第一篇：淺談企業(yè)管理中人員的激勵問題

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，提高員工的士氣，激發(fā)員工的戰(zhàn)鬥力，激勵是最好的催化劑。許多國內(nèi)外的著名企業(yè)能夠在市場化的大風大浪中永駐潮頭，一個極為重要的因素就是懂得激勵員工。某外資企業(yè)作為餐飲業(yè)的跨國巨頭，自20多年前登陸中國以來，取得了相當大的成功，他們的願景是成為全中國乃至全世界最成功的餐飲企業(yè)。文章以某外資企業(yè)為例，對其日常管理中員工激勵機制與模式、存在的缺陷與原因以及問題解決的對策作出分析。

關鍵詞：激勵機制與模式缺陷與原因對策

中圖分類號：C931文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2011）08-292-0

2激勵是指心理上的驅動力，含有激發(fā)動機，鼓勵行為，形成動力的意思，也就是說，通過某些內(nèi)部或外部刺激，使人奮發(fā)起來，驅使人去實現(xiàn)目標。激勵是行為的鑰匙，又是行動的鍵紐，按動什麼樣的鍵紐就會引起什麼樣的行為，每個人都需要得到來自同事、團體、組織方面的激勵和相互之間的激勵。作為管理者，為了實現(xiàn)既定的組織目標，就更需要激勵全體成員。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，提高員工的士氣，激發(fā)員工的戰(zhàn)鬥力，激勵是最好的催化劑。許多國內(nèi)外的著名企業(yè)能夠在市場化的大風大浪中永駐潮頭，一個極為重要的因素就是懂得激勵員工。以下以某外資企業(yè)（下簡稱某外企）為例來談談企業(yè)管理中如何做好人員的激勵。

一、某外企的激勵機制與模式

獨具特色的人力資源管理模式是某外企成功的關鍵之一，而其中的激勵機制與模式是獨特人力資源管理模式的重要組成部分。

1.內(nèi)部培養(yǎng)與晉升制度。某外企在人才管理上最顯著的特點是讓員工與企業(yè)共同成長，共享成長。他們餐廳的所有服務員與管理人員全部是由企業(yè)自行培養(yǎng)，如新招募的餐廳服務員經(jīng)過至少一周的工作站帶訓並通過理論與操作考核後方可以獨立上崗，新招募的餐廳見習助理經(jīng)過至少5個月的工作站及值班訓練並通過相關考核後才可以開始獨立當班。通過培訓，員工可以學到先進的餐飲管理知識與技能，如有關餐廳訂貨、排班、訓練的知識，溝通協(xié)調(diào)與團隊合作，積極正面的處事態(tài)度等，這些為在某外企工作的年輕人成長帶來了很大的幫助。隨著員工職位的晉升或變化，公司也會安排員工參加相應的管理課程培訓學習。如果員工在工作期間表現(xiàn)持續(xù)優(yōu)良並通過考核，就能夠獲得崗位升遷，如服務員升遷為星級訓練員、全星級訓練員、管理組長以至管理組的職位，見習助理升遷為助理、副理、餐廳經(jīng)理以至更高管理崗位，內(nèi)部職務晉升是某外企員工個人職業(yè)生涯發(fā)展的重要途徑。員工獲得了晉升的機會，會認為是企業(yè)對其工作能力與工作業(yè)績的肯定與賞識，是自身價值的提升，是個人職業(yè)生涯成功的標誌。據(jù)了解，到目前為止，剛畢業(yè)的大學生應聘成為餐廳見習助理到升遷為餐廳經(jīng)理（餐廳最高管理崗位）最快的只用了11個月時間。同樣，某外企行政及管理層人員也有相關的晉升途徑，從普通文員到高級經(jīng)理甚至更高職位。公司為餐廳副理以上管理組人員及3級以上行政管理人員制定個人職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工比較清楚地了解個人在公司的職業(yè)發(fā)展道路。僅2009年，約有8000餘人獲得內(nèi)部晉升，走上經(jīng)理人崗位。

2.不同的崗位薪酬與績效考核制度。（1）餐廳服務組員工薪資計時制。餐廳服務組員工採用小時為計薪單位，每小時薪資不低於當?shù)貏趧硬块T規(guī)定的最低小時薪資標準，每月上班時間一般不超過法定的174小時，若需要加班，超過的時間按照相關規(guī)定按加班工資計發(fā)。公司考慮到中班（16：00—次日凌晨1：00）工作比較辛苦，把晚上22：30分以後的工作時間按正常薪資的1.5倍計發(fā)，體現(xiàn)了公司對一線服務組員工的關心。餐廳服務組員工平時的工作表現(xiàn)是其崗位升遷及評選餐廳“每月之星”（每月最佳員工）的主要依據(jù)，他們還

可以報名參加所在餐廳定期舉行的崗位升遷考核，崗位升遷薪資也相應增加，如星級訓練員比一般服務員要高1.2元每小時，全星級訓練員比星級訓練員高1.5元每小時。

（2）餐廳經(jīng)理季度紅利獎。餐廳經(jīng)理除了固定月薪以外，又增加了季度紅利，就是以季度為考核週期，以月薪資乘以1.2為考核基數(shù)，根據(jù)餐廳的營業(yè)額、顧客滿意度、人員發(fā)展、利潤等四個方面指標的實際完成情況計算季度紅利獎金，完成的比例高，獎金相應也增加，沒有完成指標，則獎金按未完成的比例相應減少。通過與餐廳經(jīng)營情況掛鉤來考核餐廳經(jīng)理的績效，以此來調(diào)動激發(fā)餐廳經(jīng)理的積極性與潛能。

（3）行政及支持部門人員寬帶薪酬與藍籌計劃。公司將行政及支持部門人員按崗位、工作績效、資深程度分為1~15級，每個崗位對應相應的薪資級別，如文員為1~2級，助理為3~4級，主任為4~ 5級。每個薪資級別又分別規(guī)定了上限與下限數(shù)額，即寬帶式薪資。每年初根據(jù)部門年度工作目標，員工與主管一起設定個人當 年的藍籌發(fā)展計劃，主要包括基本藍籌，指為了支持部門藍籌或公司藍籌所需承擔的具體義務；團隊發(fā)展藍籌，指為了加強人員和團隊能力所需承擔的具體義務；個人發(fā)展藍籌，指為了使個人更具效能所需承擔的具體義務。每年年中員工與主管一起進行半年總結與檢討，每年年末進行年度工作績效評估。六級以上的員工還要被要求做“360度回饋”，即由直接主管、同級同事、下屬、內(nèi)外部客戶對被評估的員工進行評價，填寫完成無記名的回饋表。以員工藍籌發(fā)展計劃的實際完成情況、平時工作表現(xiàn)及“360度回饋”結果綜合來評估該年度員工的工作績效，並確定年終獎的考核係數(shù)。

3.各類競賽與各級人員年會（研習營）制度。企業(yè)通過舉辦各類競賽、設置獎勵項目來激勵員工做得更好，從而促進工作標準與工作績效的提升。其競賽及設置的獎項主要有以下一些。

大中國區(qū)餐廳操作技能冠軍挑戰(zhàn)賽，自1997年開始設立至今，每年舉辦一次，以餐廳為單位進行各工作站的操作技能大比武，要求每位員工都要參與，從小區(qū)（5~7家餐廳）開始，得分最高的餐廳進入下一輪比賽，到區(qū)域（25~40家餐廳），到市場公司（100家以上餐廳），到全國進行決賽。最後取得全國冠軍餐廳的參賽人員獎勵國內(nèi)（外）旅遊度假一周。

大中國區(qū)冠軍計劃競賽，“冠軍計劃”即神秘顧客評估餐廳日常情況，自1998年開始至今，每年評出10~20家全年分數(shù)最高的餐廳，最高餐廳獎勵現(xiàn)金5000元，餐廳經(jīng)理去國內(nèi)（外）旅遊度假一周。

大中國區(qū)“造鐘人”獎，自2000年開始，由外企中國事業(yè)部總裁簽發(fā)，每年評獎，用於獎勵員工在工作中取得的比較大的創(chuàng)新成果，獎勵個數(shù)不限，分提名獎和年度大獎，提名獎獲得者獎勵現(xiàn)金5000元，年度大獎獲得者獎勵勞力士手錶一塊，價值40000元。

大中國區(qū)“金龍”獎，自1998年開始，由外企中國事業(yè)部總裁簽發(fā)，每年評獎，用於獎勵有突出貢獻的中高層管理人員。獲得者獎勵精美獎杯一個，並給予薪酬獎勵。

大中國區(qū)最佳開發(fā)獎，自2000年開始，獎勵市場開發(fā)拓展做得最好的團隊或個人；大中國區(qū)最佳營運獎，獎勵日常營運做得最好的團隊或個人；大中國區(qū)最佳人員發(fā)展獎，獎勵人員發(fā)展做得最好的團隊或個人。除了 外企中國總部的這些獎勵外，事業(yè)部所屬的區(qū)域子公司也根據(jù)需要設置了子公司年度獎，如年度最佳營運獎、最佳營業(yè)額獎、最佳利潤獎、最佳餐廳經(jīng)理獎等。另外也會設置一些階段性的獎項，如新產(chǎn)品促銷獎等。

4.以企業(yè)文化為主的精神激勵。某外企的願景是成為全中國乃至全世界最成功的餐飲企業(yè)，其核心價值觀“群策群力、同心同德”中有一項重要內(nèi)容是員工之間要做到互相認同鼓勵。每年的10月8日外 企的中國總部會策劃舉辦不同形式的公司成立日活動，由餐廳具體組織實施，在員工中宣導公司文化的具體內(nèi)涵，激勵

員工與企業(yè)共同成長。每年年中，由總部高層管理人員組成的演講團，到各區(qū)域公司巡迴演講，內(nèi)容主要是介紹企業(yè)當年經(jīng)營管理的戰(zhàn)略部署及工作重點並表彰鼓勵工作優(yōu)異的團隊或個人。企業(yè)內(nèi)刊還會以各種形式讚美表揚一些工作表現(xiàn)突出的個人或團隊，每年末各區(qū)域公司在年底的迎春晚宴上，也會對當年度的優(yōu)秀員工或團隊進行表彰獎勵。企業(yè)平時會製作一些精美的如PIN（帶企業(yè)標誌的徽章）、小用具之類的物品，在員工月會、工作場合、管理層到基層一線巡視調(diào)研等公開的場合，由領導或主管獎送給那些工作認真負責的員工並當面讚美其好的行為。另外還有員工的年資獎勵等。有些區(qū)域公司還不定期舉辦各種文體比賽、家庭日、英語培訓等各類活動促進豐富員工的業(yè)餘生活，提高凝聚力，激發(fā)積極性。

二、某外企激勵制度存在的缺陷及原因分析

一是餐廳管理組人員升遷速度偏快，激勵方式單一，過於依賴升遷來激勵管理組人員；二是餐廳員工流失率偏高，服務質量降低，現(xiàn)有薪酬制度激勵力度偏低；三是行政及支持部門人員薪酬未與營運業(yè)績掛鉤，有吃“大鍋飯”之嫌；四是各類競賽、年會等活動以餐廳管理組、行政及支持人員參與為主，餐廳服務組人員參與很少，激勵面偏窄。

三、對策與建議在競爭越來越激烈的現(xiàn)代社會，激勵已經(jīng)成為調(diào)動員工積極性的最佳方式。針對其激勵機制與模式中的缺陷與不足，筆者認為應從以下幾個方面來改進:

1.從人性關懷的角度出發(fā)，真正去了解不同崗位員工的需求，結合企業(yè)目標，調(diào)整現(xiàn)有激勵模式。某外企在過去之所以能夠取得相當大的成功，與其相對完備的激勵機制與模式是分不開的。但隨著國內(nèi)餐飲業(yè)的迅猛發(fā)展與多元化，以及人力資源市場對於勞動力與人才需求競爭的越來越激烈，其在人力資源等方面也面臨不少來自市場的挑戰(zhàn)與壓力，比如服務員招募難、流失率大，新招聘的餐廳管理人員半年內(nèi)的離職率不斷上升，員工工作積極性不高、服務客戶的熱情降低等，人力資源管理部門應針對這些問題研究如何有效地激勵員工、保留員工。一是徵求並了解員工需求與關注點；二是綜合分析需求與關注點，對現(xiàn)有激勵制度與模式進行調(diào)整完善；三是在實施各類激勵方案時，管理層要進行跟蹤，了解實施過程與效果，並要求執(zhí)行者進行回饋。

2.建立有競爭力的薪酬、績效體系，發(fā)揮好薪酬、績效的激勵作用。薪酬激勵是企業(yè)激勵機制中重要的激勵手段之一，它相對於內(nèi)在激勵，管理者更容易控制，而且也較容易衡量其使用效果。員工所得到的薪酬既是對其過去工作努力的肯定和補償，也是他們以未來努力工作得到報酬的預期，激勵其在未來也能努力工作。在員工心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值，代表企業(yè)對員工工作的認同。薪酬激勵能夠從多角度激發(fā)員工強烈的工作慾望，成為員工全身心投入工作的主要動力之一。員工期望通過積極表現(xiàn)，努力工作，一方面提高自己的工作績效，另一方面爭取薪酬的晉升。一是適當調(diào)高餐廳管理組、服務組的薪酬標準 ；二是設立餐廳其他員工考核獎，不僅限於餐廳經(jīng)理季度紅利獎；三是圍繞公司目標，將營運業(yè)績與行政及支持部門人員的績效相聯(lián)繫；四是每年請諮詢機構做薪資調(diào)查，了解市場薪酬行情，為調(diào)整薪酬保持競爭力提供參考與依據(jù)。作為知名外企，每年請諮詢機構做薪資調(diào)查是必要的，這既能清楚了解競爭同行及其他行業(yè)的薪酬情況，又可以衡量企業(yè)薪酬水平所處的位置，薪酬調(diào)查的結果可以作為調(diào)整薪酬並保持競爭力的主要依據(jù)。有競爭力的薪酬可以吸引並保留適合企業(yè)的人才，起到應有的激勵作用。3.以企業(yè)文化為指導，運用精神層面的多種激勵方式，擴大激勵面。

（1）企業(yè)文化是激勵員工的核心，是企業(yè)的靈魂。某外企已經(jīng)形成了良好的企業(yè)文化，這也是其取得成功的因素之一，其文化中的核心價值觀是“群策群力、同心同德”，主要包含“為客瘋狂、相互信任、認同鼓勵、輔導支持、有責任心、貫徹卓越、正面積極、力爭而合”等八項內(nèi)容。這些價值觀本身就是一種很好的精神激勵，如“相互信任”就是尊重、情感的激勵，“認同鼓勵”是讚美激勵，“輔導支持”是培訓激勵，“貫徹卓越”是目標激勵，“力爭而合”是溝通、團隊激勵。應該要求全體員工在深入理解核心文化精神與內(nèi)涵的前提下，從領導者、管理者做起，平時在工作中引導各崗位員工大力倡導推廣運用這些激勵方式，使員工的正確行為、貢獻得到及時的肯定、讚賞和獎勵，從而使員工產(chǎn)生極大的滿足感、榮譽感和責任心，以極大的熱情投入到工作中。

（2）在物質相對豐富的今天，員工更期望得到愛、得到尊重、得到認可、得到讚美和自我實現(xiàn)，精神激勵的需求和作用會越來越突出。

四、結束語張瑞敏認為，盤活企業(yè)，首先盤活人，如果每個人的潛能發(fā)揮出來，每個人都是一個太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。的確，企業(yè)管理中的激勵是相當重要的，也是企業(yè)人力資源管理的永恆話題，需要不斷深入研究和探討。筆者以某外企為例，粗淺地分析了企業(yè)（團隊）管理中如何做好激勵工作，認為企業(yè)既要完善薪酬待遇、績效獎勵等物質層面的激勵機制，又要以多樣有效的方式做好精神層面的激勵，全方位激發(fā)員工工作動力，促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。參考文獻：

1.[美]迪安·R·斯皮策著.張心琴譯.完美激勵—組織生機勃勃之道.東方出版社，2008

2.郭瑞增主編.激勵要講方法.天津科學技術出版社，2008

3.張越宏編.怎樣激勵員工留住人才.科學技術出版社，2006

4.康士勇主編.工資理論與管理實務.珠海出版社，2002

5.石金濤主編.現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理.上海交通大學出版社，2000

6.如何激勵員工.傅永剛主編.大連理工大學出版社，2000

7.程國平主編.經(jīng)營者的激勵理論，方案與機制.經(jīng)濟管理出版社，2002（作者單位:浙江佳源房地產(chǎn)集團有限公司浙江嘉興314050）（責編：呂尚）

第二篇：淺談企業(yè)管理中激勵問題

淺談企業(yè)管理中激勵問題

本文主要探討了企業(yè)管理中激勵問題，并對激勵的一般性做了闡述，了企業(yè)中常用的激勵方法和使用激勵時存在的一些問題。近幾年來，人力資源不再像過去那樣被當作一種成本，而作為一種重要資源越來越被重視。激勵作為開發(fā)和管理人力資源的一個重要已經(jīng)被越來越多的企業(yè)運用。

1引入激勵的原因。

企業(yè)最關心的是什么？是績效！企業(yè)有了好的績效才能生存。企業(yè)要有較高的績效水平就要求員工有較高的個人績效水平。在企業(yè)中，我們常常可以看到有些才能卓越的員工的績效卻低于一些才能明顯不如自己的人。可見好的績效水平不僅僅取決于員工的個人能力。2科學的評價體系是激勵有效性的保障。

有效的激勵還必須以科學的評價體系為保證。這里所指的評價體系包括績效評估體系和對激勵手段有效性的評價。

客觀、公正的績效評價是對員工努力工作的肯定，是對員工進行獎懲的依據(jù)。以員工績效為依據(jù)，對員工進行獎懲，才能起到激勵員工的目的。而激勵的根本目的就是為了讓員工創(chuàng)造出高的績效水平。沒有一個科學的績效評價體系也就無法評定激勵是否有效。3激勵是以員工需要為基礎的。

員工為什么可以被激勵？怎樣的激勵才算是有效的激勵？要弄清這些問題就必須了解什么是“需要”。

需要是指個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。馬斯洛的需要層次論是激勵中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個層次，依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。各層次的需要可以相互轉換。在眾多的需要中有一種是對行為起決定作用的需要，稱為優(yōu)勢需要。員工工作的動機正是為了達到優(yōu)勢需要的滿足。只有需要達到滿足，員工才有較高的積極性。

4企業(yè)激勵的選擇。

任何只有運用到實際中才有意義。激勵也是如此。現(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)引入了激勵，有的企業(yè)還有自己獨特的一套激勵方法。現(xiàn)對常用的激勵方法如下。

4.1股權激勵。

（1）股票期權（2）期股，人性化的管理手段人性化的管理，是以人文關懷為基礎的，以員工需要為出發(fā)點、尊重員工的。人性化管理是化管理的需要，是激勵員工的重要手段。企業(yè)要實施人性化管理，可以從以下幾個方面入手。（1）授予員工恰當?shù)臋嗬F(xiàn)代人力資源的實踐證明，現(xiàn)代員工都有參與管理的要求的愿望。任何員工都不想只是一個執(zhí)行者，都有參與決策的需要。滿足員工的這種需要，不僅可以激勵員工，還有利于企業(yè)的長期。授權的過程中一定要注意，授權一定要恰當。只有恰當?shù)氖跈嗖庞屑钭饔谩＃?）目標激勵目標之所以能夠起到激勵激勵的作用，是因為目標是組織和個人的奮斗方向，完成目標是員工工作結果的一種體現(xiàn)，是員工成就感的體現(xiàn)。目標激勵的關鍵在于目標的設置，只有恰當?shù)哪繕瞬庞屑钚Ч＂賳T工的目標要與組織目標一致。企業(yè)與員工都在追求自己的利益，在這個過程中，兩者之間往往會有矛盾，協(xié)調(diào)好這對矛盾，使企業(yè)與員工的目標想一致是目標激勵得以實現(xiàn)的基礎。②目標必須是恰當?shù)摹⒕唧w的。目標恰當是指，難度不能太大也不能太小。最好的目標應該是“跳一跳，夠得著”的，既具有一定挑戰(zhàn)性，還具有一定的可實施性。目標具體是指，目標不能含糊不清，最好有個量化的目標，這樣不僅完成起來更有目的性，還便于評估。要想實現(xiàn)這些要求，就要求管理者在制定目標時，要注意與目標執(zhí)行著的溝通。了解其需要和能力，這樣才能制定出恰當?shù)哪繕恕＂郛攩T工取得階段性成果時要及時

反饋給員工，有助于他們進一步實現(xiàn)自己的目標。另外要對完成目標的員工予以獎勵，認可其工作成果。

4.2為員工提供滿意的工作崗位。

培訓員工時要注意，培訓只是手段，使用才是目的。

4.3制定激勵性的薪酬和福利制度。

員工進入工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質報酬。在企業(yè)里，報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。所以，合理的薪酬系統(tǒng)是具有很大激勵效果的。（1）激勵性的薪酬政策的制定。雙因素認為，薪酬只是一種保健因素，不會對員工有激勵作用。傳統(tǒng)的薪酬體系設計也缺乏激勵因素。其實，只要對薪酬體系進行的設計，同樣是可以起到激勵作用的。（2）設置具有激勵性質的福利項目。福利是員工報酬的一種補充形式。“恰到好處”的福利也是具有激勵效果的。

5激勵的誤區(qū)。

5.1激勵措施的無差別化。

許多企業(yè)實施激勵措施時，并沒有對員工的需要進行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結果適得其反！這也沒有認識到激勵的基礎是需要。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。另外，企業(yè)要注重對核心員工的激勵。在企業(yè)中，加強對他們的激勵，可以起到事半功倍的效果。對核心員工的激勵更要使用長期激勵的手段，如股票期權、目標激勵。

5.2激勵就是獎勵。

這是企業(yè)中普遍存在的一個誤區(qū)。前面我們認識到，需要被剝奪的時候也可以激起員工的緊張狀態(tài)，使其有較高的積極性。企業(yè)的一項獎勵措施往往會使員工產(chǎn)生各種行為方式，其中的部分并不是企業(yè)所希望的。因此，必要的束縛措施和懲罰措施就很必要。

5.3管理意識落后。

有的企業(yè)，尤其是我國的一些中小企業(yè)，對人才根本不重視，認為有無激勵一個樣。這些企業(yè)就需要革新自己的陳舊觀點，把人才當作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵，否則，必然會遭淘汰。

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第三篇：專科生淺談企業(yè)管理中激勵問題

本文主要探討了企業(yè)管理中激勵問題，并對激勵的一般性做了闡述，了企業(yè)中常用的激勵方法和使用激勵時存在的一些問題。近幾年來，人力資源不再像過去那樣被當作一種成本，而作為一種重要資源越來越被重視。激勵作為開發(fā)和管理人力資源的一個重要已經(jīng)被越來越多的企業(yè)運用。

1、引入激勵的原因。

企業(yè)最關心的是什么？是績效！企業(yè)有了好的績效才能生存。企業(yè)要有較高的績效水平就要求員工有較高的個人績效水平。在企業(yè)中，我們常常可以看到有些才能卓越的員工的績效卻低于一些才能明顯不如自己的人。可見好的績效水平不僅僅取決于員工的個人能力。

2、科學的評價體系是激勵有效性的保障。

有效的激勵還必須以科學的評價體系為保證。對激勵手段有效性的評價。

客觀、公正的績效評價是對員工努力工作的肯定，效為依據(jù)，對員工進行獎懲，才能起到激勵員工的目的。

3、激勵是以員工需要為基礎的。

什么是“需要”。

馬斯洛的需要層次論是激勵中最基本、最重要的理論。生理員工工作的動機正是為了達

4、企業(yè)激勵的選擇。

4.1股權激勵。

（1）股票期權（21）授予員工恰當?shù)臋嗬F(xiàn)代人力資任何員工都不想只是一個執(zhí)行者，都授權2）目標激勵目是因為目標是組織和個人的奮斗方向，完成目標是員工是員工成就感的體現(xiàn)。目標激勵的關鍵在于目標的設置，只有恰當?shù)哪繕瞬庞屑钚Ч＂賳T工的目標要與組織目標一致。企業(yè)與員工都在追求自己的利益，在這個過程中，兩者之間往往會有矛盾，協(xié)調(diào)好這對矛盾，使企業(yè)與員工的目標想一致是目標激勵得以實現(xiàn)的基礎。②目標必須是恰當?shù)摹⒕唧w的。目標恰當是指，難度不能太大也不能太小。最好的目標應該是“跳一跳，夠得著”的，既具有一定挑戰(zhàn)性，還具有一定的可實施性。目標具體是指，目標不能含糊不清，最好有個量化的目標，這樣不僅完成起來更有目的性，還便于評估。要想實現(xiàn)這些要求，就要求管理者在制定目標時，要注意與目標執(zhí)行著的溝通。了解其需要和能力，這樣才能制定出恰當?shù)哪繕恕＂郛攩T工取得階段性成果時要及時反饋給員工，有助于他們進一步實現(xiàn)自己的目標。另外要對完成目標的員工予以獎勵，認可其工作成果。

4.2為員工提供滿意的工作崗位。

培訓員工時要注意，培訓只是手段，使用才是目的。

4.3制定激勵性的薪酬和福利制度。

員工進入工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質報酬。在企業(yè)里，報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。所以，合理的薪酬系統(tǒng)是具有很大激勵效果的。（1）激勵性的薪酬政策的制定。雙因素認為，薪酬只是一種保健因素，不會對員工有激勵作用。傳統(tǒng)的薪酬體系設計也缺乏激勵因素。其實，只要對薪酬體系進行的設計，同樣是可以起到激勵作用的。（2）設置具有激勵性質的福利項目。福利是員工報酬的一種補充形式。“恰到好處”的福利也是具有激勵效果的。

5激勵的誤區(qū)。

5.1激勵措施的無差別化。

許多企業(yè)實施激勵措施時，并沒有對員工的需要進行分析，用同樣的激勵手段，結果適得其反！這也沒有認識到激勵的基礎是需要。可能滿足所有的需要。另外，企業(yè)要注重對核心員工的激勵。可以起到事半功倍的效果。目標激勵。

5.2激勵就是獎勵。

這是企業(yè)中普遍存在的一個誤區(qū)。

5.3管理意識落后。

有的企業(yè)，認為有無激勵一個樣。這否則，必然會遭淘汰。

——2013北大資源研修學院

第四篇：淺析企業(yè)管理中的激勵問題

河北廣播電視大學畢業(yè)設計（論文、作業(yè)）評審表題目 淺析企業(yè)管理中的激勵問題姓 名 教育層次 本 科 學 號 分 校 秦皇島廣播電視大學專 業(yè) 工商管理 教學點 秦皇島廣播電視大學指導教師 日 期 2010年12月

5日 目錄

一、激勵的類型???????????????????????????3(一)

物

質

激

勵

與

精

神

激勵??????????????????????

3（二）正激勵與負激勵????????????????????????

4（三）????????????????????????4

二、企業(yè)管理中存在的員工激勵問題及分析???????????????5

（一）缺乏有效的薪酬激勵???????????????????

（二）選拔晉升???????????????????????6

（三）員工培訓不完善????????????????????????

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（一）健全薪酬激勵機制，提高員工的上進??????????????7

（二）晉級考核認證制，推行動態(tài)激勵管???????????????9（）盤活用人機制?????????????????????????（）構建科學民主的員工管理體系，體現(xiàn)人性化管??????????9內(nèi)容摘要人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的最關鍵因素。激勵科學，直接關系到人力資源運用的好壞人才外流現(xiàn)象，制約企業(yè)發(fā)展有效的激勵正是解決這個問題的關鍵。激勵是一個心理學名詞，是指激發(fā)人的動機的心理過程；而行為學認為，所謂激勵，是指激發(fā)人的動機，使其內(nèi)心渴求成功并朝著期望的目標不斷努力的活動過程，通過組織設計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效地實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動。在企業(yè)管理中，激勵可以理解為通過創(chuàng)立能夠滿足員工需要的多種條件，來激發(fā)員工的工作動機，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標的特定行為的過程，其目的就是為了充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性、發(fā)揮其主觀能動作用。在企業(yè)管理中，激勵可以理解為創(chuàng)滿足員工各種需要的條件，激發(fā)員工的動機，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標的特定行為的過程。只有滿足員工的各種需要為出發(fā)點才能真正發(fā)揮激勵的激發(fā)和約束的作用。激勵必須貫穿于企業(yè)員工工作的全過程。包括對員工個人需要的了解、個性的把握、行為過程的控制和行為結果的評價等。激勵的過程是各種激勵手段綜合運用的過程。在實踐的操作中要將各種激勵手段配合使用才能最大限度地發(fā)揮各種激勵手段的作用。信息的溝通需要貫穿于激勵工作的始終。企業(yè)組織中信息溝通是否通暢，是否及時、準確、全面，直接影響著激勵制度的運用效果和激勵工作的成本。激勵的最終目的是要達到目標和員工個人目標在客觀上的統(tǒng)一。事實上，企業(yè)的管理者每時每刻都在有意無意地運用著某種激勵模式，收效不盡相同。實踐證明，管理者若違背客觀規(guī)律和企業(yè)實際情況，不恰當?shù)剡\用某種激勵模式，就無法獲得預期的激勵效果。

（三）、企業(yè)管理中存在的員工激勵問題及分析為適應現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，我國的很多企業(yè)也相繼建立了以員工的激勵機制和約束機制為核心的人力資源管理制度，為企業(yè)的發(fā)展和壯大提供了制度的保障。社區(qū)經(jīng)理是通信營銷隊伍的生力軍，是通信服務最重要的力量，是通信的戰(zhàn)略性人力資源然而這個團隊中的員工是，需要花費更大的激勵機制才能調(diào)動積極性和歸屬感為獎勵先進，選拔賢能，完善競爭和激勵機制，應積極推行通信系統(tǒng)社區(qū)經(jīng)理動態(tài)管理，打造一支業(yè)務精通、敬業(yè)高效的社區(qū)經(jīng)理隊伍。但也應該注意到，從總體上來看，社區(qū)經(jīng)理這個團隊的激勵機制還未盡完善，這主要體現(xiàn)為以下幾個方面：

（一）缺乏有效的薪酬激勵。目前，在現(xiàn)行的體制下，秦皇島聯(lián)通中社區(qū)經(jīng)理的薪酬標準仍然實行“一價制”，員工進入企業(yè)后無論時間長短、能力強弱，基本上“從一而終”。同時，在管理上缺乏科學體系、方法和缺少相應的獎勵措施，存在重懲罰輕獎勵、只懲不獎現(xiàn)象，干多干少、干好干壞差別不大，一定程度上形成了新的平均主義和大鍋飯，新、老員工，能力和才能拉不開距離，形成不了層次感，造成稱職員工難以長期穩(wěn)定，優(yōu)秀員工難以脫穎而出，問題員工不能及時退出的狀況，從而影響了員工內(nèi)在潛力的充分發(fā)揮。在這種情況下，只能制約社區(qū)經(jīng)理的進取心，扼殺他們的工作熱情，同時也制約著企業(yè)的健康發(fā)展這樣忽視中長期激勵，使得員工與企業(yè)間的雇傭關系短期化，許多員工就離開企業(yè)，另謀高就。通過對問題的研究分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，出現(xiàn)這種現(xiàn)象的一個最主要的原因是薪酬制度不夠完善。長期以來，實行的是一種簡單的論資排輩的平均主義的分配制度。這樣的薪酬制度實際上并沒有做到真正的“按勞分配”，更沒有。這樣，在多數(shù)員都在關注自己的收入增長的時候，就難免出現(xiàn)人才不斷“跳槽”的現(xiàn)象。

（二）選拔晉升。在社區(qū)經(jīng)理這個團隊中，員工絕大部分是，同時也意味著與正式在編人員有很大的區(qū)別，員工慢慢的形成這種思想，認為自身是勞務人員，在這里既使有能力，有技術也當不了其中的一員，隨時都有可能解聘，如果外面有更好的歸屬單位，可能就走人，形成不了歸屬感，這樣使得員工沒有太大的動力，還是和公司成不了一家人，形成的差異化將更嚴重，激勵不起這部分員工的積極性，導致在整個管理中形成一個問題。

（三）員工培訓不完善。就當前對員工的思想政治工作往往被淡化，形成“說起來重要，做起來次要，忙起來忘掉”的狀況，政治思想工作常常變成“消防隊”、“馬后炮”，未能發(fā)揮“春風化雨，滋潤心田”的作用。同時對員工的崗位培訓開展不深入、不系統(tǒng)，針對性也不強，重使用，輕培養(yǎng)，造成勞務員工業(yè)務本領、能力水平參差不齊，難以適應行業(yè)快速發(fā)展的需要。社區(qū)經(jīng)理培養(yǎng)中將個人職業(yè)生涯設計和企業(yè)發(fā)展設計的結合度有待提高。企業(yè)有自身的發(fā)展設計，同樣員工也有個人的職業(yè)生涯設計。個人職業(yè)生涯設計與企業(yè)為之的設計如果有很大的差距，無法協(xié)調(diào)一致，則員工的職業(yè)發(fā)展設計難以成為一種有效的激勵手段。目前公司對社區(qū)經(jīng)理的培訓工作還是較少，缺乏對員工成長企業(yè)才能成長的足夠認識，在員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展上缺乏有機聯(lián)系，甚至是偏重于企業(yè)發(fā)展，忽略了員工的發(fā)展對企業(yè)發(fā)展的重要作用，同時也沒有針對性的培訓，員工在這個工作環(huán)境中得不到知識的更新和能力的提高，提升不了社區(qū)經(jīng)理的上進心和求知欲。

（四）用人機制存在問題。隨著科技、信息的快速發(fā)展，人才已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的重要“資本”，甚至影響到企業(yè)的競爭力和生命力。而在通信企業(yè)基層中，最缺乏的是適宜企業(yè)發(fā)展的選拔、培養(yǎng)、使用人才的機制，也使良莠不齊的社區(qū)經(jīng)理隊伍，嚴重影響到部門和整體工作創(chuàng)新力，同時，在管理上也缺乏促使人才脫穎而出的環(huán)境氛圍，加上管理方式上的許多問題，使得員工喪失了競爭的壓力和動力。近年來，秦皇島聯(lián)通維護線大量使用了勞務員工，用工形式呈現(xiàn)多樣化。但在招錄和使用時，存在著種不良傾向：一是，導致部分進入企業(yè)人員的心理需求與企業(yè)提供的待遇水平相去甚遠，影響了他們的積極性，不利于隊伍的穩(wěn)定；二是用人機制不科學。對勞務員工的職業(yè)生涯、勞動報酬缺乏實質性的規(guī)劃調(diào)整，造成勞務員工缺乏職業(yè)安全感和歸屬感，普遍存在臨時觀念，部分有才干的員工，“這山望到那山高”，一旦發(fā)現(xiàn)機會就會“跳槽”，造成人才流失

（五）民主不能及時體現(xiàn)，欠缺人性化管理。隨著勞動保障制度的逐步完善以及企業(yè)管理日趨向現(xiàn)代化發(fā)展，人們對“人性化管理”這個名詞已經(jīng)不再陌生，這種管理方式已經(jīng)被越來越來多的企業(yè)重視起來。所謂“人性化管理”，就是一種在整個企業(yè)管理過程中充分注意人性要素，以充分挖掘人的潛能為己任的管理模式。現(xiàn)代企業(yè)管理理論認為，管理是綜合運用各種資源，使管理達到事半功倍的效果。在管理過程中，人是最重要的因素，沒有人，任何工作都無法進行，更談不上管理了。正如日本著名企業(yè)家松下幸之助所說：“企業(yè)是否對社會有所貢獻，從而蓬勃發(fā)展下去，關鍵取決于人”。雖說是勞務人員，但在工作上、生活上同樣需要公司的關心和認可，同時自己所提出的相關意見、創(chuàng)新成果也希望得到認可，例如員工生日，希望能夠得到一個祝福；出現(xiàn)意外，希望能夠得到一句問候，因為他們認為收到的不僅是公司給予的禮物與祝福，更是公司對自己的肯定，在日后的工作中定會更加努力地回報公司。相反，強制的硬制度會讓員工對工作失去耐心，甚至對企業(yè)失去信心。、解決企業(yè)管理中存在的員工激勵問題的方法

（一）健全薪酬激勵機制，提高員工的上進心。效益激勵，是激發(fā)社區(qū)經(jīng)理敬業(yè)愛崗的助推器。在日常的工作中，企業(yè)可以通過不同途徑，不同方式對社區(qū)經(jīng)理進行公正的獎懲，以此來提高社區(qū)經(jīng)理的上進心與工作力度。沒有健全的競爭激勵機制，員工的競爭意識就不會太明顯，社區(qū)經(jīng)理當然也不例外，沒有競爭，就很難體現(xiàn)出高低優(yōu)劣。細分激勵機制進行賽馬制，在日常的考核中，要有效利用公司的績效考核體系進行科學的業(yè)績評比，對社區(qū)經(jīng)理實行等級薪金制度，并且大幅度地拉開檔次，獎勤罰懶，獎先激后，這樣才能取得很好的實效。但在實施效益激勵的過程中，一定要堅持公平、公正，公開的原則。不實施則已，一旦實施就要動真格，不能馬虎了事，走過場，搞平均主義，最后反而是適得其反。在搞好效益激勵的同時，對在工作中成績突出的社區(qū)經(jīng)理，要選擇他們來做先進、立標桿、樹典型，給予重獎，以此來激發(fā)其它社區(qū)經(jīng)理的上進心，營造一種你追我趕的良好工作氛圍，以此來更好地樹立好通信行業(yè)這個服務品牌。如秦皇島聯(lián)通對社區(qū)經(jīng)理的酬薪激勵制度重新，打破以往平均主義，制訂這樣適當拉開酬薪距離，讓員工能夠有個奔頭，知道自己自身的努力能夠獲取相應的報酬。在保證公平的前提下提高薪酬水平研究發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)內(nèi)部來講，員工關心薪酬的差別程度高于對薪酬水平的關心。所以，薪酬體系要想有激勵性，保證其公平性是必須的。公平性包括內(nèi)部公平和外部公平。對外公平，要求企業(yè)的薪酬水平與行業(yè)的薪酬水平要相當。對內(nèi)公平，要求企業(yè)按貢獻定薪酬。如果員工感覺報酬分配不公，他們就會感覺不滿，只有保證公平，員工才能正常工作。但是，僅僅保證公平是不夠的。要想有激勵效果，還要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成對外競爭優(yōu)勢，員工會有優(yōu)越感，認識到企業(yè)對自己的重視，有較高的工作積極性。薪酬要與績效掛鉤要想使薪酬系統(tǒng)具有激勵性，薪酬系統(tǒng)必須與員工績效結合起來。績效薪酬可以把公司與員工的利益統(tǒng)一起來，員工為自己目標奮斗的同時，也為公司創(chuàng)造了價值，可以達到一種“雙贏”的目的。績效薪酬實施過程中注意要有科學的績效評估體系為依據(jù)，否則，會影響績效薪酬的公平性，達不到激勵員工的目的。適當拉開薪酬層次反差對比可以建立更為持久的動力。拉開薪酬層次可以鼓勵后進者，勉勵先進者。但是，層次不要拉開太大，否則會影響薪酬的公平性。另外，在設計薪酬系統(tǒng)時，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使員工有一定的安全感，激勵薪酬措施才會有效。薪酬激勵是最重要、最常見的一種物質激勵手段。這種手段易于企業(yè)控制，變化因素少，可以起到事半功倍的效果。

（二）晉級考核認證制，推行動態(tài)激勵管理。提供個人發(fā)展和晉升機會：這一方式幾乎對所有的員工都有吸引力。例如，對工作成績優(yōu)異的員工提供帶薪進修、參加研討班、學習一門新技術等；對那些能夠勝任管理工作、并且愿意做管理工作的員工，可以把他們提拔到管理工作崗位；對專業(yè)人員，可以建立和管理人員分開的職稱等級，確定各等級的稱號、薪酬待遇和專權。這樣，技術人員可以繼續(xù)發(fā)揮他們的專業(yè)特長，并得到相應的晉升，而不必成為管理者。，秦皇島聯(lián)通對社區(qū)經(jīng)理工資四類等級標準考核，即：對社區(qū)經(jīng)理采取每季度等級評定一次，根據(jù)實際計算結果，當期兌現(xiàn)，年末匯總考核，根據(jù)考核結果，把社區(qū)經(jīng)理分為社區(qū)經(jīng)理、社區(qū)經(jīng)理、社區(qū)經(jīng)理與見習社區(qū)經(jīng)理四個等級，發(fā)放社區(qū)經(jīng)理等級資格證書，每年更換一次。不同的社區(qū)經(jīng)理級別采取不同的工資收入等級，實行動態(tài)管理，從而激發(fā)社區(qū)經(jīng)理的進取心，責任心。在考核中，對表現(xiàn)優(yōu)秀或有突出貢獻的社區(qū)經(jīng)理，且符合評定標準者，可根據(jù)情況晉檔、晉級；對年