人員的需求體系分析。邵海燕在《激勵在單位人事管理中的有效性研究》中對員工作了需求調(diào)查，包括薪酬、績效考核、晉升情況、員工培訓及工作環(huán)境情況。在薪酬激勵的調(diào)查分析中，對于薪酬狀況感覺很好的職工只有6.1%，認為一般以及不滿意占63.3%，認為薪酬公平的只占36.7%。在績效考核激勵的調(diào)查中，有63.3%的人認為考核對員工業(yè)績沒有幫助。在晉升激勵調(diào)查分析中，反映的問題主要集中于沒有科學合理的晉升標準，競爭上崗制度不完善，很多人員通過其他手段晉升。

要想達到最好的激勵效果，需要時刻關(guān)注員工的需求變化，滿足他們的需求。根據(jù)員工的工作特點、專業(yè)特長、愛好等，并全面了解員工短期和長期的需求，為其制定短期和中長期職業(yè)生涯規(guī)劃，要讓員工在組織內(nèi)受到尊重，享受自己有的工作環(huán)境。使員工在生理需需求、安全需求、社交需要、尊重需求、自尊需求方面都得到滿足。

（二）事業(yè)單位人員的激勵設(shè)計原則。事業(yè)單位正進行分類改革階段，也給事業(yè)單位人員激勵機制的建立健全提供了良好的機遇，人事管理過程中實施有效的激勵機制應該堅持員工的合理需求為依據(jù)，考慮激勵的合理性、多樣性、公平性、公開性。讓員工激勵體系在事業(yè)單位中發(fā)揮實際作用，保障事業(yè)單位分類改革進行。

（1）以人為本原則。在激勵體系中實現(xiàn)以人為本的原則，就是要尊重人，發(fā)展人，將人性假設(shè)理論發(fā)展的最新成果應用到人事管理制度中，保證可以從各方面滿足事業(yè)單位人員的需求。人的需求是變化的，每個人員的需求都不相同，同樣的激勵手段對不同的人起到的效果不同，同樣的人在不同的發(fā)展階段的需求也不同，所以，當前的人事管理制度除了跟隨社會的變化外，還要跟隨單位圓通的需求層級變化，進行完善。

（2）公平公正原則。激勵機制中最重要的因素就是管理的公平度，這特別體現(xiàn)在人事管理的薪酬制度中。公平公正是員工通過與單位其他人的薪酬進行對比后的一種感受。薪酬制度的公平性除了體現(xiàn)在制度方面，更重要的是體現(xiàn)在實際操作中。要體現(xiàn)薪酬制度的公平性原則，必須使員工相信，只要付出了努力，與之相應的報酬一定會得到體現(xiàn)。

（3）物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。事業(yè)單位除了采用國家制定的激勵機制外，還可以根據(jù)自己單位實際的特點制定符合實際情況的激勵機制。建立物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的方式，精神激勵的形式和方式靈活多樣，例如工作中的表揚激勵、參與某項具體工作激勵、榮譽激勵、樹立榜樣、評定職稱優(yōu)先激勵等等。要將這些激勵方式靈活運用，使員工在各自的工作崗位發(fā)揮最大效能。

（4）個人目標與單位目標相結(jié)合。根據(jù)事業(yè)單位的具體目標對事業(yè)單位員工進行有效的激勵，恰當?shù)哪繕丝梢约ぐl(fā)員工的工作積極性，從而讓員工全身心的投入到工作中，這就是一個良好的激勵過程。同時，事業(yè)單位中不同的人具有不同的需求層次，其個人需求受到單位制度、單位發(fā)展情況等因素制約，事業(yè)單位要想有效激勵人力資源的潛能，就需要對人力資源進行充分的了解，制定相應的激勵措施。

（三）事業(yè)單位激勵體系的改進設(shè)計。（1）分配制度的改進措施。從現(xiàn)有的事業(yè)單位激勵機制研究中發(fā)現(xiàn)，經(jīng)濟需要是職工的首位需求。晉升及職稱的提升 才是第二位的需求。同時，職務或職稱的提升也意味著經(jīng)濟收入的提高。員工對榮譽的需求，一般表現(xiàn)在職務晉升無望的人和職稱較高的員工，對于他們而言，職務和職稱已經(jīng)很難再提高，生活也相對穩(wěn)定，最尊重和實現(xiàn)自我價值變成了他們事業(yè)的動力。針對不同崗位和類型的員工設(shè)置不同的績效考核制度，對領(lǐng)導使用職工民主評議績效考核，對技術(shù)人員采用業(yè)績績效考核，對行政崗位實施崗位績效考核。同時，在國家制定的工資改革制度里面，要更多的體現(xiàn)出工資收入的靈活性，不能因具有同等職務、同等職稱等而應得相等的收入，要從具體工作崗位來制定相應的績效分配制度，要體現(xiàn)勞有所得。

（2）考核制度的改革。現(xiàn)有的考核制度缺乏科學性和合理性，內(nèi)容過于籠統(tǒng)，形式單一，要對考核的德、能、勤、績、廉五個方面的內(nèi)容進行分解，對考核的指標進行量化，突出考核工作實績。比如在教師的“能”的考核內(nèi)容可以分解為：學識水平、科研能力、教學能力、教改成果等等。在進行考核內(nèi)容分解時，要結(jié)合各行業(yè)、各部門的特點，根據(jù)不同崗位和不同級別，分類分層進行要素分解。其次，要加大考核中指標的量化。要做到考核的科學、具體、明確。不要用模糊的字詞來表達考核內(nèi)容。

（3）人力資源管理的革新。任何單位的發(fā)展依靠的是先進科學的管理理念和人才，事業(yè)單位的發(fā)展要認真制定人才培養(yǎng)和引進計劃，要從單位長遠發(fā)展戰(zhàn)略的高度網(wǎng)羅人才。在人力資源管理方面要不斷積累管理和激勵員工的經(jīng)驗。一是要重視人才隊伍建設(shè)的規(guī)劃，搭建合理的人才隊伍梯次和專業(yè)結(jié)構(gòu)；二是重視優(yōu)秀人才的培養(yǎng)，充分調(diào)動單位人才的良性競爭，開創(chuàng)工作的積極性和創(chuàng)造力。三是建立人才激勵機制，鼓勵科研人員多出科研成果。

（4）制定單位員工培訓和發(fā)展的計劃。培訓激勵是基于人力資本因素和能力因素兩項激勵因素而設(shè)計的。由于單位員工崗位的特點，需要員工不斷的學習，提高自身能力，適應其崗位的要求。每個員工都特別重視自己的專業(yè)發(fā)展，渴望自己有不斷的學習和接受各種培訓的機會。作為人力資源管理者要盡力滿足員工發(fā)展的需求，采取切實措施。根據(jù)單位和個人的需要，單位管理人員要明白哪些培訓內(nèi)容可以通過對員工的培訓教育，既能保障了單位的發(fā)展需要，又解決了員工的職業(yè)發(fā)展觀和職業(yè)生涯發(fā)展中遇到的問題，給了員工一個學習和進步的機會。

五、結(jié)論

通過研究我們發(fā)現(xiàn)，物質(zhì)激勵和精神激勵對員工的積極性都有著十分重要的作用；我國事業(yè)單位人事制度改革應該建立良好的崗位分析制度、年終考核制度、競爭上崗和崗位流動制度，充分發(fā)揮這些制度的激勵作用；領(lǐng)導與員工建立良好的交流和溝通機制，對了解和滿足員工需求，增加員工的積極性有著十分重要的作用；員工積極性與員工是否擁有一定的決策權(quán)有一定的關(guān)聯(lián)，所以領(lǐng)導要給予員工一定的決策權(quán)。

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第三篇：分析事業(yè)單位人員績效激勵途徑

分析事業(yè)單位人員績效激勵途徑

摘要:事業(yè)單位人員績效激勵關(guān)系到事業(yè)單位人員工作積極性的提升和工作效率提升,是人事管理工作中的重要組成部分。在當前形勢下,事業(yè)單位人員績效激勵應當從以下三個方面入手:建立健康的人才配置機制,這是績效激勵的前提;崗位職務進行科學完備的分析,這是績效激勵的主體;建立有效準確的反饋機制,這是績效激勵的關(guān)鍵。

關(guān)鍵詞:事業(yè)單位;績效激勵;途徑

隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展,人力資源作為市場經(jīng)濟中的重要因素越來越多地引起了企事業(yè)單位的重視。如何對單位人員進行績效激勵從而使得人力資源最大限度地體現(xiàn)其自身價值,關(guān)系到員工積極性的提高以及工作效率的提升。當前形勢下,要使得事業(yè)單位人員績效激勵真正落到實處,必須從以下三個方面著手:

一、績效激勵前提:健康的人才配置機制

對于績效激勵而言,健康的人才配置機制是實行的前提。長期以來,我國事業(yè)單位并沒有完全投入到社會主義市場經(jīng)濟改革中,用人制度中舊體制色彩非常濃厚,監(jiān)督、控制的命令管理模式仍然大量存在。在現(xiàn)實中,管理藝術(shù)難以施展,依靠行政指令發(fā)布和編制限定取代管理現(xiàn)象非常常見。這種現(xiàn)象大大妨礙事業(yè)單位的人員績效激勵,導致了事業(yè)單位人員管理制度的進一步僵化,對單位和個人都是極大的浪費。因此要實現(xiàn)績效激勵,首先必須在事業(yè)單位中建立健康的人才配置機制。要確保人才配置機制的健康發(fā)展,必須從完善人事代理制度方面入手。

人事代理制度是指代理機構(gòu)按照國家有關(guān)人事政策法規(guī)的要求,受單位或者個人委托,以社會化服務的方式,代理有關(guān)的人事業(yè)務。人事代理制度的實行可以打破員工與單位之間一成不變的聯(lián)系,使得人事關(guān)系管理與人員管理分離,給單位和員工充分的自主選擇權(quán)。一方面,事業(yè)單位可以通過績效考核及時淘汰不合格員工,引進單位所需的優(yōu)秀人才,通過崗位、職務、職稱的調(diào)整變即使給予員工激勵,促進單位業(yè)務的健康開展。另一方面,員工可以擺脫過往一旦“進入”就高枕無憂的心態(tài),具備憂患意識,在工作崗位上發(fā)憤圖強,在沒有得到額外的福利和報酬的情況下同樣實現(xiàn)激勵的目的。這種做法對員工和單位都是雙贏的好事,對于績效激勵的順利展開具重要意義。

二、績效激勵主體:科學的崗位職務分析

長期以來,事業(yè)單位的人事管理處于靜止狀態(tài),這主要表現(xiàn)在:崗位的設(shè)置與現(xiàn)實需求相差較大,造成了需求量大的崗位人員不足,身兼數(shù)職現(xiàn)象突出,待遇與勞動付出不成正比;而需求量較少的崗位人員冗余,過于清閑。除了崗位設(shè)置的弊端,崗位人員調(diào)動難,人員待遇變化審批程序繁瑣也是靜態(tài)管理的現(xiàn)象之一。對于事業(yè)單位而言,崗位是實現(xiàn)管理的主要手段,因而在績效激勵中,也應當以科學的崗位、職務分析為主體,從而達到激勵的目標。在現(xiàn)階段,事業(yè)單位的崗位與職務分析應當遵循以下原則:

1、對崗位的設(shè)置和職務配備進行重新審核

對崗位的設(shè)置和職務配備合理性的重新審核是績效激勵的重要環(huán)節(jié)。崗位是績效產(chǎn)出的關(guān)鍵場所,而職務的變更則是實現(xiàn)激勵的重要途徑。針對當前我國事業(yè)單位中人浮于事的突出現(xiàn)象,對崗位的設(shè)置和職務配備應當在實地調(diào)查的基礎(chǔ)上做重新審核。貫徹“按需設(shè)崗”、“因崗用人”的原則,對于冗余崗位和人員實行減裁,對現(xiàn)實需求量比較大的崗位適當增加崗位和職務配備數(shù)目。以某市園林局為例,該市旅游資源不足,游客較少,園林局主要業(yè)務在于維護城市綠化。然而與現(xiàn)實情況相悖的是,該事業(yè)單位門票班人員過多,綠化班人員過少,造成了綠化崗位工作任務繁重,人員待遇只是略高于門票班,積極性受到了較大的打擊。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)無疑是對績效激勵有害無利的。由此也可以看出,崗位設(shè)置和職務配備的合理性對績效激勵的重要意義。

2、完善相關(guān)的崗位、職務激勵措施

完善的崗位、職務激勵措施是績效激勵的關(guān)鍵。事業(yè)單位人事管理應當樹立唯才是用的人本思想,從員工和工作內(nèi)容現(xiàn)實出發(fā),制定相應的激勵措施。首先,人事管理應當摒棄職稱與行政職務掛鉤的觀念,不迷信職稱并根據(jù)職稱高低而盲目給予相關(guān)待遇。職稱在國際上通常的定義是“區(qū)別專業(yè)技術(shù)或?qū)W術(shù)水平的等級稱號”,是授予專業(yè)技術(shù)人員的“銜”或“稱號”,反映一個人的“專業(yè)技術(shù)或?qū)W術(shù)水平的等級”;職務則是指“職位規(guī)定應該擔任的工作”,在人事管理中,通常是指在工作中所擔任的職位,屬于行政序列,不同職務只是代表職位的高低,不一定代表能力和水平的高低。在進行績效激勵的時候,過分傾向職稱容易忽略員工在崗位上所做的實際工作業(yè)績和工作強度難度,造成激勵與實際工作情況相背離的反向局面。

三、績效激勵關(guān)鍵:有效準確的反饋機制

在績效激勵中,反饋機制的建立尤其重要。通過反饋機制的運用,可以促使人事管理工作及時調(diào)整績效考核維度與激勵形式,促使事業(yè)單位人事管理工作順利開展。從當前的形勢來看,事業(yè)單位績效激勵主要是以物質(zhì)激勵與精神激勵為主,通過兩者配合使用促使工作人員對崗位和單位產(chǎn)生強大的歸屬感與熱情。在具體實踐中,兩者配合出現(xiàn)偏差的情況時有發(fā)生。事業(yè)單位人事管理中首先應當根據(jù)崗位的實際情況預設(shè)激勵方式的比例與權(quán)重,通過口頭反饋與書面反饋結(jié)合,員工反饋與領(lǐng)導反饋結(jié)合,公開反饋與匿名反饋相結(jié)合的立體反饋機制構(gòu)建,達到有效準確的反饋目的。

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第四篇：論中小企業(yè)人員激勵問題

《淺談我國中小企業(yè)員工激勵問題和對策》

內(nèi)容摘要：伴隨著世界經(jīng)濟一體化的進程與知識經(jīng)濟時代的到來,企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境復雜多變,市場競爭越來越激烈, 人力資源成為企業(yè)經(jīng)營的首要資源,激勵成為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心職能之一。而激勵機制是決定企業(yè)成敗的一個關(guān)鍵因素，尤其是在我國中小企業(yè)激勵機制與自身發(fā)展極不相稱，已經(jīng)成為一個制約企業(yè)發(fā)展的因素之一。因此，有必要尋求一套屬于自己的激勵機制，使人力資源的功能得到最大程度的發(fā)揮，就成為企業(yè)謀求生存與發(fā)展的必然選擇。

本文針對我國中小企業(yè)激勵機制所存在的問題，查閱了相關(guān)文獻和資料，提出了一些自己的看法和相應的對策，以期望達到我國中小企的人力資源管理，吸引、留住和用好人才，提高員工積極性。進而達到企業(yè)的凝聚力和市場競爭力有顯著增強的目的。

前言：

改革開放以來我國出現(xiàn)了眾多的中小企業(yè)，目前我國統(tǒng)計注冊的中小企業(yè)占全國的注冊企業(yè)總數(shù)的94%，數(shù)量達350多萬家，個體戶2300多萬家。它們機動靈活、善于應變，組織機構(gòu)簡單、工作效率高，勇于創(chuàng)新、富于進取。中小企業(yè)的發(fā)展，一方面增強了市場活力，促進了經(jīng)濟發(fā)展；另一方面，提供了更多的就業(yè)崗位，有效的解決了部分就業(yè)問題。中小企業(yè)成為中國經(jīng)濟不可缺少的重要力量。但是中小企業(yè)在發(fā)展的同時，其人力資源管理狀況卻不盡人意，大部分中小企業(yè)對人力資源缺乏足夠的重視，廣大中小企業(yè)往往忽視戰(zhàn)略管理問題，缺乏長遠的規(guī)劃，特別是在人力資源的激勵機制方面，缺乏戰(zhàn)略考慮。我國中小企業(yè)的主要特點是量大，面廣、起點不高，多集中于勞動密集產(chǎn)業(yè)。面對新世紀全球解決一體化和國內(nèi)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的兩大挑戰(zhàn)，其發(fā)展核心問題是激勵機制不健全，激勵機制與自身的發(fā)展機制極不相稱。造成人才流失、員工積極性不高、員工忠誠度下降等問題，已經(jīng)嚴重制約了我國中小企業(yè)的長遠發(fā)展。

一、我國人力資源管理中激勵機制存在的問題

人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源,已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素,而激勵是人力資源的重要內(nèi)容。激勵的科學與否,直接關(guān)系到人力資源運用的好壞,在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。

1如何運用好激勵也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。

(一)員工激勵意識淡薄導致員工激勵缺失

中小企業(yè)發(fā)展過程的特性決定了大部分企業(yè)的管理更多是建立在親情和感情基礎(chǔ)上，缺乏科學的制度管理，對員工進行有效激勵的意識淡薄，尤其是人力資源管理制度不健全。這種靈活多變的特性從某種程度上弱化了現(xiàn)代中小企業(yè)制度化管理應有的作用。猶豫缺乏正確獎勵員工的方法，缺乏一個明確的標準，獎懲存在很大的隨意性，管理者僅憑個人的好惡和倫理道德對員工進行獎懲，使得許多員工工作積極性、主動性、創(chuàng)造性被扼殺，造成中小企業(yè)競爭力的下降，生存時間短等問題。

(二)激勵措施的無差別化,缺乏有效的個體激勵機制

生存權(quán)利滿足的條件下,員工還具有個體發(fā)展的需要,希望受到他人的認可和尊重,有學習和發(fā)展的機會等。但在很多企業(yè)里,普遍存在兩方面的問題:一方面,大多數(shù)企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務,造成員工內(nèi)動力不足,積極性不高;另一方面,在激勵手段的運用上, 把激勵等同于獎勵和懲罰，手段十方簡單，通常只采用加薪方法,認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能,而沒有考慮員工的精神等高層次需求。

(三)缺乏完善的培訓體系

雖然許多中小企業(yè)都稱有自己的培訓制度，但是大部分只是形式，培訓就是搞個講座外派學習一段時間等單調(diào)形式。絕大多數(shù)中小企業(yè)中員工培訓的機會很少，且只停留在應付職能部門檢查的持證上崗等方面的培訓。對 員工培訓的忽視，是因為許多企業(yè)在培訓之后會得出“訓而無用”這樣的結(jié)論，公司管理層認為他們所實施的培訓對于企業(yè)的現(xiàn)狀并無直接會間接的影響，對于企業(yè)的未來發(fā)展也沒有促進效果。

(四)過多依賴傳統(tǒng)模式，管理意識落后

傳統(tǒng)的管理以管理財、物、技術(shù)為主,它無視人性和人的創(chuàng)造性,因而這種管理制度壓制了員工的主動性和創(chuàng)造性。隨著中小企業(yè)的發(fā)展,如

果過分依賴傳統(tǒng)式的人力資源管理模式就會形成人力資源的內(nèi)耗和浪費,在這些企業(yè)里的員工很難有高的積極性。這樣,企業(yè)就很容易陷入人才流失加速,而無法吸引外來人才的惡性循環(huán),直至危及企業(yè)的長遠發(fā)展。

(五)激勵過程中缺乏溝通,缺少績效考核機制和快速的反

饋渠道。

中小企業(yè)往往重視命令的傳達,而不注重反饋的過程。績效考核是保證工資收入發(fā)揮應有作用的重要環(huán)節(jié),是科學地評價個體的勞動成果,激發(fā)個體努力的必要條件。績效考核原則中有一個反饋性原則,但很多企業(yè)的主管人員缺乏溝通技巧、不能持之以恒,使得反饋質(zhì)量難以保證。

(六)家族式管理嚴重挫傷員工積極性

中小企業(yè)普遍采用家庭擁有及企業(yè)主親力親為的形式。企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)間單化，管理人格化，管理權(quán)統(tǒng)一集中在所有者手中，管理者與一般普通人員之間具有一定的血緣、親情、地緣等關(guān)系，組織、指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督的過程雖然迅速且費用支出較少，但是非常容易挫傷非家族員工的積極性。

(七)對人力資本的投入和開發(fā)不夠

企業(yè)需要的人才一般可以通過三種途徑獲得:培訓、留用、和引進。但目前我國中小企業(yè)員工培訓狀況并不樂觀,存在諸如投入不足、專業(yè)人才匱乏、培訓理念落后等問題。企業(yè)中進行系統(tǒng)化培訓的還很少,而且受行業(yè)和企業(yè)管理人員素質(zhì)等因素的影響,差別較大。

二、針對我國中小企業(yè)激勵機制的問題應采取的對策

(一)建立富有激勵性質(zhì)的管理制度

小企業(yè)在建立管理制度時要充分考慮員工的需要，并且在制度每一個工作崗位的具體管理制度時要與員工進行充分的磋商，即雙方要在涉及員工切身利益的管理制度上達成共識，力爭做到最后確定的最終

目的是約束員工的行為，最終作用對象是員工，所以企業(yè)制定的管理制度一定要讓員工滿意，只要這樣的制度才能得到員工足夠的認可，才能對員工有真正的激勵作用。

(二)充分考慮員工的個體差異,實行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性,那么影響工作積極性的主要因素有:工作性質(zhì)、領(lǐng)導行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境,企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度,而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異:例如女性員工相對而言對報酬更為看重,而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展;有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn),而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異,這樣才能收到最大的激勵效力。

(三)建立完善的培訓體系

中小企業(yè)應建立完善的培訓體系，為員工的發(fā)展提供平臺。員工培訓即是企業(yè)提高員工素質(zhì)和技能、提升工作效率、增強競爭力的必然途徑，同時也是一種有效的激勵方式。培訓意味著自身能力和素質(zhì)的提高，意味著自身人力資本的提升，更意味著將來會有更好的發(fā)展機會和空間，這種激勵對員工的影響更深遠的。

(四)以人為本,建立公平合理的激勵制度

員工進入企業(yè)工作的主要目的之一,就是要獲得一定的物質(zhì)報酬。在企業(yè)里,報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。所以,公平合理的薪酬系統(tǒng)是具有很大激勵效果的,激勵性的薪酬政策的制定要在保證公平的前提下提高薪酬水平。

首先,要建立一套行之有效的管理制度,在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持;其次要和考核制度結(jié)合起來,這樣能激發(fā)員工的競爭意識,充分發(fā)揮人的潛能;最后是在制定制度時要體現(xiàn)科學性。企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息,全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞,不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應的政策。

(五)完善績效考核機制,建立快速的反饋渠道

在建立了激勵機制之后,必須完善績效考核機制與之相配套,才能使二者相得益彰。績效薪酬實施過程中注意要有科學的績效評估體系為依據(jù),否則,會影響績效薪酬的公平性,達不到激勵員工的目的。

(六)建立企業(yè)長期的激勵制度

建立企業(yè)長期的激勵制度，首先要制定科學均衡的薪酬制度。激勵是管理的核心，而薪酬激勵又是激勵機制中最重要的激勵手段。企業(yè)要按員工的職位價值確定報酬，讓員工從注重職位的高低轉(zhuǎn)變到注重自身能力的提升上來，以價值貢獻換得報酬。當激勵制度中每一個子系統(tǒng)都含有公平的因素時，員工就會在公平中得到滿足，進而提高積極性。在體現(xiàn)公平的同時還應體現(xiàn)差異性化。企業(yè)還要針對企業(yè)發(fā)展的不同階段、企業(yè)員工的不同類型，定出切實可行的差異化激勵模式、短期激勵與長期激勵相結(jié)合的機制，以滿足員工的合理需求。

(七)加強對人力資本的投入和開發(fā)

從馬斯洛的“需求層次理論”我們知道,當勞動者的收入水平達到一定程度時,需要的層次會隨之提高。物質(zhì)需要是人類的第一需要,是人們從事一切社會活動的基本動因。事實上人類不但有物質(zhì)上的需要,更有精神方面的需要,企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用,必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。總結(jié)：

激勵管理是一門科學，更是一門藝術(shù)，是運用最科學的手段、更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)。無論什么中小的企業(yè)，其發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性。在大力倡導樹立“以人為本”核心理念的今天，中小企業(yè)管理越來越突出人的作用和力量。正確地建立機制，不失時機地采用采用適當?shù)募罘椒ê褪侄危瑢ζ髽I(yè)用好人才、留著人才至關(guān)重要，對中小企業(yè)的發(fā)展意義深遠。

企業(yè)一定要重視對員工的激勵，在認真學習西方的先進管理思想的基礎(chǔ)上，集合自身的實際情況，盡快建立和完善具有科學性和可操作性的獨特的激勵機制，這樣企業(yè)才能吸納并留著人才，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

總之，激勵不能“大鍋飯”，激勵必須有差別性和針對性。中小企業(yè)要根據(jù)實際情況，綜合運用各種激勵機制，建立適應企業(yè)特色和員工需求的開發(fā)的激勵體系，方能在激勵的市場競爭中立于不敗之地。? 參考文獻:

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第五篇：國有企業(yè)管理者激勵問題研究

國有企業(yè)管理者激勵問題研究

摘要國有企業(yè)在改革的過程中會面臨各種機遇和挑戰(zhàn)！21世紀的競爭是人才的競爭，一個企業(yè)在改革的過程中怎樣挖掘人才、培養(yǎng)人才、挽留人才，是企業(yè)長足發(fā)展之根本。在人才的管理過程中，我主張對人才進行科學的激勵方法，以達到培養(yǎng)和挽留人才的目的。在激勵的過程中，我國有企業(yè)通常采用以下幾種激勵方法：

1、采用年薪制，是企業(yè)主要領(lǐng)導人的薪金和企業(yè)效益掛鉤，增強企業(yè)領(lǐng)導人的責任心。

2、采用期權(quán)股權(quán)的方式激勵。在企業(yè)獲得一定效益的同時，用各種不同的方式向企業(yè)高層主管發(fā)放企業(yè)股權(quán)，使其長期獲利，與企業(yè)榮辱與共。

3、激勵要講究科學性，不能單純的以物質(zhì)獎勵為主要結(jié)合我國國情和國有企業(yè)性質(zhì)，堅持社會主義道路運用科學的激勵方法。關(guān)鍵詞：激勵年薪制期權(quán)股權(quán)國企

一、國有企業(yè)人才流失的特點極其原因

（一）、國有企業(yè)流失的人才特點

國有企業(yè)人才的嚴重流失是我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌、社會轉(zhuǎn)型期的特殊產(chǎn)物，成為國企改革、發(fā)展的制約因素之一。其特點：一是從流量看，人才流失量大勢猛，尤其是專業(yè)、學歷、職稱具有強勢的專業(yè)技術(shù)人才流失嚴重。二是從人才類型看，專業(yè)技術(shù)人員是流失的主體。三是從專業(yè)結(jié)構(gòu)看，工程技術(shù)類人才流失嚴重。專業(yè)技術(shù)人才不僅在數(shù)量上大幅下滑，而且在專業(yè)結(jié)構(gòu)上趨于不合理，由此大大制約了企業(yè)新產(chǎn)品的開發(fā)和技術(shù)進步。四是從學歷和職稱看，高層次人才流失問題突出。高學歷和高職稱者一般都是企業(yè)技術(shù)或管理上的骨干，通常被看作是人才中的精英，因而，他們必然是人才爭奪中的熱點。五是從年齡看，30歲以下的青年人才的流失不容忽視。這表明企業(yè)人才有青黃不接之勢，總體結(jié)構(gòu)正在趨于老化。六是從流向上看，主要目標是“三資”企業(yè)、民營企業(yè)和機關(guān)、事業(yè)單位。這種單項流動，使國企在某種程度上成為流入方不花一分錢的人才培訓基地，也使國企無法正常保有自身的技術(shù)和商業(yè)秘密，同時也極大地挫傷了國企人才投資和培訓的積極性。“智力外流”、“腦外流”將嚴重影響國有企業(yè)的科技力量和21世紀發(fā)展前景，一些媒體也不斷披露了國企人才外流的情況，驚呼“失血”嚴重。

（二）、國有企業(yè)人才流失的原因

如何使國有企業(yè)擺脫人才流失的局面，是我國國有企業(yè)改革的中心問題。然而，國有企業(yè)經(jīng)過20多年的改革實踐后，雖然取得了令人矚目的成績，但國有企業(yè)人才流失的問題并沒有從根本上得到解決。我認為導致這種局面的一個重要原因就是國有企業(yè)改革過程中一直未能建立起行之有效的國有企業(yè)經(jīng)理(指高層經(jīng)理人員)激勵機制。

激勵是一個心理學術(shù)語。它指心理上的驅(qū)動力，含有激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力的意思，也就是說，通過某些內(nèi)部或外部刺激，使人發(fā)奮起來，行動起來，去實現(xiàn)特定的目的。管理中最核心的問題是對人的激勵問題。激勵不是操縱，不是控制，而是對人的需要的滿足，是通過滿足需要對人的行為的引導和對人的積極性的調(diào)動。

從根本上說，當前國有企業(yè)人才的嚴重流失是經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌、社會轉(zhuǎn)型特定歷史時期的特殊產(chǎn)物，既有必然性，也有偶然性；既有政策導向中的偏頗，也有管理制度上的欠缺；既有企業(yè)外部的原因，也有企業(yè)內(nèi)部的原因；既有企業(yè)領(lǐng)導人的不足，也有人才自身的緣故。最主要的原因還在于企業(yè)自身建設(shè)的不足，突出表現(xiàn)在以下幾點：一是領(lǐng)導者重視不夠或人才意識淡薄。二是人才的使用效率不高也是一種重要的推動性力量。三是在缺乏相應的激勵機制的狀況下，相當比例的人才感到學非所用或其潛能遠未發(fā)揮出來，“英雄無用武之地”。為實現(xiàn)自身價值，他們

選擇了流向充滿挑戰(zhàn)和競爭機會的“三資”企業(yè)和民營企業(yè)等。四是國企復雜的人際關(guān)系、落后的工作環(huán)境、僵化的勞動制度成為人才外流“推”的因素。

美國著名經(jīng)濟學家斯蒂格利茨認為，社會主義計劃經(jīng)濟最嚴重的失誤是低估了激勵問題的重要性。改革開放前，對國有企業(yè)經(jīng)理(廠長)只采取了超經(jīng)濟的激勵措施，在一個“企業(yè)是我家、人人都愛它”、奉獻高于索取的年代里，在一個企業(yè)經(jīng)理(廠長)沒有任何經(jīng)營決策權(quán)的企業(yè)環(huán)境中，物質(zhì)激勵理所當然就不重要了。他們得到的只是由政府根據(jù)其行政級別決定的貨幣工資收入，完全取決于其工齡、學歷、技術(shù)職稱等非市場的剛性因素。但是，改革開放以來，這種情況發(fā)生了根本變化。雖然現(xiàn)代企業(yè)的激勵理論引入中國還是90年代中期以后的事，但在20多年來國有企業(yè)改革的過程中，如何調(diào)動國有企業(yè)經(jīng)營者的積極性一直是一個倍受關(guān)注的重要話題。從80年代中期的經(jīng)理承包責任制到90年代的以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為目標的公司化改革，國有企業(yè)就解決經(jīng)理的激勵問題進行了多形式、多層面、多方向的探索。應該說，取得了一定的成績，但也暴露出不少問題。

二、如何對國有企業(yè)管理人才進行激勵

2005年1月，中信出版社出版了一本錢穎一教授作序的引進版圖書--《在增長的迷霧中求索》。書中寫道：只有當所有的經(jīng)濟主體具有正確的激勵時，繁榮才可能出現(xiàn)。對此，錢穎一教授評論說，發(fā)展中國家之“本”，不過是“把激勵搞對”。

（一）、啟用年薪制激勵國有企業(yè)高層管理人員

2005年3月在北京召開全國人大、政協(xié)“兩會”期間，有媒體報道說，有關(guān)部門正在擬定國有大型企業(yè)高層管理者的年收入標準，原則上不超過該企業(yè)職工平均工資的14倍。而我國大中型企業(yè)改革的目標是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高效率，促進企業(yè)發(fā)展。因此在現(xiàn)代企業(yè)制度的要求下，企業(yè)高層經(jīng)理人員的報酬制度應該是多元化的年薪制。年薪制是指以為期間確定企業(yè)管理者的基本報酬，并根據(jù)經(jīng)營成果發(fā)放風險收入的一種工資分配制度，主要針對高層管理者的薪酬制度。

年薪=基本工資+風險收入

其目的在于：企業(yè)出資人在產(chǎn)權(quán)明晰的前提下，通過年薪制選出出色的企業(yè)管理者，并激發(fā)企業(yè)管理者的積極性，提高企業(yè)的競爭實力和實現(xiàn)企業(yè)管理者的積極性，提高企業(yè)的競爭實力和實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。

所以說，年薪制不是靜態(tài)的工資制度，而是動態(tài)的工資制度，要根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟效應、企業(yè)規(guī)模、普通員工平均工資調(diào)整。年薪制也不是單一的工資報酬體制，表現(xiàn)出企業(yè)管理者和出資人之間的責任、權(quán)利、風險和利益的一致性。年薪制遵循按勞分配、多勞多得、按要素分配、多投多得的原則，而不是從以往的每月發(fā)薪變成每年發(fā)薪。

年薪制的5種模式

直截了當型發(fā)放單一的，固定數(shù)額的年薪

老有所養(yǎng)型在基礎(chǔ)年薪之外，還有津貼、養(yǎng)老保障

風險收益型在基礎(chǔ)年薪之外，津貼、養(yǎng)老保險、風險收入

股權(quán)激勵型年薪內(nèi)含有股權(quán)激勵的方案

權(quán)利增值型年薪內(nèi)含和業(yè)績掛鉤的分配權(quán)

年薪制的實行在經(jīng)濟學界和企業(yè)之間有著不同的輿論方向。其中，支持年薪制的觀點有如下幾個方面：

（1）、年薪制是適應現(xiàn)代企業(yè)制度的建立而采取的一種工資分配制度和激勵機制，是對高層管理者人力資本價值的承認，并以制度的形式加以確認。

（2）、年薪制推動了激勵機制和約束機制相統(tǒng)一的管理制度建立使管理者的收入與績效掛鉤。

（3）、年薪制調(diào)動了管理者的積極性，實現(xiàn)利益最大化提高競爭實力。

（4）、年薪制推動管理者職業(yè)化和市場化的發(fā)展，是“公平競爭、擇優(yōu)聘任”的條件。

（5）、迎合職業(yè)多樣化，勞動力流動快的需要。

（6）、推動由單純生產(chǎn)管理者向計劃執(zhí)行者和企業(yè)決策管理者轉(zhuǎn)變。

（7）、完善了工資分配制度。

任何一種制度的推行都不是一帆順利的，年薪制在推行的過程中就遇到如下問題：

（1）、部分企業(yè)條件尚不成熟。現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度和組在推行織制度和管理制度尚不健全，即產(chǎn)權(quán)不清晰，公司結(jié)構(gòu)不合理。

（2）、企業(yè)人事政策存在問題。不公平、不擇選以行政命令、任人唯親的方式進行，整體素質(zhì)不高，有短期性行為。

（3）、績效考核機制不健全，不能按勞分配、多勞多得按要素付酬。

（4）、年薪制實施對象范圍模糊，標準缺少彈性。

（5）、部分高層管理者灰色收入轉(zhuǎn)多，使年薪制失去了激勵的作用。

（二）、使用期權(quán)股權(quán)進行長期激勵

〈一〉、國有企業(yè)中現(xiàn)存的的期權(quán)股權(quán)激勵方式

“最為有效的中長期激勵手段就是股權(quán)激勵，在國外這也是最為常見的激勵方式。”上海榮正咨詢董事長鄭培敏指出。

在發(fā)達市場經(jīng)濟的國家，企業(yè)經(jīng)營者的薪酬通常主要由4個部分組成：基本年薪、獎金、福利計劃（退休計劃）以及股票期權(quán)，并且股票期權(quán)所占薪酬的比例越來越高，一般達到50%以上，有些特大型企業(yè)的領(lǐng)導人可能會達90%以上。而國資委主任李榮融在中央企業(yè)負責人會議上透露的信息則明確了管理要素參與分配改革向深層次發(fā)展的方向——股票期權(quán)將會作為中長期激勵方式被引入。股權(quán)期權(quán)長期激勵的實質(zhì)是對未來增值收益的一種分配，而不是對現(xiàn)有存量產(chǎn)權(quán)的分割轉(zhuǎn)讓，這種制度的學名在國際上叫期權(quán)，是一種股票延伸證券，它與證券的數(shù)量有關(guān)，但絕對不是證券的本身。要把握好度，既不能過度激勵，也不能激勵不足。過度激勵會侵害出資人的利益；激勵不足，就會導致各種各樣的經(jīng)營短期行為，導致國有產(chǎn)權(quán)的流失，有害于企業(yè)的長期發(fā)展。

國資委成立后,隨著企業(yè)年薪制的實施,進一步建立完善的激勵約束機制的任務就提上了工作日程。在總結(jié)前期境外上市公司股權(quán)激勵的實踐、充分聽取各方面意見的基礎(chǔ)上,國資委相關(guān)部門一直在抓緊研究起草股權(quán)激勵辦法,并可能隨著股改的順利推進擇機出臺。

目前國內(nèi)企業(yè)采用的股權(quán)激勵制度大致可以分為六種。

股票期權(quán)模式--股票期權(quán)模式是國際上一種最為經(jīng)典、使用最為廣泛的股權(quán)激勵模式。其內(nèi)容要點是：公司經(jīng)股東大會同意，將預留的已發(fā)行未公開上市的普通股股票認股權(quán)作為“一攬子”報酬中的一部分，以事先確定的某一期權(quán)價格有條件地無償授予或獎勵給公司高層管理人員和技術(shù)骨干，股票期權(quán)的享有者可在規(guī)定的時期內(nèi)做出行權(quán)、兌現(xiàn)等選擇。

股份期權(quán)模式--由于我國絕大多數(shù)企業(yè)在現(xiàn)行《公司法》框架內(nèi)不能解決“股票來源”問題，因此一些地方采用了變通的做法。股份期權(quán)模式實際上就是一種股票期權(quán)改造模式。北京市就是這種模式的設(shè)計和推廣者，因此這種模式又被稱為

“北京期權(quán)模式”.這種模式規(guī)定：經(jīng)公司出資人或董事會同意，公司高級管理人員可以群體形式獲得公司5％？20％股權(quán)，其中董事長和經(jīng)理的持股比例應占群體持股數(shù)的10％以上。

期股獎勵模式--期股獎勵模式是目前國內(nèi)上市公司中比較流行的一種股權(quán)激勵辦法。其特點是，從當年凈利潤中或未分配利潤中提取獎金，折股獎勵給高層管理人員。

虛擬股票期權(quán)模式--虛擬股票期權(quán)不是真正意義上的股票認購權(quán)，它是將獎金的給予延期支付，并把獎金轉(zhuǎn)換成普通股票，這部分股票享有分紅、轉(zhuǎn)增股等權(quán)利，但在一定時期內(nèi)不得流通，只能按規(guī)定分期兌現(xiàn)。這種模式是針對股票來源障礙而進行的一種創(chuàng)新設(shè)計，暫時采用內(nèi)部結(jié)算的辦法操作。虛擬股票期權(quán)的資金來源與期股獎勵模式不同，它來源于企業(yè)積存的獎勵基金。上海貝嶺股份有限公司是這種模式的代表。

年薪獎勵轉(zhuǎn)股權(quán)模式--年薪獎勵轉(zhuǎn)股權(quán)模式是由武漢市國有資產(chǎn)控股公司設(shè)計并推出的，因此也被稱之為“武漢期權(quán)模式”.武漢市國有資產(chǎn)控股公司所控股的上市公司原來實行企業(yè)法人代表年薪制，年薪由基薪、風險收入、年功收入、特別年薪獎勵四部分組成。這種模式則把風險收入70％拿出來轉(zhuǎn)化為股票期權(quán)（另外30％以現(xiàn)金形式當年兌付），國資公司按該企業(yè)年報公布后一個月的股票平均市價，用該企業(yè)法人代表當年風險收入的70％購入該企業(yè)股票。同時，由企業(yè)法人代表與國資公司簽訂股票托管協(xié)議，這部分股票的表決權(quán)由國資公司行使，需在第二年經(jīng)對企業(yè)的業(yè)績進行評定后按比例逐年返還給企業(yè)的經(jīng)營者，返還后的股票才可以上市流通。武漢期權(quán)模式本質(zhì)上也是一種期股獎勵模式。

股票增值權(quán)模式--其主要內(nèi)容是通過模擬認股權(quán)方式，獲得由公司支付的公司股票在末比初的凈資產(chǎn)的增值價差。

值得注意的是，股票增值權(quán)不是真正意義上的股票，沒有所有權(quán)、表決權(quán)、配股權(quán)。這種模式直接拿每股凈資產(chǎn)的增加值來激勵其高管人員、技術(shù)骨干和董事，無需報財政部、證監(jiān)會等機構(gòu)的審批，只要經(jīng)股東大會通過即可實施，因此具體操作起來方便、快捷。

〈二〉、期權(quán)股權(quán)在國有企業(yè)中運行中面臨的問題

盡管股權(quán)激勵破冰在即，但涉及到具體操作，卻仍然面臨著不少障礙。首當其沖的就是法律障礙。

實施股權(quán)激勵，首要解決給予員工或經(jīng)營層的股份從何而來的問題，但是在現(xiàn)有法律法規(guī)的限制下，股份來源成為了一個難題。目前，根據(jù)我國《公司法》的規(guī)定，不允許回購本公司股票，也不允許公司庫存股票，要實施股權(quán)激勵，只有定向擴股和原股東轉(zhuǎn)讓兩種可行方式，來源渠道較為狹窄。

其次，很大一部分的股權(quán)激勵模式的實施，都伴隨著公司股本的變動，而我國《公司法》實施的是注冊資本實收制而非國外的授權(quán)資本制，雖然目前可以通過設(shè)計股票期權(quán)具體的行權(quán)方式，以公司支付價差來行權(quán)，從而避免股票回購法律上的限制，但從長遠和規(guī)范的角度來看，關(guān)于股票回購方面的條款仍然有待于完善。此外，股票期權(quán)的兌現(xiàn)可能會需要大量的現(xiàn)金，而我國《證券法》不允許賣空交易，給收益兌現(xiàn)帶來一定困難，無疑給實施股票期權(quán)的上市公司帶來較大的現(xiàn)金壓力。

一直以來，公平問題都是中國改革過程中最引人關(guān)注的問題。一方面“大鍋飯”、“平均主義”、“不患寡而患不均”的觀念根深蒂固；另一方面，現(xiàn)階段中國收入差距已經(jīng)非常大，中國已被世界銀行認定為世界上貧富差距最大的國家之一。而股

權(quán)激勵制度的實施，可能會帶來持股受益人財富的巨大增長，這勢必會加大這種趨勢。這種來自觀念上的阻力，也是大面積實施股權(quán)激勵的障礙之一。

因此，即使是實施股權(quán)激勵最直接受益人——國企老總們，對股權(quán)激勵也并不是非常感興趣。國務院國資委研究機構(gòu)曾做過一個調(diào)查，大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營者認為最有效的激勵因素是“與業(yè)績掛鉤的高收入”，選擇比重為74.3％，其他激勵因素依次是“較高的社會地位”、“完善的社會福利保障制度”、“持有股票期權(quán)”以及“表彰與獎勵”."此外，我國現(xiàn)行的關(guān)于股票期權(quán)方面的稅收政策，也為股權(quán)激勵的推廣制造了障礙。

（三）、堅持物質(zhì)激勵與精神激勵的有機結(jié)合報酬因素僅僅是影響大中型國有企業(yè)高層經(jīng)理人員積極性的因素之一，控制權(quán)、聲譽和市場競爭等因素都會對企業(yè)高層經(jīng)理人員的積極性發(fā)生作用。雖然美英模式具有注重企業(yè)家的長期激勵、給予企業(yè)家高額年薪的特點，但沒有數(shù)據(jù)能說明美英模式產(chǎn)生了更好的公司業(yè)績或更高的企業(yè)效率。由于人需要的是多元化、多層次，由企業(yè)高層經(jīng)理人員所從事的管理決策工作，如果僅僅依靠報酬機制對其行為進行激勵約束是不夠的，只有依靠報酬機制、控制權(quán)機制、聲譽機制和競爭機制的有效組合才能有效地解決企業(yè)高層經(jīng)理人員的激勵問題。職業(yè)企業(yè)家的職能在于管理決策，而管理決策活動具有復雜性、風險性和不確定性，這不僅對職業(yè)企業(yè)家的能力提出的特殊要求，也增加了評價企業(yè)家業(yè)績、監(jiān)督企業(yè)家活動困難。從理論上說，企業(yè)家的勞動可激勵而不可“壓榨”。因而，與企業(yè)普通員工相比，企業(yè)家的激勵約束機制設(shè)計就更加強調(diào)聲譽之類的精神激勵。在西方企業(yè)中，精神激勵的形式表現(xiàn)為賦予企業(yè)家重要的社會地位，表現(xiàn)為以企業(yè)家形象和價值觀為代表的企業(yè)精神和企業(yè)文化。精神激勵和物質(zhì)激勵的區(qū)別在于，精神激勵能夠從內(nèi)心調(diào)動人的積極性，即產(chǎn)生管理學中所謂的“內(nèi)激力”。在我國，精神激勵的形式主要表現(xiàn)為榮譽激勵，榮譽是貢獻的象征，是自身價值的體現(xiàn)，但在傳統(tǒng)計劃體制下，由于過于強調(diào)精神激勵而忽視了物質(zhì)激勵，結(jié)果適得其反。在現(xiàn)階段，建立大中型國有企業(yè)高層經(jīng)理人員的有效的報酬機制和聲譽機制，體現(xiàn)了物質(zhì)激勵和精神激勵的有效結(jié)合。

三、堅持社會主義道路，正確在國有企業(yè)中運用激勵機制

物極必反，真理再前進一步就是謬誤。我們在利用激勵的同時，必須警惕過度激勵。

從經(jīng)濟學的角度看，任何事物的利用都必然會出現(xiàn)收益遞減現(xiàn)象，最終甚至出現(xiàn)負收益。資本、勞動、技術(shù)等生產(chǎn)要素的投入更是如此，作為制度的激勵的運用亦如是。資本、勞動、技術(shù)不是萬能的，激勵也不可能是萬能的，收益遞減現(xiàn)象必將出現(xiàn)。

借鑒國外國有企業(yè)的經(jīng)驗，國有企業(yè)服務于兩大類目標，即社會目標和利潤目標。社會目標是指達到社會福利最大化，包括追求社會公平、促進社會穩(wěn)定發(fā)展以及作為一種政策工具，維持經(jīng)濟穩(wěn)定，執(zhí)行產(chǎn)業(yè)政策，彌補“市場缺陷”，保證充分就業(yè)等。以國有獨資形式存在的現(xiàn)代國有企業(yè)應該以社會目標為其行為導向，這類企業(yè)是以“納稅人”來代替“股東”的，一般集中于事關(guān)國家安全和國計民生的公共領(lǐng)域，以及私人資本不愿進入或無力進入的可競爭性差的基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)。由于這類企業(yè)以社會目標為其行為目標，因而不能以一般企業(yè)的效率目標對其進行要求，對該類企業(yè)高層經(jīng)理人員的業(yè)績評價、激勵約束也不能以效率為導向，而應該以公務員的標準進行考核、選拔和獎勵。以股權(quán)多元化的公司制形式存在的現(xiàn)代公司制企業(yè)應該以利潤目標為其行為導向，只有按照現(xiàn)代公司制的企業(yè)要求去運作，才能在激烈的市場競爭中實現(xiàn)其利潤目標。對該類企業(yè)高層經(jīng)理人員的業(yè)績評價、激勵約束應該以市場和效率為導向，依據(jù)企業(yè)的技術(shù)經(jīng)濟條件、不同的發(fā)展階段及其經(jīng)營企業(yè)的實現(xiàn)利潤、資產(chǎn)增值、上繳利稅等情況，合理確定業(yè)績考核指標，正確進行業(yè)績評價，使經(jīng)理人員的風險收入嚴格與其經(jīng)營業(yè)績掛鉤，激發(fā)其積極性，抑制其機會主義行為。

在報酬因素激勵和約束企業(yè)高層經(jīng)理人員行為的過程中，公平因素對激勵約束效果具有重要影響。基于公平理論，企業(yè)經(jīng)理人員報酬數(shù)量絕對值的高低對其積極性的影響不大，其報酬的社會“橫向”比較或歷史“縱向”比較的相對值，往往與其滿意程度和積極性更為相關(guān)。即企業(yè)高層經(jīng)理人員的滿意程度和積極性主要取決于其所取得的報酬與同類型企業(yè)高層經(jīng)理人員的報酬相比，或與自己以前獲得的報酬相比是否公平。

國有企業(yè)近年來人才流失嚴重，有關(guān)方面盡管試圖加以控制，但效果不佳。在我國加入世貿(mào)組織后的今天，面臨全球經(jīng)濟一體化和知識經(jīng)濟的大環(huán)境，妥善解決人才流失問題更顯緊迫，但絕不能采取簡單的辦法，而應順應時代潮流，堅持實事求是，運用科學思維，探求對策。

參考資料：

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