1.鼓勵員工的關鍵：薪酬

當人們說到管理者鼓勵員工時，指的是管理人員做自己希望做的事情的同時，滿足了員工的某些需要和愿望，并引起員工按其要求的方式去行動。所以，鼓勵是組織給個人提供“誘因〞，以獲得個人對組織目標實現的“奉獻〞。

合理的薪酬制度可以說是一種最重要的、最易使用的鼓勵方法，它是企業對員工的回報和答謝，以獎勵員工對企業所付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造，是企業對員工所做奉獻的成認。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值，代表企業對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人的能力和開展前景。合理的薪酬制度不僅對員工的開展至關重要，對企業的開展更是不可無視的。特別是一個合理的薪酬體系，對企業管理效率的提升具有不可估量的促進作用，企業薪酬制度的設計和完善，更是人力資源管理提升的一個重要方面。

目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經濟性報酬。從對員工的鼓勵角度上講，可以將薪酬分為兩類：一類是外在鼓勵性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內部統一的福利工程等；另一類是內在鼓勵性因素，如員工的個人成長、挑戰性工作、工作環境、培訓等。如果外在性因素達不到員工期望，會使員工感到不平安，出現士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現象。另一方面，盡管高額工資和多種福利工程能夠吸引員工參加并留住員工，但這些有時候常常又被員工視為應得的待遇，難以起到鼓勵作用，因此內在鼓勵性因素更是至關重要。

在社會經濟向市場為導向的模式轉型時，相當多的企業仍然還在沿用舊體制下的薪酬制度，這種陳舊與混亂所產生的分配不公，不僅會增加人力資源管理的難度，而且還會導致企業整體經營管理水平的下降。目前舊體制下的薪酬體制通常會存在四個方面的問題：

第一、企業員工勞動觀念落后，按勞取酬的思想根深蒂固，平均主義盛行。

按績取酬、按能取酬的思想沒有在人們的薪酬觀念上占主導地位，比興旺地區落后10年。

第二、企業沒有系統的績效管理制度。

薪酬體系的非市場化導致企業總體薪酬水平差異大，沒有績效衡量標準，公司薪資外部不公平，導致員工士氣不振，關鍵人才流失，低效員工大量沉淀。

第三、企業薪酬級別設置套用行政級別，不是按照崗位在企業當中的相對重要性設置，沒有與員工崗位的工作業績相聯系，導致了崗位差異的弱化，關鍵崗位的重要性得不到突出，出現同酬不同工的現象，引起內部不公平現象的發生。

第四、企業薪酬的設計與實施沒有實現市場化。

沿用方案體制的模式，各級人員的薪酬收入是與行政級別相聯系，而不是與具體的工作崗位和對企業奉獻的大小與重要性相聯系。導致各類人才不能夠向企業最需要的崗位流動，資歷而不是能力成為衡量人才的重要標準。薪酬水平與個人的工作業績沒有直接的聯系。

對于存在上述問題的企業，在薪酬制度方面需要解決的關鍵問題有以下幾個方面：確定崗位職責，制訂崗位業績指標，建立有效的考核方法和程序，完善崗位設置及崗位職能，調整工資級別劃分，調整管理人員工資水平，確定薪酬水平，劃分收入分配方法，完善建立鼓勵考核制度。

在解決企業薪酬體制存在的問題時，通常有效的手段是：首先進行薪酬調查，解決薪酬的外部公平問題，進行有效的薪酬設計；其次，從崗位分析和評估著手，建立內外部相對公平的薪酬結構。在人才逐步市場化的情況下，企業確定薪酬水平，需要參考勞動力市場的供求狀況和薪酬水平，按照企業的地理位置以及行業特性，將外部地區行業企業薪資水平作為企業薪酬體制制訂的參照物，來確定企業薪資的整體水平，完成薪酬設計，搭建合理的薪酬結構。

合理薪酬結構的關鍵局部是薪酬設計，企業管理者設計適合本企業的薪酬方案需要通盤考慮多方面的因素，其中包括：外部的國家宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供給狀況等；公司內部的盈利能力和支付能力、人員的素質要求；企業開展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力等；員工個人職位等級、技能、資歷和個人績效等。

合理的薪酬設計使薪酬結構更趨于完善，薪酬結構又分為崗位薪酬、技能薪酬、績效薪酬，其中績效薪酬是其中起重要作用的局部。績效薪酬是對員工完成業務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯系。在目前缺少其他鼓勵方式的情況下，績效薪酬應當成為鼓勵員工的主要方式。通過對績效薪酬長短期比例設定，可以到達對員工進行不同鼓勵的目的。這就要求企業建立完整的業績評價體系，以保證績效薪酬的發放能夠有的放矢，到達鼓勵的目的。

世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。薪酬更不是萬能的，它只是鼓勵員工的有效方法之一。只有員工獲得合理報酬后，其最原始的生理需求得到滿足，同時得到有效鼓勵，員工才會參加到與企業管理者共同實現組織目標的行列中，當員工將自己的工作完全融入到企業開展目標中，企業管理者才會得到充分支持，從而形成良好的企業氣氛，實現企業的開展戰略。只有這樣，薪酬制度才是合理的，才是真正實現了鼓勵企業員工的作用。

2.員工鼓勵：紅燈停，綠燈行！

在馬路上能否行車順利，第一要看的就是紅綠燈?！凹t燈停，綠燈行〞，短短的六個字是每輛車都要遵守的交通規那么。誰違規了誰就要受處分。如果造成巨大交通事故，那就不是罰款、扣分就可以解決的問題了。生活如此，鼓勵亦是。在鼓勵的道路上，同樣有著各式各樣的紅綠燈管理著“交通〞。企業的鼓勵方案能否順利通過并且有效實施，關鍵在于你是否真的看清了紅綠燈。

企業財富vs.個人收益

鼓勵機制的實施方是企業，參與方是鼓勵對象。這兩大陣營的利益成為審核鼓勵方案的第一關。

企業的背后無非是企業家、國家，即財產的擁有者。他們希望能夠激發高管的工作熱情，推動企業高速開展；同時，他們也不希望因鼓勵方案而造成企業財產大量外泄，阻礙企業正常開展。因此，“錢〞、“股〞結合就成為比擬適宜的鼓勵方案。在企業中，實施高管鼓勵方案無非是用現金或者股份?，F金，提自企業的利潤，過多會使企業遭受現金流壓力，影響到正常的運作和開展。股份，那么是來自財產的所有者，多拿出一份就意味著多賣一份家當。實施時間久了，控制少了，回頭再看的時候才發現，眼前的企業已不再跟自己同“姓〞了。既然用錢和用股都不宜過多，那么就實施“1+12”的方法，兩者結合起來取長補短。

鼓勵對象中共有兩類人——決策者和執行者。專門負責拿主意的人屬于決策者。對他們而言，年薪已經足夠，而權利的欲望卻沒有盡頭。執行者是決策的實施者。他們的等級略低于決策者，也希望通過自己的努力獲得更多經濟上的回報。對于前者，用“股〞鼓勵，把權力和金錢一起下放給決策者，使他們一躍成為主人，在享受當家作主的權力之外，自然會盡心盡力履行自己肩上的責任和義務。對于后者，用“錢〞鼓勵，可以真真正正讓他們享受到勞動的回報。尤其是把他們的所得和企業業績結合在一起，同樣能做到個人和企業的“親密接觸〞，把兩個陣營緊緊聯系在一起。

分析來，討論去，很容易得出一個公式：有效鼓勵=“股〞+“錢〞。很多企業在實施鼓勵過程中，總喜歡強調是哪種模式，是用股份還是用現金。殊不知，組合才是產生最高價值的方式。而用多少股多少錢，就需要企業打個算盤。

股權現金

這里提到的股東，和前面所說的“企業〞陣營還不大相似。他們是投資者，希望能夠以錢生錢。雖然從某種意義上他們也是企業財產的擁有者。但是股東最為關注的不是企業的開展和員工的熱情，而是能否獲得高額回報。換句話說，他們關心的是能否實現股東價值最大化。因此，對于他們來說，眼里只有兩個標準：企業的利潤和股份的分紅。一個企業的鼓勵方案，肯定是要由股東大會討論通過的。如何讓股東認可并批準鼓勵方案，還是要從股東的要求出發去找答案。

首先，自然是要把企業的業績和鼓勵對象的收益結合起來。這樣，鼓勵對象才會為了自己的利益不斷提高企業的業績。業績的增長，關系到企業利潤的增長。這一方面使企業擁有充足的現金流，可以保證鼓勵方案的實施；另一方面使企業用于分紅的資金也更加充裕。股東的收益因鼓勵方案而提高，又怎能拒絕這種“雙贏〞的結局呢？其次，是要給鼓勵對象依靠股價增長帶來的收益。這種方式使得鼓勵對象工作的目標又多了一重。提高每股凈資產也好，提高股價也罷，都會提高股東的價值。這樣一來，鼓勵方案的綠燈就自然翻開了。

在這里，有兩種鼓勵模式值得推薦。一種是期股模式。企業在方案實施開始后按一定價格賣給鼓勵對象一定數量的期股，每年他們都可以和股東一樣，獲得相同比例的分紅。但這筆獎勵不能發給鼓勵對象，只能用于歸還購置期股的費用。當鼓勵對象支付完所有費用之后，就真正擁有了這些股份，并常年享受分紅收益。如果股價上升，鼓勵對象還可以考慮靠鮮活的增長帶來的收益。另一種模式是虛擬股份。鼓勵對象持有一定數量“虛擬〞的股份。在方案期內和股東一起享受分紅收益，方案結束時享受股價變化帶來的收入。和前者不同，此種模式下鼓勵對象不持股，自然也沒有發言權和投票權。在通過這個紅綠燈之前，鼓勵方案仍要考慮“錢〞、“股〞結合，畢竟用現金多了會減少股東的分紅收入，用股份多了更是從股東身上割肉。所以，一個適宜的比例才能讓股東快樂地舉手通過。

證監會or國資委

前兩個路燈，根本上是大局部企業都要等待通過的。而這一盞路燈那么不然，涉及的公司只有上市公司或者國有企業。但是，這兩類企業在國內卻有著很強的代表性。上市公司的規模相對較大，是我國企業的典型代表，代表了中國企業的開展方向。國有企業那么是國內企業的主體，也是現階段改革的重點。

要想讓鼓勵方案順利通過，選用哪種模式將不再是考核的重點。相反，關鍵的問題在于鼓勵方案是否符合“游戲規那么〞。對于上市公司來說，方案自然是要符合公司法的。由于?公司法?中仍存在一些問題，阻礙鼓勵機制效果的發揮。所以，方案的設計應該考慮到這些因素，防止受到法規限制。一般來說，使用股權鼓勵受到的約束較多，因此企業可以選擇是用現金的鼓勵模式。對于國有企業，很多仍處于改制過程中。鼓勵方案能否順利通過，最重要的一點要看過程中是否存在“國有資產流失〞現象。對此，有三種方式可以巧妙地避開嫌疑，通過路口。

1.資產增量轉股：把企業未來幾年開展的局部資產增量轉為等值股份，作為獎勵給予鼓勵對象。TCL集團7年前就使用了這種方式，如今誕生了以李東升為代表的數個億萬富翁。

2.用業績衡量獎勵：企業業績到達一定指標，提取局部利潤獎勵給鼓勵對象。這樣不涉及到國有股份的轉讓，也就不會被國資委擋在鼓勵的門外。

3.有據的轉股價格：鼓勵對象以不低于每股凈資產的價格購置企業股份。但是，具體設計為多少一股，需要企業有一個合理可信的說法。在通過這個路口的時候，企業能做的是要有一個詳細科學的鼓勵方案。鼓勵方案得到政府的認可和支持，就會很容易通過這個路口。

在鼓勵的道路上，企業的方案要依次通過這三大關卡。方案的設計是否科學、完善，將是過關的核心。能否一路走好，就要看我們的司機是否真的懂那些條條框框，還有就是在復雜環境中的駕駛技術是否過關。

透視財務鼓勵體制在企業管理中的重要意義

在所有權和管理權兩權別離的現代企業當中，建立并完善財務鼓勵機制對于標準企業財務管理制度，實現企業相關者利益最大化以及健全現代企業制度都具有相當重要的意義。筆者從財務鼓勵制度建立，完善及功能等幾個方面剖析了財務鼓勵制度對在企業管理中的重要意義。

長期以來，在企業管理中逐漸形成兩大鼓勵范疇摘要：財務鼓勵和非財務鼓勵。財務鼓勵是以企業財務主體涉及的利益關系方為鼓勵對象，以財務利益為鼓勵誘因，并通過一定的財務布置，誘導利益相關方實現既定的企業財務目標或管理目標。而財務鼓勵之外的即為非財務鼓勵范疇，主要包括行政鼓勵和心理鼓勵。其提供的主要誘因是財務利益之外的其他因素，如提升聲譽,職位上升等。兩相比擬，財務鼓勵具備了明顯的財務職能管理的特征，這主要表達在財務鼓勵屬于價值性鼓勵，通用性強，鼓勵的功能面廣泛，影響深遠等方面。

一、建立適合企業自身的財務鼓勵機制

〔一〕對企業經理人及其團隊的鼓勵?，F代公司制企業對經理人的鼓勵通常是通過薪酬鼓勵方案和股權鼓勵方案來實現，其目的是使經理人認同企業的利益并將其和自身利益掛鉤、企業的未來開展和經理人自身未來的財富增長掛鉤，并在此根底上開展各方面工作。同樣地，對于經理人而言，通過適當的鼓勵方式對其領導的管理團隊實施鼓勵，更有利于提高管理的效率和順利完成各方面工作。

〔二〕對供給商和客戶的鼓勵。在企業的價值創造中，上游的供給商和下游的客戶都在企業的價值鏈中處于重要的地位，因此不僅要通過市場交易行為和交易合約來建立和維持正常的業務關系，更要通過一定的鼓勵方法以及鼓勵制度布置，來拓展、深化和優化和其之間的財務關系，對他們通過業務拓展、經濟利益等誘導因素實施行為引導，使他們在業務開展過程中，有充分的積極性主動配合企業的財務布置。

〔三〕對債權人和債務人的鼓勵。在企業財務管理中，債權人和債務人是基于信用關系而影響到企業資金運動的重要利益關系方。因此，企業的財務管理就是進行債權債務資金的管理。一方面在一定的營運資金政策下，舉借一定量的短期債務和產生一定量的債權；一方面在一定的資本結構下，布置長期債務的比例?；趥鶛嗳撕蛡鶆杖瞬粫鲃优浜掀髽I的理財活動的假定，企業財務管理人員要想優化債權和合理布置負債，就要運用鼓勵藝術。

〔四〕對股東的鼓勵。如何讓股東對企業的財務活動和財務業績滿足，維持對企業的經營前景的信心，并支持企業的財務政策，就需要在企業和股東的財務關系的協調中發揮鼓勵效應。一定的股利政策可以通過股東在未來利益和眼前之間做出權衡，在分配和流利之間做出選擇，實現管理層維持公司的持續開展要求和股東對企業的經濟利益分配要求之間的平衡。鼓勵性的股利政策對于維持管理層和股東之間的良好關系，能產生事半功倍的效果。

〔五〕對企業員工的鼓勵。實際上，對于預算制定和執行，更為合理的做法是引入鼓勵機制，使所有的具有自我利益最大化的個人和部門在一個完整的鼓勵方案下，不是推委而是主動地承當和完成預算任務，使企業的全面預算的制定和實行能得到全體企業成員的關注和積極參和，而不是財務部門閉門造車和簡單機械的控制。

二、財務鼓勵體制的重要功能

〔一〕在籌資中，財務鼓勵首先集中表達在鼓勵性融資工具的運用上，例如可轉換債券的運用?？赊D換債券是一種混合證券投資工具，風險投資者可以利用它有效地控制投資風險并獲得較高的收益，即通過債券的優先求償權可以保證其投資的回收，或以企業的良好成長性引導投資者行權從而由債權人變成股東。又如，普通優先股，參和優先股等也是具有典型財務鼓勵意義的籌資方式，其非凡的利益保障合約條款使其成為確保股東利益和增加股票自身吸引力的鼓勵性融資工具。

〔二〕在日常的營運資產管理中，也存在大量的策略性財務鼓勵布置。如在應收賬款的管理和存貨管理中，信用政策就是一項基于商業信用的財務鼓勵布置，正如在折扣期內付款給予現金折扣這樣的財務利益誘導設計就是典型的財務鼓勵的產物。在存貨管理中，借助于對業務鏈上下游的商業伙伴和客戶實施充分有效的財務鼓勵，那么可以潤滑企業和商業伙伴、客戶之間的關系，企業因此獲得源于財務鼓勵的良好財務關系，可實現持續地獲取客戶的商業信用，提高資金運動的速度和質量。

〔三〕在預算編制和執行中，財務預算作為工作任務和績效評估、獎酬的依據對企業高層管理人員和普通員工的行為努力具有很強的財務鼓勵效應，尤其在預算的執行中責任會計很好地表達了財務鼓勵和約束效應。而在預算制度本身就是一項系統的財務鼓勵布置，在企業預算管理中，努力建立以預算管理為根底的鼓勵制度，發揮了重要的功能，提高了企業的管理效率。

〔四〕企業的股利政策也相當程度上借助于財務鼓勵來協調企業和中小股東之間的經濟利益，財務鼓勵是企業的股利政策有效功能的重要手段。實際上，不同的股利政策都提供了不同的財務利益誘因，如固定或持續增長的股利政策，低正常股利加額外股利政策等。通過向投資者提供穩定或可增長的財務利益等誘因，實現誘導投資者認同股利政策并維持對公司投資信心的鼓勵目標。如股票股利方式就是以未來企業股東財富的增加為誘因而誘導廣闊中小股東進行在投資，是一種財務鼓勵策略。

三、完善企業的財務鼓勵機制

〔一〕財務鼓勵機制必須和出資者有效的財務監督機制相結合。所有權和經營權兩者別離后,現代企業制度要求企業更加完善其組織結構,形成決策層、經營層、監督層三者鼎足而立、相互制約的權利制衡機制。因此,加強財務監督勢在必行。加強財務監督應以標準企業法人治理機構為前提,并采取經常性和定期監督相結合的方式。

〔二〕財務鼓勵機制必須和經營者監督機制相結合。企業建立了經營者財務管理的決策機制后,需要同時采取鼓勵和監督這兩種方法來協調所有者和經營者之間的目標。鼓勵過低,缺乏以調動經營者的積極性,鼓勵過高,又會增加鼓勵本錢;同樣,監督也只能是減少經營者違反所有者意愿的行為,不可能使經營者完全按所有者的意愿行動。有時,經營者為了自身的利益,仍然會做出不利于所有者利益的決策,給所有者帶來一定的損失,這種損失也可稱之為經營者偏離所有者目標的“時機本錢〞。這個本錢和鼓勵本錢、監督本錢此消彼長、相互制約。因此,出資者必須權衡輕重,正確協調好鼓勵本錢、監督本錢和“時機本錢〞之間的關系,力求找到一個使這三項本錢之和為最小的最正確點,促使企業的財務決策機制能夠高效、穩健地運行。

參考文獻

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