第一篇：激勵子公司經營者的四大機制

如何建立有效的激勵機制？什么樣的激勵機制才能對子公司經營者產生有效激勵呢？怎樣才能建立有效的企業激勵機制呢？

通過建立子公司經營者的激勵機制尤其是薪酬機制，要達到以下目的：

1、使子公司經營者的利益與母公司的利益掛鉤

將子公司經營者薪酬的相當部分以股票期權形式體現，可以將他們的收入利益與股票業績和母公司利益掛鉤，并使子公司經營者注重于創造長期股東價值。

2、推動公司業績大幅上升

從美國38家大型企業在建立以業績為基礎的薪酬機制前后的情況發現，公司的業績在薪酬機制建立后得到大幅提升，表現在投資資本回報率的3年平均增長率由2%上升至6%，資產回報率的3年平均增長率由2%上升至4%，每股收益的3年平均增長率由9%上升至14%，每名雇員創造利潤的3年平均增長率由6%上升至10%。需要說明的兩點是：

(1)與業績掛鉤的變動薪酬要占到經營者總薪酬的相當比重，才能達到激勵效果。以美國為例，大公司總裁的變動薪酬部分平均水平在60%～85%之間不等。

(2)子公司經營者薪酬機制必須建立在公司一整套關鍵業績指標考核體系基礎之上，而且考核和薪酬機制要與公司整體的戰略目標一致，有這兩點才能保證薪酬激勵效果的最大化。

3、吸引并保留最優秀的人才

雖然企業文化、企業發展前景等因素在吸引、保留人才上功不可沒。但薪酬機制將永遠是致勝的關鍵，股票薪酬更是包含了經濟上和事業上的雙重成就感，成為爭奪和保留人才的最有效手段之一。

薪酬機制如何行之有效，關鍵在于處理好幾個問題：

子公司經營者薪酬體系要以與母公司戰略一致的業績考核體系為基礎。經驗表明，與股票掛鉤的薪酬機制必須是一個年度性的流程，而不只是薪酬設計的一個環節。完整規范的薪酬體系包括以下幾個步驟：

?年度戰略目標的制定

?重大戰略/經營舉措的執行

?對子公司經營者的業績評估

?薪酬機制的最終實施

這里需要重要強調的是：戰略規劃、經營預算計劃，關鍵業績指標和薪酬是一個有機的整體。公司每年制定/修定自己的戰略規劃，并以戰略目標和戰略舉措為基礎確定關鍵業績指標，這個關鍵業績指標既是公司戰略目標的細化，是公司預算的基礎，同時更是公司業績考核和薪酬發放的依據。有了一個系統的關鍵業績指標考核體系才能使薪酬機制真正實現其對業績提升的作用和對股東價值的創造。關鍵業績指標是指：根據公司戰略目標的分解，有效反映關鍵業績驅動因素變化的衡量參數，其價值在于：

?使經營者清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作的情況

?能及時診斷經營中的問題并采取行動

?有力推動公司戰略的執行

?為業績管理和上下級的交流溝通有一個客觀基礎

?使經營管理者集中精力于對業績有最大驅動力的經營方面

關鍵業績指標包括定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括財務指標和經營運作指標，定性指標包括與業務發展戰略一致的軟性參數等。根據這兩種關鍵業績指標可以綜合評估子公司經營者的業績。

子公司經營者的薪酬機制可分為四大類：

1.基本工資：是薪酬中的固定部分，一般由個人資歷或職位決定。其缺點是激勵作用弱，使高層管理人員更注重短期行為。

2.業績獎金是業績薪酬的一種形式，根據業績或特定目標的完成情況確定實際給予金額，一般一年發放一次。其優點是：對于管理人員來說，風險低并具相當的激勵作用；缺點是：當公司業績不佳時，獎金超于平均，當利潤高時公司需承擔較大現金成本。

3.股票贈予指根據業績達到情況，對高層管理人員贈予公司股票。其優點是：激勵力度大，并具有鎖住員工的效果；缺點是：對管理人員沒有負面影響，未完全達到使公司管理人員與股東利益一致的作用。

4.股票期權指贈予管理人員在規定時間和規定價格購入公司股票的權利。其優點是：激勵力度大，且使管理人員與股東的利益一致；缺點是：對公司管理人員來說具有風險，不完全是自己努力就可以直接達到高收益。對美國前150家大公司總裁的薪酬構成分析表明，在總裁的總薪酬之中，有48%為股票期權，其他股票薪酬形式占11%，業績獎金占23%，基本工資占18%。

子公司經營者的薪酬設計需考慮以下三點：

1.母公司的利益體現在：吸引和保留高質量人才；鼓勵子公司經營者注重價值最大化和長期股東價值的創造，使子公司經營者的利益與股東利益掛鉤；盡量降低薪酬的成本或對股票價值的稀釋。

2.子公司經營者的利益體現在：以最低的風險獲得最高的收益；自身的努力成果能夠得到應有回報；薪酬具有競爭力，至少達到同業平均水平以上。

3.監管要求包括：對股東披露公司的舉措和財務業績；防止子公司經營者濫用權力，例如內部交易限制，股東對股票薪酬計劃的批準；對公司股票交易和高層經理持股的法律要求，例如股票回購，高層經理持股的限制；所得稅上的考慮等。

GM公司高管人員的薪酬由基本工資、年終獎勵和股票期權等三方面組成。基本工資通常參照人才市場平均價格決定。目前，GM公司高管人員的基本工資定位為市場價上限的75%，其依據是考慮GM公司的業績保持在跨國公司的前25位。年終獎勵是根據個人任務完成的系數確定。GM公司的年終獎勵來自于公司的利潤，公司根據凈資產回報率確定可分配獎勵基金的數額，實行全球統一分配。上級主管領導可適當調整下屬年終獎勵的數量。目前，GM公司對高管人員年終獎勵的發放，已從根據對公司業績的考核，逐步過渡到根據對個人業績的考核。在高管人員的薪酬結構中，股票期權所占的份量較大，它同高管人員的級別成正比，級別越高，股票期權占整個薪酬的比例就越高。

(一)、年薪制

某企業集團的年薪制方案分析

企業經營者的積極性對企業的效率具有直接的決定作用，為了完善經營者的激勵和約束機制，調動企業經營者的積極性，提高企業的管理水平和經濟效益，某企業集團對集團公司及所屬企業(含集體企業)共7戶企業的經營者實行了年薪制。對經營者的考核指標包括凈資產增長率、實現利潤增長率、銷售收入增長率和職工人均收入增長率，在確保資產保值和職工收入不下降的前提下，突出了利潤和銷售收入兩大指標。經營者的年薪收入包括基本收入、風險收入和獎勵收入三部分：

1.基本收入決定于企業規模(以銷售收入衡量)、經營難易程度：銷售收入在20億元以上的企業，基本收入為6萬元，依此類推，10億——20億元的企業基本收入為5萬元；1億——10億元的企業經營者的基本收入為4萬元；500萬——1億元的企業經營者的基本收入為3.5萬元；5000萬元以下的企業經營者的基本收入為3萬元。

2.風險收入依據四項指標的完成情況，計算公式為：

風險收入=3×基本收入×（凈資產增長率×0.5+利潤增長率×0.3+銷售收入增長率×0.1+職工人均收入增長率×0.1)×4

規定風險收入最多不能超過基本收入的3倍，風險收入為負數時，則從抵押金中扣。對于虧損企業，其減虧部分視同利潤，但凈資產增長不予計算，扭虧后的部分方可計算。

3.獎勵收入是對業績特別突出的企業經營者的獎勵。凈資產、銷售收入、利潤和職工人均收入增長率之和大于40%，獎勵1萬元。

在執行過程中，又特別規定了幾點：

1.經營者要在年初交納風險抵押金，抵押金的標準為所確定的基本收入的25%。經營責任期滿后，經有關部門審計后，按規定予以返還。在一個經營年度中，未完成考核指標的，以指標下降幅度相應地扣減基本收入，直至抵押金扣完為止。

2.領導班子的其他高層管理人員的收入以企業經營者年薪為基數折算比例，黨委書記收入為經營者的80%，其他副職的收入為經營者薪的40%—50%。

3.實行年薪制的企業要定期向集團報告經濟運行狀況，年終向集團提交年度報告。

4.經營者年薪收入一年一兌現，其中，基本收入由企業按月平均支付；風險收入和獎勵收入按年終審計結果兌現，年終先兌現40%，半年后再兌現余下的60%。

5.企業經營者年薪收入和班子其他成員的年收入增長總額，大中型企業不得超過企業當年新增利潤的50%，小型企業不得超過當年新增利潤總額。

年薪制起到了激勵企業經營者的作用，企業經營者們努力經營，完成了年薪制規定的各種任務目標，在該企業集團擺脫困境過程中發揮了關鍵性的作用。企業經營者們也獲得了相對豐厚的從3.5萬元到23萬元不等的年薪。

(二)、期權激勵

經營者股票期權(簡稱ESO)作為一種金融衍生工具，在激勵和監督經營者方面，確實能夠發揮重要作用。使經營者與企業的利益更緊密地結合在一起，通過經營者股票期權這個“金手銬”留住人才，同時有利于降低企業的代理成本。因為企業中的所有者與經營者之間的關系實質就是委托和代理關系。由于所有者和經營者存在著信息不對稱，而且所有者關心的是資產的保值增值，經營者關心的是自己的收入和獎勵，目標差異導致假如激勵制度不到位，就可能會出現經營者濫用職權、或者在其位不謀其政，風險經營造成虧損，損害所有者的利益。盡管現在許多企業的經營者的工資收入水平比較低，但是考慮到他們龐大的“在職消費”，其實中國的企業經營者是世界上待遇最高的。也就是說，傳統體制下，企業的代理成本十分昂貴。因此，引入經營者股票期權可以有效地解決經營者和企業所有者之間的利益平衡問題，降低企業的代理成本。

在設計經營者激勵和約束制度時，不能期望一種激勵約束制度能夠完全解決中國企業目前存在的問題。在中國，經歷了承包制、租賃制、抵押資產、年薪制、績效掛鉤、員工持股等形式后，ESO作為舶來品，還是近幾年的新生事物，目前在我國的發展受到某些瓶頸的制約。

實施期權的七大難題

第一，產權界定問題：由于經營者作為企業的內部控股人，有便利的條件利用信息不對稱，侵害所有者的股權利益。所以如何盡快界定產權，防止國有資產的流失，保證股權分配不損害國有股權的利益，也是亟待解決的問題。

第二，用于期權的股票來源尚無正常渠道解決。國外可以在股票發行時預留期權額度、也可以從二級市場回購，還可以通過再發行獲得。但這三種做法都與我國的證券法和公司法相抵觸。

第三，健全的公司法人治理結構尚未建立。分權制衡的董事會、監事會、股東大會及經理層是期權的操作平臺，但我國目前絕大多數公司還不具備這個平臺。

第四，經理人市場尚未形成。期權解決的是企業經營者的激勵機制，但如何讓最有能力的人成為經營者呢？這就必須有一個經理人員的人才市場。而我國的國企領導人卻仍由行政機構任命。

第五，資本市場的有效性遠遠不夠。規范的期權制應在上市公司中實施，而我國上市公司的數量還是有限的。除去這一點，我國資本市場還很不規范，莊家操縱股市、信息披露失真的現象彼彼皆是，這使得股市大起大伏，而公司的股票價格也遠不能反映公司的真實業績。

第六，公司內部的財會制度和對經營者的評價體系尚不健全。這兩個問題實際上是聯系在一起的。財務數據是經營者業績的體現，也是評價經營者的主要指標，如何防止經營者內部操縱、弄虛做假，是一個仍待解決的難題。

第七，如何界定合理的激勵力度？激勵多少合理？對于非上市公司，如何確定經營者股票期權的價格？同樣，股票期權的回購價格如何確定？這些問題不解決，經營者股票期權有可能成為“變相福利”分配，失去了激勵作用。

根據以上問題，可采用以下四種解決辦法：

1、成立一家新公司，擁有股票期權的員工均成為新公司的股東，并將持股記在新公司名下，以新公司名義在股份公司持股，參與公司利潤分成。

2、大股東轉售，在不影響控股地位的前提下向認股權持有人轉售，以供將來行權。

3、以其他方的名義回購，通過第三方在二級市場回購一定數量的股票，以供認股權持有者將來行權。

4、虛擬股票期權，認股權持有者并不真正持有股票，而只是持有“虛擬股票”，其收入是未來股價與當前股價的差額，由公司支付，如果股價跌破現在股價將沒有收入。

期權適用于以下三種企業：一是初始資本投入不大，使得人力資源在企業中占有一定的比例；二是企業具有良好的成長預期，特別是朝陽產業中的企業理應得到特別關注；三是知識資本因素起到關鍵作用的企業。

GM公司股東大會每5年審批一次高管人員股票期權的分配份額。公司董事會或董事會下設的高管薪酬委員會則負責決定股票期權的授予范圍、授予條件、并根據高管人員的工作表現和公司該年的整體業績來決定合適的股票期權數量。公司高管人員一般在三種情況下被授予股票期權，即：聘任、升職和每年一次的業績評定。通常在聘任及升職時獲得的股票期權數量較多，每年一次的業績評定時獲得的股票期權數量相對較少。GM公司每年1月份與授予股票期權的高管人員簽定購買股票期權數量的合約，股票價格以簽定日當時股票平均價作為成本價，行權期為7年。在行權以前，股票期權持有人沒有任何的現金收益。行權以后，個人收益為行權價與行權日市場價之間的差價。高管人員可以自行決定在任何時間出售行權所得股票。

(三)股權激勵

春蘭集團公司拿出凈資產的25%(約12億元)對經營層和員工進行量化配股。其框架內容是：改制資產以期股的形式向全體春蘭員工配股;春蘭員工以現金方式按1:1比例購買股權;在購買股權的同時贈送同樣數量的干股;配股期限為3年。8月23日，美國權威的道·瓊斯曾經發布消息稱:中國國有的春蘭集團計劃使用累計利潤的25%來建立一個職工股票期權計劃。10月初，正式的操作細則出臺。

春蘭期股的主要內容是:(1)首席執行官陶建幸本人持股160，同時獲得任職其間凈資產增量部分的1%約5000。(2)數約500人的高級經營人員、高級管理人員、高級科技人員、中高級營銷人員，購買期股的數量分別為160萬股、80萬股、50萬股(后兩類);(3)1990年以前進人企業的一般員工可購10萬股，1990年以后進入企業的可購8萬股;(4)經營層與員工期股的比例為4:1，也就是說相差4倍;(5)經營層和員工獲得與所購股份數量相等的干股。

無論是經營層的160萬，還是一般員工0萬的購買性期股，都需要付出現金。錢從哪里來?工商銀行(4.95,0.03,0.61%)、建設銀行江蘇分行以股票質押的方式向春蘭全體員工提供全額貸款。

春蘭的期股模式有兩大突破:(1)從國有集體的資產中拿出一部分量化到職工頭上，這是一個大膽的改革;(2)采用了國際通用的金融手段進行期股的購買。

(四)MBO

管理層融資收購是一種可行的企業改制方案，通過實施這種改制方案，企業能夠建立以股權為基礎的激勵機制，并造就忠誠的企業管理者。

管理層融資收購(management-buyout，MBO)是杠桿收購(everage-buyout，BO)的一種。杠桿收購是一種利用借債或其他融資方式所得的資金購買目標公司的股份，從而取得公司的控制權，進而改變公司所有權結構、控制權格局以及公司資產結構的一種金融工具。一般而言，利用杠桿收購來重組目標公司的實施主體，可以是其他公司、合伙人、個人以及機構投資者，也可以是目標公司內部的管理層。當杠桿收購的實施主體是目標公司內部的管理層時，一般意義上的杠桿收購就成了管理層融資收購。構成MBO的基本條件有三：買者愿意買；買者有能力買；賣者愿意賣。

作為一種企業改制方案，管理層融資收購的運作分為三個階段：

第一階段，公司管理層人員籌措收購資金并設計管理層激勵方案。在收購專家的指導下，由公司高層管理人員首先提供10%的收購資金；再以公司資產作為抵押，向銀行或其他金融機構借入大約60%的資金；剩余部分以發行債券的形式向機構投資者(如各種基金管理機構、保險公司以及風險基金投資機構等)籌措。在這一階段，企業管理層還要制定以股權為基礎的管理層激勵方案，這是通過實施管理層融資收購方案建立企業激勵機制的關鍵工作。

第二階段，實施收購計劃。管理層人員籌得資金后，出價購進所在公司的股票和資產。如果購進公司的資產，則由管理層利用籌集到的資金先組建一家由管理層控制的公司，然后再進行收購。如果購進的是股票，則由管理層購進所在公司一定數額的股票，達到控制企業的目的。

第三階段，改善經營管理，降低財務風險。在管理層取得了目標公司的控制權之后，管理人員應當通過削減經營成本、改變市場戰略、增加利潤和現金流量、改進生產設施、改善庫存和應收帳款的管理、提高產品質量、調整產品結構等措施加強企業管理。在管理層融資收購計劃中，管理層是以10%的自有資本來支配其余60%左右的抵押借款和大約30%的債券融資資金的，這意味著：在收購方案完成之后，通過負債方式籌措的大量資金將加大新組建公司的財務風險，公司經營稍有波折，就有可能引發債務危機，導致管理層融資收購計劃的失敗和企業改制方案的破產。所以，在加強企業管理、改善企業經營機制的同時，取得企業所有權和控制權的管理層人員，還有必要進行逆向杠桿操作，及時對公司進行資產重組，通過公開上市、增發股票或其他方式籌措資本，改善公司的財務狀況、調整資本負債比例，降低企業的財務風險，使企業步入健康發展的軌道。

要使職業經理服務于企業的利益，必須以一種努力與收益相對稱的激勵機制為前提。職業經理的最終追求是什么？什么樣的激勵機制才能對職業經理產生最大激勵？——擁有企業股權，從而擁有企業的控制權和企業利潤的分享權是他們的最終追求，也是對他們的最大激勵。本質上，管理層融資收購就是利用股權安排來實現激勵管理層目的的。在職業經理不持有公司股份或是持有很少股份時，職業經理所感受到的來自利益上的激勵就比較小，他們在企業中的努力程度也是很有限的。在管理層收購企業之后，管理層人員會持有很大比例的公司股份，并通過擁有的股權取得了公司的控制權和利潤分享權。其實，他們成了企業財產的所有人，也就是成了企業的主人；一旦成為企業的主人，企業的利益也就是管理層的利益，企業成功與否關系著他們的切身利益，如果經營較好，他們將獲得相當大的收益；相反，經營失敗，他們自己的利益也將遭受損失。正是這種以股權為基礎的企業激勵機制吸引了優秀的人才，留住了優秀的管理人員，增強了管理人員對企業的歸屬感，并改變了他們在企業中的行為，從而造就忠誠的企業管理者。

2000年2月20日，上市公司粵美的發布公告：原第一大股東順德市美的控股有限公司將其所持粵美的法人股7243·０331萬股轉讓給順德市美托投資有限公司。股份轉讓后，政府控股公司占總股本比例為4·１2%，退居粵美的第三大股東，代表管理層的美托投資公司持股比例為22·１9%，成為第一大股東。在這場MBO行動中，美托是毫無疑問的行動主體。

美托投資有限公司由美的集團管理層和工會共同出資組建，注冊資本為1036·８7萬元。

作為管理層持股平臺的美托成立時，向美的控股股東收購3000多萬法人股，約占上市公司總股本的6%，法人股的收購成本在1億元人民幣以內。管理層持股款的10%以現金方式繳納首期，其余90%通過分期付款方式予以解決。這筆錢通過以美的股權質押而從銀行貸款的途徑解決。

而這正是MBO的核心內容：企業的經理層利用借債方式融資購買股份，從而改變公司的所有者結構、控制權格局及資產結構。

在美托，其法定代表人何享健持股25%，為第一大股東，美的集團執行董事陳大江持股10·３%，為公司第二大股東。在美的，持有美托股份的美的管理層大約有20多人，約持“美托”總股本的78%；剩下22%的股份為工會持有，主要用于將來符合條件的人員新持或增持。

美的的激勵機制分三個層次，在上萬名美的員工中，除了高層在美托持股外，另外的管理人員是在事業部持股，這一層次大約有200多人。而其它的員工則實行崗位的薪酬考核。

事業部管理人員持股應算是“美的”特色。事業部這一層次上都設有管理委員會；相應地，這一層面的持股人員基本是管委會的主要領導。據悉，美的的十幾個事業部中，員工所持股份占事業部總股本最低的是10%，最高的是40%，一般為20%。

第二篇：我國的經營者激勵與約束機制

我國的經營者激勵與約束機制

在所有權和經營權分離的現代公司中，作為委托人的股東擁有公司的最終控制權，作為代理人的經營者擁有公司的經營管理權，因而產生代理問題。由于委托人與代理人之間的利益目標不一致；信息不對稱；責任和風險不對等等原因，使得經營者對于企業的發展和各項決策缺乏足夠的責任心和使命感。為了更好的解決這些問題，讓企業能夠更好的發展，所以我們要對經營者進行激勵和約束。

在我國目前情況下，一些企業對經營者的激勵不足，約束不夠。激勵不足主要表現為：

一、物質激勵不充分，收入偏低。

二、收入結構不合理。

三、職位消費過度，隨意性強。

四、精神激勵失去應有作用。而約束不夠主要表現為：

一、內部約束機制失效。

二、外部約束不健全。

針對目前我國企業經營者激勵不足和約束不夠的情況，可以有效推行的激勵與約束方式主要有：年薪制，期股、期權制，精神激勵機制，法人治理結構約束機制，市場競爭約束機制，法律約束機制，風險抵押制，股票期權制，股份合作制，職工持股制等。對激勵形式的選擇，要根據企業類型、規模大小、經營特點等因地制宜地采用不同的激勵與約束機制。第一，優化企業的股權結構。實踐證明，股權構成過于單一，致使企業人事管理制度難以按現代企業制度要求落實，不利于權利與責任制衡機制的形成。而股權多元化，不僅有利于企業多渠道籌措資金，還有利于公司內部制衡監督機制及激勵制約機制的形成。第二，加強企業經營者行為的內部控制。出資人對代理人的控制是由保證股東所有權的公司治理機構和競爭性資本市場完成的。為使公司治理機構發揮作用，在制度安排上應有一些較具體的規定，如提高監事會的作用，賦予監事更多的權限，使監事具有隨時監督權、股東大會召集權、代表法人的起訴代表權等等；為保證董事在利益上與委托人保持一致，要求董事擁有一定數量的股份，使董事、監事的獎勵在分紅中提取等等；落實股東權力，尤其是小股東的權力。第三，加強民主管理的作用。在我國現行的條件下，黨的領導和職工在企業中的特殊地位，決定民主管理是企業管理中的一個重要內容。第四，加強企業經營者行為的外部控制。外部控制是指企業外部形成的激勵監督約束機制。主要由市場機制、法律制度、政府部門、中介機構、新聞媒體、公眾輿論、社會道德等構成。市場機制是存在于企業外部最主要的激勵監督約束機制，能夠對代理人發揮激勵監督作用的市場，包括股票市場、產品市場、經理市場、產權市場。但是這些市場必須是成熟的、運行規范的、競爭充分的市場。市場經濟是完備的法制經濟，需要完備的法律制度來規范。經營者的行為同樣受到法律的約束，不能為所欲為，任意損害所有者和消費者的利益。

為此,必須加快法制建設,把規范代理行為,規范企業資產經營管理,規范股票、產權、人才市場交易行為等一系列法律的制定放在重要位置。此外，相關政府部門，會計、審計、認證、評估等中介組織，報刊、電視、廣播等新聞媒體都對代理人具有一定的激勵監督約束作用。

第三篇：國有企業經營者激勵與約束機制研究

國有企業經營者激勵與約束機制研

究

http://edu.hdol.cn/ 2009-5-

21摘要：本文分析了國有企業經營者激勵的現狀，指出現有的年薪制和高層持股制無法滿足對經營者激勵的要求，提出股票期權制是一種最有效的經營者激勵制度，并對實行股票期權制過程中可能存在的障

礙進行了探討。

1現代企業中的代理問題

現代企業產權關系的主要特征就是所有權和經營權的分離，隨著兩權的分離，企業內部就產生股東和經營者之間的委托——代理關系。在這種關系中，由于委托人和代理人都是“有限理性”的“經濟人”，雙方無可避免地存在著由于目標不一致而產生的利益沖突。沖突產生時，代理人為追求自身的利益而損害委托人利益，便產生了代理問題。代理問題產生的原因是多方面的。主要有：

一、信息的不對稱性是形成代理問題的主要原因。經營者和股東的關系是一種典型的風險式委托代理關系，由于主客觀原因，股東和經營者相比，在信息獲取的易得性和真實性方面處于不利位置。

二、契約的不完全性，是代理問題的另一大原因。股東在與經營者簽約時，很難將所有可能發生的情況都考慮進去，因而無法訂立完善的合同來限制經營者的越軌行為。

三、代理問題的根本原因，也就是委托人和代理人目標利益的不

一致性。假如經營者和股東的目標利益是相同的，那么他犧牲公司利

益，也導致其本人利益的損失。

企業經營者對企業的興衰存亡起著決定性的影響。但經營者的決策只有部分可以在短期內見效，而更多的決策是長期性的，需要三五年、十年甚至更長的時間才能見效。當公司對經營者的評價傾向于短期目標時，經營者為了快速突出自己的工作成績，可能會傾向于那些短期內會帶來好處，但不利于公司長期發展的計劃。另外，由于缺乏一個健全的激勵和約束機制，便不可避免地出現日本學者青木昌彥所稱的“內部人控制”。在內部人控制的情況下，企業經營者往往將大量的資源進行非生產性配置，從而擴大自己的控制權收益。企業激勵和約束機制越不健全，代理人行為偏離委托人（股東）的目標也就越嚴重。

2國有企業中的高層激勵現狀

2．1國有企業代理問題

代理問題在我國國有企業中同樣存在，而且情況更加明顯，由于產權結構設置不合理和激勵約束機制的不健全導致的代理問題越來越

嚴重。

國有企業從產權上講，本質上屬全體人民所有，具有高度社會性，因而客觀上決定國有企業的所有權只能由國家政府代表全體人民行使。但國家并非一個人格化代表，國家必須委托特定自然人來經營國有企業，這樣就不可避免產生國有企業所有權的虛置情況。從而造成經營權的強化和所有權的弱化。企業經營者激勵機制雖逐步建立，如年薪制和經營者持股制，并在一定程度上發揮了作用，但有效的約束

機制卻未能同時形成，從而造成了目前國有企業中權利和責任嚴重不對稱的局面。另外，隨著近些年來國企改革的不斷展開，收益權和控制權逐漸分化。法律上不把握控制權的具有很大收益權，而把握控制權的卻只有有限的收益權。這就是我國國有企業中代理問題的現狀。

2．2國有企業經營者激勵約束機制的現狀

改革開放以來，國企改革的基

本思路在實質上一直是在如何建立有效的激勵機制上作文章，無論是以政企分開為導向的承包制，還是以高層激勵為主的年薪制和經營者持股制，都是這一思路的體現。但迄今為止，我國國企中，尚未建立良性運轉的有效的激勵約束制度，導致國有企業委托代理關系內在動力機制的失靈。在這種情況下，委托代理關系是否有效，取決于代理人本身的道德覺悟的高低。而事實上，代理人首先是有限理性的經濟人，很難做到“義在利先”，因而國有企業大量存在著“保持中游現象”、“

58、59現象”、“窮廟富方丈”等不正常現象。另外，激勵和約束機制的失靈，也導致了“在職消費”、“隱性收入”等畸形激勵的發展。近幾年來，一部分國有企業進行股份制改革，并建立了一套自己的經營者激勵制度，如年薪制、經營者持股制等，但沒有收到應有的效果。為什么呢？首先，我們來看一下年薪制。年薪制是以為計算單位決定經營者工資薪金的制度，包括基本薪金收入和風險收入兩部分：①基本收入部分，主要是根據當地平均生活水平確定的，用于保障企業經營者基本生活需要的報酬。②風險收入，是根據一定的企業效益指標，對經營者的經營成果進行評價后，確定的經營者報酬。

年薪制在一定程度上把經營者的收入與企業績效緊密聯系在一起，從而提高了經營者的工作積極性。但該制度本身存在著不足之處：第一、在實際執行當中，往往基本薪金比例較大，而風險收入比例較小，達不到對經營者激勵的效果。第二、風險收入是以為單位的，造成經營者為追求短期利益，而犧牲企業的長期發展。

再來看一下經營者持股制，理論上講，它可以在對經營者進行有效激勵的同時，也使經營者受到相應的約束。但它在我國當前的實施情況卻不如人意。我們來看一看目前國內國有上市企業的情況。第一，高級治理人員持股比例偏低，不能產生有效的激勵作用。我國上市公司高級治理人員平均持股19620股，占公司總股本比例為0．014％。這同《財富》雜志1980年公布的371家大公司董事會成員平均10.6%的持股比例相比，實在是太低了。這樣的低持股比例，根本無法把高

級治理人員的利益與股東的利益緊密地結合在一起。

第二，高級治理人員持股制度，實際變成了一種福利制度。由于我國股票一級市場和二級市場存在巨大差價，高級治理人員持有公司的股份，幾乎不用付出努力就可以獲得利益，這對于年薪報酬較低的高級治理人員來說，是相當豐厚的。因而持股制度變成一種福利，從而

導致股票剩余索取權產生的激勵效應蕩然無存。

第三，我國上市公司經營者持股制度是作為內部職工持股的一個組成部分，并不是一項單獨的激勵制安排的，沒有獨立的目的和運行機制。這種持股僅是一種獎勵，是一種憑著職位就可以得到的，而不是憑借表現的一種獎勵；另外，它僅是一種針對過去的獎勵，一次性的，將來的表現再好也不可能再有。這樣的激勵機制是無法產生令人滿足的激勵效果。

第四，國家法規規定，上市公司高級治理人員在任職期間不能通過二級市場買賣本公司股票。這樣公司治理人員持有公司股份除了通過公司初次發行，增發新股或配股時劃定保留股票外，沒有其他渠道可增加持股量。這實際是束縛了持股制度，使其處于僵化狀態。

2．3經營者激勵和約束機制失靈的原因

激勵和約束機制失靈是由以下原因造成的。第一，在觀念上，國有企業經營治理人員被看成是國家干部而不是具有獨立利益的經營者，特點是在企業內部，許多人不接受經營者與績效掛鉤的薪酬制度。甚至，在有些國有企業中，治理人員出于多種考慮，不敢拿國企效益增加而獎勵給他的獎金。第二，從經營者產生氣制來看，企業經理市場只在小范圍內存在，還未正式形成統一、開放的經理市場。因而大部分國有大中型企業的經營者基本上由政府主管部門任命，導致經營者從經營企業變成“經營領導”，目標和行為嚴重錯位。第三，從內部約束機制看，國有企業內部未能建立有效的經營者約束機制。這表現在由于信息不對稱而導致的所有者對經營者約束不力，甚至根本無法約束。另外，在實行股份制的許多國有企業中，股東大會、董事會、監事會等機構尚未能真正發揮作用，內部人控制的現象依然嚴重。第四，企業的外部約束機制尚未完善，證券市場、經營者市場、企業兼并機制等外部約束機制雖在逐步建立，但力量仍然微弱，約束力度不足。

3國有企業經營者激勵的新對策——股票期權

長期以來，針對我國國有企業的代理問題，人們曾提出年薪制、經營者持股制等制度，但實施效果都不是很理想。隨著我國國有經濟的戰略改組，一種全新的企業經營者激勵方式逐漸鋪開，這就是股票期

權制。

第四篇：試論國有企業經營者激勵與約束機制

試論國有企業經營者激勵與約束機制

摘要：構建高效的國有企業經營者激勵與約束機制，對于推進國有企業改革具有重要的現實意義。目前國有企業經營者激勵與約束機制存在激勵方式不當、對經營者約束弱化等問題。應當建立合理的企業股權結構，促進資產所有者對經營者進行有效約束；切實規范股東大會、董事會、監事會、經理層的職權，使其相互制衡；建立健全長期有效的與現代企業制度相適應的激勵與約束機制；規范和加強企業黨組織對企業經營者的監督與約束。關鍵詞：國有企業；經營者；激勵與約束機制

我國改革的實踐和國外經驗證明：國有企業要在激烈的市場競爭中生存發展，遏制國有企業中的消極腐敗現象，必須建立現代企業制度，必須建立高素質的經營管理者隊伍，建立健全國有企業經營者激勵與約束機制。

本思路在實質上一直是在如何建立有效的激勵機制上作文章，無論是以政企分開為導向的承包制，還是以高層激勵為主的年薪制和經營者持股制，都是這一思路的體現。但迄今為止，我國國企中，尚未建立良性運轉的有效的激勵約束制度，導致國有企業委托代理關系內在動力機制的失靈。在這種情況下，委托代理關系是否有效，取決于代理人本身的道德覺悟的高低。而事實上，代理人首先是有限理性的經濟人，很難做到“義在利先”，因而國有企業大量存在著“保持中游現象”、“

58、59現象”、“窮廟富方丈”等不正常現象。另外，激勵和約束機制的失靈，也導致了“在職消費”、“隱性收入”等畸形激勵的發展。

近幾年來，一部分國有企業進行股份制改革，并建立了一套自己的經營者激勵制度，如年薪制、經營者持股制等，但沒有收到應有的效果。為什么呢？首先，我們來看一下年薪制。年薪制是以為計算單位決定經營者工資薪金的制度，包括基本薪金收入和風險收入兩部分：①基本收入部分，主要是根據當地平均生活水平確定的，用于保障企業經營者基本生活需要的報酬。②風險收入，是根據一定的企業效益指標，對經營者的經營成果進行評價后，確定的經營者報酬。年薪制在一定程度上把經營者的收入與企業績效緊密聯系在一起，從而提高了經營者的工作積極性。但該制度本身存在著不足之處：第一、在實際執行當中，往往基本薪金比例較大，而風險收入比例較小，達不到對經營者激勵的效果。第二、風險收入是以為單位的，造成經營者為追求短期利益，而犧牲企業的長期發展。再來看一下經營者持股制，理論上講，它可以在對經營者進行有效激勵的同時，也使經營者受到相應的約束。但它在我國當前的實施情況卻不如人意。我們來看一看目前國內國有上市企業的情況。第一，高級治理人員持股比例偏低，不能產生有效的激勵作用。我國上市公司高級治理人員平均持股19620股，占公司總股本比例為0．014％。這同《財富》雜志1980年公布的371家大公司董事會成員平均10.6%的持股比例相比，實在是太低了。這樣的低持股比例，根本無法把高級治理人員的利益與股東的利益緊密地結合在一起。第二，高級治理人員持股制度，實際變成了一種福利制度。由于我國股票一級市場和二級市場存在巨大差價，高級治理人員持有公司的股份，幾乎不用付出努力就可以獲得利益，這對于年薪報酬較低的高級治理人員來說，是相當豐厚的。因而持股制度變成一種福利，從而導致股票剩余索取權產生的激勵效應蕩然無存。第三，我國上市公司經營者持股制度是作為內部職工持股的一個組成部分，并不是一項單獨的激勵制安排的，沒有獨立的目的和運行機制。這種持股僅是一種獎勵，是一種憑著職位就可以得到的，而不是憑借表現的一種獎勵；另外，它僅是一種針對過去的獎勵，一次性的，將來的表現再好也不可能再有。這樣的激勵機制是無法產生令人滿足的激勵效果。第四，國家法規規定，上市公司高級治理人員在任職期間不能通過二級市場買賣本公司股票。這樣公司治理人員持有公司股份除了通過公司初次發行，增發新股或配股時劃定保留股票外，沒有其他渠道可增加持股量。這實際是束縛了持股制度，使其處于僵化狀態。

一、當前我國國有企業經營者激勵與約束機制的主要形式

（一）報酬激勵機制

一般而言，國企經營者的報酬包括固定工資、獎金、股票和股票期權等。其中工資是穩定可靠的收人，沒有風險，起到基本的保障作用，但激勵作用不 大;獎金與經營者的業績緊密相關，有一定的風險，也有較強的激勵作用，但易 引起短期行為;股票和股票期權使經營者享有一定的剩余索取權，激勵作用大，風險也大。

但若分析經營者的實際所得，可能既有工資(或年薪)和獎金、津貼等顯性 收人;又有“在職消費”或干部待遇等隱性收人;還有由于國內市場化程度不高、法制不健全、監督約束機制不完善等原因可能出現的“灰色收人”。

（二）控制權激勵機制

國企經營者具有經營控制權。經營控制權不僅可以給經營者帶來地位方面 的心理滿足，而且可以使經營者具有職位特權，享受職位消費。因此，依據企 業的業績決定控制權的授予與否、何時授予、授予多少也就形成了一種激勵機 制。

（三）精神激勵機制

人的需求是多層次的，不僅有物質利益方面的需要，還有精神方面的需要。對企業經營者而言，職位聲譽、社會榮譽及地位也是激勵他們努力工作的重要 因素。精神激勵包括目標激勵、職位激勵、政治激勵和榮譽激勵等。

（四）企業內部的監督與約束機制

企業通過規范治理達到權力制衡，但我國目前由于治理不規范，公司內部 監督弱化，而且由于職務交叉，易于“合謀”形成“內部人控制”。通過《公司法》、《會計法》等法律約束，建立規范的公司章程、內部管理制度、財務制度及相應的人事、投資審批制度也可以控制經營者的權力。此外，整個社會對真善美的宣揚，對假惡丑的鞭撻，也有利于強化經營者的內在道德約束。

（五）企業外部的監督與約束機制

對國企經營者的外部約束主要來自于市場、法律、審計部門的約束以及社 會輿論的約束。

二、國有企業經營者激勵與約束機制的扭曲

國有企業從產權上講，本質上屬全體人民所有，具有高度社會性，因而客觀上決定國有企業的所有權只能由國家政府代表全體人民行使。但國家并非一個人格化代表，國家必須委托特定自然人來經營國有企業，這樣就不可避免產生國有企業所有權的虛置情況。從而造成經營權的強化和所有權的弱化。企業經營者激勵機制雖逐步建立，如年薪制和經營者持股制，并在一定程度上發揮了作用，但有效的約束機制卻未能同時形成，從而造成了目前國有企業中權利和責任嚴重不對稱的局面。另外，隨著近些年來國企改革的不斷展開，收益權和控制權逐漸分化。法律上不把握控制權的具有很大收益權，而把握控制權的卻只有有限的收益權。這就是我國國有企業中代理問題的現狀。由于我國國有企業長期受計劃經濟體制束縛，近十幾年來，才逐漸轉向市 場經濟體制，企業經營者在市場意識、創新精神、風險意識等方面與西方企業 家相比差距較大，而且我國目前缺乏一個科學、完善的激勵與約束機制、現有 的激勵與約束機制存在以下問題：

在激勵機制方面，現實的報酬制度嚴重地存在著經營者的貢獻與報酬不對 等、收人與企業業績及發展狀況不掛鉤的問題，不能形成經營者在追求個人效 用最大化的同時，實現企業效益最大化，實現個人行為的自律化。主要表現為： 第一，貨幣報酬不高。我國目前國有企業經營者貨幣報酬普遍偏低，未能對經 營者產生持久充分的激勵作用。1998年亞洲一些主要城市的髙級經理年薪為： 香港146304美元;臺北101406美元;新加坡101577美元;東京134484美元;漢 城59908美元。而我國國企經營者的年薪平均只有300(〕美元左右。第二，職 位報酬超常。經營者的貨幣收人與一般職工差別不大，而職位報酬相對于一般 職工而言則是高標準的，如高級住房、轎車、公費旅游、公費娛樂等，經營者 的貨幣收人加上公費旅游、公款吃喝以及尋租行為獲得的收人之后，竟高于一 般職工實際收人幾十倍。第三，對精神和聲譽方式運用不當，甚至出現濫用現 象。干得好的經營者可以晉升，干得不好的經營者也可以繼續被聘任或轉聘，缺乏有效的淘汰機制。而且經營者的收人與貢獻沒有真正掛鉤，必然導致經營 企業的權責失衡，干好干壞一個樣，不利于企業的長遠發展。

我國國企改革存在“內部人控制”這一現象，未能構建相應的一些制度來 約束經營者的行為。其一，國家股東繼續承擔無限責任。在計劃經濟體制下，企此是政府機關的下屬機構，國家要為企亞承擔無限責任。改革后，政企分離，但國家不能讓國有企業大批破產，常常給予企業財政支持，繼續承擔著無限責 任。一些企業經營者因此缺乏風險意識，在企業經營活動中，不考慮風險因素 和長期效益。其二，市場競爭作用未能有效發揮。由于我國目前缺乏破產機制，企業經營者無須承擔競爭失敗的責任，企業經營者可以置出資者于不顧，只追 求自身利益的最大化，造成現階段對國企經營者監督的弱化。

激勵和約束機制失靈是由以下原因造成的。第一，在觀念上，國有企業經營治理人員被看成是國家干部而不是具有獨立利益的經營者，特點是在企業內部，許多人不接受經營者與績效掛鉤的薪酬制度。甚至，在有些國有企業中，治理人員出于多種考慮，不敢拿國企效益增加而獎勵給他的獎金。第二，從經營者產生氣制來看，企業經理市場只在小范圍內存在，還未正式形成統一、開放的經理市場。因而大部分國有大中型企業的經營者基本上由政府主管部門任命，導致經營者從經營企業變成“經營領導”，目標和行為嚴重錯位。第三，從內部約束機制看，國有企業內部未能建立有效的經營者約束機制。這表現在由于信息不對稱而導致的所有者對經營者約束不力，甚至根本無法約束。另外，在實行股份制的許多國有企業中，股東大會、董事會、監事會等機構尚未能真正發揮作用，內部人控制的現象依然嚴重。第四，企業的外部約束機制尚未完善，證券市場、經營者市場、企業兼并機制等外部約束機制雖在逐步建立，但力量仍然微弱，約束力度不足。

三、構建有效的國有企業經營者激勵與約束機制

第一，建立合理的企業股權結構，促進資產所有者對經營者進行有效約束。股權結構是資本所有者對經營者約束的基礎，因此我國國有企業股權結構做到 大體合理，便可以規范經營者行為。實踐證明，股權過于分散，必然導致資源 配置的低效率，這不僅因為公司眾多股東與股東之間達成協議的成本較高，還 由于股東認為對自己公司經營的關心與最終給自己帶來的收益不對稱，而將注 意力集中在股票價格的漲落上，結果容易導致企業經營者行為的短期化。而且 由于股權過于分散，使股東一般不可能聯合起來對公司經營者施加影響，導致 股東對公司經營者約束的弱化。法人相互持股的股權結構，會產生經營者相互 勾結，降低效率，而且不利于保護小股東的權益。我國比較理想的股權結構，既不能由于股權過于分散，過分保護個人股東的利益而使經營者行為短期化，也不能由于股權過于集中而忽視小股東的利益。因此，我國國有企業的股權結 構應該是國家持股、法人持股和個人持股比重適當的股權結構。

第二，切實規范股東大會、董事會、監事會和經理層的職權，使經營決策 權、經營管理權、經營監督權相互分離，形成制衡。根據我國目前的情況，主 要包括三個方面:一股東大會是公司的最高權力機構，重大經營決策必須由股東 大會決定，并建立股東大會對董事會的質詢、調查和罷免制度;二董事會與經理 層是決策與執行、監督與被監督的關系，董事長不應兼任總經理;三應強化監事 會的監督力度，監事會的成員應具有專業技術知識，外部成員不應少于半數，并由出資方直接委派。

第三，建立健全長期有效的與現代企業制度相適應的激勵與約束機制。首 先，要轉變傳統的思維定勢，把監督約束思維轉變為激勵約束思維，把短期的 激勵約束思維轉變為長期的激勵約束思維。其次，把按勞分配與按資分配、按 貢獻分配結合起來，建立風險性和長效性的報酬機制。在建立報酬激勵機制的 同時，必須規范經營者在職消費，把一些具有合理性的在職消費轉變為合法性 的收入，如個人接待費用、業務用車費用、通訊費用等。再次，實行經營管理 者的收人與企業的經營業績掛鉤。增加經營管理者收入的透明度，對于確有突 出貢獻的管理者應給予必要的物質獎勵，一些企業可以繼續試行經理(廠長)年 薪制、持有股權等分配方式。

此外，重視對經營管理者的精神激勵。通常認為只有高報酬才能實現對企 業經營者的有效激勵，但經營者還有對社會地位和聲望這種無形收益的追求。我國應從中國國情出發，大力宣傳提倡經營者為社會作出貢獻，逐步在整個社 會培養起尊重企業家的良好風尚。建立一支龐大的髙素質的企業經營者隊伍，依靠經理市場的競爭作用，也是我國實現對企業經營者的激勵由物質激勵為主 轉向精神激勵為主的必要條件。

第四，加強監督管理制度的建設，建立健全黨、政、法相結合的監督約束 機制。規范和加強企業黨組織對企業經營者的監督和約束，是符合我國現實情 況的一項重要措施。有研究表明，在我國國有企業相當一部分控制權已掌握在 經理人員手中的情況下，國有資產之所以沒有像東歐、俄羅斯那樣快速流失，一個重要的原因就是黨組織集中控制著對國有企業經理人員的任免和激勵。當 然，作為公司制企業中的黨組織，不能像傳統企業制度中的黨委那樣對企業的 生產經營管理起主導作用，而應按照《公司法》和相關規定，對企業黨組織進 行正確的定位，規范和加強其對企業經營管理人員的監督和約束。

四、結論

總之，建立我國國有企業經營者激勵與約束機制應當借鑒和吸收發達國家 的經驗，努力反映現代企業制度的一般特征，并結合我國的具體實踐，建立適 合我國社會主義市場經濟要求的、高效合理的企業經營者激勵與約束機制。

參考文獻： 1.呂長江,鄭慧蓮,嚴明珠,許靜靜.上市公司股權激勵制度設計:是激勵還是福利?[M].管理世界,2009(9).2.肖淑芳,張超.上市公司股權激勵、行權價操縱與送轉股[J].管理科學,2009(6).3.張海平,呂長江.上市公司股權激勵與會計政策選擇:基于資產減值會計的分析[M].財經研究,2011(7).4.婁賀統,鄭慧蓮,張海平,呂長江.上市公司高管股權激勵所得稅規定與激勵效用沖突分析[M].財經研究,2010(9）

第五篇：簡論國有企業經營者激勵與約束機制（推薦）

簡論國有企業經營者激勵與約束機制論文關鍵詞：國有企業；經營者；激勵與約束機制

論文摘要：構建高效的國有企業經營者激勵與約束機制，對于推進國有企業改革具有重要的現實意義。目前國有企業經營者激勵與約束機制存在激勵方式不當、對經營者約束弱化等問題。應當建立合理的企業股權結構，促進資產所有者對經營者進行有效約束；切實規范股東大會、董事會、監事會、經理層的職權，使其相互制衡；建立健全長期有效的與現代企業制度相適應的激勵與約束機制；規范和加強企業黨組織對企業經營者的監督與約束。

我國改革的實踐和國外經驗證明:國有企業要在激烈的市場競爭中生存發展，遏制國有企業中的消極腐敗現象，必須建立現代企業制度，必須建立高素質的經營管理者隊伍，建立健全國有企業經營者激勵與約束機制。

一、當前我國國有企業經營者激勵與約束機制的主要形式

1.報酬激勵機制

一般而言，國企經營者的報酬包括固定工資、獎金、股票和股票期權等。其中工資是穩定可靠的收人，沒有風險，起到基本的保障作用，但激勵作用不大;獎金與經營者的業績緊密相關，有一定的風險，也有較強的激勵作用，但易引起短期行為;股票和股票期權使經營者享有一定的剩余索取權，激勵作用大，風險也大。

但若分析經營者的實際所得，可能既有工資(或年薪)和獎金、津貼等顯性收人;又有“在職消費”或干部待遇等隱性收人;還有由于國內市場化程度不高、法制不健全、監督約束機制不完善等原因可能出現的“灰色收人”。

2.控制權激勵機制

國企經營者具有經營控制權。經營控制權不僅可以給經營者帶來地位方面的心理滿足，而且可以使經營者具有職位特權，享受職位消費。因此，依據企業的業績決定控制權的授予與否、何時授予、授予多少也就形成了一種激勵機制。

3.精神激勵機制

人的需求是多層次的，不僅有物質利益方面的需要，還有精神方面的需要。對企業經營者而言，職位聲譽、社會榮譽及地位也是激勵他們努力工作的重要因素。精神激勵包括目標激勵、職位激勵、政治激勵和榮譽激勵等。

4.企業內部的監督與約束機制

企業通過規范治理達到權力制衡，但我國目前由于治理不規范，公司內部監督弱化，而且由于職務交叉，易于“合謀”形成“內部人控制”。通過《公司法》、《會計法》等法律約束，建立規范的公司章程、內部管理制度、財務制度及相應的人事、投資審批制度也可以控制經營者的權力。此外，整個社會對真善美的宣揚，對假惡丑的鞭撻，也有利于強化經營者的內在道德約束。

5.企業外部的監督與約束機制

對國企經營者的外部約束主要來自于市場、法律、審計部門的約束以及社會輿論的約束。

二、國有企業經營者激勵與約束機制的扭曲

由于我國國有企業長期受計劃經濟體制束縛，近十幾年來，才逐漸轉向市場經濟體制，企業經營者在市場意識、創新精神、風險意識等方面與西方企業家相比差距較大，而且我國目前缺乏一個科學、完善的激勵與約束機制、現有的激勵與約束機制存在以下問題:

1.激勵方式不當

在激勵機制方面，現實的報酬制度嚴重地存在著經營者的貢獻與報酬不對等、收人與企業業績及發展狀況不掛鉤的問題，不能形成經營者在追求個人效用最大化的同時，實現企業效益最大化，實現個人行為的自律化。主要表現為:第一，貨幣報酬不高。我國目前國有企業經營者貨幣報酬普遍偏低，未能對經營者產生持久充分的激勵作用。1998年亞洲一些主要城市的高級經理年薪為:香港146304美元;臺北101406美元;新加坡101577美元;東京134484美元;漢城59908美元。而我國國企經營者的年薪平均只有300(〕美元左右。第二，職位報酬超常。經營者的貨幣收人與一般職工差別不大，而職位報酬相對于一般職工而言則是高標準的，如高級住房、轎車、公費旅游、公費娛樂等，經營者的貨幣收人加上公費旅游、公款吃喝以及尋租行為獲得的收人之后，竟高于一般職工實際收人幾十倍。第三，對精神和聲譽方式運用不當，甚至出現濫用現象。干得好的經營者可以晉升，干得不好的經營者也可以繼續被聘任或轉聘，缺乏有效的淘汰機制。而且經營者的收人與貢獻沒有真正掛鉤，必然導致經營企業的權責失衡，干好干壞一個樣，不利于企業的長遠發展。

2.對經營者約束的弱化

我國國企改革存在“內部人控制”這一現象，未能構建相應的一些制度來約束經營者的行為。其一，國家股東繼續承擔無限責任。在計劃經濟體制下，企業是政府機關的下屬機構，國家要為企業承擔無限責任。改革后，政企分離，但國家不能讓國有企業大批破產，常常給予企業財政支持，繼續承擔著無限責任。一些企業經營者因此缺乏風險意識，在企業經營活動中，不考慮風險因素和長期效益。其二，市場競爭作用未能有效發揮。由于我國目前缺乏破產機制，企業經營者無須承擔競爭失敗的責任，企業經營者可以置出資者于不顧，只追求自身利益的最大化，造成現階段對國企經營者監督的弱化。

三、構建有效的國有企業經營者激勵與約束機制

第一，建立合理的企業股權結構，促進資產所有者對經營者進行有效約束。股權結構是資本所有者對經營者約束的基礎，因此我國國有企業股權結構做到大體合理，便可以規范經營者行為。實踐證明，股權過于分散，必然導致資源配置的低效率，這不僅因為公司眾多股東與股東之間達成協議的成本較高，還由于股東認為對自己公司經營的關心與最終給自己帶來的收益不對稱，而將注意力集中在股票價格的漲落上，結果容易導致企業經營者行為的短期化。而且由于股權過于分散，使股東一般不可能聯合起來對公司經營者施加影響，導致股東對公司經營者約束的弱化。法人相互持股的股權結構，會產生經營者相互勾結，降低效率，而且不利于保護小股東的權益。我國比較理想的股權結構，既不能由于股權過于分散，過分保護個人股東的利益而使經營者行為短期化，也不能由于股權過于集中而忽視小股東的利益。因此，我國國有企業的股權結構應該是國家持股、法人持股和個人持股比重適當的股權結構。

第二，切實規范股東大會、董事會、監事會和經理層的職權，使經營決策權、經營管理權、經營監督權相互分離，形成制衡。根據我國目前的情況，主要包括三個方面:一股東大會是公司的最高權力機構，重大經營決策必須由股東大會決定，并建立股東大會對董事會的質詢、調查和罷免制度;二董事會與經理層是決策與執行、監督與被監督的關系，董事長不應兼任總經理;三應強化監事會的監督力度，監事會的成員應具有專業技術知識，外部成員不應少于半數，并由出資方直接委派。

第三，建立健全長期有效的與現代企業制度相適應的激勵與約束機制。首先，要轉變傳統的思維定勢，把監督約束思維轉變為激勵約束思維，把短期的激勵約束思維轉變為長期的激勵約束思維。其次，把按勞分配與按資分配、按貢獻分配結合起來，建立風險性和長效性的報酬機制。在建立報酬激勵機制的同時，必須規范經營者在職消費，把一些具有合理性的在職消費轉變為合法性的收入，如個人接待費用、業務用車費用、通訊費用等。再次，實行經營管理者的收人與企業的經營業績掛鉤。增加經營管理者收入的透明度，對于確有突出貢獻的管理者應給予必要的物質獎勵，一些企業可以繼續試行經理(廠長)年薪制、持有股權等分配方式。

此外，重視對經營管理者的精神激勵。通常認為只有高報酬才能實現對企業經營者的有效激勵，但經營者還有對社會地位和聲望這種無形收益的追求。我國應從中國國情出發，大力宣傳提倡經營者為社會作出貢獻，逐步在整個社會培養起尊重企業家的良好風尚。建立一支龐大的高素質的企業經營者隊伍，依靠經理市場的競爭作用，也是我國實現對企業經營者的激勵由物質激勵為主轉向精神激勵為主的必要條件。第四，加強監督管理制度的建設，建立健全黨、政、法相結合的監督約束機制。規范和加強企業黨組織對企業經營者的監督和約束，是符合我國現實情況的一項重要措施。有研究表明，在我國國有企業相當一部分控制權已掌握在經理人員手中的情況下，國有資產之所以沒有像東歐、俄羅斯那樣快速流失，一個重要的原因就是黨組織集中控制著對國有企業經理人員的任免和激勵。當然，作為公司制企業中的黨組織，不能像傳統企業制度中的黨委那樣對企業的生產經營管理起主導作用，而應按照《公司法》和相關規定，對企業黨組織進行正確的定位，規范和加強其對企業經營管理人員的監督和約束。

總之，建立我國國有企業經營者激勵與約束機制應當借鑒和吸收發達國家的經驗，努力反映現代企業制度的一般特征，并結合我國的具體實踐，建立適合我國社會主義市場經濟要求的、高效合理的企業經營者激勵與約束機制。