第一篇：企業(yè)管理四大激勵(lì)體制

www.tmdps.cn 激勵(lì)是指管理者以認(rèn)識(shí)和理解員工、下屬的內(nèi)在心理動(dòng)力系統(tǒng)的內(nèi)容和特性為基礎(chǔ)，采取積極的、有針對(duì)性的措施激發(fā)其潛能和熱情，并將其行為目標(biāo)與組織目標(biāo)進(jìn)行協(xié)調(diào)的過(guò)程。建立良好的人才激勵(lì)機(jī)制，必須遵循組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合、正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合、激勵(lì)與約束相結(jié)合，以及按需適時(shí)激勵(lì)等基本原則，必須想方設(shè)法了解并滿足員工多元化的個(gè)人心理需求，采取多種形式的激勵(lì)手段，充分激發(fā)員工潛能，確保激勵(lì)機(jī)制的合理性和實(shí)效性。人才激勵(lì)機(jī)制的方式多種多樣，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)是人才激勵(lì)機(jī)制中最為常用的兩種激勵(lì)手段。建立良好的人才激勵(lì)機(jī)制，滿足員工多樣化的需求，是企事業(yè)單位發(fā)展的動(dòng)力。四大激勵(lì)體制：

要加大物質(zhì)激勵(lì)力度，形成良好的動(dòng)力，激發(fā)員工的潛能和創(chuàng)造力。要打破薪酬分配和獎(jiǎng)勵(lì)中的平均主義，建立以績(jī)效為依據(jù)的分配制度，員工憑能力競(jìng)爭(zhēng)上崗，靠貢獻(xiàn)領(lǐng)取報(bào)酬，形成一個(gè)向能力傾斜、向貢獻(xiàn)傾斜的分配機(jī)制，提高獎(jiǎng)勵(lì)占員工收入的比重，更好地體現(xiàn)“收入靠貢獻(xiàn)”和“多勞多得”的原則，調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

要注重長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制和短期激勵(lì)機(jī)制的結(jié)合。在員工超額完成目標(biāo)的前提下，企業(yè)出資人或董事會(huì)既要考慮給予提高基本薪金和年度獎(jiǎng)金的短期激勵(lì)，有條件的企業(yè)同時(shí)也可考慮給予股票期權(quán)、建立企業(yè)年金制度等完善員工保障機(jī)制的長(zhǎng)期激勵(lì)，可以增強(qiáng)員工的責(zé)任感和榮譽(yù)感，樹(shù)立與企業(yè)榮辱與共的意識(shí)。

要注重精神激勵(lì)機(jī)制作用，以精神因素鼓勵(lì)員工。建立精神激勵(lì)機(jī)制要尊重員工的人格、尊重員工的意見(jiàn)、尊重員工的個(gè)人利益和發(fā)展需要，為員工營(yíng)造良好的事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，創(chuàng)造舒心的氛圍、平等競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境、良好溝通的風(fēng)氣，并善于發(fā)現(xiàn)和激發(fā)員工的創(chuàng)新熱情，使員工隨著企業(yè)的成長(zhǎng)而成長(zhǎng)，增強(qiáng)員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的自豪感、貢獻(xiàn)社會(huì)的成就感、得到社會(huì)承認(rèn)和尊重的榮譽(yù)感。

是要注重激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制相結(jié)合。約束與激勵(lì)是有機(jī)結(jié)合、缺一不可的，約束機(jī)制包括系統(tǒng)、科學(xué)的規(guī)章制度、完善的責(zé)任制度和嚴(yán)格規(guī)范的業(yè)績(jī)考核制度等。要通過(guò)合理的激勵(lì)與約束機(jī)制，實(shí)行優(yōu)勝劣汰，提倡競(jìng)爭(zhēng)上崗，建立能進(jìn)能出、能上能下的人事管理制度，促進(jìn)人才的有序流動(dòng)，做到人盡其才，才盡其用，形成職業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力。

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第二篇：企業(yè)的激勵(lì)體制

1.鼓勵(lì)員工的關(guān)鍵：薪酬

當(dāng)人們說(shuō)到管理者鼓勵(lì)員工時(shí)，指的是管理人員做自己希望做的事情的同時(shí)，滿足了員工的某些需要和愿望，并引起員工按其要求的方式去行動(dòng)。所以，鼓勵(lì)是組織給個(gè)人提供“誘因〞，以獲得個(gè)人對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的“奉獻(xiàn)〞。

合理的薪酬制度可以說(shuō)是一種最重要的、最易使用的鼓勵(lì)方法，它是企業(yè)對(duì)員工的回報(bào)和答謝，以獎(jiǎng)勵(lì)員工對(duì)企業(yè)所付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造，是企業(yè)對(duì)員工所做奉獻(xiàn)的成認(rèn)。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值，代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員工個(gè)人的能力和開(kāi)展前景。合理的薪酬制度不僅對(duì)員工的開(kāi)展至關(guān)重要，對(duì)企業(yè)的開(kāi)展更是不可無(wú)視的。特別是一個(gè)合理的薪酬體系，對(duì)企業(yè)管理效率的提升具有不可估量的促進(jìn)作用，企業(yè)薪酬制度的設(shè)計(jì)和完善，更是人力資源管理提升的一個(gè)重要方面。

目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。從對(duì)員工的鼓勵(lì)角度上講，可以將薪酬分為兩類：一類是外在鼓勵(lì)性因素，如工資、固定津貼、社會(huì)強(qiáng)制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利工程等；另一類是內(nèi)在鼓勵(lì)性因素，如員工的個(gè)人成長(zhǎng)、挑戰(zhàn)性工作、工作環(huán)境、培訓(xùn)等。如果外在性因素達(dá)不到員工期望，會(huì)使員工感到不平安，出現(xiàn)士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現(xiàn)象。另一方面，盡管高額工資和多種福利工程能夠吸引員工參加并留住員工，但這些有時(shí)候常常又被員工視為應(yīng)得的待遇，難以起到鼓勵(lì)作用，因此內(nèi)在鼓勵(lì)性因素更是至關(guān)重要。

在社會(huì)經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)為導(dǎo)向的模式轉(zhuǎn)型時(shí)，相當(dāng)多的企業(yè)仍然還在沿用舊體制下的薪酬制度，這種陳舊與混亂所產(chǎn)生的分配不公，不僅會(huì)增加人力資源管理的難度，而且還會(huì)導(dǎo)致企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)管理水平的下降。目前舊體制下的薪酬體制通常會(huì)存在四個(gè)方面的問(wèn)題：

第一、企業(yè)員工勞動(dòng)觀念落后，按勞取酬的思想根深蒂固，平均主義盛行。

按績(jī)?nèi)〕辍茨苋〕甑乃枷霙](méi)有在人們的薪酬觀念上占主導(dǎo)地位，比興旺地區(qū)落后10年。

第二、企業(yè)沒(méi)有系統(tǒng)的績(jī)效管理制度。

薪酬體系的非市場(chǎng)化導(dǎo)致企業(yè)總體薪酬水平差異大，沒(méi)有績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，公司薪資外部不公平，導(dǎo)致員工士氣不振，關(guān)鍵人才流失，低效員工大量沉淀。

第三、企業(yè)薪酬級(jí)別設(shè)置套用行政級(jí)別，不是按照崗位在企業(yè)當(dāng)中的相對(duì)重要性設(shè)置，沒(méi)有與員工崗位的工作業(yè)績(jī)相聯(lián)系，導(dǎo)致了崗位差異的弱化，關(guān)鍵崗位的重要性得不到突出，出現(xiàn)同酬不同工的現(xiàn)象，引起內(nèi)部不公平現(xiàn)象的發(fā)生。

第四、企業(yè)薪酬的設(shè)計(jì)與實(shí)施沒(méi)有實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化。

沿用方案體制的模式，各級(jí)人員的薪酬收入是與行政級(jí)別相聯(lián)系，而不是與具體的工作崗位和對(duì)企業(yè)奉獻(xiàn)的大小與重要性相聯(lián)系。導(dǎo)致各類人才不能夠向企業(yè)最需要的崗位流動(dòng)，資歷而不是能力成為衡量人才的重要標(biāo)準(zhǔn)。薪酬水平與個(gè)人的工作業(yè)績(jī)沒(méi)有直接的聯(lián)系。

對(duì)于存在上述問(wèn)題的企業(yè)，在薪酬制度方面需要解決的關(guān)鍵問(wèn)題有以下幾個(gè)方面：確定崗位職責(zé)，制訂崗位業(yè)績(jī)指標(biāo)，建立有效的考核方法和程序，完善崗位設(shè)置及崗位職能，調(diào)整工資級(jí)別劃分，調(diào)整管理人員工資水平，確定薪酬水平，劃分收入分配方法，完善建立鼓勵(lì)考核制度。

在解決企業(yè)薪酬體制存在的問(wèn)題時(shí)，通常有效的手段是：首先進(jìn)行薪酬調(diào)查，解決薪酬的外部公平問(wèn)題，進(jìn)行有效的薪酬設(shè)計(jì)；其次，從崗位分析和評(píng)估著手，建立內(nèi)外部相對(duì)公平的薪酬結(jié)構(gòu)。在人才逐步市場(chǎng)化的情況下，企業(yè)確定薪酬水平，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求狀況和薪酬水平，按照企業(yè)的地理位置以及行業(yè)特性，將外部地區(qū)行業(yè)企業(yè)薪資水平作為企業(yè)薪酬體制制訂的參照物，來(lái)確定企業(yè)薪資的整體水平，完成薪酬設(shè)計(jì)，搭建合理的薪酬結(jié)構(gòu)。

合理薪酬結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵局部是薪酬設(shè)計(jì)，企業(yè)管理者設(shè)計(jì)適合本企業(yè)的薪酬方案需要通盤考慮多方面的因素，其中包括：外部的國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、人才供給狀況等；公司內(nèi)部的盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求；企業(yè)開(kāi)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力等；員工個(gè)人職位等級(jí)、技能、資歷和個(gè)人績(jī)效等。

合理的薪酬設(shè)計(jì)使薪酬結(jié)構(gòu)更趨于完善，薪酬結(jié)構(gòu)又分為崗位薪酬、技能薪酬、績(jī)效薪酬，其中績(jī)效薪酬是其中起重要作用的局部。績(jī)效薪酬是對(duì)員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系。在目前缺少其他鼓勵(lì)方式的情況下，績(jī)效薪酬應(yīng)當(dāng)成為鼓勵(lì)員工的主要方式。通過(guò)對(duì)績(jī)效薪酬長(zhǎng)短期比例設(shè)定，可以到達(dá)對(duì)員工進(jìn)行不同鼓勵(lì)的目的。這就要求企業(yè)建立完整的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，以保證績(jī)效薪酬的發(fā)放能夠有的放矢，到達(dá)鼓勵(lì)的目的。

世界上不存在絕對(duì)公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。薪酬更不是萬(wàn)能的，它只是鼓勵(lì)員工的有效方法之一。只有員工獲得合理報(bào)酬后，其最原始的生理需求得到滿足，同時(shí)得到有效鼓勵(lì)，員工才會(huì)參加到與企業(yè)管理者共同實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行列中，當(dāng)員工將自己的工作完全融入到企業(yè)開(kāi)展目標(biāo)中，企業(yè)管理者才會(huì)得到充分支持，從而形成良好的企業(yè)氣氛，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的開(kāi)展戰(zhàn)略。只有這樣，薪酬制度才是合理的，才是真正實(shí)現(xiàn)了鼓勵(lì)企業(yè)員工的作用。

2.員工鼓勵(lì)：紅燈停，綠燈行！

在馬路上能否行車順利，第一要看的就是紅綠燈。“紅燈停，綠燈行〞，短短的六個(gè)字是每輛車都要遵守的交通規(guī)那么。誰(shuí)違規(guī)了誰(shuí)就要受處分。如果造成巨大交通事故，那就不是罰款、扣分就可以解決的問(wèn)題了。生活如此，鼓勵(lì)亦是。在鼓勵(lì)的道路上，同樣有著各式各樣的紅綠燈管理著“交通〞。企業(yè)的鼓勵(lì)方案能否順利通過(guò)并且有效實(shí)施，關(guān)鍵在于你是否真的看清了紅綠燈。

企業(yè)財(cái)富vs.個(gè)人收益

鼓勵(lì)機(jī)制的實(shí)施方是企業(yè)，參與方是鼓勵(lì)對(duì)象。這兩大陣營(yíng)的利益成為審核鼓勵(lì)方案的第一關(guān)。

企業(yè)的背后無(wú)非是企業(yè)家、國(guó)家，即財(cái)產(chǎn)的擁有者。他們希望能夠激發(fā)高管的工作熱情，推動(dòng)企業(yè)高速開(kāi)展；同時(shí)，他們也不希望因鼓勵(lì)方案而造成企業(yè)財(cái)產(chǎn)大量外泄，阻礙企業(yè)正常開(kāi)展。因此，“錢〞、“股〞結(jié)合就成為比擬適宜的鼓勵(lì)方案。在企業(yè)中，實(shí)施高管鼓勵(lì)方案無(wú)非是用現(xiàn)金或者股份。現(xiàn)金，提自企業(yè)的利潤(rùn)，過(guò)多會(huì)使企業(yè)遭受現(xiàn)金流壓力，影響到正常的運(yùn)作和開(kāi)展。股份，那么是來(lái)自財(cái)產(chǎn)的所有者，多拿出一份就意味著多賣一份家當(dāng)。實(shí)施時(shí)間久了，控制少了，回頭再看的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)，眼前的企業(yè)已不再跟自己同“姓〞了。既然用錢和用股都不宜過(guò)多，那么就實(shí)施“1+12”的方法，兩者結(jié)合起來(lái)取長(zhǎng)補(bǔ)短。

鼓勵(lì)對(duì)象中共有兩類人——決策者和執(zhí)行者。專門負(fù)責(zé)拿主意的人屬于決策者。對(duì)他們而言，年薪已經(jīng)足夠，而權(quán)利的欲望卻沒(méi)有盡頭。執(zhí)行者是決策的實(shí)施者。他們的等級(jí)略低于決策者，也希望通過(guò)自己的努力獲得更多經(jīng)濟(jì)上的回報(bào)。對(duì)于前者，用“股〞鼓勵(lì)，把權(quán)力和金錢一起下放給決策者，使他們一躍成為主人，在享受當(dāng)家作主的權(quán)力之外，自然會(huì)盡心盡力履行自己肩上的責(zé)任和義務(wù)。對(duì)于后者，用“錢〞鼓勵(lì)，可以真真正正讓他們享受到勞動(dòng)的回報(bào)。尤其是把他們的所得和企業(yè)業(yè)績(jī)結(jié)合在一起，同樣能做到個(gè)人和企業(yè)的“親密接觸〞，把兩個(gè)陣營(yíng)緊緊聯(lián)系在一起。

分析來(lái)，討論去，很容易得出一個(gè)公式：有效鼓勵(lì)=“股〞+“錢〞。很多企業(yè)在實(shí)施鼓勵(lì)過(guò)程中，總喜歡強(qiáng)調(diào)是哪種模式，是用股份還是用現(xiàn)金。殊不知，組合才是產(chǎn)生最高價(jià)值的方式。而用多少股多少錢，就需要企業(yè)打個(gè)算盤。

股權(quán)現(xiàn)金

這里提到的股東，和前面所說(shuō)的“企業(yè)〞陣營(yíng)還不大相似。他們是投資者，希望能夠以錢生錢。雖然從某種意義上他們也是企業(yè)財(cái)產(chǎn)的擁有者。但是股東最為關(guān)注的不是企業(yè)的開(kāi)展和員工的熱情，而是能否獲得高額回報(bào)。換句話說(shuō)，他們關(guān)心的是能否實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化。因此，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，眼里只有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)的利潤(rùn)和股份的分紅。一個(gè)企業(yè)的鼓勵(lì)方案，肯定是要由股東大會(huì)討論通過(guò)的。如何讓股東認(rèn)可并批準(zhǔn)鼓勵(lì)方案，還是要從股東的要求出發(fā)去找答案。

首先，自然是要把企業(yè)的業(yè)績(jī)和鼓勵(lì)對(duì)象的收益結(jié)合起來(lái)。這樣，鼓勵(lì)對(duì)象才會(huì)為了自己的利益不斷提高企業(yè)的業(yè)績(jī)。業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，關(guān)系到企業(yè)利潤(rùn)的增長(zhǎng)。這一方面使企業(yè)擁有充足的現(xiàn)金流，可以保證鼓勵(lì)方案的實(shí)施；另一方面使企業(yè)用于分紅的資金也更加充裕。股東的收益因鼓勵(lì)方案而提高，又怎能拒絕這種“雙贏〞的結(jié)局呢？其次，是要給鼓勵(lì)對(duì)象依靠股價(jià)增長(zhǎng)帶來(lái)的收益。這種方式使得鼓勵(lì)對(duì)象工作的目標(biāo)又多了一重。提高每股凈資產(chǎn)也好，提高股價(jià)也罷，都會(huì)提高股東的價(jià)值。這樣一來(lái)，鼓勵(lì)方案的綠燈就自然翻開(kāi)了。

在這里，有兩種鼓勵(lì)模式值得推薦。一種是期股模式。企業(yè)在方案實(shí)施開(kāi)始后按一定價(jià)格賣給鼓勵(lì)對(duì)象一定數(shù)量的期股，每年他們都可以和股東一樣，獲得相同比例的分紅。但這筆獎(jiǎng)勵(lì)不能發(fā)給鼓勵(lì)對(duì)象，只能用于歸還購(gòu)置期股的費(fèi)用。當(dāng)鼓勵(lì)對(duì)象支付完所有費(fèi)用之后，就真正擁有了這些股份，并常年享受分紅收益。如果股價(jià)上升，鼓勵(lì)對(duì)象還可以考慮靠鮮活的增長(zhǎng)帶來(lái)的收益。另一種模式是虛擬股份。鼓勵(lì)對(duì)象持有一定數(shù)量“虛擬〞的股份。在方案期內(nèi)和股東一起享受分紅收益，方案結(jié)束時(shí)享受股價(jià)變化帶來(lái)的收入。和前者不同，此種模式下鼓勵(lì)對(duì)象不持股，自然也沒(méi)有發(fā)言權(quán)和投票權(quán)。在通過(guò)這個(gè)紅綠燈之前，鼓勵(lì)方案仍要考慮“錢〞、“股〞結(jié)合，畢竟用現(xiàn)金多了會(huì)減少股東的分紅收入，用股份多了更是從股東身上割肉。所以，一個(gè)適宜的比例才能讓股東快樂(lè)地舉手通過(guò)。

證監(jiān)會(huì)or國(guó)資委

前兩個(gè)路燈，根本上是大局部企業(yè)都要等待通過(guò)的。而這一盞路燈那么不然，涉及的公司只有上市公司或者國(guó)有企業(yè)。但是，這兩類企業(yè)在國(guó)內(nèi)卻有著很強(qiáng)的代表性。上市公司的規(guī)模相對(duì)較大，是我國(guó)企業(yè)的典型代表，代表了中國(guó)企業(yè)的開(kāi)展方向。國(guó)有企業(yè)那么是國(guó)內(nèi)企業(yè)的主體，也是現(xiàn)階段改革的重點(diǎn)。

要想讓鼓勵(lì)方案順利通過(guò)，選用哪種模式將不再是考核的重點(diǎn)。相反，關(guān)鍵的問(wèn)題在于鼓勵(lì)方案是否符合“游戲規(guī)那么〞。對(duì)于上市公司來(lái)說(shuō)，方案自然是要符合公司法的。由于?公司法?中仍存在一些問(wèn)題，阻礙鼓勵(lì)機(jī)制效果的發(fā)揮。所以，方案的設(shè)計(jì)應(yīng)該考慮到這些因素，防止受到法規(guī)限制。一般來(lái)說(shuō)，使用股權(quán)鼓勵(lì)受到的約束較多，因此企業(yè)可以選擇是用現(xiàn)金的鼓勵(lì)模式。對(duì)于國(guó)有企業(yè)，很多仍處于改制過(guò)程中。鼓勵(lì)方案能否順利通過(guò)，最重要的一點(diǎn)要看過(guò)程中是否存在“國(guó)有資產(chǎn)流失〞現(xiàn)象。對(duì)此，有三種方式可以巧妙地避開(kāi)嫌疑，通過(guò)路口。

1.資產(chǎn)增量轉(zhuǎn)股：把企業(yè)未來(lái)幾年開(kāi)展的局部資產(chǎn)增量轉(zhuǎn)為等值股份，作為獎(jiǎng)勵(lì)給予鼓勵(lì)對(duì)象。TCL集團(tuán)7年前就使用了這種方式，如今誕生了以李東升為代表的數(shù)個(gè)億萬(wàn)富翁。

2.用業(yè)績(jī)衡量獎(jiǎng)勵(lì)：企業(yè)業(yè)績(jī)到達(dá)一定指標(biāo)，提取局部利潤(rùn)獎(jiǎng)勵(lì)給鼓勵(lì)對(duì)象。這樣不涉及到國(guó)有股份的轉(zhuǎn)讓，也就不會(huì)被國(guó)資委擋在鼓勵(lì)的門外。

3.有據(jù)的轉(zhuǎn)股價(jià)格：鼓勵(lì)對(duì)象以不低于每股凈資產(chǎn)的價(jià)格購(gòu)置企業(yè)股份。但是，具體設(shè)計(jì)為多少一股，需要企業(yè)有一個(gè)合理可信的說(shuō)法。在通過(guò)這個(gè)路口的時(shí)候，企業(yè)能做的是要有一個(gè)詳細(xì)科學(xué)的鼓勵(lì)方案。鼓勵(lì)方案得到政府的認(rèn)可和支持，就會(huì)很容易通過(guò)這個(gè)路口。

在鼓勵(lì)的道路上，企業(yè)的方案要依次通過(guò)這三大關(guān)卡。方案的設(shè)計(jì)是否科學(xué)、完善，將是過(guò)關(guān)的核心。能否一路走好，就要看我們的司機(jī)是否真的懂那些條條框框，還有就是在復(fù)雜環(huán)境中的駕駛技術(shù)是否過(guò)關(guān)。

透視財(cái)務(wù)鼓勵(lì)體制在企業(yè)管理中的重要意義

在所有權(quán)和管理權(quán)兩權(quán)別離的現(xiàn)代企業(yè)當(dāng)中，建立并完善財(cái)務(wù)鼓勵(lì)機(jī)制對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)相關(guān)者利益最大化以及健全現(xiàn)代企業(yè)制度都具有相當(dāng)重要的意義。筆者從財(cái)務(wù)鼓勵(lì)制度建立，完善及功能等幾個(gè)方面剖析了財(cái)務(wù)鼓勵(lì)制度對(duì)在企業(yè)管理中的重要意義。

長(zhǎng)期以來(lái)，在企業(yè)管理中逐漸形成兩大鼓勵(lì)范疇摘要：財(cái)務(wù)鼓勵(lì)和非財(cái)務(wù)鼓勵(lì)。財(cái)務(wù)鼓勵(lì)是以企業(yè)財(cái)務(wù)主體涉及的利益關(guān)系方為鼓勵(lì)對(duì)象，以財(cái)務(wù)利益為鼓勵(lì)誘因，并通過(guò)一定的財(cái)務(wù)布置，誘導(dǎo)利益相關(guān)方實(shí)現(xiàn)既定的企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)或管理目標(biāo)。而財(cái)務(wù)鼓勵(lì)之外的即為非財(cái)務(wù)鼓勵(lì)范疇，主要包括行政鼓勵(lì)和心理鼓勵(lì)。其提供的主要誘因是財(cái)務(wù)利益之外的其他因素，如提升聲譽(yù),職位上升等。兩相比擬，財(cái)務(wù)鼓勵(lì)具備了明顯的財(cái)務(wù)職能管理的特征，這主要表達(dá)在財(cái)務(wù)鼓勵(lì)屬于價(jià)值性鼓勵(lì)，通用性強(qiáng)，鼓勵(lì)的功能面廣泛，影響深遠(yuǎn)等方面。

一、建立適合企業(yè)自身的財(cái)務(wù)鼓勵(lì)機(jī)制

〔一〕對(duì)企業(yè)經(jīng)理人及其團(tuán)隊(duì)的鼓勵(lì)。現(xiàn)代公司制企業(yè)對(duì)經(jīng)理人的鼓勵(lì)通常是通過(guò)薪酬鼓勵(lì)方案和股權(quán)鼓勵(lì)方案來(lái)實(shí)現(xiàn)，其目的是使經(jīng)理人認(rèn)同企業(yè)的利益并將其和自身利益掛鉤、企業(yè)的未來(lái)開(kāi)展和經(jīng)理人自身未來(lái)的財(cái)富增長(zhǎng)掛鉤，并在此根底上開(kāi)展各方面工作。同樣地，對(duì)于經(jīng)理人而言，通過(guò)適當(dāng)?shù)墓膭?lì)方式對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)的管理團(tuán)隊(duì)實(shí)施鼓勵(lì)，更有利于提高管理的效率和順利完成各方面工作。

〔二〕對(duì)供給商和客戶的鼓勵(lì)。在企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造中，上游的供給商和下游的客戶都在企業(yè)的價(jià)值鏈中處于重要的地位，因此不僅要通過(guò)市場(chǎng)交易行為和交易合約來(lái)建立和維持正常的業(yè)務(wù)關(guān)系，更要通過(guò)一定的鼓勵(lì)方法以及鼓勵(lì)制度布置，來(lái)拓展、深化和優(yōu)化和其之間的財(cái)務(wù)關(guān)系，對(duì)他們通過(guò)業(yè)務(wù)拓展、經(jīng)濟(jì)利益等誘導(dǎo)因素實(shí)施行為引導(dǎo)，使他們?cè)跇I(yè)務(wù)開(kāi)展過(guò)程中，有充分的積極性主動(dòng)配合企業(yè)的財(cái)務(wù)布置。

〔三〕對(duì)債權(quán)人和債務(wù)人的鼓勵(lì)。在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中，債權(quán)人和債務(wù)人是基于信用關(guān)系而影響到企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)的重要利益關(guān)系方。因此，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理就是進(jìn)行債權(quán)債務(wù)資金的管理。一方面在一定的營(yíng)運(yùn)資金政策下，舉借一定量的短期債務(wù)和產(chǎn)生一定量的債權(quán)；一方面在一定的資本結(jié)構(gòu)下，布置長(zhǎng)期債務(wù)的比例。基于債權(quán)人和債務(wù)人不會(huì)主動(dòng)配合企業(yè)的理財(cái)活動(dòng)的假定，企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員要想優(yōu)化債權(quán)和合理布置負(fù)債，就要運(yùn)用鼓勵(lì)藝術(shù)。

〔四〕對(duì)股東的鼓勵(lì)。如何讓股東對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)滿足，維持對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)前景的信心，并支持企業(yè)的財(cái)務(wù)政策，就需要在企業(yè)和股東的財(cái)務(wù)關(guān)系的協(xié)調(diào)中發(fā)揮鼓勵(lì)效應(yīng)。一定的股利政策可以通過(guò)股東在未來(lái)利益和眼前之間做出權(quán)衡，在分配和流利之間做出選擇，實(shí)現(xiàn)管理層維持公司的持續(xù)開(kāi)展要求和股東對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益分配要求之間的平衡。鼓勵(lì)性的股利政策對(duì)于維持管理層和股東之間的良好關(guān)系，能產(chǎn)生事半功倍的效果。

〔五〕對(duì)企業(yè)員工的鼓勵(lì)。實(shí)際上，對(duì)于預(yù)算制定和執(zhí)行，更為合理的做法是引入鼓勵(lì)機(jī)制，使所有的具有自我利益最大化的個(gè)人和部門在一個(gè)完整的鼓勵(lì)方案下，不是推委而是主動(dòng)地承當(dāng)和完成預(yù)算任務(wù)，使企業(yè)的全面預(yù)算的制定和實(shí)行能得到全體企業(yè)成員的關(guān)注和積極參和，而不是財(cái)務(wù)部門閉門造車和簡(jiǎn)單機(jī)械的控制。

二、財(cái)務(wù)鼓勵(lì)體制的重要功能

〔一〕在籌資中，財(cái)務(wù)鼓勵(lì)首先集中表達(dá)在鼓勵(lì)性融資工具的運(yùn)用上，例如可轉(zhuǎn)換債券的運(yùn)用。可轉(zhuǎn)換債券是一種混合證券投資工具，風(fēng)險(xiǎn)投資者可以利用它有效地控制投資風(fēng)險(xiǎn)并獲得較高的收益，即通過(guò)債券的優(yōu)先求償權(quán)可以保證其投資的回收，或以企業(yè)的良好成長(zhǎng)性引導(dǎo)投資者行權(quán)從而由債權(quán)人變成股東。又如，普通優(yōu)先股，參和優(yōu)先股等也是具有典型財(cái)務(wù)鼓勵(lì)意義的籌資方式，其非凡的利益保障合約條款使其成為確保股東利益和增加股票自身吸引力的鼓勵(lì)性融資工具。

〔二〕在日常的營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)管理中，也存在大量的策略性財(cái)務(wù)鼓勵(lì)布置。如在應(yīng)收賬款的管理和存貨管理中，信用政策就是一項(xiàng)基于商業(yè)信用的財(cái)務(wù)鼓勵(lì)布置，正如在折扣期內(nèi)付款給予現(xiàn)金折扣這樣的財(cái)務(wù)利益誘導(dǎo)設(shè)計(jì)就是典型的財(cái)務(wù)鼓勵(lì)的產(chǎn)物。在存貨管理中，借助于對(duì)業(yè)務(wù)鏈上下游的商業(yè)伙伴和客戶實(shí)施充分有效的財(cái)務(wù)鼓勵(lì)，那么可以潤(rùn)滑企業(yè)和商業(yè)伙伴、客戶之間的關(guān)系，企業(yè)因此獲得源于財(cái)務(wù)鼓勵(lì)的良好財(cái)務(wù)關(guān)系，可實(shí)現(xiàn)持續(xù)地獲取客戶的商業(yè)信用，提高資金運(yùn)動(dòng)的速度和質(zhì)量。

〔三〕在預(yù)算編制和執(zhí)行中，財(cái)務(wù)預(yù)算作為工作任務(wù)和績(jī)效評(píng)估、獎(jiǎng)酬的依據(jù)對(duì)企業(yè)高層管理人員和普通員工的行為努力具有很強(qiáng)的財(cái)務(wù)鼓勵(lì)效應(yīng)，尤其在預(yù)算的執(zhí)行中責(zé)任會(huì)計(jì)很好地表達(dá)了財(cái)務(wù)鼓勵(lì)和約束效應(yīng)。而在預(yù)算制度本身就是一項(xiàng)系統(tǒng)的財(cái)務(wù)鼓勵(lì)布置，在企業(yè)預(yù)算管理中，努力建立以預(yù)算管理為根底的鼓勵(lì)制度，發(fā)揮了重要的功能，提高了企業(yè)的管理效率。

〔四〕企業(yè)的股利政策也相當(dāng)程度上借助于財(cái)務(wù)鼓勵(lì)來(lái)協(xié)調(diào)企業(yè)和中小股東之間的經(jīng)濟(jì)利益，財(cái)務(wù)鼓勵(lì)是企業(yè)的股利政策有效功能的重要手段。實(shí)際上，不同的股利政策都提供了不同的財(cái)務(wù)利益誘因，如固定或持續(xù)增長(zhǎng)的股利政策，低正常股利加額外股利政策等。通過(guò)向投資者提供穩(wěn)定或可增長(zhǎng)的財(cái)務(wù)利益等誘因，實(shí)現(xiàn)誘導(dǎo)投資者認(rèn)同股利政策并維持對(duì)公司投資信心的鼓勵(lì)目標(biāo)。如股票股利方式就是以未來(lái)企業(yè)股東財(cái)富的增加為誘因而誘導(dǎo)廣闊中小股東進(jìn)行在投資，是一種財(cái)務(wù)鼓勵(lì)策略。

三、完善企業(yè)的財(cái)務(wù)鼓勵(lì)機(jī)制

〔一〕財(cái)務(wù)鼓勵(lì)機(jī)制必須和出資者有效的財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制相結(jié)合。所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)兩者別離后,現(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)更加完善其組織結(jié)構(gòu),形成決策層、經(jīng)營(yíng)層、監(jiān)督層三者鼎足而立、相互制約的權(quán)利制衡機(jī)制。因此,加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督勢(shì)在必行。加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督應(yīng)以標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)法人治理機(jī)構(gòu)為前提,并采取經(jīng)常性和定期監(jiān)督相結(jié)合的方式。

〔二〕財(cái)務(wù)鼓勵(lì)機(jī)制必須和經(jīng)營(yíng)者監(jiān)督機(jī)制相結(jié)合。企業(yè)建立了經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)管理的決策機(jī)制后,需要同時(shí)采取鼓勵(lì)和監(jiān)督這兩種方法來(lái)協(xié)調(diào)所有者和經(jīng)營(yíng)者之間的目標(biāo)。鼓勵(lì)過(guò)低,缺乏以調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的積極性,鼓勵(lì)過(guò)高,又會(huì)增加鼓勵(lì)本錢;同樣,監(jiān)督也只能是減少經(jīng)營(yíng)者違反所有者意愿的行為,不可能使經(jīng)營(yíng)者完全按所有者的意愿行動(dòng)。有時(shí),經(jīng)營(yíng)者為了自身的利益,仍然會(huì)做出不利于所有者利益的決策,給所有者帶來(lái)一定的損失,這種損失也可稱之為經(jīng)營(yíng)者偏離所有者目標(biāo)的“時(shí)機(jī)本錢〞。這個(gè)本錢和鼓勵(lì)本錢、監(jiān)督本錢此消彼長(zhǎng)、相互制約。因此,出資者必須權(quán)衡輕重,正確協(xié)調(diào)好鼓勵(lì)本錢、監(jiān)督本錢和“時(shí)機(jī)本錢〞之間的關(guān)系,力求找到一個(gè)使這三項(xiàng)本錢之和為最小的最正確點(diǎn),促使企業(yè)的財(cái)務(wù)決策機(jī)制能夠高效、穩(wěn)健地運(yùn)行。

參考文獻(xiàn)

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第三篇：企業(yè)管理的四大精髓

企業(yè)管理的四大精髓

無(wú)論是西方管理還是中國(guó)式管理，都基于某種管理哲學(xué)，而不像部分學(xué)者所說(shuō)的，西方管理有科學(xué)、制度和流程而沒(méi)有文化，中國(guó)式管理有文化而沒(méi)有科學(xué)和規(guī)章制度。只不過(guò)在不同的文化背景下發(fā)展起來(lái)的管理理論對(duì)科學(xué)管理與人本管理，或者說(shuō)硬性管理與軟性管理側(cè)重度不同而已。

無(wú)論是西方管理還是中國(guó)式管理，只要運(yùn)用得當(dāng)，完全可以達(dá)到現(xiàn)代化管理的要求，而不要枉談西方管理與中國(guó)式管理的結(jié)合，不要將管理復(fù)雜化。以下是企業(yè)管理的四大精髓： 精髓之一：文化管理 文化管理二個(gè)層面，即內(nèi)部文化管理和外部文化管理。內(nèi)部文化管理需要解決的是內(nèi)部?jī)r(jià)值觀統(tǒng)一的問(wèn)題；而外部文化管理要解決的是外部文化認(rèn)同的問(wèn)題。

大部分合并、并購(gòu)和重組的企業(yè)都會(huì)面臨文化整合問(wèn)題，實(shí)際也就是要解決相互之間價(jià)值觀沖突的矛盾。如果企業(yè)內(nèi)部員工能夠形成一致的核心價(jià)值觀，那么企業(yè)在決策上就容易達(dá)成一致，進(jìn)而形成強(qiáng)大的合力。

企業(yè)一旦解決了內(nèi)部文化管理的矛盾，就將面臨外部文化管理的問(wèn)題。許多跨國(guó)企業(yè)水土不服，就是因?yàn)槠髽I(yè)原有的管理思想和文化背景與所在地文化產(chǎn)生碰撞，并無(wú)法融合所導(dǎo)致的。要想解決這一問(wèn)題，就必須研究所在國(guó)、所在地和所在行業(yè)的特色文化，并利用人才本土化實(shí)現(xiàn)企業(yè)本土化，最終融入當(dāng)?shù)匚幕小CL和聯(lián)想等國(guó)產(chǎn)優(yōu)秀企業(yè)在國(guó)際化過(guò)程中也遇到了水土不服的問(wèn)題，其實(shí)就是沒(méi)有解決好跨文化的問(wèn)題。

精髓之二：修身 儒家思想提倡群體本位和倫理至上,因而強(qiáng)調(diào)“經(jīng)世濟(jì)民”的人生目標(biāo).具體到企業(yè)內(nèi)部,群體本位體現(xiàn)為員工之間的”和”企業(yè)對(duì)員工的”仁”和企業(yè)對(duì)社會(huì)的”義”.員工強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神,以”和”為本,待人以誠(chéng).企業(yè)對(duì)員工則是要”仁”,強(qiáng)調(diào)以人為本.精髓之三:制度管理 韓非在<用人>中寫道:”能去賢巧之所不能,守中拙之所萬(wàn)不失,則人力盡而功名立。”意思是，無(wú)論做什么事，都需要依靠一種客觀標(biāo)準(zhǔn)，不能依靠主管的判斷。這實(shí)際上為制度化、規(guī)范化的管理提供了依據(jù)。

精髓至四：正心 佛家思想奉行克己觀念，引導(dǎo)人們戒除“貪、嗔、癡”，以免除無(wú)謂的煩惱，影響自身理性的判斷。盛田昭夫在位時(shí)，索尼公司在管理中不問(wèn)學(xué)歷、不計(jì)經(jīng)歷，曾為了杜絕人們的偏見(jiàn)，把所有的人事檔案都付諸一炬。這實(shí)際上都是要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在經(jīng)營(yíng)管理中要不帶偏見(jiàn)，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范行為。

總之，無(wú)論是西方管理還是中國(guó)式管理，只要在硬件管理與軟件管理之間找到平衡點(diǎn)，都會(huì)取得不錯(cuò)的管理績(jī)效。而中國(guó)式管理如果能靈活地運(yùn)行以上三招兩式，必定會(huì)利器所致，無(wú)往不利。

第四篇：淺談企業(yè)管理中激勵(lì)問(wèn)題

淺談企業(yè)管理中激勵(lì)問(wèn)題

本文主要探討了企業(yè)管理中激勵(lì)問(wèn)題，并對(duì)激勵(lì)的一般性做了闡述，了企業(yè)中常用的激勵(lì)方法和使用激勵(lì)時(shí)存在的一些問(wèn)題。近幾年來(lái)，人力資源不再像過(guò)去那樣被當(dāng)作一種成本，而作為一種重要資源越來(lái)越被重視。激勵(lì)作為開(kāi)發(fā)和管理人力資源的一個(gè)重要已經(jīng)被越來(lái)越多的企業(yè)運(yùn)用。

1引入激勵(lì)的原因。

企業(yè)最關(guān)心的是什么？是績(jī)效！企業(yè)有了好的績(jī)效才能生存。企業(yè)要有較高的績(jī)效水平就要求員工有較高的個(gè)人績(jī)效水平。在企業(yè)中，我們常常可以看到有些才能卓越的員工的績(jī)效卻低于一些才能明顯不如自己的人。可見(jiàn)好的績(jī)效水平不僅僅取決于員工的個(gè)人能力。2科學(xué)的評(píng)價(jià)體系是激勵(lì)有效性的保障。

有效的激勵(lì)還必須以科學(xué)的評(píng)價(jià)體系為保證。這里所指的評(píng)價(jià)體系包括績(jī)效評(píng)估體系和對(duì)激勵(lì)手段有效性的評(píng)價(jià)。

客觀、公正的績(jī)效評(píng)價(jià)是對(duì)員工努力工作的肯定，是對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)。以員工績(jī)效為依據(jù)，對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲，才能起到激勵(lì)員工的目的。而激勵(lì)的根本目的就是為了讓員工創(chuàng)造出高的績(jī)效水平。沒(méi)有一個(gè)科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系也就無(wú)法評(píng)定激勵(lì)是否有效。3激勵(lì)是以員工需要為基礎(chǔ)的。

員工為什么可以被激勵(lì)？怎樣的激勵(lì)才算是有效的激勵(lì)？要弄清這些問(wèn)題就必須了解什么是“需要”。

需要是指?jìng)€(gè)體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。馬斯洛的需要層次論是激勵(lì)中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個(gè)層次，依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。各層次的需要可以相互轉(zhuǎn)換。在眾多的需要中有一種是對(duì)行為起決定作用的需要，稱為優(yōu)勢(shì)需要。員工工作的動(dòng)機(jī)正是為了達(dá)到優(yōu)勢(shì)需要的滿足。只有需要達(dá)到滿足，員工才有較高的積極性。

4企業(yè)激勵(lì)的選擇。

任何只有運(yùn)用到實(shí)際中才有意義。激勵(lì)也是如此。現(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)引入了激勵(lì)，有的企業(yè)還有自己獨(dú)特的一套激勵(lì)方法。現(xiàn)對(duì)常用的激勵(lì)方法如下。

4.1股權(quán)激勵(lì)。

（1）股票期權(quán)（2）期股，人性化的管理手段人性化的管理，是以人文關(guān)懷為基礎(chǔ)的，以員工需要為出發(fā)點(diǎn)、尊重員工的。人性化管理是化管理的需要，是激勵(lì)員工的重要手段。企業(yè)要實(shí)施人性化管理，可以從以下幾個(gè)方面入手。（1）授予員工恰當(dāng)?shù)臋?quán)利現(xiàn)代人力資源的實(shí)踐證明，現(xiàn)代員工都有參與管理的要求的愿望。任何員工都不想只是一個(gè)執(zhí)行者，都有參與決策的需要。滿足員工的這種需要，不僅可以激勵(lì)員工，還有利于企業(yè)的長(zhǎng)期。授權(quán)的過(guò)程中一定要注意，授權(quán)一定要恰當(dāng)。只有恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)才有激勵(lì)作用。（2）目標(biāo)激勵(lì)目標(biāo)之所以能夠起到激勵(lì)激勵(lì)的作用，是因?yàn)槟繕?biāo)是組織和個(gè)人的奮斗方向，完成目標(biāo)是員工工作結(jié)果的一種體現(xiàn)，是員工成就感的體現(xiàn)。目標(biāo)激勵(lì)的關(guān)鍵在于目標(biāo)的設(shè)置，只有恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)才有激勵(lì)效果。①員工的目標(biāo)要與組織目標(biāo)一致。企業(yè)與員工都在追求自己的利益，在這個(gè)過(guò)程中，兩者之間往往會(huì)有矛盾，協(xié)調(diào)好這對(duì)矛盾，使企業(yè)與員工的目標(biāo)想一致是目標(biāo)激勵(lì)得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。②目標(biāo)必須是恰當(dāng)?shù)摹⒕唧w的。目標(biāo)恰當(dāng)是指，難度不能太大也不能太小。最好的目標(biāo)應(yīng)該是“跳一跳，夠得著”的，既具有一定挑戰(zhàn)性，還具有一定的可實(shí)施性。目標(biāo)具體是指，目標(biāo)不能含糊不清，最好有個(gè)量化的目標(biāo)，這樣不僅完成起來(lái)更有目的性，還便于評(píng)估。要想實(shí)現(xiàn)這些要求，就要求管理者在制定目標(biāo)時(shí)，要注意與目標(biāo)執(zhí)行著的溝通。了解其需要和能力，這樣才能制定出恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。③當(dāng)員工取得階段性成果時(shí)要及時(shí)

反饋給員工，有助于他們進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。另外要對(duì)完成目標(biāo)的員工予以獎(jiǎng)勵(lì)，認(rèn)可其工作成果。

4.2為員工提供滿意的工作崗位。

培訓(xùn)員工時(shí)要注意，培訓(xùn)只是手段，使用才是目的。

4.3制定激勵(lì)性的薪酬和福利制度。

員工進(jìn)入工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質(zhì)報(bào)酬。在企業(yè)里，報(bào)酬的高低甚至可以代表員工的價(jià)值大小。所以，合理的薪酬系統(tǒng)是具有很大激勵(lì)效果的。（1）激勵(lì)性的薪酬政策的制定。雙因素認(rèn)為，薪酬只是一種保健因素，不會(huì)對(duì)員工有激勵(lì)作用。傳統(tǒng)的薪酬體系設(shè)計(jì)也缺乏激勵(lì)因素。其實(shí)，只要對(duì)薪酬體系進(jìn)行的設(shè)計(jì)，同樣是可以起到激勵(lì)作用的。（2）設(shè)置具有激勵(lì)性質(zhì)的福利項(xiàng)目。福利是員工報(bào)酬的一種補(bǔ)充形式。“恰到好處”的福利也是具有激勵(lì)效果的。

5激勵(lì)的誤區(qū)。

5.1激勵(lì)措施的無(wú)差別化。

許多企業(yè)實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒(méi)有對(duì)員工的需要進(jìn)行分析，“一刀切”地對(duì)所有的人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反！這也沒(méi)有認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的基礎(chǔ)是需要。同樣的激勵(lì)手段不可能滿足所有的需要。另外，企業(yè)要注重對(duì)核心員工的激勵(lì)。在企業(yè)中，加強(qiáng)對(duì)他們的激勵(lì)，可以起到事半功倍的效果。對(duì)核心員工的激勵(lì)更要使用長(zhǎng)期激勵(lì)的手段，如股票期權(quán)、目標(biāo)激勵(lì)。

5.2激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)。

這是企業(yè)中普遍存在的一個(gè)誤區(qū)。前面我們認(rèn)識(shí)到，需要被剝奪的時(shí)候也可以激起員工的緊張狀態(tài)，使其有較高的積極性。企業(yè)的一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施往往會(huì)使員工產(chǎn)生各種行為方式，其中的部分并不是企業(yè)所希望的。因此，必要的束縛措施和懲罰措施就很必要。

5.3管理意識(shí)落后。

有的企業(yè)，尤其是我國(guó)的一些中小企業(yè)，對(duì)人才根本不重視，認(rèn)為有無(wú)激勵(lì)一個(gè)樣。這些企業(yè)就需要革新自己的陳舊觀點(diǎn)，把人才當(dāng)作一種資本來(lái)看，挖掘人的潛力，重視激勵(lì)，否則，必然會(huì)遭淘汰。

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第五篇：企業(yè)管理會(huì)議激勵(lì)方案

中國(guó)素質(zhì)體育機(jī)器人

運(yùn)動(dòng)會(huì)北京地區(qū)人才培養(yǎng)基地激勵(lì)方案

各人才培養(yǎng)基地、各培訓(xùn)中心：

為深刻貫徹國(guó)家體育總局群體字[2012]96號(hào)文件精神，有效促進(jìn)中國(guó)體育事業(yè)和體育產(chǎn)業(yè)的積極發(fā)展、健康發(fā)展、引領(lǐng)發(fā)展、全面發(fā)展，發(fā)揮北京地區(qū)的優(yōu)勢(shì)，努力踐行利國(guó)利民的偉大工程。經(jīng)北京神通文化俱樂(lè)部、神州通信北京有限公司、中國(guó)機(jī)器人運(yùn)動(dòng)工作委員會(huì)一致協(xié)商決定，在北京地區(qū)自2014年開(kāi)始開(kāi)展《人才培養(yǎng)基地激勵(lì)方案》（下稱方案）方案具體由神州通信北京有限公司執(zhí)行，神州通信北京公司在中國(guó)機(jī)器人運(yùn)動(dòng)工委的直接領(lǐng)導(dǎo)下開(kāi)展與之相關(guān)的組織工作、管理工作、日常工作等。

在北京地區(qū)開(kāi)展素質(zhì)體育機(jī)器人運(yùn)動(dòng)相關(guān)的人才、專業(yè)人才的教育培訓(xùn)、技能培訓(xùn)、專業(yè)資格認(rèn)證工作。根據(jù)機(jī)器人運(yùn)動(dòng)的本質(zhì)開(kāi)展與之相關(guān)的創(chuàng)意賽、常規(guī)賽，按照《中國(guó)素質(zhì)體育機(jī)器人通用競(jìng)賽規(guī)則》、《中華人民共和國(guó)體育法》、《中華人民共和國(guó)教育法》、《中華人民共和國(guó)教師法》、《體育競(jìng)賽裁判員管理辦法》、《體育教練員職務(wù)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)》、《運(yùn)動(dòng)員技術(shù)等級(jí)管理辦法》的有關(guān)規(guī)定，在各級(jí)各類賽事的組織管理等工作。彰顯素質(zhì)體育運(yùn)動(dòng)是打造新體育明星的搖籃;素質(zhì)體育運(yùn)動(dòng)機(jī)器人是培養(yǎng)各類專業(yè)人才的舞臺(tái)；素質(zhì)體育

機(jī)器人運(yùn)動(dòng)是教練員、裁判員、記錄員、計(jì)時(shí)員、記分員、檢錄員、仲裁員、專業(yè)教師、領(lǐng)隊(duì)等各類專業(yè)人才從業(yè)的平臺(tái)。

《方案》核心精神主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

一、評(píng)比標(biāo)準(zhǔn)

1、參評(píng)者資格：

凡與北京神通文化俱樂(lè)部簽署人才培養(yǎng)基地、培訓(xùn)中心的合作機(jī)構(gòu)均有資格參評(píng)。

2、參評(píng)者業(yè)績(jī)：

各人才培養(yǎng)基地、培訓(xùn)中心的業(yè)績(jī)主要包括：培養(yǎng)學(xué)員數(shù)（用戶）、專業(yè)資格獲得者數(shù)量(多者勝)、各賽事中獲獎(jiǎng)?wù)撸ü趤喖拒姡⒃趪?guó)家或國(guó)際重大賽事中獲獎(jiǎng)?wù)摺⑻厥庳暙I(xiàn)者（發(fā)明、創(chuàng)造、技術(shù)革新、標(biāo)準(zhǔn)等），凡是以上各項(xiàng)獲得者的選送單位、培養(yǎng)單位均作為參評(píng)者業(yè)績(jī)的依據(jù)進(jìn)行評(píng)比考量，以分?jǐn)?shù)統(tǒng)一計(jì)算。

3、評(píng)比原則：

評(píng)比工作必須實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制，由組織者、中國(guó)機(jī)器人運(yùn)動(dòng)工委專家委員會(huì)、北京市體育局、北京市各區(qū)縣體育局、北京市教委、北京市各區(qū)縣教委、北京市科技局、北京市各區(qū)縣科技局、北京市科協(xié)、北京市各區(qū)縣科協(xié)的負(fù)責(zé)人或?qū)＜医M成的市級(jí)、區(qū)縣級(jí)方案激勵(lì)機(jī)制評(píng)選委員會(huì)（下稱委員會(huì)），評(píng)選原則必須依據(jù)公平、公正、公開(kāi)、合法、透明的要素為基本原則，真正實(shí)現(xiàn)《方案》的有效作用，提升北京人民的綜合素質(zhì)，提升北京科技競(jìng)爭(zhēng)力，提升北京教育水平，以嶄新的面貌彰顯北京人的風(fēng)采。

二、考核標(biāo)準(zhǔn)

每培養(yǎng)一名學(xué)員計(jì)一分，每培養(yǎng)一名專業(yè)資格獲得者計(jì)一分，每培養(yǎng)一名在國(guó)家或國(guó)際重大賽事中獲獎(jiǎng)?wù)哂?jì)一千分，每培養(yǎng)一名特殊貢獻(xiàn)者計(jì)兩千分。年終統(tǒng)計(jì)計(jì)分最高的人才培養(yǎng)基地為冠軍，亞軍季軍依次類推。

三、獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)

冠軍獎(jiǎng)金3萬(wàn)元人民幣；亞軍獎(jiǎng)金2萬(wàn)元人民幣；季軍獎(jiǎng)金1萬(wàn)元人民幣。

冠亞季軍各授予相應(yīng)的榮譽(yù)證書(shū)及獎(jiǎng)牌。

上述獎(jiǎng)勵(lì)將由中國(guó)機(jī)器人運(yùn)動(dòng)工委和全國(guó)聯(lián)盟機(jī)器人運(yùn)動(dòng)委員會(huì)在表彰大會(huì)上頒發(fā)。

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