第一篇：淺論企業文化與激勵體制的關系解讀

淺論企業文化與激勵體制的關系

摘要：文章對現代企業文化與激勵機制的關系存在的問題進行了分析和總結，認為要提高員工的工作效率，防止人才的流失，解決消極怠工等問題，就必須根據員工的差異性本著人性化的激勵管理機制滿足員工的需求，改進現有傳統激勵機制，采用全面綜合的激勵手段和方法，以合理授權來提高員工的責任意識和企業歸屬感，并提高員工的工作積極性，使企業管理達到人性化、員工流失最低化、管理效率最佳化。

關鍵詞：企業管理、企業文化、激勵機制的含義

一、激勵是以人本理論為基礎，以人為中心的管理活動，它追求的是管理的人性化。機制則是以對系統內各要素內在關系的認識為基礎，強調人的行為的理性層面，它追求管理的制度化。二者有機結合，即為激勵機制，也稱激勵制度。在組織系統中，激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。激勵機制一旦形成，它就會內在的作用于組織系統本身，使組織機能處于一定的狀態，并進一步影響著組織的生存和發展。激勵機制包含兩個要素：第一，發現他需要什么，然后用這個事物作為員工完成工作的報酬。第二，確定他的能力是否可能完成這項工作，也就是說，需要和能力是實現激勵功能的兩個要素。

二、企業管理激勵機制存在的問題(一)激勵形式過于單一，缺乏針對性 從激勵的形式和方式來看，員工激勵一般可分為物質激勵和精神激勵兩個方面。然而很多企業激勵形勢比較單一，或者都過分強調物質激勵，而忽視對員工精神上的激勵。隨著勢態的不斷變化人的需求也是不斷變化的。員工基本物質生活沒得到保障是物質保障是他們唯一的目標，但當他們的物質水平不斷提高，那些所謂的基本保障就不再是他們的主要追求，人們開始把目標逐漸轉向了精神方面的追求。員工都希望得到領導的認可，能夠有鍛煉和發展的機會，都希望自己的人生價值有所體現。不過人的需要時有差異性的，很少有企業會切身實地的對員工的真正需求進行調查，都是根據國外或者其他企業進行參考，沒有以自身企業及員工的實際需要為基礎去有效的實施激勵，盲目的拿來主義，生搬硬套。這就使激勵和企業自身情況不符合，缺乏針對性，激勵沒有起到良好的效果。(二)對人力資本的投入與開發不夠

企業獲得人才一般有三條路徑：培訓、留用、和引進。但是就目前情況看來，很多企業的職工培訓狀況并不樂觀，存在諸如投入不足、專業人才匱乏、培訓理念落后等問題。部門中進行系統化培訓的還很少，而且受行業和部門管理人員素質等因素的影響，差別較大。很多企業都認為人才培訓是一種開支和負擔都不愿投入。稍微好點的企業則把人才的培訓定位于員工崗前培訓，對員工以后的繼續教育和職業規劃等能力建設方面投入較少。

(三)績效薪酬制度不健全缺乏系統有效性 在現代企業很多企業都實行崗位工資制，在此制度下某一類崗位上的人員只能獲得一定級別的工資，員工無差異化，對于那些能力強工作表現出色的員工并不公平。這樣會促使員工只對于自己的晉升感興趣，對于提高自身業務水平沒興趣，因而無益于企業發展。還有一種就是在同一企業，各崗位員工之間的需求無差別化，個崗位同一級別的員工的需求也是不一樣的，很多企業并沒注意到這點，以至于整個部門之間因為工作難易度不同然而獲得報酬無差別而導致部門之間矛盾關系發生，員工工作效率低下，企業內部凝聚力渙散。還有些企業只重視短期薪酬激勵，而長期激勵機制不足。絕大多數企業的報酬形式為“工資獎金補貼福利”，薪酬結構比較單一，激勵缺乏動態化，沒有年薪制激勵和股權型激勵等中長期的激勵計劃，使得激勵的強度較弱。

(四)缺乏企業文化的支撐

企業文化是具有本企業特色的群體意識、行為規范、環境形象和產品服務等其中蘊含的價值觀和企業精神是其核心內容。但是擁有優秀企業文化的企業并不多，中小企業的管理者對企業文化認識上的偏差，沒有意識到企業文化激勵的重要性。他們往往認為企業文化是大型企業或者歷史悠久的老企業的事情。有的甚至認為企業文化是虛的，看不見摸不著還不如物質激勵來的實在。然而正是企業文化的缺失，使得一些人才產生了需求滿足感，不愿再繼續學習深造，不愿做一些創新性的工作。正因為企業長期忽視組織文化建立，造成組織人心渙散、缺乏組織凝聚力，更不用談企業文化所能帶來的激勵作用。

三、加強企業管理激勵機制的對策(一)物質激勵與精神激勵綜合運用

在現代企業管理中，隨著生產力水平和人員需求的不斷提高，人員激勵重心逐漸從物質激勵往精神激勵轉移，以物質激勵為基礎，精神激勵為根本，在兩者有機的結合上，相互補充，相輔相成。在西方激勵時間的過程中得出以下對比結果：

由上表可以看出一個有效的激勵機制必須從精神激勵和物質激勵兩方面入手，短期的物質激勵確實可以吸引人才，但想留住人才必須與長期的股權激勵和精神激勵三者相互取長補短，才能吸引人才、留住人才和激勵優秀的人才。馬斯洛的需要層次理論明確指出，物質需求是人的最基本的追求，而精神需要是在物質需要滿足后的升華。物質激勵是通過物質刺激手段鼓勵員工工作。它主要可分為短期激勵和長期激勵兩種。短期激勵表現形式就包括大家常見的如發放工資、獎金、津貼、福利等。短期的物質激勵只是對于個別員工有用，而那些優秀的人才和領導層干部就需要長期的股權激勵來滿足他們的個人價值。精神激勵則是一種內在激勵，是精神上的無形激勵，主要包括對工作的認可，獎勵的公平、晉升的公開，及員工職業生涯發展的規劃等精神激勵。在實踐中，很多企業在使用物質激勵的過程中，耗資不少但也沒能達到預期的目的，而且員工積極性并不高。馬斯洛需求理論正好證明人員不僅僅有物質上的需要，更有精神方面的高層次的需要，美國管理學家皮特就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。”因此組織單用物質激勵不一定能起作用，只有將精神激勵手段和物質激勵的手段有機結合起來，才能收到事半功倍之效，才能真正調動廣大人才的積極性。(二)授權激勵與發展激勵有效結合

對員工工作的認可，授予充分的權利，才能使員工大展拳腳實現自身價值。在配上提升員工自身價值的職業發展激勵才是企業長期和永久激勵人才，提升人才價值的方法。授權激勵一般都會被大家認為是一種精神激勵。但事實上，授權激勵可以看做是包含薪酬激勵和精神激勵的一種符合式激勵。它不是單一的從物質或精神方面來激勵員工，而是通過授予權利在精神上刺激員工和為保證授權效果而相應做出的薪酬激勵雙管齊下來提高員工的工作積極性。適當的授權可以充分激勵員工，提高員工工作效率，增加對工作的責任感。同時，授權也不單單是給予權力，也是通過授權，上級可以指導、監督、歷練下屬員工，使他們能夠盡快成長為企業有用之才。因此，授權不是授人以魚，而是授人以漁的做法。人總是希望能夠得到社會的認同從而實現自我價值，為達到這個目的，人們就會努力表現自己，而授權就正好是給他們一個可以施展才華的舞臺。另外一種長久激勵提升員工自身價值的方法就是員工的培訓發展激勵，為員工制定有效的職業生涯規劃及培訓計劃。員工的職業生涯設計是企業開發潛在人才、留住優秀人才的有效手段，也可以避免關鍵崗位人才流失對企業戰略實施的負面影響。員工工作的目的除了物質需求外，還有自身對事業發展的追求，職業發展方向就是其事業發展的定位。給予員工培訓機會，可以提高工作效率，挖掘自身潛力，提高自身素質和能力，從事更具挑戰性的工作來實現自身價值。

(三)績效考核與薪酬設計結合

在我國經濟發展的現階段，由于物質生活水平和社會福利保障還未達到發達國家的舒適程度，薪酬對于員工的生活質量尤其重要。然而工資作為薪酬的一部分不僅是生活的保障，而且也是受人尊重以及個人成就與權力的象征。基于亞當斯的公平理論為保證員工物質與精神需要的公平就必須建立公平的薪酬體系。在建立薪酬體系之前，必須盡快完善績效考核機制與之相配套，才能使二者相得益彰。績效考核標準需以企業自身的發展目標及員工實際情況為標準根據崗位職責的不同設定。績效考核可分兩步進行：(1)日常業績考核。根據不同崗位及不同的工作性質確定基本的工作定額，再根據員工目標任務完成度作為相應等級的評定。并對每個員工設立平衡積分卡，作為薪酬、晉升、獎懲的依據。(2)特殊業績考核。在任務實施過程中往往有些問題需要特殊的方法去解決，對于那些有特殊貢獻及創新方法的員工這是很好的能力認可，也是其選拔和晉升的依據。考核制度確定后下一步根據績效考核結果的不同等級制定出相應的薪酬激勵制度。薪酬體系必須根據自身所在行業的水平，以及企業在市場上的戰略定位，確定企業的總體薪酬水平。再根據各個員工的能力和職責確定工作水平，根據工作績效確定工資、獎金、福利，并在年度評估時進行調整，調整的依據應該是職責的變化、能力和績效的提高而不是工齡和資歷。這樣才能使員工提升自身能力，提高員工業績，調動工作的自主性和積極性，保證激勵的公平性。(四)企業文化激勵與目標激勵結合

企業文化和企業目標都是企業長期發展的內在動力，能使員工的個人目標和組織目標方向保持一致。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業文化是企業管理中的一個重要機制，只有當企業文化和每個員工個人的價值觀相互融合時，他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業的長遠發展提供持久動力。往往企業文化必須從企業物質文化、企業行為文化、企業制度文化和企業精神文化四個方面進行激勵員工。企業物質文化屬于表層文化，它是企業生產經營成果和各種物質設施及文化環境的總和。消費者對生產成果的認可和稱贊使企業員工產生了一種驕傲感和自豪感，更加忠實于企業。好的工作環境可以使人們精神愉悅，工作熱情高漲，提高企業生產效率。企業行為文化是次外層文化，企業家行為、企業英雄模范人物行為都會是一個員工行為的標本，在一定程度上員工會產生效模的效果去學習企業家好的行為方式。企業制度文化屬于中介層，是企業在長期生產經營中形成的。企業制度文化可以規范和約束員工的行為、規范和協調企業生產經營秩序、調動員工的生產積極性、促使企業和員工共同愿景的達成和實現在企業文化中占據了重要的位置。企業精神文化屬于核心層，它是受到一定文化背景、意識形態的影響而形成的一種文化成果和文化觀念。企業精神文化主要包括企業經營哲學、企業價值觀、企業精神等內容，是企業意識形態的總和，對于員工具有一定的激勵作用。企業目標激勵是讓員工的個人目標與組織目標的短期目標和長期目標巧妙的結合起來，使員工全面地理解和把握個人和組織的發展方向，達到激勵效果。企業文化激勵與員工目標激勵是相互作用的，受到企業文化的熏陶員工的個人目標會像組織目標靠攏。員工目標激勵的體現也是企業文化建成的基礎。使員工全面地理解和把握個人和組織的發展方向，達到激勵效果。

管理是科學，更是一門藝術，人力資源管理是一門管理人的藝術。員工激勵作為人力資源管理的核心，對一個組織的生存和發展起著重要的作用，而激勵機制的建立對企業發展起著更重要的作用。一個有效可行的激勵機制是企業在激烈競爭中穩定發展、吸引人才、留住人才、激發人才積極性的關鍵。一個健全有效的激勵機制必須建立在以人為本的管理思想上，根據企業自身發展需要及員工個體需求的差異，本著公平公開的原則，對員工進行物質和精神上的有效激勵。管理學大師彼得·德魯克曾說過：“經營者的任務不在于改變人，而在于有效激活個人以增強組織的工作效果。”管理者的任務不是改變員工而是激勵員工，根據實際情況綜合運用各種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，并在實施過程中不斷創新，建立企業特色和員工需要的激勵體系。順應時代發展的激勵體系，才能激勵不同時期的員工，才能使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

讀書的好處

1、行萬里路，讀萬卷書。

2、書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟。

3、讀書破萬卷，下筆如有神。

4、我所學到的任何有價值的知識都是由自學中得來的。——達爾文

5、少壯不努力，老大徒悲傷。

6、黑發不知勤學早，白首方悔讀書遲。——顏真卿

7、寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來。

8、讀書要三到：心到、眼到、口到

9、玉不琢、不成器，人不學、不知義。

10、一日無書，百事荒廢。——陳壽

11、書是人類進步的階梯。

12、一日不讀口生，一日不寫手生。

13、我撲在書上，就像饑餓的人撲在面包上。——高爾基

14、書到用時方恨少、事非經過不知難。——陸游

15、讀一本好書，就如同和一個高尚的人在交談——歌德

16、讀一切好書，就是和許多高尚的人談話。——笛卡兒

17、學習永遠不晚。——高爾基

18、少而好學，如日出之陽；壯而好學，如日中之光；志而好學，如炳燭之光。——劉向

19、學而不思則惘，思而不學則殆。——孔子

20、讀書給人以快樂、給人以光彩、給人以才干。——培根

第二篇：華為企業文化與激勵

華為

華為-----中國企業的楷模；華為文化------企業文化的標桿。

2009年，在國際金融危機的大背景下，對中國許多企業來說都是備受考驗的一年。然而對于華為而言，卻在這一年中逆勢增長，美國業務增長60％，華為全年營業額超300億美元。作為中國最成功的民營企業，華為的營業額已經步入世界500強的門檻，成為真正意義上的世界級企業。

世界500強企業中的中國企業，90%都是“石油、電力、鋼鐵、鐵路、煤炭、銀行、保險”等國有壟斷企業，他們利潤好，只能說明百姓很累！靠自己實力的大陸只有華為、聯想！華為是中國企業實現國際化的一面標志性的旗幟，它所走過的路正在成為眾多中國企業學習的經典教材。

一、公司介紹

華為1987年成立于中國深圳，經過20多年的發展，華為已經成為一家業務遍及全球140多個國家，服務全球1/3人口的全球化公司。目前，華為是全球領先的信息與通信解決方案供應商，也是中國營業收入總額排名第一的民營企業，在電信網絡、終端和云計算等領域構筑了端到端的解決方案優勢。華為致力于為電信運營商、企業和消費者等提供有競爭力的綜合解決方案和服務，持續提升客戶體驗，為客戶創造最大價值。

二、企業文化

在華為，文化口號非常多，如“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”，“狹路相逢勇者勝”，“燒不死的鳥就是鳳凰”，“以客戶為中心，以奮斗者為本”……華為的核心價值觀是扎根于每個華為人內心深處的核心信念，是華為走到今天的內在動力，更是華為面向未來的共同承諾。在華為自己看來，華為的企業文化真正集中體現在它的“核心價值觀”，而床墊文化、狼文化等詞語都是外界強加的概念。

（1）成就客戶

為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。華為堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續為客戶創造長期價值進而成就客戶。為客戶提供有效服務，是華為工作的方向和價值評價的標尺，成就客戶就是成就華為自己。

與其他企業不同，華為很早就將技術導向戰略轉為客戶需求導向戰略。過去幾年IT泡沫破滅的浪潮使世界損失了廿萬億美元的財富。從統計分析可以得出，幾乎100%的公司并不是技術落后破滅的，而是因為技術先進到別人還沒有對它完全認識與認可，以至沒有人來買。產品賣不出去卻消耗了大量的人力、物力、財力，喪失了競爭力。鑒于世界IT泡沫破滅的浪潮，為了吸取教訓，華為很早就將技術導向戰略轉為客戶需求導向戰略。既通過對客戶需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導開發出低成本、高增值的產品。華為堅持的不是單純的技術創新，而是一種以客戶需求為導向的新的技術手段。這種新的技術手段旨在全力去實現客戶的需求，技術只是一個工具。華為具體化地落實了以客戶需求為導向的組織、流程、制度及企業文化建設、人力資源和干部管理。在公司的組織結構中，建立了富有特色的“戰略與Marketing（市場營銷）”體系，專注于客戶需求的理解、分析，并基于客戶需求確定產品投資計劃和開發計劃，以確保客戶需求來驅動華為公司戰略的實施。在各產品線、各地區部建立市場組織，貼近客戶，傾聽客戶需求，確保客戶需求能快速地反饋到公司并放入產品的開發路標中。同時明確，貼近客戶的組織是公司的“領導階層”，是推動公司流程優化與組織改進的原動力。為了貼近客戶，提供優質服務，華為的設備用到哪里，就把服務機構建到哪里。現在30多個省區市和300多個地級市、全球90多個國家和地區都建有華為的服務機構。這樣做的好處是，華為可以及時了解客戶需求，快速做出反應，同時也可以聽到客戶對設備運用和改進等各個方面的具體意見，并且及時反饋。華為基于客戶需求導向的人力資源及干部管理，是華為實現目標的保障。客戶滿意度是從總裁到各級干部的重要考核指標，客戶需求導向和為客戶服務蘊含在干部、員工招聘、選拔、培訓教育和考核評價的整個過程，以此來強化對服務貢獻的關注，并固化到干部、員工選拔培養的素質模型，固化到招聘面試的模板中。

（2）艱苦奮斗

華為沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴。奮斗體現在為客戶創造價值的任何微小活動中，以及在勞動的準備過程中為充實提高自己而做的努力。華為堅持以奮斗者為本，使奮斗者得到合理的回報。

自創立那一天起，華為就歷經千辛萬苦，一點一點地爭取到訂單和農村市場；另一方面華為又把收入都拿出來投入到研發上。當時，華為與世界電信巨頭愛立信、朗訊、阿爾卡特、諾基亞、摩托羅拉、西門子等的規模相差200倍之多。通過10多年的努力，2005年，華為銷售收入首次突破了50億美元，但與通信巨頭的差距仍有好幾倍。最近不到一年時間里，業界幾次大兼并：愛立信兼并馬克尼，阿爾卡特與朗訊合并，諾基亞與西門子合作，一下子使已經縮小的差距又拉大了。華為剛指望獲得一些喘息，直一直腰板，拍打拍打身上的泥土，卻不得不開始更加漫長的艱苦跋涉……

中國是世界上最大的新興市場，因此，世界巨頭都云集中國。華為創立之初，就在自己家門口碰到了全球最激烈的競爭，不得不在市場的狹縫中求生存；當華為走出國門拓展國際市場時，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司搶占一空，只有在那些偏遠、**、自然環境惡劣的地區，他們動作稍慢，投入稍小，華為還有一線機會。為了抓住這最后的機會，無數華為人離別故土，遠離親情，奔赴海外，無論是在疾病肆虐的非洲，還是在硝煙未散的伊拉克，或者海嘯災后的印尼，以及地震后的阿爾及利亞……到處都可以看到華為人奮斗的身影。華為員工在高原缺氧地帶開局，爬雪山，越叢林，徒步行走了8天，為服務客戶無怨無悔；有的員工在國外遭歹徒襲擊頭上縫了30多針，康復后又投入工作；有的員工在飛機失事中幸存，驚魂未定又救助他人，贏得當地政府和人民的尊敬……

華為的高層領導雖然都經歷過公司最初的歲月，意志上受到一定的鍛煉，但都沒有領導和管理大企業的經歷，直至今天仍然是戰戰兢兢，誠惶誠恐的，因為十余年來他們每時每刻都切身感悟到做這樣的大企業有多么難。多年來，唯有更多身心的付出，以勤補拙，犧牲與家人團聚、自己的休息和正常的生活，犧牲了平常人都擁有的親情和友情，銷蝕了自己的健康，經歷了一次又一次失敗的沮喪和受挫的痛苦，承受著常年身心的煎熬，以常人難以想象的艱苦卓絕的努力和毅力，才帶領華為走到今天。20多年來，華為的高級干部幾乎都沒有什么節假日，24小時不能關手機，隨時隨地都在處理問題。現在，因為全球化后的時差問題，華為總是夜里開會。

公司高層管理團隊和全體員工的共同付出和艱苦奮斗，鑄就了今天的華為。

（3）自我批判

自我批判的目的是不斷進步，不斷改進，而不是自我否定。只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。

自我批判是社會發展和人類進步的原動力。華為能夠在不到20年的時間里迅速發展壯大，成為享譽國際的知名企業，就在于華為有一種自我批判的企業文化。

華為的發展并非是一帆風順的，甚至可以用屢戰屢敗而又屢敗屢戰來形容。從國內業務的發展到海外市場的開拓，每一段歷史都充滿著艱辛和汗水。我們知道2000年“華為的冬天”，我們知道研發部“呆死料”的頒獎大會，我們知道……每一次的跌倒，華為都堅強地站了起來，并且越走越穩。那是因為擁有自我批判，百折不撓的頑強精神。“泥坑里爬起來的就是圣人。”“燒不死的鳥就是鳳凰。”這樣的豪言壯語并不只是一句簡單的口號，而是華為人一直秉承著并實踐著的自我批判精神。

在殘酷的國際競爭中，任何一個企業都不能滿足于自己所取得的成績，相反，卻更應該居安思危，時刻保持著憂患意識。華為就是這樣做的，絕不因一時的成績而沾沾自喜，也不因一時的挫敗而一蹶不振。不斷地自我批判，不斷地追求卓越，是華為人一次又一次創造奇跡的根本基礎。自我批判，給華為的發展壯大帶來了取之不盡用之不竭的力量之源。

（4）開放進取

為了更好地滿足客戶需求，華為積極進取、勇于開拓，堅持開放與創新。任何先進的技術、產品、解決方案和業務管理，只有轉化為商業成功才能產生價值。華為堅持客戶需求導向，并圍繞客戶需求持續創新。

華為廣泛吸收世界電子信息領域的最新科研成果，虛心向國內外優秀企業學習，獨立自主和創造性地發展自己的核心技術和產品系列。華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京、成都、西安等地都設立了研究所。并且還有眾多的高科技人才源源不斷地從北京大學、清華大學等高等學府涌進華為。他們集中了最優秀的技術團隊開發最尖端的技術。為了保證技術持續領先，華為強化科研開發的持續投入，硬性規定從每年的銷售收入中提取10％用做技術開發經費。1997年，科研投入達3.9億元。

華為在GSM上投入了十幾億元研發經費，不計其數的研發工程師、銷售工程師為之付出了心血、努力、汗水和淚水。在1998年就獲得了全套設備的入網許可證，但打拼了8年，在國內無線市場上仍沒有多少份額，連成本都收不回來。2G的市場時機已經錯過了，華為在3G上又展開了更大規模的研發和市場開拓，每年近10億元的研發投入，已經堅持了七八年，因為收不回成本，華為不得不到海外尋找生存的空間……

2000年，華為真正大范圍走出國門。但是，在國內推行成功的華為文化，能否和華為的業務一起走向世界，就又成為一個問題。“華為在歐美國家是要適應，比如到德國，中國人守時的概念很弱，會議一開就不知道什么時候結束。到非洲國家是要改造，非洲員工比較散漫。”華為在國際化上碰到的一些文化沖撞，是個人的沖突，而不是組織的沖突，是可以通過相互理解和相互溝通來解決的。在跨國經營和治理中，文化產生的阻力和價值短期來看并不大，因為“民族文化和國家文化是有差別的，但商業文化是趨同的”。

華為新聞負責人也坦承，華為對于跨文化治理并沒有做過多的思考。在華為內部，只是任正非提出過一句名言：“你到別人家做客，就不能摳腳丫子。”

華為也有意識地將文化灌注到在海外的公司。在設立海外代表處的時候，華為特意挑選華為性格明顯的員工派駐過去擔任負責人，讓這些負責人起到“播種機和宣傳隊”的作用。比如華為壓強原則，講究集中優勢兵力在自己擅長的領域做擅長的事情，要么不做，要做就做最好的；在戰略上是以十當一，殺雞用牛刀，一旦認準就大力去做。華為文化強大的執行能力，從其曾在短短1年就在國外建立了32個代表處的速度可見一斑。2005年，華為的海外市場業務收入占全年銷售收入的58%，首次超過國內市場。

（5）至誠守信

我們只有內心坦蕩誠懇，才能言出必行，信守承諾。誠信是我們最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶。

（6）團隊合作

勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。團隊合作不僅是跨文化的群體協作精神，也是打破部門墻、提升流程效率的有力保障。

成功是集體努力的結果，失敗是集體的責任，不將成績歸于個人，也不把失敗視為個人的責任，一切都由集體來共擔，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差異外，華為人的高層領導不設專車，吃飯、看病一樣排隊，付同樣的費用。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工資形式體現了。華為無人享受特權，大家同甘共苦，人人平等，集體奮斗，任何個人的利益都必須服從集體的利益，將個人努力融入集體奮斗之中。自強不息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拼死相救的團結協作精神，在華為得到了充分體現。

為了確保在短時間內研制出“拳頭產品”，華為在產品開發時堅持“拳頭原則”，集中人力物力，取得重點突破。通過團隊攻關，集大家的力量和智慧在一起，一個專題一個專題的攻克，非常有效。為了在短時間內滿足客戶的需求，華為要求各技術團隊必須在規定的時限內完成技術攻關任務。為此，華為的員工們夜以繼日地工作，直到攻克難題。

三、薪酬管理

企業的薪酬管理與員工的工作滿意度息息相關。薪酬進而能夠影響到員工對于企業的忠誠度，對于企業凝聚力方面有著極大的影響。華為之所以能夠高速成長，其薪酬體系，激勵機制起到了正相關作用。

多年來，華為秉承“以奮斗者為本，不讓雷鋒吃虧”的理念，建立了一套基本合理的評價機制，并基于評價給予激勵回報。公司視員工為寶貴的財富，盡力為員工提供好的工作、生活、保險、醫療保健條件，為員工提供業界有競爭力的薪酬，員工的回報基于崗位責任的績效貢獻。

為了適應發展，華為推行“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”的工資制度改革，實行基于崗位責任和貢獻的報酬體系，為更多新人的成長創造空間。

華為員工的收入主要包括基本工資、獎金和股權激勵三部分，其中基本工資是按12個月每月進行發放。員工獎金支付根據員工個人所負的工作責任、工作績效及主要完成項目的情況而定，同時也會考慮總薪酬包的情況。在股權激勵方面，華為目前有6萬5千多人持股。

（1）基本工資

華為員工薪水級別從13級起到22級，共10級。華為員工的薪水與自身在什么體系和什么級別直接掛鉤，等級非常分明。

華為員工對應的標準崗位工資

13——C：5500，B：6500，A： 7500

14——C：7500，B：9000，A：10500

15——C：10500，B：12500，A：14500

16——C：14500，B：17000，A：19500

17——C：19500，B：22500，A：25500

18——C：25500，B：29000，A：32500

19——C：32500，B：36500，A：40500

20——C：40500，B：44500，A：49500

21——C：49500，B：54500，A：59500

22——C：59500，B： ？A：？

完全勝任的系數是1，基本勝任的系數是0.9，暫不勝任的系數是0.8。

地區差異系數：一級城市1，二級城市0.9，三級城市0.8，其它的0.7。

在華為，助理工程師的技術等級為13C-15B，普通工程師B的等級為15A–16A，普通工程師A的等級為17C-17A，高級工程師B的等級18B-19B，高工A或技術專家19B–20A

（華為技術專家的技術等級和待遇等同于三級部門主管，若高級專家最高可達到一級部門正職的技術等級21A-22B），三級部門主管19B/A，二級部門主管20A，一級部門主管21B/A–22B，最高等級22A。

華為員工按生產、研發、市場銷售和客戶服務劃分四個體系，其中，研發和市場銷售體系的薪金水平明顯高過生產和客戶服務體系。剛畢業的本科生進入華為的起薪標準為6000元/月左右，研究生為8000元/月左右，這種區別隨著工作年限加長而越來越小，主要比拼的是工作業績和能力。華為每年都會根據公司業績普調員工薪水，調整幅度一般也在10%，這次調薪也與國內CPI指數持續攀升有關。另外，每個員工調薪的幅度與過去一年的工作績效直接掛鉤，如果員工去年績效考核在倒數5%以內，此次就失去獲得上調薪水的機會。

（2）股權激勵

從2001年開始，華為實行名為“虛擬受限股”的期權改革。虛擬股票是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值權，但是沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業時自動失效。這就是說，假如華為向一名員工配“虛擬受限股”一萬股，這或許并不表明華為需要增發一萬股新股供認購。股權激勵的方式，可以減少獎金激勵給企業帶來的現金流壓力。

華為對于人才的激勵是以業績為先，所配股票數量在幾千股至幾萬股之間，與去年工作績效直接掛鉤。公司業績的增長與員工薪水增長其實并不直接掛鉤，只是代表了員工薪水會增長的趨勢，而華為員工持股的方式，也將公司利益與員工利益直接掛鉤，自然提高華為薪水競爭力。華為有六成員工持有公司股票，可以享受公司業績增長所帶來的盈利。財報顯示，華為現有11萬員工，其中6.5萬人持股。

華為員工的收益差距主要體現在股票和獎金上，如一個社招的18級的員工，他進入華為以后的前四年每年的收入最多35萬。而一個土著18級，他的年收入最少百萬。這個差距是股票和獎金造成的。2011年1月，華為宣布2010年虛擬受限股每股分紅預計人民幣2.98元，全部為現金分紅，相較2010年每股現金分紅1.6元，增值接近一倍。當時有消息稱，“很多華為員工可以用分紅買輛奔馳或者寶馬”。

（3）獎金

除了工資外，華為員工薪酬還有一個重要組成部分——員工的獎金計劃。據悉，華為員工的獎金主要根據員工個人工作所負的責任、工作業績及主要完成項目的情況而定，同時也會考慮總薪酬包的情況。總體而言，根據薪酬政策，華為每年都會對薪酬計劃進行審查和修改，以保證該項計劃能在市場競爭和成本方面保持平衡。

總之，在華為，任何員工，無論新老，都需奮斗。從高層管理團隊到每個基層員工，只有保持不懈怠的狀態，華為才能活著走向明天，員工也才能獲得滿意的收益。

第三篇：淺談企業文化與員工關系

淺談企業文化與員工關系

企業文化，大道無形，看不見也摸不著，讓不少管理者感到很“虛”，不知道如何下手，文化建設重點在那里，也不知道如何才能夠通過企業文化的建設從本質上提高企業的核心競爭力，這使得很多企業的所謂企業文化建設最終變成口號式的結果。

企業文化離開了員工固然不行，但從員工的角度又是如何看待企業文化的呢？中國人力資源調研網曾經做過一項歷時3年的關于員工離職情況的調查，結果表明大部分員工離職和錢的關系并沒有人們想象中大，相反，更多的主要原因是感覺企業沒有給他一種歸屬感，例如和中層領導的不和，其中包括管理者說話技巧不好等因素；員工的工作做好了卻沒人表揚，沒人關注。這在某種程度上表明了企業文化對員工的影響。從每個員工的日常生活和工作的時間比例來看，在工作場所的時間占了一天時間的1/3的，如果加班或者其它原因的話，占的比例更大了，可以說每天在工作場所和同事相處以及進行一些與所在企業有關的活動所化的時間往往比和家人相處的時間還長。因此，在一個好的工作環境和好的氛圍下工作是每個員工所希望的。企業文化對于一個員工來說，如果既沒有吸引力，也沒有向心力，其結果是可想而知的，必然造成員工“身在操營，心在漢”的狀態，員工自己不開心，企業也沒有發揮到每個員工的積極能動性，更不能達到人盡其材的作用。正如最近在職場上十分流行的一本暢銷書《魚》所說那樣，每個人不管你是老板還是一般的職員，凡是工作的人都希望能夠在“一個新穎而且有責任感的工作環境”下工作，“在那里可以快樂、專注、忘我地工作，喚起心中潛藏的活力、熱情、能力和創造力”。雖然現實中并不是每種企業文化都認同和提供這樣的一個工作場所給員工，但每個員工都希望尋找一個屬于自己的樂土。

中消研一項歷時3年關于員工離職情況的調查結果表明：員工離職的原因跟錢的關系并不大，反而是跟中層領導的不和成為了導致他們離職的第一位原因，其中包括管理者說話技巧不好等因素。造成員工離職的第二個主要原因是他們工作做好了也沒人表揚、沒人關注。

筆者不由陷入深深思索，結合自己在不同性質、不同規模企業的人力資源管理經驗，這項關于員工離職情況的調查結果非常具有普遍性和典型性，所反映出來的問題，其解決方法也絕不是簡單的加強經理人員的溝通，尤其是反饋技巧的培訓就解決得了的。這實際上一個員工關系管理問題，從某種意義上講是一個企業文化建設的問題，筆者就結合自己的實際工作體會，從企業文化建設角度談談筆者對員工關系管理的理解，以就教于同仁。

一、員工關系管理的幾個方面和員工關系管理的最終目的

員工進入企業、成為組織的成員后，就進入員工關系管理的框架。從理論上說，企業人力資源管理從三個方面影響企業和員工、員工與員工的之間的聯系，這三個方面就是工作設計、人力資源的流動和員工激勵。工作設計是指根據企業目標和業務特點，確定每個工作職位工作內容和所應承擔的職責，彼此之間的工作聯系、管理關系和方式，以及承擔這些工作對員工的要求。工作設計明確了員工應該做什么和如何做才能達到要求。員工異動，是指員工從進入企業到離開企業的整個過程。這個過程實際上是員工為實現本人的職業發展計劃和企業為保證業務運轉的整個人力資源配置過程，以及滿足企業和員工本人對工作能力要求而進行的績效評估、能力轉化和提升過程。員工激勵，指的是如何通過內外部激勵手段，不斷促進企業目標實現和員工個人發展之間的良性循環。內外部的激勵手段，既包含報酬體系、福利體系，也包含其他滿足員工心理需求的措施。

從影響員工關系管理的三個方面，我們不難得出員工關系管理的最終目的不僅僅是讓員工滿意，而應該是使每一位“權力人”滿意的結論。“權力人”應該包括顧客、員工、出資人、社會與環境，甚至包括供應商和競爭對手在內。從目前成功企業的企業文化分析中看，他們都非常重視對企業各種“權力人”權力的尊重。惠普的企業文化明確提出：“以真誠、公正的態度服務于公司的每一個權力人”的思想，這與IBM公司的“讓公司的每一個成員的尊嚴和權力都得到尊重，為公司在世界各地的消費者提供最上乘的服務”有異曲同工之妙。

我時常聽到有的管理者討論如何讓員工努力工作，但很少聽到管理者認真研究他們如何實現對員工所承擔的義務的承諾。包括工作的引導、資源的支持、服務的提供，更談不上生活的關心；我也時常聽到直線經理關于別的部門不配合自己部門工作的抱怨，特別是關于相互間的推諉、辦事效率低的議論，不過我們很少逆向思考我自己是如何配合別人的。試想一下，我們為什么不從自身角度改變服務觀念，先讓別人滿意而做先行者和倡導者呢？作為管理者，我們在其中扮演了什么角色？為什么不能成為公司利益的代言人、企業文化的宣傳者，而只是一味抱怨呢？當聽到消極的、負面的或者籠統稱作所謂員工“不滿意”的議論時，我們為什么不能從公司的角度、從積極的角度、從正面的角度加以重視、加以引導、加以解決而是任其蔓延呢？這些問題或許尖銳了一點，但這樣的反思會幫助我們梳理和更進一步認清員工關系管理的目的，換句話說，員工關系管理的目的是我們每一個管理者必須首先明確和弄清楚的問題。惟有如此，我們管理者才能以正確的心態和尋找適當的方法去面對和解決員工關系管理中的種種問題。

二、員工成長溝通管理是企業管理者進行員工關系管理的重點

從廣義的概念上看，員工關系管理的內容涉及了企業整個企業文化和人力資源管理體系的構建。從企業愿景和價值觀體系確立，內部溝通渠道的建設和應用，組織的設計和調整，人力資源政策的制訂和實施等等。所有涉及到企業與員工、員工與員工之間的聯系和影響的方面，都是員工關系管理體系的內容。

從狹義的概念上看，即從人力資源部門的管理職能看，員工關系管理主要有勞動關系管理、員工人際關系管理、溝通管理、員工情況管理、企業文化建設、服務與支持、員工關系管理培訓等內容。

不論從影響企業和員工、員工與員工的之間的聯系的工作設計、人力資源的流動和員工激勵三個方面，還是從員工關系管理的廣義和狹義內容角度，我們都會發現，溝通渠道建設特別是涉及員工異動的員工成長管理，我們姑且稱之為“員工成長溝通管理”是管理者進行員工關系管理的重點。

（一）員工成長溝通管理的內容與目的：

員工成長溝通可以細分為“入司前溝通、崗前培訓溝通、試用期間溝通、轉正溝通、工作異動溝通、定期考核溝通、離職面談、離職后溝通管理”等八個方面，從而構成一個完整的員工成長溝通管理體系，以改善和提升人力資源員工關系管理水平、為公司領導經營管理決策提供重要參考信息。

（二）員工成長溝通管理的具體內容與類別淺析：

1、入司前溝通：

（1）溝通目的：重點對企業基本情況、企業文化、企業目標、企業經營理念、所競聘崗位工作性質、工作職責、工作內容、加盟公司后可能遇到的工作困難等情況進行客觀如實介紹，達到“以企業理念凝聚人、以事業機會吸引人、以專業化和職業化要求選拔人”之目的。

（2）溝通時機：招聘選拔面試時進行。招聘主管負責對企業擬引進的中高級管理技術人才進行企業基本情況介紹等初步溝通，對擬引進的一般職位負責完成“入司前溝通”；對擬引進的中高級管理技術人才，人力資源部經理和公司主管領導完成“入司前溝通”。

2、崗前培訓溝通：

對員工上崗前必須掌握的基本內容進行溝通培訓，以掌握企業的基本情況、提高對企業文化的理解和認同、全面了解企業管理制度、知曉企業員工的行為規范、知曉自己本職工作的崗位職責和工作考核標準、掌握本職工作的基本工作方法，以幫助員工比較順利的開展工作，盡快融入企業，度過“磨合適應期”。

3、試用期間溝通：

（1）溝通目的：幫助新員工更加快速的融入企業團隊，度過“磨合適應期”，盡量給新員工創造一個合適、愉快的工作環境，即使新員工最終被試用淘汰應該是經過了企業努力屬于員工自身的責任。

（2）溝通責任者：人力資源部、新員工所屬直接和間接上級。人力資源部主要負責對科室管理人員進行試用期間的溝通；科室管理人員以外的新員工溝通、引導原則上由其所屬上級負責。

（3）溝通頻次要求：

A、人力資源部：

新員工試用第一個月：至少面談2次（第一周結束時和第一個月結束時）；

新員工試用第二、三個月（入司后第二、三個月）：每月至少面談1次，電話溝通1次。

B、新員工所屬直接上級：可以參照人力資源部的溝通頻次要求進行。

（4）溝通形式：面談、電話等方式外，人力資源部還應不定期組織新員工座談會進行溝通，可與新員工崗前集中培訓結合進行。

4、轉正溝通：

（1）溝通目的：根據新員工試用期的表現，作出是否轉正的建議意見。建議同意轉正的，應指出工作中存在的不足、今后的改進建議和希望；系不同意轉正辭退或延長試用期的，應中肯的分析原因和提出今后改進建議。

（2）溝通時機：

A、新員工所屬直接上級：進行新員工轉正評價時，并形成部室意見。

B、人力資源部：在審核科室員工轉正時，并形成職能部門意見。

5、工作異動溝通：

（1）溝通目的：使員工明確工作異動的原因和目的、新崗位的工作內容、責任、挑戰及希望，以使員工比較順利的融入到新崗位中去，同時以期達到員工到新崗位后更加愉快、敬業的工作之目的。

（2）溝通時機：

A、人力資源部：在決定形成后正式通知員工本人前。

B、異動員工原部門直接上級：在接到人力資源部的員工異動決定通知后立即進行。

C、異動員工新到部門直接上級：在異動員工報到上崗之日，相當于新員工的入職引導和崗前培訓溝通。

6、定期考核溝通：

企業可以結合員工績效管理進行。

7、離職面談：

（1）溝通目的：本著善待離職者原則，對于主動離職員工，通過離職面談了解員工離職的真實原因以便公司改進管理；對于被動離職員工，通過離職面談提供職業發展建議，不讓其帶著怨恨走；誠懇的希望離職員工留下聯系方式，以便跟蹤管理。

（2）溝通時機：

第一次：得到員工離職信息時或作出辭退員工決定時；

第二次：員工離職手續辦清楚準備離開公司的最后一天，一般安排在結帳前。因此時離職員工再無任何顧忌容易講真話。

（3）離職面談責任人：原則上由人力資源部和員工所屬部門負責人共同組織：

A、第一次離職面談：對于主動提出辭職員工，員工直接上級或其他人得到信息后應立即向其部門負責人和人力資源部人力主管反映（人力資源部落實專人負責員工關系管理），擬辭職員工部門負責人應立即進行離職面談，了解離職原因，對于欲挽留員工應進行挽留面談，對于把握不準是否挽留的應先及時反饋人力資源部以便共同研究或匯報，再采取相應措施。對于科長級以上的管理干部主動辭職的，得到信息的人應先將信息第一時間反饋人力資源部負責人以便決策。對于企業辭退的員工，科長級以下員工由員工所在部門負責人進行第一次離職面談；科長級以上干部（含科長級）由人力資源部組織進行第一次離職面談。

B、第二次離職面談：對于最終決定同意離職的員工，由人力資源部進行第二次離職面談。主管級以下員工由人力主管進行離職面談；主管級以上員工（含主管級）由人力資源部經理及以上負責人進行離職面談，原則上企業談話人應比離職者的職級略高至少應對等。對于科室員工以外的員工離職，第二次面談可以采取離職員工填寫《離職員工面談表》的相關內容方式配合完成。第二次面談應技巧性讓離職員工自愿留下聯系方式，以便跟蹤管理。

（4）離職原因分析：離職原因分析每月應定期進行1次，由人力主管負責完成，報人力資源部經理和分管領導，以便改進人力資源管理工作。

8、離職后溝通管理：

（1）管理對象：屬于中高級管理人員、關鍵技術人員或具有發展潛力的科室員工、生產、營銷一線骨干崗位員工，并且不是因人品、工作失職等原因主動離職，同時是屬于企業希望其“吃回頭草”的離職員工。

（2）管理目的：通過誠心、真心的關心，建立友善的終生關系，使其能成為企業外部可供開發的人力資源，更是企業文化、企業形象的正面宣傳窗口。

（3）管理方式：

A、人力資源部負責員工關系管理的人力主管應建立此類員工的離職后續管理檔案，檔案內容至少應包括離職去向、離職原因、聯系方式、后續追蹤管理記錄等內容。

B、離職時誠懇的要求留下聯系方式。

C、一般應在員工離職后1月內、3個月內、半年內、1年內分別電話溝通關心一次。

D、每年給離職員工寄生日卡和新年卡，由副總級以上分管領導親筆簽名。

E、把離職員工列入公司內部刊物郵寄名單（至少3個月1次）。

F、定期（原則上3個月1次）為離職員工寄發有公司近況和經營業務的電子郵件。

三、企業文化——員工關系管理的最高境界

1、員工關系管理的起點是讓員工認同企業的愿景

企業所有利益相關者的利益都是通過企業共同愿景的實現來達成的。因此，員工關系管理的起點是讓員工認同企業的愿景。沒有共同的愿景，缺乏共同的信念，就沒有利益相關的前提。但凡優秀的企業，都是通過確立共同的愿景，整合各類資源，當然包括人力資源，牽引整個組織不斷發展和壯大，牽引成員通過組織目標的實現，實現個體的目標。

企業的價值觀規定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說是習以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西。因此，可以說是企業的價值觀是企業的倫理基準，是企業成員對事物共同的判定標準和共同的行為準則，是組織規范的基礎。有了共同價值觀，對某種行為或結果，組織成員都能夠站在組織的立場做出一致的評價。這種一致的價值觀既是組織特色，也是組織成員相互區分的思想和行為標識。

所以，認同共同的企業愿景和價值觀，是建設和完善企業員工關系管理體系的前提和基礎。

2、完善激勵約束機制是員工關系管理的根本

企業有多種利益相關者，但其創立和存在的核心目標在于追求經濟價值，而不是為了單純滿足員工個體利益需求。因此，企業組織的目標和其所處的競爭狀況，并建立企業與員工同生存、共發展的命運共同體，是處理員工關系的根本出發點。如何完善激勵約束機制，建立科學合理的薪酬制度包括晉升機制等，合理利用利益關系就成了員工關系管理的根本。

3、心理契約是員工關系管理的核心部分

上個世紀70年代，美國心理學家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的，但卻發揮著有形契約的作用。企業清楚地了解每個員工的需求和發展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業的發展全力奉獻，因為他們相信企業能滿足他們的需求與愿望。

心理契約是由員工需求、企業激勵方式、員工自我定位以及相應的工作行為四個方面的循環來構建而成的，并且這四個方面有著理性的決定關系。心理契約給我們員工關系管理帶來的思考是：

企業在構建心理契約時，要以自身的人力資源和個人需求結構為基礎，用一定的激勵方法和管理手段來滿足、對應和引導員工的心理需求，促動員工以相應的工作行為作為回報，并根據員工的反應在激勵上做出適當的調整；員工則依據個人期望和企業的愿景目標，調整自己的心理需求，確定自己對企業的關系定位，結合企業發展目標和自身特點設定自己的職業生涯規劃，并因此決定自己的工作績效和達成與企業的共識：個人成長必須依附企業平臺，離開企業這個平臺談員工個人目標的實現只能是一句空話，這好比大海與溪水的關系，企業是海，個人是水，離開大海，溪水是會干枯的。這就是現代人力資源管理的心理契約循環過程，也是企業員工關系管理的核心部分。

4、職能部室負責人和人力資源部門是員工關系管理的首要責任人

在企業員工關系管理系統中，職能部室負責人和人力資源部門處于聯結企業和員工的中心環節。他們相互支持和配合，通過各種方式，一方面協調企業利益和員工需求之間的矛盾，提高組織的活力和產出效率；另一方面他們通過協調員工之間的關系，提高組織的凝聚力，從而保證企業目標的實現。因此，職能部室負責人和人力資源部門是員工關系管理的關鍵，是實施員工關系管理的首要責任人，他們的工作方式和效果，是企業員工關系管理水平和效果的直接體現。

綜上所述，員工關系管理的問題最終是人的問題，主要是管理者的問題。所以，管理者，特別是中高層管理者的觀念和行為起著至關重要的作用。在員工關系管理和企業文化建設中，管理者應是企業利益的代表者，應是群體最終的責任者，應是下屬發展的培養者，應是新觀念的開拓者，應是規則執行的督導者。在員工關系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，實現自我定位、自我約束、自我實現、乃至自我超越，關系到員工關系管理的成敗和水平，更關系到一個優秀的企業文化建設的成敗。或許，這才是我們每一個管理者進行員工關系管理時應該深深思索的問題。

第四篇：企業文化與領導人關系

企業文化與領導人關系

企業文化是企業組織在其發展過程中形成的組織成員所共同信仰的管理哲學、行為規范和價值體系的總和，是企業核心競爭力的重要體現，是企業生存和發展的靈魂。企業文化是貫穿企業各項工作的生命線。而一個企業的企業文化，很大程度上可以說，就是企業領導人所展示的文化。企業領導人的思想文化、行為文化和語言文 化，最終影響和形成了企業的企業文化，因此，要建立有特色的企業文化，首先要從企業領導人的“領導人文化”抓起。

一、領導人的思想文化

作為企業家，最重要的也是他的思想。企業的領導人的思想集中體現在他治理企業的思路上。領導人有思想，企業才會有大思路，也只有大思路，決定著企業的發展與出路。美國管理學家彼得斯和沃特曼說：“一個真正的領導必須同時是兩種截然不同的大師：他是思想的大師，善于把握高度抽象的所謂邏輯；又是行動的大師，善于處理最精細的實際事物。”

思想決定思路，思路決定出路，企業要求得長足的發展，企業領導人就是設計師，企業文化的從無到有，從零散到規范，形成獨樹一幟的體系，都離不開主要領導人的規劃與設計，企業文化的形成，是一個長期的、堅持不懈的工作，如果說“海爾是海”，那么張瑞敏首先是“海”，擁有海的深邃、博大與豐厚。張瑞敏喜歡研究毛澤東，鉆研老子、孔子和孫子，同時善于借鑒西方優秀企業家的管理智慧，在不斷的學習與感悟中形成了自己獨特的思想文化。比如他的“激活休克魚”的思想、“東方亮了，再亮西方”的思想、“賽馬不相馬”的思想等等；正是張瑞敏在海爾發展過程中“三步一計”，運籌帷幄的思想謀略，指引著海爾健康強勁的發展。可以說，海爾的發展歷程，就是張瑞敏思想的發展歷程。

（一）領導人的思想必須具有創新意識，超前意識。

創新意識和超前意識指領導人的發展眼光要遠，要結合國際國內社會發展的形勢，分析國家發展的政策走向，分析國內外企業發展的模式，從而對自己企業的發展有大體的發展規劃，并形成一系列系統一的發展思路，當然，不可能要求領導人完全料事如神，企業的發展規劃也決不是一成不變的，但是在企業發展的每一個階段，領導人必須樹立與時俱進、與時俱變的觀念，敏銳的觀察下一步企業將面臨的形勢，并相應作出新的調整。如果一個企業領導人做不好這一點，原因只有一個：他還不具備做領導人的素質。

（二）領導人的思想必須切合實際，經得住實踐的檢驗。這是指領導人的思想必須與企業發展的實際相符合，不可流于空泛，大而無當。比如張瑞敏“激活休克魚”的思想，就非常具體而富有操作性，“休克魚”是指魚的肌體沒有腐爛，而魚處于休克狀態，比喻企業的思想觀念有問題，導致企業停滯不前。這種企業一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。因此領導人正確客觀的思想理論往往會指引企業不斷走向勝利。

（三）領導人的思想必須具有真知灼見，而不是人云亦云。真知灼見就是自己的頭腦思考的結果，是用自己的嘴巴說自己的話，不是東邊抄一句，西邊借一句。而只有根據企業發展的實際，不斷培植、總結出的思想，才可能真正地指導企業的實踐。

（四）領導人的思想必須是從學習與思考中來，從實踐中來。愛因斯坦說：“學習知識，要善于思考、思考、再思考，我就是靠這個方法成為科學家的”。張瑞敏之所以形成了獨特的思想，這與他大量的學習和積極的吸收有關，更與他結合實際反復的思考有關，他學習、思考的最終目的是用于企業實踐，所以看他說出的話，寫下的文字，幾乎都是把相關的道理靈活運用在企業中，天下萬千道理皆為我用，這樣才成就了他不同于別人的大智慧。也成就了海爾不同于其它企業的大發展。

二、領導人的行為文化

企業領導人可稱之為企業的精神領袖，領導人的文化要轉化成企業的文化，需要領導人和廣大員工之間的有效溝通，而溝通的方式有話語溝通、行為溝通、思想溝通等。其中，最直接、最有意義的溝通就是行動。中國人歷來講“上行下效”、“上梁不正下梁歪”。幾年前首鋼公司蒸蒸日上的時候，一位記者采訪首鋼董事長，發現他的辦公室十分簡陋，于是問他，作為大型企業的老總，為什么辦公室這么寒酸，首鋼的這位老總說了一句十分簡單而感人的話：“辦公室再好也出不了鋼”。領導如此，即使他不教育下面的人如何艱苦奮斗，估計也不會有人把自己的辦公室裝得象別墅。

上述這些領導人的行為文化給我們很多的啟示，由此我們分析，領導人的行為文化應該包含以下內容：

（一）領導人的行為必須具有表率作用。要求下屬做到的，自己首先做到，要求下屬不做的自己堅決不做。舉例說，如果領導要求下屬艱苦奮斗，自己卻動輒以各種理由旅游、吃喝，大肆揮霍。久而久之，領導的話說了

如同沒說，甚至引起職工的反感。

（二）領導人的行為必須具有溝通作用。領導要經常深入到職工群眾中去，在企業繁榮昌盛的時候要這樣做，在企業遇到困境的時候更要這樣做。有的領導長期只知道坐在辦公室聽匯報，下面的職工從來見不到他，這樣必然導致自塞視聽，無法了解職工群眾心里真正的想法，他們對企業發展的意見和建議。同時，職工常常會不清楚領導在干什么，不知道他們在領導心中的位置和作用。這樣，領導人的行為文化不可能對職工發生作用，也很難轉化成企業文化。美國最大的零售企業沃爾瑪的創始人山姆.沃爾頓經常這樣教育公司員工：“具有影響力的領導者并不是坐在辦公桌后面的，我們的領導是走出去與您在一起——不論您是在商店、會員制商場、配售中心亦或我們的其他機構，隨時隨地地向他們請教吧——因為他們隨時和你們在一起并恭候著你。”

（三）領導人的行為必須具有非凡的教育意義。領導看似一些無意的舉動，有時甚至會影響下屬的工作思路，工作方法等等。比如海爾集團，張瑞敏忍痛親自掄起鐵錘，砸爛了76臺質量不合格的冰箱。他的這一舉動，傳達的并不是要求他的屬下把所有的不合格品全部砸掉，而是通過此事教育他的員工：要么不干，要干就要爭第一，質量問題決不可輕視，不合格品就是廢品。

（四）領導人的行為必須和他的話語相一致，不能說一套做一套。所謂“君子一言，駟馬難追”，“言必行、行必果”。否則，如果領導向職工做出了承諾，比如一項活動、一個決策，結果卻虎頭蛇尾，不了了之，時間長了，領導就會失去職工群眾的信任，甚至失去對企業的信任，而如果職工失去了對企業的信任，企業絕難談得上凝聚力、向心力的。誠信的失落，是一個企業根基的腐朽，最終將導致企業的死亡。

三、領導人的語言文化

企業領導人話語的特色，最終會影響到整個企業的話語特色。而企業的話語氛圍會對企業文化產生重要影響。比如海爾集團，張瑞敏針對不同的工作領域說出的一些很形象的話。他講到企業發展的目標、決策時說：“可能許多人認為我有些保守，覺得我太求穩，其實我主要是想創新，就跟自己駕車在高速公路上狂奔一樣，既想高速又想穩定”。因此，企業領導人的語言文化主要包括以下內涵：

（一）領導人的話語必須真實、恰當，實事求是。這是指領導人的話語必須符合自己企業的實際，同時不能過分地拔高、夸大。比如，某企業的企業理念之一是“只要努力沒有辦不成的事情”，這話本來帶有主觀色彩，經不住推敲，空洞的理念只會產生空洞的效果。

（二）領導人的話語必須形象、到位，具有感召力。這是指領導人的話語必須有一定的通俗化、生活化，還要相當的哲理化，而不是板著面孔教訓人，說一些硬梆梆的理論、大話、套話。可以學習的比如毛主席“一切反動派都是紙老虎”，鄧小平同志的“不管白貓、黑貓，抓住耗子就是好貓”、“發展是硬道理”等等，既生動又形象，話一出口，就會深入人心，產生極大的效果。

（三）領導人的話語必須具有豐富的文化內涵。這是由現代企業職工的整體文化素質決定的，也是現代企業適應社會發展的要求決定的。企業如果真正要做成經典，最重要的不是某個方面，比如效益、管理、服務等等，最重要的只有一點，那就是企業的文化內涵。還是海爾，從海爾回來的人都會感慨：走進海爾，腳步所至，目力所及，處處都有文化。企業有了這樣的文化，不論發展到什么階段，它會因其深厚的文化內涵而閃爍永久的光芒。綜上所述，我們不難看出，企業文化建設與領導人休戚相關、緊密相聯。企業成功的關鍵在于要果斷地跳出“人管人”、“制度管人”的舊圈子，上升到“文化管人”的高度，用企業領導人的思想去感染人、行為引導人、語言說服人，使企業廣大員工自覺地與企業領導人保持步調一致，同時，企業領導人又要不斷地從企業管理、生產、經營實踐中吸取經驗教訓，不斷優化、升華、完善、矯正自己的思想、行為和話語，不斷完善企業文化建設，就一定能夠使企業立于不敗之地。

第五篇：企業管理四大激勵體制

www.tmdps.cn 激勵是指管理者以認識和理解員工、下屬的內在心理動力系統的內容和特性為基礎，采取積極的、有針對性的措施激發其潛能和熱情，并將其行為目標與組織目標進行協調的過程。建立良好的人才激勵機制，必須遵循組織目標和個人目標相結合、物質激勵與精神激勵相結合、正激勵與負激勵相結合、激勵與約束相結合，以及按需適時激勵等基本原則，必須想方設法了解并滿足員工多元化的個人心理需求，采取多種形式的激勵手段，充分激發員工潛能，確保激勵機制的合理性和實效性。人才激勵機制的方式多種多樣，物質激勵和精神激勵是人才激勵機制中最為常用的兩種激勵手段。建立良好的人才激勵機制，滿足員工多樣化的需求，是企事業單位發展的動力。四大激勵體制：

要加大物質激勵力度，形成良好的動力，激發員工的潛能和創造力。要打破薪酬分配和獎勵中的平均主義，建立以績效為依據的分配制度，員工憑能力競爭上崗，靠貢獻領取報酬，形成一個向能力傾斜、向貢獻傾斜的分配機制，提高獎勵占員工收入的比重，更好地體現“收入靠貢獻”和“多勞多得”的原則，調動員工的主動性和創造性。

要注重長期激勵機制和短期激勵機制的結合。在員工超額完成目標的前提下，企業出資人或董事會既要考慮給予提高基本薪金和獎金的短期激勵，有條件的企業同時也可考慮給予股票期權、建立企業年金制度等完善員工保障機制的長期激勵，可以增強員工的責任感和榮譽感，樹立與企業榮辱與共的意識。

要注重精神激勵機制作用，以精神因素鼓勵員工。建立精神激勵機制要尊重員工的人格、尊重員工的意見、尊重員工的個人利益和發展需要，為員工營造良好的事業發展機會，創造舒心的氛圍、平等競爭的環境、良好溝通的風氣，并善于發現和激發員工的創新熱情，使員工隨著企業的成長而成長，增強員工實現自身價值的自豪感、貢獻社會的成就感、得到社會承認和尊重的榮譽感。

是要注重激勵機制與約束機制相結合。約束與激勵是有機結合、缺一不可的，約束機制包括系統、科學的規章制度、完善的責任制度和嚴格規范的業績考核制度等。要通過合理的激勵與約束機制，實行優勝劣汰，提倡競爭上崗，建立能進能出、能上能下的人事管理制度，促進人才的有序流動，做到人盡其才，才盡其用，形成職業競爭壓力。

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