第一篇：企業管理四大激勵體制

www.tmdps.cn 激勵是指管理者以認識和理解員工、下屬的內在心理動力系統的內容和特性為基礎，采取積極的、有針對性的措施激發其潛能和熱情，并將其行為目標與組織目標進行協調的過程。建立良好的人才激勵機制，必須遵循組織目標和個人目標相結合、物質激勵與精神激勵相結合、正激勵與負激勵相結合、激勵與約束相結合，以及按需適時激勵等基本原則，必須想方設法了解并滿足員工多元化的個人心理需求，采取多種形式的激勵手段，充分激發員工潛能，確保激勵機制的合理性和實效性。人才激勵機制的方式多種多樣，物質激勵和精神激勵是人才激勵機制中最為常用的兩種激勵手段。建立良好的人才激勵機制，滿足員工多樣化的需求，是企事業單位發展的動力。四大激勵體制：

要加大物質激勵力度，形成良好的動力，激發員工的潛能和創造力。要打破薪酬分配和獎勵中的平均主義，建立以績效為依據的分配制度，員工憑能力競爭上崗，靠貢獻領取報酬，形成一個向能力傾斜、向貢獻傾斜的分配機制，提高獎勵占員工收入的比重，更好地體現“收入靠貢獻”和“多勞多得”的原則，調動員工的主動性和創造性。

要注重長期激勵機制和短期激勵機制的結合。在員工超額完成目標的前提下，企業出資人或董事會既要考慮給予提高基本薪金和年度獎金的短期激勵，有條件的企業同時也可考慮給予股票期權、建立企業年金制度等完善員工保障機制的長期激勵，可以增強員工的責任感和榮譽感，樹立與企業榮辱與共的意識。

要注重精神激勵機制作用，以精神因素鼓勵員工。建立精神激勵機制要尊重員工的人格、尊重員工的意見、尊重員工的個人利益和發展需要，為員工營造良好的事業發展機會，創造舒心的氛圍、平等競爭的環境、良好溝通的風氣，并善于發現和激發員工的創新熱情，使員工隨著企業的成長而成長，增強員工實現自身價值的自豪感、貢獻社會的成就感、得到社會承認和尊重的榮譽感。

是要注重激勵機制與約束機制相結合。約束與激勵是有機結合、缺一不可的，約束機制包括系統、科學的規章制度、完善的責任制度和嚴格規范的業績考核制度等。要通過合理的激勵與約束機制，實行優勝劣汰，提倡競爭上崗，建立能進能出、能上能下的人事管理制度，促進人才的有序流動，做到人盡其才，才盡其用，形成職業競爭壓力。

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第二篇：企業的激勵體制

1.鼓勵員工的關鍵：薪酬

當人們說到管理者鼓勵員工時，指的是管理人員做自己希望做的事情的同時，滿足了員工的某些需要和愿望，并引起員工按其要求的方式去行動。所以，鼓勵是組織給個人提供“誘因〞，以獲得個人對組織目標實現的“奉獻〞。

合理的薪酬制度可以說是一種最重要的、最易使用的鼓勵方法，它是企業對員工的回報和答謝，以獎勵員工對企業所付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造，是企業對員工所做奉獻的成認。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值，代表企業對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人的能力和開展前景。合理的薪酬制度不僅對員工的開展至關重要，對企業的開展更是不可無視的。特別是一個合理的薪酬體系，對企業管理效率的提升具有不可估量的促進作用，企業薪酬制度的設計和完善，更是人力資源管理提升的一個重要方面。

目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經濟性報酬。從對員工的鼓勵角度上講，可以將薪酬分為兩類：一類是外在鼓勵性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內部統一的福利工程等；另一類是內在鼓勵性因素，如員工的個人成長、挑戰性工作、工作環境、培訓等。如果外在性因素達不到員工期望，會使員工感到不平安，出現士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現象。另一方面，盡管高額工資和多種福利工程能夠吸引員工參加并留住員工，但這些有時候常常又被員工視為應得的待遇，難以起到鼓勵作用，因此內在鼓勵性因素更是至關重要。

在社會經濟向市場為導向的模式轉型時，相當多的企業仍然還在沿用舊體制下的薪酬制度，這種陳舊與混亂所產生的分配不公，不僅會增加人力資源管理的難度，而且還會導致企業整體經營管理水平的下降。目前舊體制下的薪酬體制通常會存在四個方面的問題：

第一、企業員工勞動觀念落后，按勞取酬的思想根深蒂固，平均主義盛行。

按績取酬、按能取酬的思想沒有在人們的薪酬觀念上占主導地位，比興旺地區落后10年。

第二、企業沒有系統的績效管理制度。

薪酬體系的非市場化導致企業總體薪酬水平差異大，沒有績效衡量標準，公司薪資外部不公平，導致員工士氣不振，關鍵人才流失，低效員工大量沉淀。

第三、企業薪酬級別設置套用行政級別，不是按照崗位在企業當中的相對重要性設置，沒有與員工崗位的工作業績相聯系，導致了崗位差異的弱化，關鍵崗位的重要性得不到突出，出現同酬不同工的現象，引起內部不公平現象的發生。

第四、企業薪酬的設計與實施沒有實現市場化。

沿用方案體制的模式，各級人員的薪酬收入是與行政級別相聯系，而不是與具體的工作崗位和對企業奉獻的大小與重要性相聯系。導致各類人才不能夠向企業最需要的崗位流動，資歷而不是能力成為衡量人才的重要標準。薪酬水平與個人的工作業績沒有直接的聯系。

對于存在上述問題的企業，在薪酬制度方面需要解決的關鍵問題有以下幾個方面：確定崗位職責，制訂崗位業績指標，建立有效的考核方法和程序，完善崗位設置及崗位職能，調整工資級別劃分，調整管理人員工資水平，確定薪酬水平，劃分收入分配方法，完善建立鼓勵考核制度。

在解決企業薪酬體制存在的問題時，通常有效的手段是：首先進行薪酬調查，解決薪酬的外部公平問題，進行有效的薪酬設計；其次，從崗位分析和評估著手，建立內外部相對公平的薪酬結構。在人才逐步市場化的情況下，企業確定薪酬水平，需要參考勞動力市場的供求狀況和薪酬水平，按照企業的地理位置以及行業特性，將外部地區行業企業薪資水平作為企業薪酬體制制訂的參照物，來確定企業薪資的整體水平，完成薪酬設計，搭建合理的薪酬結構。

合理薪酬結構的關鍵局部是薪酬設計，企業管理者設計適合本企業的薪酬方案需要通盤考慮多方面的因素，其中包括：外部的國家宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供給狀況等；公司內部的盈利能力和支付能力、人員的素質要求；企業開展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力等；員工個人職位等級、技能、資歷和個人績效等。

合理的薪酬設計使薪酬結構更趨于完善，薪酬結構又分為崗位薪酬、技能薪酬、績效薪酬，其中績效薪酬是其中起重要作用的局部。績效薪酬是對員工完成業務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯系。在目前缺少其他鼓勵方式的情況下，績效薪酬應當成為鼓勵員工的主要方式。通過對績效薪酬長短期比例設定，可以到達對員工進行不同鼓勵的目的。這就要求企業建立完整的業績評價體系，以保證績效薪酬的發放能夠有的放矢，到達鼓勵的目的。

世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。薪酬更不是萬能的，它只是鼓勵員工的有效方法之一。只有員工獲得合理報酬后，其最原始的生理需求得到滿足，同時得到有效鼓勵，員工才會參加到與企業管理者共同實現組織目標的行列中，當員工將自己的工作完全融入到企業開展目標中，企業管理者才會得到充分支持，從而形成良好的企業氣氛，實現企業的開展戰略。只有這樣，薪酬制度才是合理的，才是真正實現了鼓勵企業員工的作用。

2.員工鼓勵：紅燈停，綠燈行！

在馬路上能否行車順利，第一要看的就是紅綠燈。“紅燈停，綠燈行〞，短短的六個字是每輛車都要遵守的交通規那么。誰違規了誰就要受處分。如果造成巨大交通事故，那就不是罰款、扣分就可以解決的問題了。生活如此，鼓勵亦是。在鼓勵的道路上，同樣有著各式各樣的紅綠燈管理著“交通〞。企業的鼓勵方案能否順利通過并且有效實施，關鍵在于你是否真的看清了紅綠燈。

企業財富vs.個人收益

鼓勵機制的實施方是企業，參與方是鼓勵對象。這兩大陣營的利益成為審核鼓勵方案的第一關。

企業的背后無非是企業家、國家，即財產的擁有者。他們希望能夠激發高管的工作熱情，推動企業高速開展；同時，他們也不希望因鼓勵方案而造成企業財產大量外泄，阻礙企業正常開展。因此，“錢〞、“股〞結合就成為比擬適宜的鼓勵方案。在企業中，實施高管鼓勵方案無非是用現金或者股份。現金，提自企業的利潤，過多會使企業遭受現金流壓力，影響到正常的運作和開展。股份，那么是來自財產的所有者，多拿出一份就意味著多賣一份家當。實施時間久了，控制少了，回頭再看的時候才發現，眼前的企業已不再跟自己同“姓〞了。既然用錢和用股都不宜過多，那么就實施“1+12”的方法，兩者結合起來取長補短。

鼓勵對象中共有兩類人——決策者和執行者。專門負責拿主意的人屬于決策者。對他們而言，年薪已經足夠，而權利的欲望卻沒有盡頭。執行者是決策的實施者。他們的等級略低于決策者，也希望通過自己的努力獲得更多經濟上的回報。對于前者，用“股〞鼓勵，把權力和金錢一起下放給決策者，使他們一躍成為主人，在享受當家作主的權力之外，自然會盡心盡力履行自己肩上的責任和義務。對于后者，用“錢〞鼓勵，可以真真正正讓他們享受到勞動的回報。尤其是把他們的所得和企業業績結合在一起，同樣能做到個人和企業的“親密接觸〞，把兩個陣營緊緊聯系在一起。

分析來，討論去，很容易得出一個公式：有效鼓勵=“股〞+“錢〞。很多企業在實施鼓勵過程中，總喜歡強調是哪種模式，是用股份還是用現金。殊不知，組合才是產生最高價值的方式。而用多少股多少錢，就需要企業打個算盤。

股權現金

這里提到的股東，和前面所說的“企業〞陣營還不大相似。他們是投資者，希望能夠以錢生錢。雖然從某種意義上他們也是企業財產的擁有者。但是股東最為關注的不是企業的開展和員工的熱情，而是能否獲得高額回報。換句話說，他們關心的是能否實現股東價值最大化。因此，對于他們來說，眼里只有兩個標準：企業的利潤和股份的分紅。一個企業的鼓勵方案，肯定是要由股東大會討論通過的。如何讓股東認可并批準鼓勵方案，還是要從股東的要求出發去找答案。

首先，自然是要把企業的業績和鼓勵對象的收益結合起來。這樣，鼓勵對象才會為了自己的利益不斷提高企業的業績。業績的增長，關系到企業利潤的增長。這一方面使企業擁有充足的現金流，可以保證鼓勵方案的實施；另一方面使企業用于分紅的資金也更加充裕。股東的收益因鼓勵方案而提高，又怎能拒絕這種“雙贏〞的結局呢？其次，是要給鼓勵對象依靠股價增長帶來的收益。這種方式使得鼓勵對象工作的目標又多了一重。提高每股凈資產也好，提高股價也罷，都會提高股東的價值。這樣一來，鼓勵方案的綠燈就自然翻開了。

在這里，有兩種鼓勵模式值得推薦。一種是期股模式。企業在方案實施開始后按一定價格賣給鼓勵對象一定數量的期股，每年他們都可以和股東一樣，獲得相同比例的分紅。但這筆獎勵不能發給鼓勵對象，只能用于歸還購置期股的費用。當鼓勵對象支付完所有費用之后，就真正擁有了這些股份，并常年享受分紅收益。如果股價上升，鼓勵對象還可以考慮靠鮮活的增長帶來的收益。另一種模式是虛擬股份。鼓勵對象持有一定數量“虛擬〞的股份。在方案期內和股東一起享受分紅收益，方案結束時享受股價變化帶來的收入。和前者不同，此種模式下鼓勵對象不持股，自然也沒有發言權和投票權。在通過這個紅綠燈之前，鼓勵方案仍要考慮“錢〞、“股〞結合，畢竟用現金多了會減少股東的分紅收入，用股份多了更是從股東身上割肉。所以，一個適宜的比例才能讓股東快樂地舉手通過。

證監會or國資委

前兩個路燈，根本上是大局部企業都要等待通過的。而這一盞路燈那么不然，涉及的公司只有上市公司或者國有企業。但是，這兩類企業在國內卻有著很強的代表性。上市公司的規模相對較大，是我國企業的典型代表，代表了中國企業的開展方向。國有企業那么是國內企業的主體，也是現階段改革的重點。

要想讓鼓勵方案順利通過，選用哪種模式將不再是考核的重點。相反，關鍵的問題在于鼓勵方案是否符合“游戲規那么〞。對于上市公司來說，方案自然是要符合公司法的。由于?公司法?中仍存在一些問題，阻礙鼓勵機制效果的發揮。所以，方案的設計應該考慮到這些因素，防止受到法規限制。一般來說，使用股權鼓勵受到的約束較多，因此企業可以選擇是用現金的鼓勵模式。對于國有企業，很多仍處于改制過程中。鼓勵方案能否順利通過，最重要的一點要看過程中是否存在“國有資產流失〞現象。對此，有三種方式可以巧妙地避開嫌疑，通過路口。

1.資產增量轉股：把企業未來幾年開展的局部資產增量轉為等值股份，作為獎勵給予鼓勵對象。TCL集團7年前就使用了這種方式，如今誕生了以李東升為代表的數個億萬富翁。

2.用業績衡量獎勵：企業業績到達一定指標，提取局部利潤獎勵給鼓勵對象。這樣不涉及到國有股份的轉讓，也就不會被國資委擋在鼓勵的門外。

3.有據的轉股價格：鼓勵對象以不低于每股凈資產的價格購置企業股份。但是，具體設計為多少一股，需要企業有一個合理可信的說法。在通過這個路口的時候，企業能做的是要有一個詳細科學的鼓勵方案。鼓勵方案得到政府的認可和支持，就會很容易通過這個路口。

在鼓勵的道路上，企業的方案要依次通過這三大關卡。方案的設計是否科學、完善，將是過關的核心。能否一路走好，就要看我們的司機是否真的懂那些條條框框，還有就是在復雜環境中的駕駛技術是否過關。

透視財務鼓勵體制在企業管理中的重要意義

在所有權和管理權兩權別離的現代企業當中，建立并完善財務鼓勵機制對于標準企業財務管理制度，實現企業相關者利益最大化以及健全現代企業制度都具有相當重要的意義。筆者從財務鼓勵制度建立，完善及功能等幾個方面剖析了財務鼓勵制度對在企業管理中的重要意義。

長期以來，在企業管理中逐漸形成兩大鼓勵范疇摘要：財務鼓勵和非財務鼓勵。財務鼓勵是以企業財務主體涉及的利益關系方為鼓勵對象，以財務利益為鼓勵誘因，并通過一定的財務布置，誘導利益相關方實現既定的企業財務目標或管理目標。而財務鼓勵之外的即為非財務鼓勵范疇，主要包括行政鼓勵和心理鼓勵。其提供的主要誘因是財務利益之外的其他因素，如提升聲譽,職位上升等。兩相比擬，財務鼓勵具備了明顯的財務職能管理的特征，這主要表達在財務鼓勵屬于價值性鼓勵，通用性強，鼓勵的功能面廣泛，影響深遠等方面。

一、建立適合企業自身的財務鼓勵機制

〔一〕對企業經理人及其團隊的鼓勵。現代公司制企業對經理人的鼓勵通常是通過薪酬鼓勵方案和股權鼓勵方案來實現，其目的是使經理人認同企業的利益并將其和自身利益掛鉤、企業的未來開展和經理人自身未來的財富增長掛鉤，并在此根底上開展各方面工作。同樣地，對于經理人而言，通過適當的鼓勵方式對其領導的管理團隊實施鼓勵，更有利于提高管理的效率和順利完成各方面工作。

〔二〕對供給商和客戶的鼓勵。在企業的價值創造中，上游的供給商和下游的客戶都在企業的價值鏈中處于重要的地位，因此不僅要通過市場交易行為和交易合約來建立和維持正常的業務關系，更要通過一定的鼓勵方法以及鼓勵制度布置，來拓展、深化和優化和其之間的財務關系，對他們通過業務拓展、經濟利益等誘導因素實施行為引導，使他們在業務開展過程中，有充分的積極性主動配合企業的財務布置。

〔三〕對債權人和債務人的鼓勵。在企業財務管理中，債權人和債務人是基于信用關系而影響到企業資金運動的重要利益關系方。因此，企業的財務管理就是進行債權債務資金的管理。一方面在一定的營運資金政策下，舉借一定量的短期債務和產生一定量的債權；一方面在一定的資本結構下，布置長期債務的比例。基于債權人和債務人不會主動配合企業的理財活動的假定，企業財務管理人員要想優化債權和合理布置負債，就要運用鼓勵藝術。

〔四〕對股東的鼓勵。如何讓股東對企業的財務活動和財務業績滿足，維持對企業的經營前景的信心，并支持企業的財務政策，就需要在企業和股東的財務關系的協調中發揮鼓勵效應。一定的股利政策可以通過股東在未來利益和眼前之間做出權衡，在分配和流利之間做出選擇，實現管理層維持公司的持續開展要求和股東對企業的經濟利益分配要求之間的平衡。鼓勵性的股利政策對于維持管理層和股東之間的良好關系，能產生事半功倍的效果。

〔五〕對企業員工的鼓勵。實際上，對于預算制定和執行，更為合理的做法是引入鼓勵機制，使所有的具有自我利益最大化的個人和部門在一個完整的鼓勵方案下，不是推委而是主動地承當和完成預算任務，使企業的全面預算的制定和實行能得到全體企業成員的關注和積極參和，而不是財務部門閉門造車和簡單機械的控制。

二、財務鼓勵體制的重要功能

〔一〕在籌資中，財務鼓勵首先集中表達在鼓勵性融資工具的運用上，例如可轉換債券的運用。可轉換債券是一種混合證券投資工具，風險投資者可以利用它有效地控制投資風險并獲得較高的收益，即通過債券的優先求償權可以保證其投資的回收，或以企業的良好成長性引導投資者行權從而由債權人變成股東。又如，普通優先股，參和優先股等也是具有典型財務鼓勵意義的籌資方式，其非凡的利益保障合約條款使其成為確保股東利益和增加股票自身吸引力的鼓勵性融資工具。

〔二〕在日常的營運資產管理中，也存在大量的策略性財務鼓勵布置。如在應收賬款的管理和存貨管理中，信用政策就是一項基于商業信用的財務鼓勵布置，正如在折扣期內付款給予現金折扣這樣的財務利益誘導設計就是典型的財務鼓勵的產物。在存貨管理中，借助于對業務鏈上下游的商業伙伴和客戶實施充分有效的財務鼓勵，那么可以潤滑企業和商業伙伴、客戶之間的關系，企業因此獲得源于財務鼓勵的良好財務關系，可實現持續地獲取客戶的商業信用，提高資金運動的速度和質量。

〔三〕在預算編制和執行中，財務預算作為工作任務和績效評估、獎酬的依據對企業高層管理人員和普通員工的行為努力具有很強的財務鼓勵效應，尤其在預算的執行中責任會計很好地表達了財務鼓勵和約束效應。而在預算制度本身就是一項系統的財務鼓勵布置，在企業預算管理中，努力建立以預算管理為根底的鼓勵制度，發揮了重要的功能，提高了企業的管理效率。

〔四〕企業的股利政策也相當程度上借助于財務鼓勵來協調企業和中小股東之間的經濟利益，財務鼓勵是企業的股利政策有效功能的重要手段。實際上，不同的股利政策都提供了不同的財務利益誘因，如固定或持續增長的股利政策，低正常股利加額外股利政策等。通過向投資者提供穩定或可增長的財務利益等誘因，實現誘導投資者認同股利政策并維持對公司投資信心的鼓勵目標。如股票股利方式就是以未來企業股東財富的增加為誘因而誘導廣闊中小股東進行在投資，是一種財務鼓勵策略。

三、完善企業的財務鼓勵機制

〔一〕財務鼓勵機制必須和出資者有效的財務監督機制相結合。所有權和經營權兩者別離后,現代企業制度要求企業更加完善其組織結構,形成決策層、經營層、監督層三者鼎足而立、相互制約的權利制衡機制。因此,加強財務監督勢在必行。加強財務監督應以標準企業法人治理機構為前提,并采取經常性和定期監督相結合的方式。

〔二〕財務鼓勵機制必須和經營者監督機制相結合。企業建立了經營者財務管理的決策機制后,需要同時采取鼓勵和監督這兩種方法來協調所有者和經營者之間的目標。鼓勵過低,缺乏以調動經營者的積極性,鼓勵過高,又會增加鼓勵本錢;同樣,監督也只能是減少經營者違反所有者意愿的行為,不可能使經營者完全按所有者的意愿行動。有時,經營者為了自身的利益,仍然會做出不利于所有者利益的決策,給所有者帶來一定的損失,這種損失也可稱之為經營者偏離所有者目標的“時機本錢〞。這個本錢和鼓勵本錢、監督本錢此消彼長、相互制約。因此,出資者必須權衡輕重,正確協調好鼓勵本錢、監督本錢和“時機本錢〞之間的關系,力求找到一個使這三項本錢之和為最小的最正確點,促使企業的財務決策機制能夠高效、穩健地運行。

參考文獻

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第三篇：企業管理的四大精髓

企業管理的四大精髓

無論是西方管理還是中國式管理，都基于某種管理哲學，而不像部分學者所說的，西方管理有科學、制度和流程而沒有文化，中國式管理有文化而沒有科學和規章制度。只不過在不同的文化背景下發展起來的管理理論對科學管理與人本管理，或者說硬性管理與軟性管理側重度不同而已。

無論是西方管理還是中國式管理，只要運用得當，完全可以達到現代化管理的要求，而不要枉談西方管理與中國式管理的結合，不要將管理復雜化。以下是企業管理的四大精髓： 精髓之一：文化管理 文化管理二個層面，即內部文化管理和外部文化管理。內部文化管理需要解決的是內部價值觀統一的問題；而外部文化管理要解決的是外部文化認同的問題。

大部分合并、并購和重組的企業都會面臨文化整合問題，實際也就是要解決相互之間價值觀沖突的矛盾。如果企業內部員工能夠形成一致的核心價值觀，那么企業在決策上就容易達成一致，進而形成強大的合力。

企業一旦解決了內部文化管理的矛盾，就將面臨外部文化管理的問題。許多跨國企業水土不服，就是因為企業原有的管理思想和文化背景與所在地文化產生碰撞，并無法融合所導致的。要想解決這一問題，就必須研究所在國、所在地和所在行業的特色文化，并利用人才本土化實現企業本土化，最終融入當地文化之中。TCL和聯想等國產優秀企業在國際化過程中也遇到了水土不服的問題，其實就是沒有解決好跨文化的問題。

精髓之二：修身 儒家思想提倡群體本位和倫理至上,因而強調“經世濟民”的人生目標.具體到企業內部,群體本位體現為員工之間的”和”企業對員工的”仁”和企業對社會的”義”.員工強調團隊精神,以”和”為本,待人以誠.企業對員工則是要”仁”,強調以人為本.精髓之三:制度管理 韓非在<用人>中寫道:”能去賢巧之所不能,守中拙之所萬不失,則人力盡而功名立。”意思是，無論做什么事，都需要依靠一種客觀標準，不能依靠主管的判斷。這實際上為制度化、規范化的管理提供了依據。

精髓至四：正心 佛家思想奉行克己觀念，引導人們戒除“貪、嗔、癡”，以免除無謂的煩惱，影響自身理性的判斷。盛田昭夫在位時，索尼公司在管理中不問學歷、不計經歷，曾為了杜絕人們的偏見，把所有的人事檔案都付諸一炬。這實際上都是要求企業領導者和管理者在經營管理中要不帶偏見，統一標準，規范行為。

總之，無論是西方管理還是中國式管理，只要在硬件管理與軟件管理之間找到平衡點，都會取得不錯的管理績效。而中國式管理如果能靈活地運行以上三招兩式，必定會利器所致，無往不利。

第四篇：淺談企業管理中激勵問題

淺談企業管理中激勵問題

本文主要探討了企業管理中激勵問題，并對激勵的一般性做了闡述，了企業中常用的激勵方法和使用激勵時存在的一些問題。近幾年來，人力資源不再像過去那樣被當作一種成本，而作為一種重要資源越來越被重視。激勵作為開發和管理人力資源的一個重要已經被越來越多的企業運用。

1引入激勵的原因。

企業最關心的是什么？是績效！企業有了好的績效才能生存。企業要有較高的績效水平就要求員工有較高的個人績效水平。在企業中，我們常常可以看到有些才能卓越的員工的績效卻低于一些才能明顯不如自己的人。可見好的績效水平不僅僅取決于員工的個人能力。2科學的評價體系是激勵有效性的保障。

有效的激勵還必須以科學的評價體系為保證。這里所指的評價體系包括績效評估體系和對激勵手段有效性的評價。

客觀、公正的績效評價是對員工努力工作的肯定，是對員工進行獎懲的依據。以員工績效為依據，對員工進行獎懲，才能起到激勵員工的目的。而激勵的根本目的就是為了讓員工創造出高的績效水平。沒有一個科學的績效評價體系也就無法評定激勵是否有效。3激勵是以員工需要為基礎的。

員工為什么可以被激勵？怎樣的激勵才算是有效的激勵？要弄清這些問題就必須了解什么是“需要”。

需要是指個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產生的緊張狀態。馬斯洛的需要層次論是激勵中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個層次，依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要。各層次的需要可以相互轉換。在眾多的需要中有一種是對行為起決定作用的需要，稱為優勢需要。員工工作的動機正是為了達到優勢需要的滿足。只有需要達到滿足，員工才有較高的積極性。

4企業激勵的選擇。

任何只有運用到實際中才有意義。激勵也是如此。現在，大多數企業已經引入了激勵，有的企業還有自己獨特的一套激勵方法。現對常用的激勵方法如下。

4.1股權激勵。

（1）股票期權（2）期股，人性化的管理手段人性化的管理，是以人文關懷為基礎的，以員工需要為出發點、尊重員工的。人性化管理是化管理的需要，是激勵員工的重要手段。企業要實施人性化管理，可以從以下幾個方面入手。（1）授予員工恰當的權利現代人力資源的實踐證明，現代員工都有參與管理的要求的愿望。任何員工都不想只是一個執行者，都有參與決策的需要。滿足員工的這種需要，不僅可以激勵員工，還有利于企業的長期。授權的過程中一定要注意，授權一定要恰當。只有恰當的授權才有激勵作用。（2）目標激勵目標之所以能夠起到激勵激勵的作用，是因為目標是組織和個人的奮斗方向，完成目標是員工工作結果的一種體現，是員工成就感的體現。目標激勵的關鍵在于目標的設置，只有恰當的目標才有激勵效果。①員工的目標要與組織目標一致。企業與員工都在追求自己的利益，在這個過程中，兩者之間往往會有矛盾，協調好這對矛盾，使企業與員工的目標想一致是目標激勵得以實現的基礎。②目標必須是恰當的、具體的。目標恰當是指，難度不能太大也不能太小。最好的目標應該是“跳一跳，夠得著”的，既具有一定挑戰性，還具有一定的可實施性。目標具體是指，目標不能含糊不清，最好有個量化的目標，這樣不僅完成起來更有目的性，還便于評估。要想實現這些要求，就要求管理者在制定目標時，要注意與目標執行著的溝通。了解其需要和能力，這樣才能制定出恰當的目標。③當員工取得階段性成果時要及時

反饋給員工，有助于他們進一步實現自己的目標。另外要對完成目標的員工予以獎勵，認可其工作成果。

4.2為員工提供滿意的工作崗位。

培訓員工時要注意，培訓只是手段，使用才是目的。

4.3制定激勵性的薪酬和福利制度。

員工進入工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質報酬。在企業里，報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。所以，合理的薪酬系統是具有很大激勵效果的。（1）激勵性的薪酬政策的制定。雙因素認為，薪酬只是一種保健因素，不會對員工有激勵作用。傳統的薪酬體系設計也缺乏激勵因素。其實，只要對薪酬體系進行的設計，同樣是可以起到激勵作用的。（2）設置具有激勵性質的福利項目。福利是員工報酬的一種補充形式。“恰到好處”的福利也是具有激勵效果的。

5激勵的誤區。

5.1激勵措施的無差別化。

許多企業實施激勵措施時，并沒有對員工的需要進行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結果適得其反！這也沒有認識到激勵的基礎是需要。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。另外，企業要注重對核心員工的激勵。在企業中，加強對他們的激勵，可以起到事半功倍的效果。對核心員工的激勵更要使用長期激勵的手段，如股票期權、目標激勵。

5.2激勵就是獎勵。

這是企業中普遍存在的一個誤區。前面我們認識到，需要被剝奪的時候也可以激起員工的緊張狀態，使其有較高的積極性。企業的一項獎勵措施往往會使員工產生各種行為方式，其中的部分并不是企業所希望的。因此，必要的束縛措施和懲罰措施就很必要。

5.3管理意識落后。

有的企業，尤其是我國的一些中小企業，對人才根本不重視，認為有無激勵一個樣。這些企業就需要革新自己的陳舊觀點，把人才當作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵，否則，必然會遭淘汰。

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第五篇：企業管理會議激勵方案

中國素質體育機器人

運動會北京地區人才培養基地激勵方案

各人才培養基地、各培訓中心：

為深刻貫徹國家體育總局群體字[2012]96號文件精神，有效促進中國體育事業和體育產業的積極發展、健康發展、引領發展、全面發展，發揮北京地區的優勢，努力踐行利國利民的偉大工程。經北京神通文化俱樂部、神州通信北京有限公司、中國機器人運動工作委員會一致協商決定，在北京地區自2014年開始開展《人才培養基地激勵方案》（下稱方案）方案具體由神州通信北京有限公司執行，神州通信北京公司在中國機器人運動工委的直接領導下開展與之相關的組織工作、管理工作、日常工作等。

在北京地區開展素質體育機器人運動相關的人才、專業人才的教育培訓、技能培訓、專業資格認證工作。根據機器人運動的本質開展與之相關的創意賽、常規賽，按照《中國素質體育機器人通用競賽規則》、《中華人民共和國體育法》、《中華人民共和國教育法》、《中華人民共和國教師法》、《體育競賽裁判員管理辦法》、《體育教練員職務等級標準》、《運動員技術等級管理辦法》的有關規定，在各級各類賽事的組織管理等工作。彰顯素質體育運動是打造新體育明星的搖籃;素質體育運動機器人是培養各類專業人才的舞臺；素質體育

機器人運動是教練員、裁判員、記錄員、計時員、記分員、檢錄員、仲裁員、專業教師、領隊等各類專業人才從業的平臺。

《方案》核心精神主要體現在以下三個方面：

一、評比標準

1、參評者資格：

凡與北京神通文化俱樂部簽署人才培養基地、培訓中心的合作機構均有資格參評。

2、參評者業績：

各人才培養基地、培訓中心的業績主要包括：培養學員數（用戶）、專業資格獲得者數量(多者勝)、各賽事中獲獎者（冠亞季軍）、在國家或國際重大賽事中獲獎者、特殊貢獻者（發明、創造、技術革新、標準等），凡是以上各項獲得者的選送單位、培養單位均作為參評者業績的依據進行評比考量，以分數統一計算。

3、評比原則：

評比工作必須實行領導負責制，由組織者、中國機器人運動工委專家委員會、北京市體育局、北京市各區縣體育局、北京市教委、北京市各區縣教委、北京市科技局、北京市各區縣科技局、北京市科協、北京市各區縣科協的負責人或專家組成的市級、區縣級方案激勵機制評選委員會（下稱委員會），評選原則必須依據公平、公正、公開、合法、透明的要素為基本原則，真正實現《方案》的有效作用，提升北京人民的綜合素質，提升北京科技競爭力，提升北京教育水平，以嶄新的面貌彰顯北京人的風采。

二、考核標準

每培養一名學員計一分，每培養一名專業資格獲得者計一分，每培養一名在國家或國際重大賽事中獲獎者計一千分，每培養一名特殊貢獻者計兩千分。年終統計計分最高的人才培養基地為冠軍，亞軍季軍依次類推。

三、獎勵標準

冠軍獎金3萬元人民幣；亞軍獎金2萬元人民幣；季軍獎金1萬元人民幣。

冠亞季軍各授予相應的榮譽證書及獎牌。

上述獎勵將由中國機器人運動工委和全國聯盟機器人運動委員會在表彰大會上頒發。

北京公司