第一篇：企業(yè)管理中為什么要引入激勵(lì)

序 言

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容。企業(yè)要吸引優(yōu)秀人才的加入，要激勵(lì)自己的員工更加努力地工作，更好地發(fā)揮創(chuàng)造力，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，就需要靈活有效地運(yùn)用激勵(lì)理論，以各激勵(lì)的科學(xué)與否，直接關(guān)系到人力資源運(yùn)用的好壞。很多企業(yè)都有人才外流現(xiàn)象，留不住人才已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素之一。有效的激勵(lì)正是解決這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵。

一、企業(yè)管理中為什么要引入激勵(lì)

其二，激勵(lì)可以挖掘人的潛力,提高人力資源質(zhì)量。美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn),在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中,人的潛力只能發(fā)揮出20%一30%,如果受到充分的激勵(lì),他們的能力可發(fā)揮80%一90%,由此可見(jiàn),旨在調(diào)動(dòng)人的積極性的激勵(lì)是人力資源開(kāi)發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。企業(yè)每個(gè)員工的潛力都是巨大的，其潛在的績(jī)效也是巨大的。因此，企業(yè)需要運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制，最大程度地挖掘員工的潛力，提高人力資源的效益，才能在整體上提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

二、激勵(lì)理論在企業(yè)管理中的運(yùn)用

在企業(yè)管理工作中,把企業(yè)目標(biāo)變成每個(gè)員工自己的需要,把集體利益與滿足員工個(gè)人需要巧妙地結(jié)合起來(lái),使他們積極自愿地工作,這是企業(yè)管理和管理者一項(xiàng)重要任務(wù)。正確地運(yùn)用激勵(lì)理論,可以有效地幫助管理者通過(guò)激發(fā)員工的動(dòng)機(jī),調(diào)動(dòng)員工的積極性,從而完成管理工作的各項(xiàng)任務(wù),研究激勵(lì)理論最終目的也是服務(wù)于社會(huì)實(shí)踐,在企業(yè)管理及各種管理中得到具體應(yīng)用,并在實(shí)踐中加以豐富和發(fā)展。要在企業(yè)管理工作中正確地運(yùn)用激勵(lì)理論對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì),服務(wù)于企業(yè)管理，一般應(yīng)從以下幾個(gè)方面開(kāi)展。

其一、企業(yè)管理者需要深入地了解員工的心理需求和人格類型。鑒于人的動(dòng)機(jī)是由需要引起的,對(duì)于管理者來(lái)講,首先要準(zhǔn)確的了解員工的需求，例如,政治上進(jìn)步的需求、發(fā)揮才能需求、尊重和榮譽(yù)的需求等。管理者可以根據(jù)種種不同 的需求,采取不同激勵(lì)方式,滿足不同員工的不同需求。對(duì)于前者，企業(yè)可以重于物質(zhì)激勵(lì),而后者則經(jīng)過(guò)創(chuàng)造良好的環(huán)境,發(fā)揮其聰明才智,通過(guò)各種途徑讓其獲得自我實(shí)現(xiàn)所帶來(lái)的各種滿足。另外,員工人格類型也是管理者采取不同激勵(lì)方式依據(jù),人格類型可以劃分為內(nèi)向型和外向型兩種。內(nèi)向型的人態(tài)度指向內(nèi),受自主、能力、成就等需求的推動(dòng)；外向型的人指向外,受追求權(quán)力、名望等需求的推動(dòng),他可能為了獲取某一權(quán)力職位,辛勤勞動(dòng),不計(jì)較報(bào)酬和得失。不同類型員工會(huì)有不同的動(dòng)機(jī),作為管理者應(yīng)針對(duì)不同的員工采取不同的激勵(lì)方式。

其三、企業(yè)決策者和管理者要善于設(shè)立合適的目標(biāo),充分有效地利用目標(biāo)激勵(lì)。期望值就是人們對(duì)某一事物估計(jì)情況,或?qū)Υ挛镌诎l(fā)展中可能達(dá)到的程度的一種主觀愿望,在運(yùn)用目標(biāo)激勵(lì)時(shí),應(yīng)充分注意期望值在其中所起的作用,合理目標(biāo),期望值較高,會(huì)使人產(chǎn)生想達(dá)到該目標(biāo)的成就需要,對(duì)人具有強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。一般講來(lái),實(shí)際結(jié)果大于期望值,會(huì)使人高興,增加信心,從而大大增加激發(fā)力量,實(shí)際結(jié)果等于期望值,屬意料之中,毋需進(jìn)一步激勵(lì),積極性能維持在期望值水平；實(shí)際結(jié)果小于期望值,則會(huì)產(chǎn)生挫折感,會(huì)使激勵(lì)力量,失去作用。因此,管理者在進(jìn)行目標(biāo)激勵(lì)時(shí),不能使員工期望值過(guò)高或過(guò)低,否則期望值就不會(huì)起到應(yīng)有的作用。過(guò)高不能實(shí)現(xiàn),使人感到望而生畏,產(chǎn)生畏懼心里,不敢接受；過(guò)低非常容易實(shí)現(xiàn),員工覺(jué)得是對(duì)自己能力的否定,不感興趣?？傊?設(shè)立合適有效的目標(biāo)是非常重要的。

其四、在企業(yè)管理過(guò)程中,企業(yè)管理者需要善于合理有效地運(yùn)用獎(jiǎng)懲手段。對(duì)人們?nèi)〉玫墓ぷ鞒尚Ыo予獎(jiǎng)勵(lì),會(huì)給人們的動(dòng)機(jī)起到強(qiáng)化作用。因?yàn)檫@樣可以使員工看到自己的成就得到了尊重,或取得了信任。獎(jiǎng)勵(lì)包括物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì),二者要結(jié)合起來(lái),偏向哪一頭都會(huì)減少獎(jiǎng)勵(lì)的作用,獎(jiǎng)勵(lì)要注意:一是獎(jiǎng)勵(lì)要不斷創(chuàng)新,給人以新鮮感和新的刺激；二是對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)要盡量擴(kuò)大社會(huì)影響,包括通過(guò)一定的形式,使其家屬分享榮譽(yù)；三是在獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí),還要采用懲罰手段予以輔助,以教育那些或阻礙組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的個(gè)別人員。當(dāng)然懲罰要嚴(yán)格按政策、按規(guī)章制度執(zhí)行,做到嚴(yán)肅慎重,合理得當(dāng),使受罰人心悅誠(chéng)服,化消極因素為積極因素。在獎(jiǎng)懲手段上,要以獎(jiǎng)勵(lì)為主,以罰為輔助手段,不能過(guò)多運(yùn)用懲罰手段,特別是處罰理由不充分時(shí),會(huì)使員工產(chǎn)生敵對(duì)情緒,有時(shí)甚至對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起破壞作用。

其五、企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,真正實(shí)行按勞分配。當(dāng)員工對(duì)自己的付 2 出和所得,或在競(jìng)爭(zhēng)某些職位時(shí),經(jīng)過(guò)綜合衡量后,感到自己的付出比他人多,而所得的反比他人少,自己有能力獲得某一個(gè)職位,但由于企業(yè)及企業(yè)管理者選拔標(biāo)準(zhǔn)不明確,或含有復(fù)雜的人際關(guān)系,而得不到某一職位,員工感到強(qiáng)烈不公平,不合理,內(nèi)心產(chǎn)生不平衡、受委屈,自尊心也會(huì)受到挫折,不滿情緒油然而生。作為領(lǐng)導(dǎo)者,盡可能公正、無(wú)私地對(duì)待每一位同志,要一視同仁,尤其是在工資、獎(jiǎng)金、職稱、住房等敏感問(wèn)題上做到公平合理,因?yàn)檫@些東西都是職工最關(guān)心的并且是看得見(jiàn)的,摸得著的。針對(duì)這種情況要加強(qiáng)對(duì)工資和獎(jiǎng)勵(lì)分配制度的科學(xué)研究,而且還要在人事考核與評(píng)價(jià)的技術(shù)上下功夫,使對(duì)工作績(jī)效的考核更加客觀和科學(xué),從而更好地貫徹按勞分配的原則。簡(jiǎn)而言之，企業(yè)管理者必須要堅(jiān)持“賞不遺遠(yuǎn)，罰不阿近”的原則，一定要一碗水端平，切忌偏袒徇私。

其六、企業(yè)還需要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè),增強(qiáng)員工凝聚力,提高員工的自信心。企業(yè)文化是連結(jié)和維系組織內(nèi)部人與人之間關(guān)系的紐帶,可以激勵(lì)全體成員自信自強(qiáng),團(tuán)結(jié)進(jìn)取,使員工自主管理,自我診斷,自我啟發(fā),自我完善,可以調(diào)動(dòng)組織及員工積極性和主動(dòng)性，全體職工向著一個(gè)目標(biāo)去去實(shí)現(xiàn)個(gè)人的奮斗。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)形式和途徑多種多樣,像“愛(ài)廠如家”的標(biāo)語(yǔ),企業(yè)搞優(yōu)質(zhì)服務(wù)等。企業(yè)應(yīng)針對(duì)不同的情況采取不同的方法,切實(shí)搞好企業(yè)文化建設(shè)。

其七、企業(yè)管理者要善于根據(jù)實(shí)際情況靈活地運(yùn)用各種不同的激勵(lì)方式。激勵(lì)方式是多種多樣的。并且由于年齡、性別、資歷、社會(huì)地位和經(jīng)濟(jì)條件等方面各不相同,所接受的激勵(lì)方式也不盡相同。對(duì)同一種獎(jiǎng)勵(lì)不同的人,所體驗(yàn)到的“效價(jià)”是不同的。管理者應(yīng)根據(jù)不同的實(shí)際情況,靈活地運(yùn)用各種不同的激勵(lì)方式,切記把激勵(lì)方式模式化、公式化,否則激勵(lì)就成為沒(méi)有內(nèi)容的形式,不會(huì)收到應(yīng)有的效果。所以,企業(yè)管理者應(yīng)根據(jù)不同員工的不同情況,靈活多樣的采取各種激勵(lì)方式。

三、激勵(lì)是以員工需要為基礎(chǔ)

員工為什么可以被激勵(lì)？怎樣的激勵(lì)才算是有效的激勵(lì)？要弄清這些問(wèn)題就必須了解什么是“需要”。需要是指?jìng)€(gè)體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。心理學(xué)研究表明：人的動(dòng)機(jī)是由于他所體驗(yàn)的某種未滿足的需要或未達(dá)到的目標(biāo)所引起的。

馬斯洛的需要層次論是激勵(lì)理論中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個(gè)層次，依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。各層次的需要可以相互轉(zhuǎn)換。在眾多的需要中有一種是對(duì)行為起決定作用的需要，稱為優(yōu)勢(shì)需要。員工工作的動(dòng)機(jī)正是為了達(dá)到需要的滿足，尤其是優(yōu)勢(shì)需要的滿足。只有需要達(dá)到滿足，員工才有較高的積極性。

激勵(lì)之所以有效，原因在于人們?cè)谑玛P(guān)自己切身利益的時(shí)候，就會(huì)對(duì)事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會(huì)使面臨的壓力變?yōu)閯?dòng)力。員工各式各樣的需求正是激勵(lì)的基礎(chǔ)。激勵(lì)手段必須針對(duì)員工的需要，才會(huì)產(chǎn)生積極的效果。另外，好的激勵(lì)手段還應(yīng)該引導(dǎo)員工的需要向高層次發(fā)展?？傊?，只有讓員工滿意的激勵(lì)措施才是有效的。要建立使員工滿意的激勵(lì)措施，就要立足員工的需要。

四、科學(xué)的評(píng)價(jià)體系是激勵(lì)有效性的保障

有效的激勵(lì)還必須以科學(xué)的評(píng)價(jià)體系為保證。這里所指的評(píng)價(jià)體系包括績(jī)效評(píng)估體系和對(duì)激勵(lì)手段有效性的評(píng)價(jià)。客觀、公正的績(jī)效評(píng)價(jià)是對(duì)員工努力工作的肯定，是對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)。以員工績(jī)效為依據(jù)，對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲，才能起到激勵(lì)員工的目的。而激勵(lì)的根本目的就是為了讓員工創(chuàng)造出高的績(jī)效水平。沒(méi)有一個(gè)科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系也就無(wú)法評(píng)定激勵(lì)是否有效。

隨著企業(yè)的發(fā)展，員工的需要也會(huì)隨之變化，通過(guò)對(duì)激勵(lì)手段的評(píng)價(jià)，可以隨時(shí)把握激勵(lì)手段的有效性和員工需要的變化，調(diào)整激勵(lì)政策，達(dá)到激勵(lì)員工的最好效果。

五、管理者應(yīng)如何有效激勵(lì)員工

（一）為員工安排的工作內(nèi)容必須與其性格相匹配

每個(gè)人都有自己的性格特質(zhì)，分為多血質(zhì)、膽汁質(zhì)、粘液質(zhì)、抑郁質(zhì)等等，簡(jiǎn)單點(diǎn)說(shuō)吧，以免大家看著頭大！比如，有的人安靜，另一些人則活躍；一些人而相信自己能主宰環(huán)境，而另一些人則認(rèn)為自己成功與否主要取決于環(huán)境的影響；一些人喜歡高風(fēng)險(xiǎn)的具有挑戰(zhàn)性的工作，而另一些人則是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者。員工的個(gè)性各不相同，他們從事的工作也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別。與員工個(gè)人相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。比如對(duì)于旅游公司員工來(lái)說(shuō)，喜歡穩(wěn)定、程序化工作的傳統(tǒng)型員工適宜干會(huì)計(jì)、出納員等工作，而充滿自信、進(jìn)取心強(qiáng)的員工則適宜讓他們擔(dān)任旅行社銷售經(jīng)理、外聯(lián)經(jīng)理等職務(wù)。一句話：因才施用！

（二）為每個(gè)員工設(shè)定具體而恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)

為員工設(shè)定一個(gè)明確的工作目標(biāo)，通常會(huì)使員工創(chuàng)造出更高的績(jī)效。目標(biāo)會(huì)使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵(lì)他們更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時(shí)候，管理者還應(yīng)當(dāng)把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有益于他們?cè)谕瓿呻A段性目標(biāo)之后進(jìn)一步提高他們的目標(biāo)。

管理者提出的目標(biāo)一定要是明確的。比如，“本月銷售收入要比上月有所增長(zhǎng)”這樣的目標(biāo)就不如“本月銷售收入要比上月增長(zhǎng)10％”這樣的目標(biāo)更有激勵(lì)作用。同時(shí)，目標(biāo)要具有挑戰(zhàn)性，但同時(shí)又必須使員工認(rèn)為這是可以達(dá)到的。實(shí)踐表明，無(wú)論目標(biāo)客觀上是否可以達(dá)到，只要員工主觀認(rèn)為目標(biāo)不可達(dá)到，他們努力的程度就會(huì)降低。目標(biāo)設(shè)定應(yīng)當(dāng)像樹(shù)上的蘋(píng)果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來(lái)就能摘到。

(三)對(duì)完成了既定目標(biāo)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)

馬戲團(tuán)里的海豚每完成一個(gè)動(dòng)作，就會(huì)獲得一份自己喜歡的食物。這是訓(xùn)獸員訓(xùn)練動(dòng)物的訣竅所在。人也一樣，如果員工完成某個(gè)目標(biāo)而受到獎(jiǎng)勵(lì)，他在今后就會(huì)更加努力地重復(fù)這種行為。這種做法叫行為強(qiáng)化。對(duì)于一名長(zhǎng)期遲到30分鐘以上的員工，如果這次他只遲到20分鐘，管理者就應(yīng)當(dāng)對(duì)此進(jìn)行贊賞，以強(qiáng)化他的進(jìn)步行為?？赡艽蠹視?huì)想不通，為什么遲到了20分鐘還要贊賞他呢？很簡(jiǎn)單因?yàn)樗M(jìn)步了。

舉個(gè)例子：一個(gè)孩子成績(jī)考了8分，回家后中國(guó)的家長(zhǎng)和外國(guó)的家長(zhǎng)絕對(duì)是兩種態(tài)度。外國(guó)家長(zhǎng)：“寶貝，你太棒了，這次竟然考了8分，媽媽真為你高興！然后抱著孩子在那里親啊親！”很多人可能會(huì)以為外國(guó)的家長(zhǎng)有毛病。其實(shí)孩子 上次考了6分，這次考了8分，進(jìn)步了就要受到表?yè)P(yáng)。中國(guó)家長(zhǎng)要是知道孩子考了8分，不瘋了才怪呢！先是一頓批評(píng)，“你怎么這么笨??！真不成器啊！??”

管理者應(yīng)當(dāng)想辦法增加獎(jiǎng)勵(lì)的透明度。比如，對(duì)受嘉獎(jiǎng)的員工進(jìn)行公示。這種行為將在員工中產(chǎn)生激勵(lì)作用。以獎(jiǎng)勵(lì)為代表的正激勵(lì)的效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一出發(fā)為代表的負(fù)激勵(lì)。

（四）針對(duì)不同的員工進(jìn)行不同的獎(jiǎng)勵(lì)

人的需求包括生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求等若干層次。當(dāng)一種需求得到滿足之后，員工就會(huì)轉(zhuǎn)向其它需求。由于每個(gè)員工的需求各不相同，對(duì)某個(gè)人有效的獎(jiǎng)勵(lì)措施可能對(duì)其他人就沒(méi)有效果。

管理者應(yīng)當(dāng)針對(duì)員工的差異對(duì)他們進(jìn)行個(gè)別化的獎(jiǎng)勵(lì)。比如，有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時(shí)間。又比如，對(duì)一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“優(yōu)秀員工之星”的頭銜的吸引力更大，因?yàn)檫@樣可以使他覺(jué)得自己享有地位和受到尊重。

（六）實(shí)行柔性化管理

要建立以人為本的管理思想，管理者要充分尊重員工的勞動(dòng)，維護(hù)他們的權(quán)益，實(shí)施情感化的管理。柔性化管理是“人本”管理的一種實(shí)踐形式，依靠人性解放、權(quán)力平等、民主管理，通過(guò)激勵(lì)、感召、誘導(dǎo)等方法，從內(nèi)心深處來(lái)激發(fā)員工的內(nèi)在潛力和工作的主動(dòng)性，使他們能心情舒暢，不遺余力地為企業(yè)工作。

（七）構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化

構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化是適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)、保持常勝不衰的根本保證。因此，企業(yè)要通過(guò)營(yíng)造良好的企業(yè)文化氛圍和塑造良好的企業(yè)文化形象來(lái)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，使得員工樹(shù)立共同的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，在公司內(nèi)部形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和榮譽(yù)感。

從上面我們可以看到，企業(yè)中常用的激勵(lì)方法有很多。隨著建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制總體目標(biāo)的確立，我國(guó)積極調(diào)整和完善所有制結(jié)構(gòu)，加快推進(jìn)國(guó)有企業(yè)改革，發(fā)展生產(chǎn)要素市場(chǎng)，健全宏觀調(diào)控體系。與此同時(shí)，為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，我國(guó)的很多企業(yè)也相繼建立了以員工的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制為核心的人力資源管理制度，為企業(yè)的發(fā)展和壯大提供了制度的保障。但僅僅知道這些方法還不夠。要想讓激勵(lì)方法起到積極作用，必須在正確的指導(dǎo)思想下進(jìn)行。很多企業(yè)在激勵(lì)的思想、原則上把握不夠，在對(duì)激勵(lì)的認(rèn)識(shí)和運(yùn)用上存在很多誤區(qū)，往往采用了激勵(lì)手段，也無(wú)法起到激勵(lì)的效果。

六、在企業(yè)管理中的激勵(lì)應(yīng)注意的問(wèn)題

盡管近年來(lái)我國(guó)的企業(yè)己經(jīng)接受了許多西方的管理觀念，也實(shí)行了很多激勵(lì)員工的方法。從縱向來(lái)看，我國(guó)企業(yè)的人力資源管理提升了一個(gè)臺(tái)階，但是從橫向來(lái)看，我國(guó)企業(yè)的人力資源管理體制還存在這樣那樣的問(wèn)題，而且在一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展，本人認(rèn)為，我國(guó)企業(yè)管理中的激勵(lì)應(yīng)用存在以下幾方面的問(wèn)題。

（一）管理意識(shí)落后

有的企業(yè)，尤其是我國(guó)的一些中小企業(yè)，對(duì)人才根本不重視，認(rèn)為有無(wú)激勵(lì)一個(gè)樣。這些企業(yè)就需要革新自己的陳舊觀點(diǎn)，把人才當(dāng)作一種資本來(lái)看，挖掘人的潛力，重視激勵(lì)，否則，必然會(huì)遭淘汰。還有的企業(yè)，口頭上重視人才，行動(dòng)上卻還是以往的一套。這些企業(yè)管理思想落后，在這些企業(yè)里的員工很難有高的積極性。

（二）企業(yè)中存在盲目激勵(lì)現(xiàn)象

不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵(lì)措施，自己便“依葫蘆畫(huà)瓢”。合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)只是照辦。前文中，曾論述過(guò)，激勵(lì)的有效性在于需要。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵(lì)才會(huì)有積極意義。所以，要消除盲目激勵(lì)的現(xiàn)象，必須對(duì)員工需要做科學(xué)的調(diào)查分析，針對(duì)這些需要來(lái)制定本企業(yè)的激勵(lì)措施。要。同樣的激勵(lì)手段不可能滿足所有的需要。

另外，企業(yè)要注重對(duì)核心員工的激勵(lì)。在企業(yè)中，核心技術(shù)人員、高級(jí)管理者、營(yíng)銷骨干等都屬于核心員工，他們有著高于一般員工的能力。加強(qiáng)對(duì)他們，7 可以起到事半功倍的效果。對(duì)核心員工的激勵(lì)更要使用長(zhǎng)期激勵(lì)的手段，如股票期權(quán)、目標(biāo)激勵(lì)。

（四）激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)

從字面上看，激勵(lì)有激發(fā)、鼓勵(lì)、誘導(dǎo)、驅(qū)使之意。而在管理科學(xué)中，激勵(lì)不等于獎(jiǎng)勵(lì)。僅僅將激勵(lì)狹義地從字面理解為正的鼓勵(lì)，只強(qiáng)調(diào)利益引導(dǎo)一個(gè)方面是不準(zhǔn)確的，用于指導(dǎo)實(shí)踐則是有害的。管理激勵(lì)，從完整意義上說(shuō)，應(yīng)包括激發(fā)和約束兩層含義。獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰是兩種最基本的激勵(lì)措施，是對(duì)立統(tǒng)一的。

激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)。這是企業(yè)中普遍存在的一個(gè)誤區(qū)。前面我們認(rèn)識(shí)到，需要被剝奪的時(shí)候也可以激起員工的緊張狀態(tài)，使其有較高的積極性。企業(yè)的一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施往往會(huì)使員工產(chǎn)生各種行為方式，其中的部分并不是企業(yè)所希望的。因此，必要的束縛措施和懲罰措施就很必要。但是，使用懲罰措施時(shí)要注意，懲罰力度不能過(guò)大。多用獎(jiǎng)勵(lì)，輔以懲罰。(五)激勵(lì)過(guò)程中缺乏溝通

企業(yè)往往重視命令的傳達(dá)，而不注重反饋的過(guò)程。這樣對(duì)激勵(lì)是很沒(méi)有好處的。缺乏必要的溝通，員工就處于一個(gè)封閉的環(huán)境中，不會(huì)有高積極性的。1.對(duì)員工所做成績(jī)進(jìn)行肯定

所有的員工都希望能得到公司的賞識(shí)，但結(jié)果卻往往令他們失望。很多員工總是抱怨，領(lǐng)導(dǎo)只有在自己出錯(cuò)的時(shí)候才會(huì)注意他們的存在。管理者注意對(duì)員工的正面反饋是很重要的。告訴員工企業(yè)感謝員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，對(duì)員工進(jìn)行肯定，拉進(jìn)與員工的距離，這才是對(duì)員工的極大激勵(lì)。2.透明管理

讓下屬了解公司的發(fā)展方向，了解公司的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)，是非常重要的。創(chuàng)造一種透明的環(huán)境，為員工提供相應(yīng)的信息，可以極大地提高工作效率。

企業(yè) 管 理 者要讓職工了解企業(yè)的發(fā)展方向，了解企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)，是非 8 常重要的。創(chuàng)造一種透明的環(huán)境，為員工提供相應(yīng)的信息，可以極大地提高工作效率。管理是講究藝術(shù)的，對(duì)人的管理更是如此。那種高談闊論，教訓(xùn)下屬，以自我為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式已不再適用。在霍桑訪談實(shí)驗(yàn)中，梅奧己注意到親善的溝通方式，不僅可以了解到員工的需求，更可以改善上下級(jí)之間的關(guān)系，從而使員工更加自愿的努力工作。傾聽(tīng)是一種有效的溝通方式。具有成熟智慧的管理者會(huì)認(rèn)為傾聽(tīng)別人意見(jiàn)比表現(xiàn)自己淵博的知識(shí)更重要.適時(shí)贊譽(yù)別人也是管理中極為有效的手段。采用“與人為善”的管理方式，不僅有助于營(yíng)造和諧的工作氣氛，而且可以提高員工的滿意度，使其能繼續(xù)堅(jiān)持不懈地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力。

（六）重激勵(lì)輕約束

在中國(guó)的企業(yè)界，有這么一個(gè)現(xiàn)象，國(guó)有企業(yè)不重激勵(lì)重約束，留不住人才；民營(yíng)企業(yè)重激勵(lì)不重約束，也留不住人才。可見(jiàn)，只強(qiáng)調(diào)對(duì)激勵(lì)的重視還是不夠的。

（七）過(guò)度激勵(lì)

有人認(rèn)為激勵(lì)的強(qiáng)度越大約好。其實(shí)，這也是一種錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，凡事物極必反，激勵(lì)也是這樣。過(guò)度的激勵(lì)就會(huì)給員工過(guò)度的壓力，當(dāng)這個(gè)壓力超過(guò)員工承受力的時(shí)候，結(jié)果是可想而知的。適當(dāng)?shù)募?lì)才會(huì)有積極意義。

七、激勵(lì)理論對(duì)我國(guó)企業(yè)管理的重要性

由于激勵(lì)是領(lǐng)導(dǎo)的重要職能，也是管理學(xué)中的重要內(nèi)容。研究激勵(lì)的目的就是以人為本運(yùn)用激勵(lì)，調(diào)動(dòng)企業(yè)員工工作的積極性，激發(fā)他們工作的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，以提高工作效率，降低缺勤率，減少員工的流動(dòng)率，提高員工的工作滿意度，有利于人力資源的管理，有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（一）建立有效的激勵(lì)機(jī)制有助于建立和諧的企業(yè)氛圍

現(xiàn)代企業(yè)是充滿活力的企業(yè)，是不斷發(fā)展的企業(yè)。構(gòu)建和諧的現(xiàn)代企業(yè)，必須通過(guò)激發(fā)活力、提高效率來(lái)進(jìn)一步促進(jìn)發(fā)展。要堅(jiān)持用激勵(lì)的辦法解決企業(yè)中的問(wèn)題，堅(jiān)定不移地推進(jìn)激勵(lì)機(jī)制的改革，消除一切制約企業(yè)員工的積極性、主 動(dòng)性和創(chuàng)造性充分發(fā)揮的體制障礙。堅(jiān)定不移地堅(jiān)持效率優(yōu)先，全面貫徹尊重勞動(dòng)、尊重知識(shí)、尊重人才、尊重創(chuàng)造的方針，努力形成與社會(huì)主義初級(jí)階段基本經(jīng)濟(jì)制度相適應(yīng)的思想觀念和激勵(lì)機(jī)制，形成鼓勵(lì)改革創(chuàng)新，鼓勵(lì)多勞多得，鼓勵(lì)干事創(chuàng)業(yè)，鼓勵(lì)各盡其能的企業(yè)氛圍和體制環(huán)境。

（二）以人為本，運(yùn)用激勵(lì)理論促進(jìn)員工充分發(fā)揮才能和智慧

美國(guó)哈弗大學(xué)的詹姆士教授在一份研究報(bào)告中指出，實(shí)行計(jì)時(shí)計(jì)酬的分配制度的員工僅發(fā)揮20Y.-30%的能力就可以保證不被開(kāi)除，而如果受到充分激勵(lì)的話，員工的能力可發(fā)揮出80%-90%。這是有效激勵(lì)的效果。管理學(xué)家的研究指出，員工的工作績(jī)效是員工的能力和受激勵(lì)程度的函數(shù)，即績(jī)效二F(能力*激勵(lì))。有效的激勵(lì)制度能夠進(jìn)一步促進(jìn)員工發(fā)揮創(chuàng)新精神，自覺(jué)提高自身素質(zhì)，從而增強(qiáng)工作能力而增大工作的績(jī)效。因此要建立有效的激勵(lì)

第二篇：淺談企業(yè)管理中激勵(lì)問(wèn)題

淺談企業(yè)管理中激勵(lì)問(wèn)題

本文主要探討了企業(yè)管理中激勵(lì)問(wèn)題，并對(duì)激勵(lì)的一般性做了闡述，了企業(yè)中常用的激勵(lì)方法和使用激勵(lì)時(shí)存在的一些問(wèn)題。近幾年來(lái)，人力資源不再像過(guò)去那樣被當(dāng)作一種成本，而作為一種重要資源越來(lái)越被重視。激勵(lì)作為開(kāi)發(fā)和管理人力資源的一個(gè)重要已經(jīng)被越來(lái)越多的企業(yè)運(yùn)用。

1引入激勵(lì)的原因。

企業(yè)最關(guān)心的是什么？是績(jī)效！企業(yè)有了好的績(jī)效才能生存。企業(yè)要有較高的績(jī)效水平就要求員工有較高的個(gè)人績(jī)效水平。在企業(yè)中，我們常?？梢钥吹接行┎拍茏吭降膯T工的績(jī)效卻低于一些才能明顯不如自己的人。可見(jiàn)好的績(jī)效水平不僅僅取決于員工的個(gè)人能力。2科學(xué)的評(píng)價(jià)體系是激勵(lì)有效性的保障。

有效的激勵(lì)還必須以科學(xué)的評(píng)價(jià)體系為保證。這里所指的評(píng)價(jià)體系包括績(jī)效評(píng)估體系和對(duì)激勵(lì)手段有效性的評(píng)價(jià)。

客觀、公正的績(jī)效評(píng)價(jià)是對(duì)員工努力工作的肯定，是對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)。以員工績(jī)效為依據(jù)，對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲，才能起到激勵(lì)員工的目的。而激勵(lì)的根本目的就是為了讓員工創(chuàng)造出高的績(jī)效水平。沒(méi)有一個(gè)科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系也就無(wú)法評(píng)定激勵(lì)是否有效。3激勵(lì)是以員工需要為基礎(chǔ)的。

員工為什么可以被激勵(lì)？怎樣的激勵(lì)才算是有效的激勵(lì)？要弄清這些問(wèn)題就必須了解什么是“需要”。

需要是指?jìng)€(gè)體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。馬斯洛的需要層次論是激勵(lì)中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個(gè)層次，依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。各層次的需要可以相互轉(zhuǎn)換。在眾多的需要中有一種是對(duì)行為起決定作用的需要，稱為優(yōu)勢(shì)需要。員工工作的動(dòng)機(jī)正是為了達(dá)到優(yōu)勢(shì)需要的滿足。只有需要達(dá)到滿足，員工才有較高的積極性。

4企業(yè)激勵(lì)的選擇。

任何只有運(yùn)用到實(shí)際中才有意義。激勵(lì)也是如此?，F(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)引入了激勵(lì)，有的企業(yè)還有自己獨(dú)特的一套激勵(lì)方法?，F(xiàn)對(duì)常用的激勵(lì)方法如下。

4.1股權(quán)激勵(lì)。

（1）股票期權(quán)（2）期股，人性化的管理手段人性化的管理，是以人文關(guān)懷為基礎(chǔ)的，以員工需要為出發(fā)點(diǎn)、尊重員工的。人性化管理是化管理的需要，是激勵(lì)員工的重要手段。企業(yè)要實(shí)施人性化管理，可以從以下幾個(gè)方面入手。（1）授予員工恰當(dāng)?shù)臋?quán)利現(xiàn)代人力資源的實(shí)踐證明，現(xiàn)代員工都有參與管理的要求的愿望。任何員工都不想只是一個(gè)執(zhí)行者，都有參與決策的需要。滿足員工的這種需要，不僅可以激勵(lì)員工，還有利于企業(yè)的長(zhǎng)期。授權(quán)的過(guò)程中一定要注意，授權(quán)一定要恰當(dāng)。只有恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)才有激勵(lì)作用。（2）目標(biāo)激勵(lì)目標(biāo)之所以能夠起到激勵(lì)激勵(lì)的作用，是因?yàn)槟繕?biāo)是組織和個(gè)人的奮斗方向，完成目標(biāo)是員工工作結(jié)果的一種體現(xiàn)，是員工成就感的體現(xiàn)。目標(biāo)激勵(lì)的關(guān)鍵在于目標(biāo)的設(shè)置，只有恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)才有激勵(lì)效果。①員工的目標(biāo)要與組織目標(biāo)一致。企業(yè)與員工都在追求自己的利益，在這個(gè)過(guò)程中，兩者之間往往會(huì)有矛盾，協(xié)調(diào)好這對(duì)矛盾，使企業(yè)與員工的目標(biāo)想一致是目標(biāo)激勵(lì)得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。②目標(biāo)必須是恰當(dāng)?shù)摹⒕唧w的。目標(biāo)恰當(dāng)是指，難度不能太大也不能太小。最好的目標(biāo)應(yīng)該是“跳一跳，夠得著”的，既具有一定挑戰(zhàn)性，還具有一定的可實(shí)施性。目標(biāo)具體是指，目標(biāo)不能含糊不清，最好有個(gè)量化的目標(biāo)，這樣不僅完成起來(lái)更有目的性，還便于評(píng)估。要想實(shí)現(xiàn)這些要求，就要求管理者在制定目標(biāo)時(shí)，要注意與目標(biāo)執(zhí)行著的溝通。了解其需要和能力，這樣才能制定出恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。③當(dāng)員工取得階段性成果時(shí)要及時(shí)

反饋給員工，有助于他們進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。另外要對(duì)完成目標(biāo)的員工予以獎(jiǎng)勵(lì)，認(rèn)可其工作成果。

4.2為員工提供滿意的工作崗位。

培訓(xùn)員工時(shí)要注意，培訓(xùn)只是手段，使用才是目的。

4.3制定激勵(lì)性的薪酬和福利制度。

員工進(jìn)入工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質(zhì)報(bào)酬。在企業(yè)里，報(bào)酬的高低甚至可以代表員工的價(jià)值大小。所以，合理的薪酬系統(tǒng)是具有很大激勵(lì)效果的。（1）激勵(lì)性的薪酬政策的制定。雙因素認(rèn)為，薪酬只是一種保健因素，不會(huì)對(duì)員工有激勵(lì)作用。傳統(tǒng)的薪酬體系設(shè)計(jì)也缺乏激勵(lì)因素。其實(shí)，只要對(duì)薪酬體系進(jìn)行的設(shè)計(jì)，同樣是可以起到激勵(lì)作用的。（2）設(shè)置具有激勵(lì)性質(zhì)的福利項(xiàng)目。福利是員工報(bào)酬的一種補(bǔ)充形式。“恰到好處”的福利也是具有激勵(lì)效果的。

5激勵(lì)的誤區(qū)。

5.1激勵(lì)措施的無(wú)差別化。

許多企業(yè)實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒(méi)有對(duì)員工的需要進(jìn)行分析，“一刀切”地對(duì)所有的人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反！這也沒(méi)有認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的基礎(chǔ)是需要。同樣的激勵(lì)手段不可能滿足所有的需要。另外，企業(yè)要注重對(duì)核心員工的激勵(lì)。在企業(yè)中，加強(qiáng)對(duì)他們的激勵(lì)，可以起到事半功倍的效果。對(duì)核心員工的激勵(lì)更要使用長(zhǎng)期激勵(lì)的手段，如股票期權(quán)、目標(biāo)激勵(lì)。

5.2激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)。

這是企業(yè)中普遍存在的一個(gè)誤區(qū)。前面我們認(rèn)識(shí)到，需要被剝奪的時(shí)候也可以激起員工的緊張狀態(tài)，使其有較高的積極性。企業(yè)的一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施往往會(huì)使員工產(chǎn)生各種行為方式，其中的部分并不是企業(yè)所希望的。因此，必要的束縛措施和懲罰措施就很必要。

5.3管理意識(shí)落后。

有的企業(yè)，尤其是我國(guó)的一些中小企業(yè)，對(duì)人才根本不重視，認(rèn)為有無(wú)激勵(lì)一個(gè)樣。這些企業(yè)就需要革新自己的陳舊觀點(diǎn)，把人才當(dāng)作一種資本來(lái)看，挖掘人的潛力，重視激勵(lì)，否則，必然會(huì)遭淘汰。

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第三篇：?？粕鷾\談企業(yè)管理中激勵(lì)問(wèn)題

本文主要探討了企業(yè)管理中激勵(lì)問(wèn)題，并對(duì)激勵(lì)的一般性做了闡述，了企業(yè)中常用的激勵(lì)方法和使用激勵(lì)時(shí)存在的一些問(wèn)題。近幾年來(lái)，人力資源不再像過(guò)去那樣被當(dāng)作一種成本，而作為一種重要資源越來(lái)越被重視。激勵(lì)作為開(kāi)發(fā)和管理人力資源的一個(gè)重要已經(jīng)被越來(lái)越多的企業(yè)運(yùn)用。

1、引入激勵(lì)的原因。

企業(yè)最關(guān)心的是什么？是績(jī)效！企業(yè)有了好的績(jī)效才能生存。企業(yè)要有較高的績(jī)效水平就要求員工有較高的個(gè)人績(jī)效水平。在企業(yè)中，我們常?？梢钥吹接行┎拍茏吭降膯T工的績(jī)效卻低于一些才能明顯不如自己的人?？梢?jiàn)好的績(jī)效水平不僅僅取決于員工的個(gè)人能力。

2、科學(xué)的評(píng)價(jià)體系是激勵(lì)有效性的保障。

有效的激勵(lì)還必須以科學(xué)的評(píng)價(jià)體系為保證。對(duì)激勵(lì)手段有效性的評(píng)價(jià)。

客觀、公正的績(jī)效評(píng)價(jià)是對(duì)員工努力工作的肯定，效為依據(jù)，對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲，才能起到激勵(lì)員工的目的。

3、激勵(lì)是以員工需要為基礎(chǔ)的。

什么是“需要”。

馬斯洛的需要層次論是激勵(lì)中最基本、最重要的理論。生理員工工作的動(dòng)機(jī)正是為了達(dá)

4、企業(yè)激勵(lì)的選擇。

4.1股權(quán)激勵(lì)。

（1）股票期權(quán)（21）授予員工恰當(dāng)?shù)臋?quán)利現(xiàn)代人力資任何員工都不想只是一個(gè)執(zhí)行者，都授權(quán)2）目標(biāo)激勵(lì)目是因?yàn)槟繕?biāo)是組織和個(gè)人的奮斗方向，完成目標(biāo)是員工是員工成就感的體現(xiàn)。目標(biāo)激勵(lì)的關(guān)鍵在于目標(biāo)的設(shè)置，只有恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)才有激勵(lì)效果。①員工的目標(biāo)要與組織目標(biāo)一致。企業(yè)與員工都在追求自己的利益，在這個(gè)過(guò)程中，兩者之間往往會(huì)有矛盾，協(xié)調(diào)好這對(duì)矛盾，使企業(yè)與員工的目標(biāo)想一致是目標(biāo)激勵(lì)得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。②目標(biāo)必須是恰當(dāng)?shù)?、具體的。目標(biāo)恰當(dāng)是指，難度不能太大也不能太小。最好的目標(biāo)應(yīng)該是“跳一跳，夠得著”的，既具有一定挑戰(zhàn)性，還具有一定的可實(shí)施性。目標(biāo)具體是指，目標(biāo)不能含糊不清，最好有個(gè)量化的目標(biāo)，這樣不僅完成起來(lái)更有目的性，還便于評(píng)估。要想實(shí)現(xiàn)這些要求，就要求管理者在制定目標(biāo)時(shí)，要注意與目標(biāo)執(zhí)行著的溝通。了解其需要和能力，這樣才能制定出恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。③當(dāng)員工取得階段性成果時(shí)要及時(shí)反饋給員工，有助于他們進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。另外要對(duì)完成目標(biāo)的員工予以獎(jiǎng)勵(lì)，認(rèn)可其工作成果。

4.2為員工提供滿意的工作崗位。

培訓(xùn)員工時(shí)要注意，培訓(xùn)只是手段，使用才是目的。

4.3制定激勵(lì)性的薪酬和福利制度。

員工進(jìn)入工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質(zhì)報(bào)酬。在企業(yè)里，報(bào)酬的高低甚至可以代表員工的價(jià)值大小。所以，合理的薪酬系統(tǒng)是具有很大激勵(lì)效果的。（1）激勵(lì)性的薪酬政策的制定。雙因素認(rèn)為，薪酬只是一種保健因素，不會(huì)對(duì)員工有激勵(lì)作用。傳統(tǒng)的薪酬體系設(shè)計(jì)也缺乏激勵(lì)因素。其實(shí)，只要對(duì)薪酬體系進(jìn)行的設(shè)計(jì)，同樣是可以起到激勵(lì)作用的。（2）設(shè)置具有激勵(lì)性質(zhì)的福利項(xiàng)目。福利是員工報(bào)酬的一種補(bǔ)充形式?！扒〉胶锰帯钡母＠彩蔷哂屑?lì)效果的。

5激勵(lì)的誤區(qū)。

5.1激勵(lì)措施的無(wú)差別化。

許多企業(yè)實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒(méi)有對(duì)員工的需要進(jìn)行分析，用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反！這也沒(méi)有認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的基礎(chǔ)是需要?？赡軡M足所有的需要。另外，企業(yè)要注重對(duì)核心員工的激勵(lì)?？梢云鸬绞掳牍Ρ兜男Ч?。目標(biāo)激勵(lì)。

5.2激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)。

這是企業(yè)中普遍存在的一個(gè)誤區(qū)。

5.3管理意識(shí)落后。

有的企業(yè)，認(rèn)為有無(wú)激勵(lì)一個(gè)樣。這否則，必然會(huì)遭淘汰。

——2013北大資源研修學(xué)院

第四篇：淺談企業(yè)管理中的激勵(lì)原則

淺談企業(yè)管理中的激勵(lì)原則

【摘要】：每個(gè)人都渴望被肯定。然而，無(wú)論是在我們現(xiàn)實(shí)生活中，還是在最近新出的電視、電影中，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者，總是采取一副高高在上、冷傲的姿態(tài)，將人視為“經(jīng)濟(jì)人”而非“社會(huì)人”，在企業(yè)中實(shí)行軍隊(duì)化嚴(yán)格管理，或許在電視、電影中看，這類領(lǐng)導(dǎo)者，行事我行我素，感覺(jué)很酷，但是，實(shí)際效果呢？可想而知。因此，我們應(yīng)當(dāng)注意在企業(yè)管理中運(yùn)用激勵(lì)原則，以提高員工的工作積極性，促進(jìn)個(gè)人與企業(yè)的共同進(jìn)步。本文從什么是激勵(lì)談起，敘述企業(yè)管理中的激勵(lì)原則，包括目標(biāo)原則、明確性原則、合理性原則、引導(dǎo)性原則、時(shí)效性原則。以及企業(yè)在管理過(guò)程中可以采用的激勵(lì)的方式。最后，通過(guò)案例分析的方式，說(shuō)明激勵(lì)在實(shí)際生活中的應(yīng)用。【關(guān)鍵詞】：激勵(lì)原則；激勵(lì)原則的應(yīng)用分析；激勵(lì)方式；案例分析；

美國(guó)馬克·吐溫曾說(shuō)：”我已被多次恭維，令我慚愧，但我還常常感到他們恭維得不夠。”從人的本性來(lái)說(shuō)，絕大多數(shù)的人都希望被人認(rèn)同，被恭維。也是因?yàn)檫@一點(diǎn)，我們可以運(yùn)用激勵(lì)來(lái)正確誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的要求，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性持續(xù)的保持和發(fā)揚(yáng)下去。

所謂激勵(lì)，是指管理者為了達(dá)到一定的目標(biāo)，推動(dòng)事物不斷向前發(fā)展，在管理實(shí)踐中采用激發(fā)和鼓勵(lì)人們行為動(dòng)機(jī)的方式，促使人們奮發(fā)向上、自強(qiáng)不息，努力提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，完成工作任務(wù)，從而達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的行為。由此可見(jiàn)，激勵(lì)是引起需要、激發(fā)動(dòng)機(jī)、指導(dǎo)行為、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的心理過(guò)程，也就是調(diào)動(dòng)人的積極性的過(guò)程。

由于人的需要大致可以分為物質(zhì)需要和精神需要，因而激勵(lì)也可分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。在我國(guó)企業(yè)管理實(shí)踐中，兩種激勵(lì)一直是領(lǐng)導(dǎo)者用以激勵(lì)職工積極性的主要形式，只是強(qiáng)調(diào)的程度不等，偏重不同罷了。在不同的時(shí)期，由于社會(huì)風(fēng)氣的變化，兩種激勵(lì)方式在社會(huì)上所占的地位也不斷變化。然而由于種種原因，作為思想教育重要手段之一的物質(zhì)激勵(lì)手段，常常在實(shí)施中引發(fā)各種爭(zhēng)議，致使這種思想教育手段在使用時(shí)，無(wú)論是行為主體，還是行為客體都心存顧慮。因此，如何正確認(rèn)識(shí)激勵(lì)、了解激勵(lì)原則，以及在激勵(lì)中應(yīng)當(dāng)注意什么便很值得我們探討。

一、激勵(lì)原則的分類

1、目標(biāo)原則 在激勵(lì)機(jī)制中，設(shè)置目標(biāo)是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)置必須同時(shí)體現(xiàn)組織目標(biāo)和員工需要的要求。任何一個(gè)企業(yè)中的人群都有上、中、下之分，而且往往是“中間大，兩頭小”的“橄欖型”結(jié)構(gòu)。目標(biāo)的設(shè)置，對(duì)不同層次的員工應(yīng)當(dāng)區(qū)別對(duì)待，對(duì)組織中的少部分精英可以設(shè)定一個(gè)高遠(yuǎn)的目標(biāo)，而對(duì)大部分的普通員工，可以設(shè)定一個(gè)稍高目標(biāo)，讓其覺(jué)得“夠得著”但卻需要經(jīng)過(guò)自己一番努力，這樣才能調(diào)動(dòng)其積極性，而對(duì)于那少部分條件較差的員工，可以稍微降低目標(biāo)，但要鼓勵(lì)其前行。

如果給不同的人設(shè)定同樣的目標(biāo)，這樣一直處于優(yōu)秀的人，就會(huì)“集萬(wàn)千寵愛(ài)于一身”，雖然這能起到很好的先鋒模范作用，但是，這樣做無(wú)疑會(huì)使一些覺(jué)得自己達(dá)不到那么優(yōu)秀的人失去信心，因此，激勵(lì)也應(yīng)關(guān)注“中游人物”和“落后者”，要敏銳地感覺(jué)到他們的進(jìn)步，用適當(dāng)?shù)姆绞郊皶r(shí)肯定他們的進(jìn)步，他們也許達(dá)不到工資晉級(jí)、表彰等正式的獎(jiǎng)勵(lì)，但可以用其他一些靈活的方式激勵(lì)他們?nèi)缈陬^表?yè)P(yáng)，領(lǐng)導(dǎo)者的走訪、慰問(wèn)等，以個(gè)人的名義邀請(qǐng)一起吃頓感情交流飯，讓其擔(dān)負(fù)較為重要工作等。使其感覺(jué)到領(lǐng)導(dǎo)并沒(méi)有忘記他們，有一種自信心和榮譽(yù)感。激勵(lì)要符合“正態(tài)分布”的原則，不能過(guò)分集中在極少數(shù)人身上。避免出現(xiàn)多者擁有得愈多，少者擁有得愈少的“馬太效應(yīng)”，以免冷落了眾人，影響眾人的積極性。而要抓住重點(diǎn)兼顧一般，對(duì)不同的對(duì)象靈活采取各種不同的激勵(lì)方式。唯有如此，才能調(diào)動(dòng)全休員工的積極性，促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展。

2、明確性原則

激勵(lì)的明確性原則包括三層含義：明確、公開(kāi)以及直觀。

明確即指獎(jiǎng)勵(lì)的界限明確，以及獎(jiǎng)勵(lì)的方式明確，而不宜模棱兩可。激勵(lì)必須要公開(kāi)，一是避免人說(shuō)閑話，懷疑獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的不公正性，從而喪失前進(jìn)的動(dòng)力。特別是物質(zhì)性激勵(lì)，尤其要避免領(lǐng)導(dǎo)者“內(nèi)定”這種情況。二是每個(gè)人都有被肯定時(shí)的驕傲，如果只是內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)，只是被獎(jiǎng)勵(lì)人知道，那影響就會(huì)比較小。當(dāng)公開(kāi)獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，既可以給全體員工樹(shù)立一個(gè)很好的榜樣，同時(shí)也能滿足被獎(jiǎng)勵(lì)人的驕傲，使其更加努力。

3、合理性原則

合理性原則包括以下幾點(diǎn)： ①激勵(lì)目標(biāo)的合理性

心理學(xué)的研究表明：激勵(lì)目標(biāo)并不是激起積極性的唯一因素，它還與目標(biāo)恰當(dāng)性有關(guān)，弗魯姆在期望理論中指出，積極性是效價(jià)和期望值的乘積。效價(jià)指激勵(lì)目標(biāo)與個(gè)人需要的符合程度。而期望值指工作者個(gè)人對(duì)自己完成工作目標(biāo)的可能性大小的估計(jì)。因此，激勵(lì)目標(biāo)的設(shè)定必須與個(gè)人的能力、才干、及對(duì)完成目標(biāo)條件的認(rèn)識(shí)想匹配，才能使激勵(lì)目標(biāo)激發(fā)起來(lái)的職工積極性對(duì)完成組織的工作目標(biāo)起到積極的推動(dòng)作用。

同時(shí)在目標(biāo)設(shè)定時(shí)，激勵(lì)面不宜太廣，獎(jiǎng)勵(lì)面越廣，就意味著獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值的貶值，這樣不僅耗費(fèi)了公司的財(cái)力物力，而且達(dá)不到激勵(lì)的效果，甚至?xí)乖趲缀跞巳吮华?jiǎng)賞的環(huán)境中卻未得到獎(jiǎng)勵(lì)的少數(shù)人，產(chǎn)生逆反心理，和“破罐子破摔”的對(duì)抗情緒。同時(shí)，要使激勵(lì)合理，還應(yīng)注意激勵(lì)的頻率以及激勵(lì)的程度。

②、物質(zhì)和精神激勵(lì)相結(jié)合 物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過(guò)渡到以精神激勵(lì)為主。

我國(guó)企業(yè)在經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的“精神激勵(lì)萬(wàn)能”的時(shí)期后，因種種原因卻又進(jìn)入“物質(zhì)激勵(lì)萬(wàn)能”的怪圈，過(guò)分迷信物質(zhì)刺激。然而這從客觀上誘發(fā)了“多給錢(qián)多千活，少給錢(qián)少于活，不給錢(qián)不干活”的思想。另一方面，我國(guó)企業(yè)對(duì)高級(jí)人才的激勵(lì)卻又過(guò)分偏重于精神激勵(lì)，無(wú)論是政治家、企業(yè)家，還是各類技術(shù)專家，都很難得到與之業(yè)績(jī)相應(yīng)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。物質(zhì)和精神 “二律背反”的結(jié)果會(huì)導(dǎo)致部分高級(jí)人才心理失重和行為失常，于是一些人便設(shè)法獲得“灰色”收人和尋求“在職消費(fèi)”因此，我們應(yīng)當(dāng)找準(zhǔn)物質(zhì)與精神的最佳結(jié)合點(diǎn)，通過(guò)報(bào)酬激勵(lì)、關(guān)懷激勵(lì)、參與激勵(lì)、表彰激勵(lì)、信息激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)等多種方式的立體組合，滿足各層次成員的歸屬感、榮譽(yù)感、成就感、安全感和物質(zhì)與精神的雙重需求。

③、正負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的原則

所謂正激勵(lì)就是對(duì)員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。所謂負(fù)激勵(lì)就是對(duì)員工違背組織目的的非期望行為進(jìn)行懲罰。正負(fù)激勵(lì)都是必要而有效的，不僅作用于當(dāng)事人，而且會(huì)間接地影響周圍其他人。

在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，將激勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)等同，這是企業(yè)中普遍存在的一個(gè)誤區(qū)。在激勵(lì)過(guò)程中，要多用獎(jiǎng)勵(lì)，輔以懲罰。不可只獎(jiǎng)不罰亦不可只罰不獎(jiǎng)。

同時(shí)，在重激勵(lì)的同時(shí)也應(yīng)當(dāng)重視約束。國(guó)有企業(yè)輕激勵(lì)重約束，民營(yíng)企業(yè)重激勵(lì)輕約束，都留不住人才。所以，激勵(lì)與約束要并舉。要制定嚴(yán)格的規(guī)章制度約束員工行為，也要有相應(yīng)的激勵(lì)措施來(lái)激發(fā)員工的斗志。激勵(lì)正確的事、約束錯(cuò)誤的行為才是正確的管理之道。

④、按需激勵(lì)原則

激勵(lì)的起點(diǎn)是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時(shí)而異，并且只有滿足最迫切需要(主導(dǎo)需要)的措施，其效價(jià)才高，其激勵(lì)強(qiáng)度才大。

馬斯洛提出的需要層次理論中指出：人的行為動(dòng)機(jī)起源于五種需要，即：生理的需要、安全的需要、歸屬的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。這種層次結(jié)構(gòu)，從低級(jí)到高級(jí)依次出現(xiàn)。低層次的物質(zhì)需要與人的生存有直接的關(guān)系，沒(méi)有達(dá)到滿足時(shí)具有強(qiáng)烈的要求滿足的欲望。只有低層次的物質(zhì)需要獲得基本滿足后，才會(huì)產(chǎn)生高層次的精神需要。

著名管理學(xué)家巴納德曾指出： 絕大多數(shù)人超過(guò)溫飽后，物質(zhì)刺激對(duì)他們將無(wú)效果，其他如名譽(yù)和技藝被重視、為他人服務(wù)的理想實(shí)現(xiàn)、組織事務(wù)的參與機(jī)會(huì)則顯得更重要。

赫茨伯格在其雙因素理論里也指出：當(dāng)激勵(lì)因素（能滿足人的精神需要的有關(guān)工作本身的性質(zhì)的因素）充分滿足時(shí)，職工對(duì)保健因素（與外部物質(zhì)工作環(huán)境、獎(jiǎng)金、報(bào)酬有關(guān)的因素）的不滿足會(huì)有極大的忍耐心。而當(dāng)激勵(lì)因素不滿足時(shí)，保健因素稍不如意，就會(huì)造成職工極大的消極情緒反應(yīng)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須深入地進(jìn)行調(diào)查研究，不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì)，正確區(qū)分個(gè)體優(yōu)勢(shì)需要與群體優(yōu)勢(shì)需要，有針對(duì)性地采取激勵(lì)措施，才能收到實(shí)效。

4、引導(dǎo)性原則

外激勵(lì)措施只有轉(zhuǎn)化為被激勵(lì)者的自覺(jué)意愿，才能取得激勵(lì)效果。因此，引導(dǎo)性原則是激勵(lì)過(guò)程的內(nèi)在要求。馬斯洛提出：已滿足的需要不能激起動(dòng)機(jī)，只有尚未滿足的需要才能激起動(dòng)機(jī)并進(jìn)而影響行為。弗魯姆提出：當(dāng)個(gè)體認(rèn)為某一目標(biāo)對(duì)滿足自己的需要具有重要價(jià)值時(shí)，才有可能產(chǎn)生巨大的積極性。因此，激勵(lì)必須具有針對(duì)性、和引導(dǎo)性。

5、時(shí)效性原則

要把握激勵(lì)的時(shí)機(jī)，當(dāng)一個(gè)人正為自己的成就滿意時(shí)，這時(shí)去激勵(lì)，更能加深他對(duì)自己的肯定，而且更易造就一種成就感，這種迎合性的激勵(lì)，往往能起到事半功倍的效果。“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵(lì)越及時(shí)，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來(lái)。

從某種角度來(lái)看，激勵(lì)原則如同化學(xué)實(shí)驗(yàn)中的催化劑，要根據(jù)具體情況決定采用時(shí)間。人力資源管理實(shí)際中，并不存在一種絕對(duì)有效的、時(shí)時(shí)適宜的激勵(lì)時(shí)機(jī)，激勵(lì)時(shí)機(jī)的選擇是隨機(jī)制宜的。激勵(lì)原則在不同時(shí)間進(jìn)行，其作用與效果有很大的區(qū)別。

三、領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中的激勵(lì)方式

領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中的激勵(lì)方式可以分為三種：以領(lǐng)導(dǎo)者為要素的激勵(lì)方式、以目標(biāo)為要素的激勵(lì)方式、以群體行為為要素的激勵(lì)方式。

以領(lǐng)導(dǎo)者為要素的激勵(lì)方式即包括權(quán)力因素激勵(lì)，又包括非權(quán)力因素激勵(lì)。權(quán)力因素激勵(lì)，主要指物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，包括晉升、薪水等，當(dāng)然，在管理行為中，處分和批評(píng)也不可說(shuō)，《三國(guó)演義》中就有“孔明揮淚斬馬謖”的故事，這樣做即申明了軍紀(jì)的嚴(yán)肅，同時(shí)也樹(shù)立了一個(gè)嚴(yán)于執(zhí)法的領(lǐng)導(dǎo)者形象。非權(quán)力因素的激勵(lì)，包括情感激勵(lì)和形象激勵(lì)。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的關(guān)心，以及領(lǐng)導(dǎo)者的平易近人，使員工能領(lǐng)悟到一種期望和親切的感受，從而得到鼓舞的力量，產(chǎn)生了自覺(jué)修正原有行為的動(dòng)機(jī)和要求，使其個(gè)體心理需要自動(dòng)調(diào)整到領(lǐng)導(dǎo)者所期望的目標(biāo)上來(lái)。這就是古希臘神話中的“皮格馬利翁效應(yīng)”。

雖然毛澤東在文革時(shí)犯下了錯(cuò)誤，但之所以毛澤東能發(fā)起文革，也在于他強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)者的氣派，這股氣派讓人著迷，所以當(dāng)時(shí)才會(huì)出現(xiàn)個(gè)人崇拜。暫且不討論文革怎么樣，但是這體現(xiàn)了當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)形成了自己在下屬心中的獨(dú)特的個(gè)人魅力時(shí)，便會(huì)是一種無(wú)形的強(qiáng)大的如實(shí)力，這種激勵(lì)無(wú)形，且讓人時(shí)刻前進(jìn)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)以身作則，使員工能夠自覺(jué)按照領(lǐng)導(dǎo)者所確立的行為規(guī)范，實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)。

一個(gè)合適的目標(biāo)往往指明了人前進(jìn)的方向，以及提供人以前進(jìn)的動(dòng)力，因此領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)為員工樹(shù)立合理的目標(biāo)，調(diào)動(dòng)員工積極性。

“近朱者赤，近墨者黑”這足以見(jiàn)得一個(gè)集體環(huán)境對(duì)人的影響，群體行為的激勵(lì)，最重要的是依賴于群體的客觀存在的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于調(diào)動(dòng)人的積極性有著重要的意義。

在群體當(dāng)中，群體行為所產(chǎn)生的激勵(lì)作用體現(xiàn)在這樣幾個(gè)方面： ①、競(jìng)爭(zhēng)的評(píng)比作用具有激發(fā)動(dòng)機(jī)效果，使動(dòng)機(jī)處于活躍狀態(tài)

②、競(jìng)爭(zhēng)使人明確集體與個(gè)人的目標(biāo)，能激發(fā)人的積極性，群體內(nèi)部產(chǎn)生“比、學(xué)、趕、超”的奮進(jìn)氣氛和精神，提高工作效力。

③、競(jìng)爭(zhēng)能激發(fā)人的創(chuàng)造力，充分發(fā)揮人的聰明才智，使勇者見(jiàn)其勇，智者見(jiàn)其智 ④、競(jìng)爭(zhēng)能夠產(chǎn)生對(duì)個(gè)體行為的制約作用，使人自覺(jué)地與群體規(guī)范相比較，自動(dòng)放棄個(gè)體行為中與群體觀念相悖的成分，按照群體的要求塑造自己

⑤、群體間的競(jìng)爭(zhēng)，有助于緩和群體內(nèi)的矛盾，增強(qiáng)群體凝聚力和集體榮譽(yù)感。群體行為中的激勵(lì)，來(lái)源于一種有序群體活動(dòng)。

如果群體處于零亂的、無(wú)秩序、無(wú)規(guī)范狀態(tài)，是無(wú)法產(chǎn)生激勵(lì)作用的，只能加劇人們心理上、思想上的頹廢。越是在有秩序、有規(guī)范的狀態(tài)下，越能激發(fā)人們的積極情緒和參與精神。如戰(zhàn)場(chǎng)和球場(chǎng)上，越是在激烈的戰(zhàn)爭(zhēng)和激烈的對(duì)抗的形式下，戰(zhàn)士們和運(yùn)動(dòng)員越能表現(xiàn)出求勝的急切感和成就的緊迫感。因此，要求領(lǐng)導(dǎo)必須能夠調(diào)節(jié)好群體活動(dòng)的氣氛，合理地駕御群體活動(dòng)的局面和狀態(tài)。

四、案例分析

下面我們看幾個(gè)關(guān)于激勵(lì)原則在實(shí)際生活中應(yīng)用的例子： 案例1：

林肯電氣公司年銷售額為44億美元，擁有2400名員工，形成了一套獨(dú)特的激勵(lì)員工的方法。該公司90％的銷售額來(lái)自于生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材料。林肯電氣公司的生產(chǎn)工人按件計(jì)酬，他們沒(méi)有最低小時(shí)工資，員工為公司工作兩年后，便可以分享年終獎(jiǎng)金。在過(guò)去的56年中，平均獎(jiǎng)金額是基本工資的95.5％。近幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，員工年均收入為44000美元左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出制造業(yè)員工年收入17000美元的平均水平。公司自1958年開(kāi)始一直推行職業(yè)保障政策，從那時(shí)起，他們沒(méi)有辭退過(guò)一名員工。當(dāng)然，作為對(duì)此政策的回報(bào)，員工也相應(yīng)要做到幾點(diǎn)：在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)他們必須接受減少工作時(shí)間的決定；而且要接受工作調(diào)換的決定；有時(shí)甚至為了維持每周30小時(shí)的最低工作量，而不得不調(diào)整到一個(gè)報(bào)酬更低的崗位上。林肯公司極具成本和生產(chǎn)率意識(shí)，如果工人生產(chǎn)出一個(gè)不合標(biāo)準(zhǔn)的部件，那么除非這個(gè)部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn)，否則這件產(chǎn)品就不能計(jì)入該工人的工資中。嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競(jìng)爭(zhēng)性的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司的一位管理者估計(jì)，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，林肯公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。該公司還是美國(guó)工業(yè)界中工人流動(dòng)率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個(gè)分廠被《財(cái)福》雜志評(píng)為全美十佳管理企業(yè)。

案例分析：

在以上案例中，林肯電氣公司在激勵(lì)員工工作積極方面主要運(yùn)用了以下幾種激勵(lì)理論：公平理論、期望理論、目標(biāo)設(shè)定理論和激勵(lì)保健理論。

當(dāng)績(jī)效與工資掛鉤時(shí)，就相當(dāng)于物質(zhì)激勵(lì)，為了獲取自己理想達(dá)到的工資，員工將端正自己的工作態(tài)度，而努力工作。同時(shí)，公司的職業(yè)保障政策，讓每一個(gè)員工都感覺(jué)，公司就像一個(gè)大家族，而自己是這個(gè)家族中的一員，這樣他們就會(huì)有比較強(qiáng)的安全感，而這種安全感便是一種精神上的激勵(lì)。同時(shí)，對(duì)產(chǎn)品的嚴(yán)格要求，為員工設(shè)定了一個(gè)目標(biāo)，由于存在不符合標(biāo)準(zhǔn)則不能計(jì)入工資中的機(jī)制，使每個(gè)員工都盡力在生產(chǎn)上追求一次通過(guò)。

案例2：

在人員的績(jī)效管理上，IBM取消以往績(jī)效四級(jí)考核的評(píng)等方式，而采取新的三等(1，2，3)評(píng)等方式，并實(shí)行紡錘形的績(jī)效分配原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)的員工都能得到2的評(píng)等。IBM的新績(jī)效管理制度叫個(gè)人業(yè)務(wù)承諾，即除了由經(jīng)理人作年終績(jī)效考評(píng)外，員工亦可自己另外尋找6位同事，以匿名方式透過(guò)電子窗體考評(píng)，稱為“360度反饋”。員工的績(jī)效計(jì)劃，則建立在員工自己按下列三個(gè)領(lǐng)域設(shè)定的目標(biāo)上：(1)必勝、(2)執(zhí)行、(3)團(tuán)隊(duì)。

在制定高效的績(jī)效評(píng)價(jià)制度的同時(shí)，IBM還強(qiáng)調(diào)其與整體的結(jié)合，達(dá)到激勵(lì)的效果（1）在人員配置方面

①配置有才能的人才。

②對(duì)每個(gè)職工，根據(jù)其工作成績(jī)及將來(lái)可能具有必要技能，提出他今后在公司內(nèi)的幾種發(fā)展前途。

③根據(jù)需要，對(duì)職工進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)配。（2）員工培養(yǎng)方面

①為職工履行職務(wù)適當(dāng)?shù)匕才疟匾慕逃?xùn)練。

②要支持、鼓勵(lì)職工增長(zhǎng)知識(shí)與技能，提高信心，同時(shí)，并要引導(dǎo)職工對(duì)未來(lái)的事業(yè)充分理解。

③適當(dāng)培養(yǎng)自己與部下的接班人。（3）調(diào)動(dòng)職工積極性

①制訂有效的部門(mén)目標(biāo)與明確的業(yè)務(wù)目標(biāo)。②確認(rèn)職工進(jìn)修業(yè)務(wù)與評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)。③進(jìn)行適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與監(jiān)督。

④最大限度地發(fā)揮職工的知識(shí)與技能。

⑤按業(yè)務(wù)目標(biāo)，定期對(duì)職工的成績(jī)進(jìn)行評(píng)定。

⑥推薦、晉升善于發(fā)揮能力的、有上進(jìn)心的職工承擔(dān)更重要的工作。

⑦對(duì)取得成績(jī)者給予適當(dāng)報(bào)酬，以貫徹正確的管理。

⑧為職工能持續(xù)追求最佳效果創(chuàng)造條件。

⑨對(duì)主動(dòng)承擔(dān)工作并發(fā)揮了獨(dú)創(chuàng)性而獲優(yōu)異成果者，加以表?yè)P(yáng)，同時(shí)給予相應(yīng)的待遇（提薪、晉升）。

⑩對(duì)工作優(yōu)異，做出貢獻(xiàn)者予以表彰。

因此IBM公司有著正面激勵(lì)原則：考核的目的是為了更好的激勵(lì)。從IBM公司中我們可以知道績(jī)效考核在員工激勵(lì)中的應(yīng)用：績(jī)效加薪、決定可變薪酬。同時(shí)我們也可以看出績(jī)效考核在建立企業(yè)公平激勵(lì)機(jī)制中的作用：區(qū)分員工績(jī)效差異員、工作態(tài)度差異、個(gè)人待遇差異。這樣，便能很好地調(diào)動(dòng)員工的積極性，使其在滿足自身需求的同時(shí)，為公司創(chuàng)造利益。

實(shí)行激勵(lì)，既能使被激勵(lì)人受到鼓舞，同時(shí)也能樹(shù)立一個(gè)模范榜樣的作用，弘揚(yáng)一種公司的文化與理念?？傊?，激勵(lì)的最終目的只有一個(gè)，那就是以一種合理的方式更多地創(chuàng)造公司的利益。在企業(yè)管理中，要使激勵(lì)達(dá)到目的，就必須準(zhǔn)確把握激勵(lì)原則。既要突出重點(diǎn)，又要照顧到“面”，點(diǎn)面結(jié)合，寬窄適當(dāng)，增強(qiáng)透明度，真正使激勵(lì)成為企業(yè)增強(qiáng)凝聚力、戰(zhàn)斗力的有效機(jī)制。

【參考文獻(xiàn)】

①、淺談企業(yè)管理中的激勵(lì)原則和激勵(lì)措施；黃其坤時(shí)代經(jīng)貿(mào)；2008年7月；第6卷總108期

②、百度文庫(kù)中搜”激勵(lì)原則”

③、激勵(lì)原則在學(xué)校管理中的運(yùn)用；李文龍；遼寧教育行政學(xué)院學(xué)報(bào)；2006年4月；第23卷第4期

④、國(guó)有企業(yè)管理激勵(lì)原則初探；李明德、劉春燕；武漢教育學(xué)院學(xué)報(bào)；2000年4月；第19卷第2期

⑤、物質(zhì)激勵(lì)原則芻議；劉偉、楊清海；渭南師專學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版）；1996年第2期（總第32期）

第五篇：淺析企業(yè)管理中的激勵(lì)問(wèn)題

河北廣播電視大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文、作業(yè)）評(píng)審表題目 淺析企業(yè)管理中的激勵(lì)問(wèn)題姓 名 教育層次 本 科 學(xué) 號(hào) 分 校 秦皇島廣播電視大學(xué)專 業(yè) 工商管理 教學(xué)點(diǎn) 秦皇島廣播電視大學(xué)指導(dǎo)教師 日 期 2010年12月

5日 目錄

一、激勵(lì)的類型???????????????????????????3(一)

物

質(zhì)

激

勵(lì)

與

精

神

激勵(lì)??????????????????????

3（二）正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)????????????????????????

4（三）????????????????????????4

二、企業(yè)管理中存在的員工激勵(lì)問(wèn)題及分析???????????????5

（一）缺乏有效的薪酬激勵(lì)???????????????????

（二）選拔晉升???????????????????????6

（三）員工培訓(xùn)不完善????????????????????????

（四）用

人

機(jī)

制

存

在問(wèn)題???????????????????????

（五）民主不能及時(shí)體

現(xiàn)，欠

缺

人

性

化

管理????????????????????????????7

（一）健全薪酬激勵(lì)機(jī)制，提高員工的上進(jìn)??????????????7

（二）晉級(jí)考核認(rèn)證制，推行動(dòng)態(tài)激勵(lì)管???????????????9（）盤(pán)活用人機(jī)制?????????????????????????（）構(gòu)建科學(xué)民主的員工管理體系，體現(xiàn)人性化管??????????9內(nèi)容摘要人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素。激勵(lì)科學(xué)，直接關(guān)系到人力資源運(yùn)用的好壞人才外流現(xiàn)象，制約企業(yè)發(fā)展有效的激勵(lì)正是解決這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵。激勵(lì)是一個(gè)心理學(xué)名詞，是指激發(fā)人的動(dòng)機(jī)的心理過(guò)程；而行為學(xué)認(rèn)為，所謂激勵(lì)，是指激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使其內(nèi)心渴求成功并朝著期望的目標(biāo)不斷努力的活動(dòng)過(guò)程，通過(guò)組織設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來(lái)激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。在企業(yè)管理中，激勵(lì)可以理解為通過(guò)創(chuàng)立能夠滿足員工需要的多種條件，來(lái)激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過(guò)程，其目的就是為了充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性、發(fā)揮其主觀能動(dòng)作用。在企業(yè)管理中，激勵(lì)可以理解為創(chuàng)滿足員工各種需要的條件，激發(fā)員工的動(dòng)機(jī)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過(guò)程。只有滿足員工的各種需要為出發(fā)點(diǎn)才能真正發(fā)揮激勵(lì)的激發(fā)和約束的作用。激勵(lì)必須貫穿于企業(yè)員工工作的全過(guò)程。包括對(duì)員工個(gè)人需要的了解、個(gè)性的把握、行為過(guò)程的控制和行為結(jié)果的評(píng)價(jià)等。激勵(lì)的過(guò)程是各種激勵(lì)手段綜合運(yùn)用的過(guò)程。在實(shí)踐的操作中要將各種激勵(lì)手段配合使用才能最大限度地發(fā)揮各種激勵(lì)手段的作用。信息的溝通需要貫穿于激勵(lì)工作的始終。企業(yè)組織中信息溝通是否通暢，是否及時(shí)、準(zhǔn)確、全面，直接影響著激勵(lì)制度的運(yùn)用效果和激勵(lì)工作的成本。激勵(lì)的最終目的是要達(dá)到目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)在客觀上的統(tǒng)一。事實(shí)上，企業(yè)的管理者每時(shí)每刻都在有意無(wú)意地運(yùn)用著某種激勵(lì)模式，收效不盡相同。實(shí)踐證明，管理者若違背客觀規(guī)律和企業(yè)實(shí)際情況，不恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用某種激勵(lì)模式，就無(wú)法獲得預(yù)期的激勵(lì)效果。

（三）、企業(yè)管理中存在的員工激勵(lì)問(wèn)題及分析為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，我國(guó)的很多企業(yè)也相繼建立了以員工的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制為核心的人力資源管理制度，為企業(yè)的發(fā)展和壯大提供了制度的保障。社區(qū)經(jīng)理是通信營(yíng)銷隊(duì)伍的生力軍，是通信服務(wù)最重要的力量，是通信的戰(zhàn)略性人力資源然而這個(gè)團(tuán)隊(duì)中的員工是，需要花費(fèi)更大的激勵(lì)機(jī)制才能調(diào)動(dòng)積極性和歸屬感為獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，選拔賢能，完善競(jìng)爭(zhēng)和激勵(lì)機(jī)制，應(yīng)積極推行通信系統(tǒng)社區(qū)經(jīng)理動(dòng)態(tài)管理，打造一支業(yè)務(wù)精通、敬業(yè)高效的社區(qū)經(jīng)理隊(duì)伍。但也應(yīng)該注意到，從總體上來(lái)看，社區(qū)經(jīng)理這個(gè)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)機(jī)制還未盡完善，這主要體現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：

（一）缺乏有效的薪酬激勵(lì)。目前，在現(xiàn)行的體制下，秦皇島聯(lián)通中社區(qū)經(jīng)理的薪酬標(biāo)準(zhǔn)仍然實(shí)行“一價(jià)制”，員工進(jìn)入企業(yè)后無(wú)論時(shí)間長(zhǎng)短、能力強(qiáng)弱，基本上“從一而終”。同時(shí)，在管理上缺乏科學(xué)體系、方法和缺少相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)措施，存在重懲罰輕獎(jiǎng)勵(lì)、只懲不獎(jiǎng)現(xiàn)象，干多干少、干好干壞差別不大，一定程度上形成了新的平均主義和大鍋飯，新、老員工，能力和才能拉不開(kāi)距離，形成不了層次感，造成稱職員工難以長(zhǎng)期穩(wěn)定，優(yōu)秀員工難以脫穎而出，問(wèn)題員工不能及時(shí)退出的狀況，從而影響了員工內(nèi)在潛力的充分發(fā)揮。在這種情況下，只能制約社區(qū)經(jīng)理的進(jìn)取心，扼殺他們的工作熱情，同時(shí)也制約著企業(yè)的健康發(fā)展這樣忽視中長(zhǎng)期激勵(lì)，使得員工與企業(yè)間的雇傭關(guān)系短期化，許多員工就離開(kāi)企業(yè)，另謀高就。通過(guò)對(duì)問(wèn)題的研究分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，出現(xiàn)這種現(xiàn)象的一個(gè)最主要的原因是薪酬制度不夠完善。長(zhǎng)期以來(lái)，實(shí)行的是一種簡(jiǎn)單的論資排輩的平均主義的分配制度。這樣的薪酬制度實(shí)際上并沒(méi)有做到真正的“按勞分配”，更沒(méi)有。這樣，在多數(shù)員都在關(guān)注自己的收入增長(zhǎng)的時(shí)候，就難免出現(xiàn)人才不斷“跳槽”的現(xiàn)象。

（二）選拔晉升。在社區(qū)經(jīng)理這個(gè)團(tuán)隊(duì)中，員工絕大部分是，同時(shí)也意味著與正式在編人員有很大的區(qū)別，員工慢慢的形成這種思想，認(rèn)為自身是勞務(wù)人員，在這里既使有能力，有技術(shù)也當(dāng)不了其中的一員，隨時(shí)都有可能解聘，如果外面有更好的歸屬單位，可能就走人，形成不了歸屬感，這樣使得員工沒(méi)有太大的動(dòng)力，還是和公司成不了一家人，形成的差異化將更嚴(yán)重，激勵(lì)不起這部分員工的積極性，導(dǎo)致在整個(gè)管理中形成一個(gè)問(wèn)題。

（三）員工培訓(xùn)不完善。就當(dāng)前對(duì)員工的思想政治工作往往被淡化，形成“說(shuō)起來(lái)重要，做起來(lái)次要，忙起來(lái)忘掉”的狀況，政治思想工作常常變成“消防隊(duì)”、“馬后炮”，未能發(fā)揮“春風(fēng)化雨，滋潤(rùn)心田”的作用。同時(shí)對(duì)員工的崗位培訓(xùn)開(kāi)展不深入、不系統(tǒng)，針對(duì)性也不強(qiáng)，重使用，輕培養(yǎng)，造成勞務(wù)員工業(yè)務(wù)本領(lǐng)、能力水平參差不齊，難以適應(yīng)行業(yè)快速發(fā)展的需要。社區(qū)經(jīng)理培養(yǎng)中將個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和企業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)的結(jié)合度有待提高。企業(yè)有自身的發(fā)展設(shè)計(jì)，同樣員工也有個(gè)人的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與企業(yè)為之的設(shè)計(jì)如果有很大的差距，無(wú)法協(xié)調(diào)一致，則員工的職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)難以成為一種有效的激勵(lì)手段。目前公司對(duì)社區(qū)經(jīng)理的培訓(xùn)工作還是較少，缺乏對(duì)員工成長(zhǎng)企業(yè)才能成長(zhǎng)的足夠認(rèn)識(shí)，在員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展上缺乏有機(jī)聯(lián)系，甚至是偏重于企業(yè)發(fā)展，忽略了員工的發(fā)展對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要作用，同時(shí)也沒(méi)有針對(duì)性的培訓(xùn)，員工在這個(gè)工作環(huán)境中得不到知識(shí)的更新和能力的提高，提升不了社區(qū)經(jīng)理的上進(jìn)心和求知欲。

（四）用人機(jī)制存在問(wèn)題。隨著科技、信息的快速發(fā)展，人才已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的重要“資本”，甚至影響到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和生命力。而在通信企業(yè)基層中，最缺乏的是適宜企業(yè)發(fā)展的選拔、培養(yǎng)、使用人才的機(jī)制，也使良莠不齊的社區(qū)經(jīng)理隊(duì)伍，嚴(yán)重影響到部門(mén)和整體工作創(chuàng)新力，同時(shí)，在管理上也缺乏促使人才脫穎而出的環(huán)境氛圍，加上管理方式上的許多問(wèn)題，使得員工喪失了競(jìng)爭(zhēng)的壓力和動(dòng)力。近年來(lái)，秦皇島聯(lián)通維護(hù)線大量使用了勞務(wù)員工，用工形式呈現(xiàn)多樣化。但在招錄和使用時(shí)，存在著種不良傾向：一是，導(dǎo)致部分進(jìn)入企業(yè)人員的心理需求與企業(yè)提供的待遇水平相去甚遠(yuǎn)，影響了他們的積極性，不利于隊(duì)伍的穩(wěn)定；二是用人機(jī)制不科學(xué)。對(duì)勞務(wù)員工的職業(yè)生涯、勞動(dòng)報(bào)酬缺乏實(shí)質(zhì)性的規(guī)劃調(diào)整，造成勞務(wù)員工缺乏職業(yè)安全感和歸屬感，普遍存在臨時(shí)觀念，部分有才干的員工，“這山望到那山高”，一旦發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)就會(huì)“跳槽”，造成人才流失

（五）民主不能及時(shí)體現(xiàn)，欠缺人性化管理。隨著勞動(dòng)保障制度的逐步完善以及企業(yè)管理日趨向現(xiàn)代化發(fā)展，人們對(duì)“人性化管理”這個(gè)名詞已經(jīng)不再陌生，這種管理方式已經(jīng)被越來(lái)越來(lái)多的企業(yè)重視起來(lái)。所謂“人性化管理”，就是一種在整個(gè)企業(yè)管理過(guò)程中充分注意人性要素，以充分挖掘人的潛能為己任的管理模式?，F(xiàn)代企業(yè)管理理論認(rèn)為，管理是綜合運(yùn)用各種資源，使管理達(dá)到事半功倍的效果。在管理過(guò)程中，人是最重要的因素，沒(méi)有人，任何工作都無(wú)法進(jìn)行，更談不上管理了。正如日本著名企業(yè)家松下幸之助所說(shuō)：“企業(yè)是否對(duì)社會(huì)有所貢獻(xiàn)，從而蓬勃發(fā)展下去，關(guān)鍵取決于人”。雖說(shuō)是勞務(wù)人員，但在工作上、生活上同樣需要公司的關(guān)心和認(rèn)可，同時(shí)自己所提出的相關(guān)意見(jiàn)、創(chuàng)新成果也希望得到認(rèn)可，例如員工生日，希望能夠得到一個(gè)祝福；出現(xiàn)意外，希望能夠得到一句問(wèn)候，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為收到的不僅是公司給予的禮物與祝福，更是公司對(duì)自己的肯定，在日后的工作中定會(huì)更加努力地回報(bào)公司。相反，強(qiáng)制的硬制度會(huì)讓員工對(duì)工作失去耐心，甚至對(duì)企業(yè)失去信心。、解決企業(yè)管理中存在的員工激勵(lì)問(wèn)題的方法

（一）健全薪酬激勵(lì)機(jī)制，提高員工的上進(jìn)心。效益激勵(lì)，是激發(fā)社區(qū)經(jīng)理敬業(yè)愛(ài)崗的助推器。在日常的工作中，企業(yè)可以通過(guò)不同途徑，不同方式對(duì)社區(qū)經(jīng)理進(jìn)行公正的獎(jiǎng)懲，以此來(lái)提高社區(qū)經(jīng)理的上進(jìn)心與工作力度。沒(méi)有健全的競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制，員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)就不會(huì)太明顯，社區(qū)經(jīng)理當(dāng)然也不例外，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，就很難體現(xiàn)出高低優(yōu)劣。細(xì)分激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行賽馬制，在日常的考核中，要有效利用公司的績(jī)效考核體系進(jìn)行科學(xué)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)比，對(duì)社區(qū)經(jīng)理實(shí)行等級(jí)薪金制度，并且大幅度地拉開(kāi)檔次，獎(jiǎng)勤罰懶，獎(jiǎng)先激后，這樣才能取得很好的實(shí)效。但在實(shí)施效益激勵(lì)的過(guò)程中，一定要堅(jiān)持公平、公正，公開(kāi)的原則。不實(shí)施則已，一旦實(shí)施就要?jiǎng)诱娓?，不能馬虎了事，走過(guò)場(chǎng)，搞平均主義，最后反而是適得其反。在搞好效益激勵(lì)的同時(shí)，對(duì)在工作中成績(jī)突出的社區(qū)經(jīng)理，要選擇他們來(lái)做先進(jìn)、立標(biāo)桿、樹(shù)典型，給予重獎(jiǎng)，以此來(lái)激發(fā)其它社區(qū)經(jīng)理的上進(jìn)心，營(yíng)造一種你追我趕的良好工作氛圍，以此來(lái)更好地樹(shù)立好通信行業(yè)這個(gè)服務(wù)品牌。如秦皇島聯(lián)通對(duì)社區(qū)經(jīng)理的酬薪激勵(lì)制度重新，打破以往平均主義，制訂這樣適當(dāng)拉開(kāi)酬薪距離，讓員工能夠有個(gè)奔頭，知道自己自身的努力能夠獲取相應(yīng)的報(bào)酬。在保證公平的前提下提高薪酬水平研究發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)內(nèi)部來(lái)講，員工關(guān)心薪酬的差別程度高于對(duì)薪酬水平的關(guān)心。所以，薪酬體系要想有激勵(lì)性，保證其公平性是必須的。公平性包括內(nèi)部公平和外部公平。對(duì)外公平，要求企業(yè)的薪酬水平與行業(yè)的薪酬水平要相當(dāng)。對(duì)內(nèi)公平，要求企業(yè)按貢獻(xiàn)定薪酬。如果員工感覺(jué)報(bào)酬分配不公，他們就會(huì)感覺(jué)不滿，只有保證公平，員工才能正常工作。但是，僅僅保證公平是不夠的。要想有激勵(lì)效果，還要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，員工會(huì)有優(yōu)越感，認(rèn)識(shí)到企業(yè)對(duì)自己的重視，有較高的工作積極性。薪酬要與績(jī)效掛鉤要想使薪酬系統(tǒng)具有激勵(lì)性，薪酬系統(tǒng)必須與員工績(jī)效結(jié)合起來(lái)?？?jī)效薪酬可以把公司與員工的利益統(tǒng)一起來(lái)，員工為自己目標(biāo)奮斗的同時(shí)，也為公司創(chuàng)造了價(jià)值，可以達(dá)到一種“雙贏”的目的?？?jī)效薪酬實(shí)施過(guò)程中注意要有科學(xué)的績(jī)效評(píng)估體系為依據(jù)，否則，會(huì)影響績(jī)效薪酬的公平性，達(dá)不到激勵(lì)員工的目的。適當(dāng)拉開(kāi)薪酬層次反差對(duì)比可以建立更為持久的動(dòng)力。拉開(kāi)薪酬層次可以鼓勵(lì)后進(jìn)者，勉勵(lì)先進(jìn)者。但是，層次不要拉開(kāi)太大，否則會(huì)影響薪酬的公平性。另外，在設(shè)計(jì)薪酬系統(tǒng)時(shí)，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使員工有一定的安全感，激勵(lì)薪酬措施才會(huì)有效。薪酬激勵(lì)是最重要、最常見(jiàn)的一種物質(zhì)激勵(lì)手段。這種手段易于企業(yè)控制，變化因素少，可以起到事半功倍的效果。

（二）晉級(jí)考核認(rèn)證制，推行動(dòng)態(tài)激勵(lì)管理。提供個(gè)人發(fā)展和晉升機(jī)會(huì)：這一方式幾乎對(duì)所有的員工都有吸引力。例如，對(duì)工作成績(jī)優(yōu)異的員工提供帶薪進(jìn)修、參加研討班、學(xué)習(xí)一門(mén)新技術(shù)等；對(duì)那些能夠勝任管理工作、并且愿意做管理工作的員工，可以把他們提拔到管理工作崗位；對(duì)專業(yè)人員，可以建立和管理人員分開(kāi)的職稱等級(jí)，確定各等級(jí)的稱號(hào)、薪酬待遇和專權(quán)。這樣，技術(shù)人員可以繼續(xù)發(fā)揮他們的專業(yè)特長(zhǎng)，并得到相應(yīng)的晉升，而不必成為管理者。，秦皇島聯(lián)通對(duì)社區(qū)經(jīng)理工資四類等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)考核，即：對(duì)社區(qū)經(jīng)理采取每季度等級(jí)評(píng)定一次，根據(jù)實(shí)際計(jì)算結(jié)果，當(dāng)期兌現(xiàn)，年末匯總考核，根據(jù)考核結(jié)果，把社區(qū)經(jīng)理分為社區(qū)經(jīng)理、社區(qū)經(jīng)理、社區(qū)經(jīng)理與見(jiàn)習(xí)社區(qū)經(jīng)理四個(gè)等級(jí)，發(fā)放社區(qū)經(jīng)理等級(jí)資格證書(shū)，每年更換一次。不同的社區(qū)經(jīng)理級(jí)別采取不同的工資收入等級(jí)，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，從而激發(fā)社區(qū)經(jīng)理的進(jìn)取心，責(zé)任心。在考核中，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀或有突出貢獻(xiàn)的社區(qū)經(jīng)理，且符合評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)者，可根據(jù)情況晉檔、晉級(jí)；對(duì)年