第一篇：人力資本管理理論與中小企業經營者激勵

目錄

一、人力資本管理理論體系與企業經營者激勵 1人力資本管理理論體系

1.2人力資本理論在企業管理中的運用和重要作用 1.2.1人力資源的計劃與配置 1.2.2人力資源潛力的發展 1.2.3職業發展生涯 1.2.4 業績評估和激勵

1.2.5協調勞動關系

1.2.6人力資本管理與人力資源管理 2企業經營者激勵 概述

2.1主要激勵手段 2.1.1目標激勵

2.1.2尊重激勵

2.1.3參與激勵

2.1.4工作激勵

2.1.5培訓和發展機會激勵

2.1.6榮譽和提升激勵

2.1.7負激勵

3中小企業人力資源管理的主要問題

3.1人力資源管理制度不健全，職能嚴重缺失

3.2人員選聘缺少規劃

3.3缺乏健全有效的員工激勵機制和約束機制 3.4薪酬制度不規范，福利政策不合理 3.5忽視企業文化建設

二、通過員工激勵改善管理問題 概述

成功案例一：―斥責＋身教‖激勵法

成功案例二：要眾智思考，就要請員工參與公司管理。

三、勞動用工 1風險與應對

1.1風險一：不合法的規章制度。

1.2風險二：勞動者的入職審查

1.3風險三：無固定期限勞動合同訂立陷阱 1.4風險四：訂立固定期限 1.5風險五：試用期的全新規定

四、面對風險的積極處理方式-建立和完善激勵機制

1激勵機制的建立 2完善激勵機制

2.1主要激勵手段 2.1.1物質激勵

2.1.2事業激勵 2.1.3精神激勵:

2.1.4自我激勵

4企業人才培養的主要方法。

3企業獎懲制度-鞭子和糖果的結合 概述

3.1獎勵的作用

3.2懲罰的作用

4建立獎懲制度 小結

五、穩定中求發展—培養自己想要的人才

1企業人才培養的基本方略 2企業人才培養的主要方法。

3企業在人才培養過程中，需要不斷激發員工的動力，應當積極實施激勵措施。

4健全企業人才培養的制度和管理機制，形成企業人才培養體系。結束語

論中小企業經營者激勵方式

一、人力資本管理理論體系與企業經營者激勵

1人力資本管理理論體系

人力資本(HCM – Human Capital Management)理論最早起源于經濟學研究。20世紀60年代，美國經濟學家舒爾茨和貝克爾創立人力資本理論，開辟了關于人類生產能力的嶄新思路。該理論認為物質資本指現有物質產品上的資本，包括廠房、機器、設備、原材料、土地、貨幣和其他有價證券等；而人力資本則是體現在人身上的資本，即對生產者進行教育、職業培訓等支出及其在接受教育時的機會成本等的總和，表現為蘊含于人身上的各種生產知識、勞動與管理技能以及健康素質的存量總和。

人力資本管理不是一個全新的系統，而是建立在人力資源管理的基礎之上，綜合了―人‖的管理與經濟學的―資本投資回報‖兩大分析維度，將企業中的人作為資本來進行投資與管理，并根據不斷變化的人力資本市場情況和投資收益率等信息，及時調整管理措施，從而獲得長期的價值回報。傳統人力資源管理不僅沒有過時，而且是人力資本管理的技術基礎。人力資本管理正是通過整合人力資源管理的各種手段，而獲得更高水平的價值實現。人力資本管理注重投資與回報之間的互動關系，并結合市場分析制定投資計劃，因而相對來說更為理性，對市場變化更為敏感，側重點和衡量尺度更為明確，還可結合經濟學分析模型進行更長遠的預測，前瞻性地采取行動。1.2人力資本理論在企業管理中的運用和重要作用 1.2.1人力資源的計劃與配置

通過計劃、組織、吸引、招聘、選擇、配置等方式，保證供給足夠數量和質量的勞動力和專業人才，滿足企業發展的需要。1.2.2人力資源潛力的發展

通過教育與培訓等方式，不斷提高員工的勞動技能和專業技術水平，增加企業人力資本積累，提高企業經濟效益和社會效益。1.2.3職業發展生涯

企業與員工雙方利益最大化；是實現企業目標的根本保證。為此，要通過對員工的選拔、任用、考核和獎懲，積極協助和引導每個員工制定切合實際的職業發展計劃，并盡可能地得到實施，促進全體員工盡快成長。

1.2.4 業績評估和激勵

通過工作分析的成果，制定明確的工作說明書和嚴格的工作規范，作為業績評估的依據，并根據評估的結果，運用合理的報酬、福利、提升及其他激勵形式，鼓勵員工的積極性和創造性。知識經濟時代，人力資本的激勵的主要方式是人力資本的產權尤其是收益權的實現。

1.2.5協調勞動關系

運用各種手段，對管理者與被管理者、員工與雇主、員工與員工之間的關系進行協調，避免不必要的矛盾和糾紛。按照國家法律規定，維護員工合法權益不受侵犯，保證勞動法的合理實施。

1.2.6人力資本管理與人力資源管理

人力資源管理是企業知識管理的核心，人力資本管理是人力資源管理的核心。人力資本管理是建立在人員和企業價值共同最大化的目標和基礎上的。人力資本管理與人力資源管理相比，其先進點在于人力資本管理更偏重關注人的可持續發展，重視通過培訓和激勵并重等多種―投資‖手段來提高人的價值。而人力資源只是立足于人的現有狀況來挖掘潛力，偏重于激勵手段和方式的進步。

2企業經營者激勵 概述

以人為本是現代企業經營管理的關鍵和重要課題，人的積極性是通過激發動機來實現的，激勵問題日益成為現代企業管理的核心內容。中國入世，加快了全球經濟一體化進程，許多企業尤其是廣大民營企業認識到，進入21世紀，必須提高企業經營效率，揚長避短，以贏取主動權和絕對優勢，才能在市

場競爭中立于不敗之地。因此，如何建立和完善科學的經營者激勵機制，理所當然擺到每個企業的議事日程。許多企業所有者，特別是民營企業所有者，絕大多數由個體經濟發展而來，通過近二十年的努力奮斗，企業發展到一定規模時，單靠傳統的經營管理，已不能適應現代企業發展要求，所以，也曾嘗試建立各種新的管理模式，甚至照搬國內外一些知名度較高的企業管理激勵機制與運作模式，但世界上沒有包醫百病的良藥，不僅沒收到好的效果，反而使企業遇到更多的困難。2.1主要激勵手段 2.1.1目標激勵

目標激勵，就是確定適當的目標，誘發人的動機和行為，達到調動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發對高目標的追求，也才能啟發其奮而向上的內在動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權力目標或成就目標等。管理者就是要將每個人內心深處的這種或隱或現的目標挖掘出來，并協助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導和幫助他們努力實現目標。當每個人的目標強烈和迫切地需要實現時，他們就對企業的發展產生熱切的關注，對工作產生強大的責任感，平時不用別人監督就能自覺地把工作搞好。這種目標激勵會產生強大的效果。

2.1.2尊重激勵

我們常聽到―公司的成績是全體員工努力的結果‖之類的話，表面看起來管理者非常尊重員工，但當員工的利益以個體方式出現時，管理者會以企業全體員工整體利益加以拒絕，他們會說―我們不可以僅顧及你的利益‖或者―你不想干就走，我們不愁找不到人‖，這時員工就會覺得―重視員工的價值和地位‖只是口號。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。這時，懶惰和不負責任等情況將隨之發生。

尊重是加速員工自信力爆發的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業員工之間的和諧，有助于企業團隊精神和凝聚力的形成。

2.1.3參與激勵

現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現代的員工都有參與管理的要求和愿望，創造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。毫無疑問，很少有人參與商討和自己有關的行為而不受激勵的。因此，讓職工恰當地參與管理，既能激勵職工，又能為企業的成功獲得有價值的知識。通過參與，形成職工對企業的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。

2.1.4工作激勵

工作本身具有激勵力量。為了更好地發揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內在意義和挑戰性，給職工一種自我實現感。管理者要進行―工作設計‖，使工作內容豐富化和擴大化，并創造良好的工作環境。還可通過員工與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有一定的選擇權。

2.1.5培訓和發展機會激勵

隨著知識經濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數字化、網絡化。知識更新速度的不斷加快，使員工知識結構不合理和知識老化現象日益突出。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學習、進高校深造、出國培訓等激勵措施，通過這種培訓充實他們的知識，培養他們的能力，給他們提供進一步發展的機會，滿足他們自我實現的需要。

2.1.6榮譽和提升激勵

榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。

2.1.7負激勵

激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。

淘汰激勵是一種懲罰性控制手段。按照激勵中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。

3中小企業管理現狀

概述-中小企業的主要特點

我國中小企業的主要特點是量大、面廣、起點不高，多集中于勞動密集型產業。面對新世紀全球經濟一體化和國內經濟轉型的兩大挑戰，其發展的核心問題一是人才，二是人才，第三還是人才。人才缺乏，尤其是高素質的管理人才和高水平的技術人才的缺乏已嚴重制約了我國中小企業的健康發展。因此，要把普遍提高中小企業勞動者素質，建設一支宏大的、高素質人才隊伍，培養、吸引和用好人才作為促進中小企業發展的一項重大戰略任務。我們要先對我國中小企業人力資源的現狀進行一定的了解，對其存在的問題進行一定的分析。

3.1我國中小企業人力資源的現狀

據國家中小型企業發展戰略研究中心的一項問卷式調查顯示：在接受調查的156家企業中，具有大專及以上學歷人員共計4235人，占全部企業總人數的9.6％，其中，技術人員大專及以上學歷人員有2097人，管理人員有1792人，兩者合計3889人，占企業大專以上學歷人員總數的91.8％。

結構不合理企業內人員過剩與人才短缺的矛盾同時并存。在上述的調查中，共計有各類人員44246人，其中，管理人員，5064人，占總人數的11.5％；技術人員4489人，占總人數的10.2％；熟練工人23185人，占總人數的52.4％；一般工人11509人，占總人數的26％。企業的高素質管理人才和高水平科技人才存在較大缺口，一般人員過剩。

人才流失嚴重人才一部分流向海外，我國僅在美國的本科以上的各類專業人才已達45萬人；一部分流向國內的外企，外企以其優厚的待遇和科研環境的優勢以及科學高效的人才管理方式，大量吸納國內人才；一部分流向經營好的大型內企。人才的缺乏已嚴重制約了我國中小企業的健康發展。

企業要構建一個人情味濃的集體，做到關心人、愛護人、理解人、尊重人，倡導團結、向上、拼搏的團隊精神，努力營造一個良好的工作環境，使員工在良好的文化氛圍中工作得心情愉快，對企業產生向心力、凝聚力。以此吸引人才為企業傾心效力。美國摩托羅拉在這方面樹立了典范。摩托羅拉人事部門的工作人員經常參加雇員的生日及各種聚會，傾聽他們的意見，向管理層反映員工所關心的問題，企業上下建立了開誠布公、互相尊重、關心、協作的關系。良好的文化氛圍，使企業積聚了許多優秀人才和忠實于企業的員工。

3.2中小企業人力資源管理的主要問題

3.2.1人力資源管理制度不健全，職能嚴重缺失

中小企業由于成長的特點，其初創階段制度規章相對不完善，管理手段中過分依賴創業者個人能力、經驗和威望，常借助于傳統的家族式、命令式、隨意性管理。隨著企業的發展和競爭環境的變化，我國中小企業的這種人力資源管理制度已顯現出嚴重的弊端。特別是當企業主意見與規章制度沖突時，制度往往讓位于企業主意見，大大降低了制度的權威性和效應，制度適用在家族成員與雇員時執行偏差太大，造成對其他管理措施的沖擊。許多中小企業人力資源管理部門職能的缺失，一方面是，人力資源管理無法真正站在高層角度，進行緊貼戰略的人力資源規劃。另一方面是，原本屬于人力資源部門的目標體系制定、薪酬設計等職能，在企業中可能屬于財務部門或其他管理部門。3.2.2人員選聘缺少規劃

中小企業一般缺乏較明確的發展戰略，缺乏主動招聘人才的心態。在人員選聘方面沒有明確的計劃，只能是走一步，看一步。在缺少合格人員時，才考慮招聘，在人員素質不符合企業發展需要時，才考慮培訓。公司急缺人才時，任意調整公司薪酬制度，提高薪酬水平，吸引人才。有閑置人才時又找借口，任意降低薪酬，減少經營風險。由于缺少規劃導致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性較大，最終影響了企業正常的生產經營。3.2.3缺乏健全有效的員工激勵機制和約束機制

一方面中小企業的人力資源激勵機制低效，員工特別是技術人才和管理人才的個性需求很難被滿足，從而造成人才的流動；另一方面，中小企業在人才使用和評價上存在比較嚴重的―論資排輩傾向‖，晉升評價體系不完善，考核標準不穩定，人際關系影響過大等原因造成獎懲不公平，最終導致效率與公平失衡。而配套的約束機制尚未完善、健全，使企業難以依據科學的考核結果對員工進行全方位的激勵，挫傷了員工的積極性、主動性和創造性，不利于員工在企業中發揮自己的潛能。

3.2.4薪酬制度不規范，福利政策不合理

目前，很多中小企業沒有形成科學合理的薪酬管理制度，員工的工資標準約定俗成或由企業領導隨意確定，員工的各種工資性項目的核算缺乏明確的依據和科學的方法，員工無法通過薪酬制度來了解自己的大致收入。關于職工報酬，一是報酬的絕對多少，二是員工他們所得的報酬與企業內別人相比是否有公平的感覺，事實上，后者對員工滿意度的影響比前者要大。目前來說，中小企業的絕對薪酬在當地還是處于中上水平的，但是如果不同類員工的收入付出相比不公平，或者是同類員工之間收入付出相比不公平，還有如果公司員工與其他企業員工收入福利相比差距比較大，這些都將成為員工流失的因素。3.2.5忽視企業文化建設

我國大多數中小企業文化建設意識還很淡薄，還沒有把企業文化納入人力資源管理范疇并加以充分重視，使企業文化在一個企業中所具有的各種功能沒有被很好地挖掘出來。

二、通過員工激勵改善管理問題

概述

以人為本是現代企業經營管理的關鍵和重要課題，人的積極性是通過激發動機來實現的，激勵問題日益成為現代企業管理的核心內容。世界著名企業通過員工激勵完善管理問題的從而強大企業自身的成功案例值得中小企業管理者借鑒和學習。

成功案例一：“斥責＋身教”激勵法。

斥責不是痛恨，而是恨鐵不成鋼。有研究顯示，管理者在斥責下屬時，能加強員工的記憶，但管理者若止于斥責，不僅起不到淚勵的效，還會讓員工記恨你。這時，如果通過言傳身教給員工指明努力方向，員工一方面掌握了正確的工作方法，另一方面，還會感激，敬佩你。

所謂的―踢一腳‖管理方式正是如此。先對職員的屁股踢一腳，然后進行激勵，放下書本，同年輕人一同上路，進行工作參與，去實碊中身教。

1895年10月的一天，一年輕人到美國全國現金出納機公司辦，遇到了該公司布法羅市營業處的約翰．蘭奇先生。他向約翰蘭奇先生表示：

―我．．．．．．我希望能當一名推銷員?！?/p>

―可以一試?！s翰．蘭奇先生可沒有太多時間跟他廢話。兩個星期過去了，年輕人走街串巷，一臺出納機也沒賣出去。

他來到約翰．蘭奇的辦公室，希望這個前輩能夠給予指。

―哼，我早就看出你不是干推銷的那塊料。睢你一副呆頭呆腦的樣子，還不趕快給我籨公室里滾出去！你呀，老老實實地回家種地去吧。‖ 約翰．蘭奇竟然劈頭大罵。

這個年輕人雖然身材高大，此時卻無地自容。不過，他沒有因為被落數而不，滿只是默默地站在那里．．．．．．最后，約翰．蘭奇沒有再發脾氣，而是和藹地說：―年輕人，不要太著急了，讓我們來好好地分析一下，為什么沒有人買出納機呢？‖

約翰．蘭奇像換了一個人，他請年輕人坐下，接著說：―記住，推銷不是一件輕松容易的事。如果零售商都愿意要出納機，他們就會主動購買，用不著讓推銷員去費了。推銷是一門學問，而且學問很深。這樣吧，改日，我和你走一趟。如果我們倆一臺出納機都不能賣出去，你和我都回家吧！‖ 約翰．蘭奇沒有食言，過了幾天，他帶著年輕人上路了。

年輕人非常珍惜這個寶貴的機會。他認真地觀察這個老推銷的一舉一動。在一個顧客那里，約翰．蘭奇靜靜地說：―買一臺出納機可以防止現金丟失，還能幫助老板有條理地保管記錄，這不是很好嗎？再有，這出納機每收一筆款子，就會發出非常好聽的鈴聲，讓人心情愉快．．．．．．‖ 年輕人睜大眼睛看著一筆生意就這樣談成了。

后來，約翰．蘭奇又帶著這個年輕人出外推銷，都成功了。

年輕人后來知道，約翰．蘭奇那天對他粗暴，一不是因為真的看不上他，二不是因為跟丈吵架了拿他撒

氣，而是對推銷員的一種訓練方式──他先是將人的臉面徹底撕碎，然后告訴你應怎樣去做，以此來激發人的熱忱和決心，調動人的全部潛能和智慧。

這個年輕人從約翰．蘭奇那里學到了這種容忍的精神和積極的處世原則。1913年，他被人誣陷，被公司老板冷落了好幾個月，最后被開除。那一年他已經39歲了。他決定東山再起，沒用多長時間，他負責經營一家只有3個人組成的計算制表記錄公司但經營并不順利，幾年后，公司幾乎要破產，是靠著大量借貸才熬過了921年的經齊衰退期。1924年，已經不再年輕的他將公司更名，他希望公司提高眼界，更上一層樓，成為真正具有全球地位的大公司。這似乎有點滑稽，聽聽他的兒子是怎么描述他的： ―家父下班回來，擁抱母親，驕傲地宣布：籨此之后，計算制表記錄公司改稱比較響亮的──國際商用機器公司。我站在客廳的走廊上想著：就憑那家小公司？家父心里想的一定是未來的國際商用機器公司。他實際經營的公司仍然到是著雪茄的家伙，賣的是咖啡研磨機和屠夫用的磅秤?！?/p>

前面說的這個人就是ＩＢＭ的創始人──托馬斯．約翰．沃森。成功原因分析：

由上面這個故事我們可以看出，―斥責＋身教‖激勵法對人的潛能的調動作用是巨大的。但在具體操作中，管理者應因人而用，并不是每個人都適合這種激勵方式的。另外，管理者要做好身教，不要讓員工挨一頓批后更茫然了。

成功案例二：要眾智思考，就要請員工參與公司管理。

員工在這種鼓勵下，會以企業為家，真誠地為企業出謀劃策。正確的決策就是在有不同意見的情況下做出的，公司成員各人的能力雖然各異，但都各有所長。要發揮組織中每一個人的作用，就要在做決策時鼓勵人們參與到決策中來，發現并利用組織成員的長，集合每一位成員的力量，最終做出正確而有效的決策。

＂群策群力＂的想法的通用電氣公司總裁杰克。韋爾奇1988年在一架直升飛機上產生。1989年1月，在佛羅里達舉行一年一度的碰頭會時，韋爾奇向到人的500名高級經理宣布了這一計劃，即實行＂群策群力＂的管理方式，聘請高級顧問和商學院的教援協勵實施，而且強制執行。

＂群策群力＂這一管理方式的基本含義是，舉行各階層職員參加的討會，在會上，與會做三件事：動腦筋想辦法；取消各自崗位上多的環節或程序；共同做出決策，解決出現的問題。先期的群策群力討論主要是建立任，最基本的模式是大家七嘴八舌發表意見。后來遂漸上升為一種理念。這種管理方式始于1989年3月，一時間，像米花一樣在通用電氣的許多部門得到貫徹。討論會都遵循同一模式，員工們稱之為＂城鎮會議＂。由執行部門從不同階層、不同崗位抽出40～100人到會議中心或某一賓館，會議為期３天，先由上司簡要出議程安排，主要內容有減少不必要的會議、形式、請示等其他表面工作，然后上司離開。在一名外聘助手的協勵下，與會者分成五六個小組，分別解決某個議題。小組討論進行一天半，列舉弊端，討論解決方案，為第三天的議程草擬報告。

會議的第三大尤為重要，它予＂群策群力＂這一管理模式以特殊的生命力。對前面議題一無所知的上司回到會場，在前排就坐，而且常有資深的頭面人物來旁聽。小組代言人遂一匯報，提出小組的建議和主張。按規定，這位上司可做出三種答復：，當場拍板；二，否決；三，要求提多的情況但在固定日期內答復該小組。

最能體現群策群力巨大作用的例子是＂博克牌＂洗衣機的誕生。在通用電氣的家電部有一個專門生產洗衣機的工廠。從1956年建廠之后的30多年間，管理得非常不好，生產出來的老式產品賣不出去，1992年損失了4700萬美元，1993年上半年又損失了400萬美元。1993年秋，公司決定賣這家企業。這時候，一個名叫博克的公司副總裁站了出來說：＂這么員工怎么辦？請給我這個機會，我一定會想辦法使公司轉危為安。＂博克先生首先召集了20個人，采用群策群力的方法，用20天時間向總部提了一份改革報告。杰克。韋爾奇支持這個建議，馬上批給7000萬美元對企業進行技術改造。

＂群策群力＂討論會不企帶來了明顯的經濟效益，而且能讓員工廣泛參與決策，感受運用權力的味，從而大大提高了員工的工作熱情。

1987年，通用電氣公司制造一臺燃燒室噴氣發動機上的關鍵件需要30周，通過開展＂群策群力＂

活動，1991年初，這一產品生產期短到８周，如今只需４周。負責制造加工燃燒室的員工們還商討10天內完成任務的可能性。

＂群策群力＂討會已成為通用電氣公司一種日常性的活動，隨時都可以根據需要舉行，參與人員也從員工擴大到顧客、用戶和供貨商。成功原因分析：

＂群策群力＂活動把本來毫不相干的人們聚集到了一起，包括計時員工、白領階層、經理，甚至工人領袖們。他們平時在工作中很少有機會接觸，現在卻可以在這種活動中相互交談并相互信任。這些會場很快就變成了打靶場，靶子就是令人厭惡的各種僚主義的具體表現形式──一項小小的申請需要10個人簽字、毫無意義的案頭工作、多余的工作慣例以及盲目自大。這些東西絕大部分當場就被廢除或改良，而不是再＂研究研究＂。

在這種工作經歷中，人們看到公司的言行一致，他們的信任感在這個過程中不斷增長，智慧的火花不迸發，過去只被要求貢獻時間和雙手的人們現在感到他們的頭腦和觀點也開始備受重視了。在聽取他們想法的過程中，個人都更加清楚地認識到，越是接近于具體工作的人就越是看得透徹。正是這種＂群策群力＂活動，推動著公司的高層領導者更多地去放權更多地去行動，更多地去聽取意見。他們必須信任別人，也必須被別人信任。領導層確實有做最終決策的責任，但同時還擁有同樣的責任來使人相信，特別是使提出建議人相信這些決是合乎理性的。領導層所做出的決策該為部下所理解，并具有強大的感召力。雖然這并不十分容易，但卻是通用電氣公司在20世紀90年代所致力推崇的。小結

人力資源是現代企業發展的戰略性資源和最關鍵的因素。企業經營者是企業管理層的統稱，是人力資源的重要組成部分和核心內容，而激勵是人力資源的重要內容，是心理學的一個術語，指激發人的行為的心理過程。激勵概念用于管理，是指激發員工的工作動機，即用各種有效方法去調動企業經營者的積極性和創造性，使他們努力完成組織的任務，實現組織的戰略目標。因此，對企業經營者實行激勵機制，最根本目的是正確地誘導其工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要和價值，增加其滿意度，從而使其積極性和創造性繼續保持和發揚下去。因此，如何運用好激勵機制也就成為各個企業或企業所有者面臨的一個十分重要的問題。

三、勞動用工

1風險與應對

1.1風險一：不合法的規章制度。

不合法的規章制度在仲裁或訴訟中不能作為審理勞動爭議案件的依據。根據《最高人民法院關于審理勞動爭議案件適用法律若干問題的解釋》第十九條的規定，規章制度必須符合―民主程序制定‖、―合法‖，―公示‖3個條件，才可作為人民法院審理勞動爭議案件的依據。

按照勞動合同法第八十條規定，規章制度違反法律、法規規定的，由勞動行政部門責令改正，給予警告；給勞動者造成損害的，應當承擔賠償責任。

根據勞動合同法第三十八條規定，用人單位的規章制度違反法律、法規的規定，損害勞動者權益的，勞動者可以解除勞動合同，用人單位需支付經濟補償金。

如何應對：規章制度制定修改應履行民主程序，并保留職工代表大會或者全體職工討論、協商的書面證據，履行公示程序。對舊的規章制度進行合法性審查，對不符合法律規定的條款進行修訂或刪除。

注意公示方法與技巧：公司網站公布法；電子郵件通知法；公告欄張貼法；員工手冊發放法(保留簽收記錄)；規章制度培訓法(保留培訓簽到記錄)；規章制度考試法(保留試卷)。從舉證角度考慮，不推薦網站公布法、電子郵件通知法、公告欄張貼法，因為這3種公示方式都不易于舉證。1.2風險二：勞動者的入職審查

實踐中用人單位招聘過程的簡單化、形式化，不注重入職審查，加上勞動合同法對雙重勞動關系的間接承認，輕視入職審查將給用人單位用工帶來很大風險。如不進行入職審查，勞動者以欺詐手段入職的，可導致勞動合同無效。

招用與其他用人單位尚未解除或者終止勞動合同的勞動者，給其他用人單位造成損失的，應當承擔連帶賠償責任。

如何應對：招用勞動者時，要求其提供與前單位的解除或終止勞動合同證明，并保留原件。如尚未解除勞動合同的，要求其原單位出具同意該員工入職的書面證明。核實勞動者的個人資料的真實性，比如學歷證明、從業經歷，要求勞動者承諾未承擔競業限制義務，并向原單位進行核實，以免發生不可預測的訴訟風險。

1.3風險三：無固定期限勞動合同訂立陷阱

勞動合同法第十四條規定了勞動者提出或者同意續訂、訂立勞動合同的，除勞動者提出訂立固定期限勞動合同外，應當訂立無固定期限勞動合同的3種情形。第八十二條第二款則規定，用人單位違反本法規定不與勞動者訂立無固定期限勞動合同的，自應當訂立無固定期限勞動合同之日起向勞動者每月支付二倍的工資。本條意思很明確，在3種情形下，只有勞動者提出訂立固定期限勞動合同時才可不訂立無固定期限勞動合同，否則需每月支付兩倍工資，這里實際上暗藏了一個很大的―陷阱‖，用人單位一不留神將很容易掉入。

在勞動者符合法定3種情形時，用人單位與勞動者訂立固定期限勞動合同，勞動者也默認接受，但時隔數月或者數年，突然要求公司從該固定期限合同訂立之日開始每月支付兩倍工資。從法律規定看，其主張是可以成立的，因為勞動者并沒有提出過訂立固定期限勞動合同，用人單位本應當主動訂立無固定期限勞動合同。

勞動者口頭要求訂立固定期限勞動合同，用人單位依勞動者的意思訂立，但履行一段時間后，勞動者反悔，要求用人單位支付兩倍工資，如果用人單位不能舉證系勞動者提出的訂立固定期限勞動合同，則面臨支付兩倍工資的風險。

如何應對：革新用工觀念，養成先訂合同后用工的習慣，最遲必須在一個月內訂立合同。勞動合同終止后，勞動者仍在用人單位繼續工作的，拋棄雙方可隨時終止勞動合同的觀念，也應當在一個月內訂立合同。勞動者拒不簽訂勞動合同的，保留相關證據，比如向勞動者送達簽訂合同通知書證據等，用人單位將不承擔法律責任。1.4風險四：訂立固定期限。

在勞動者符合法定3種情形時，用人單位與勞動者訂立固定期限勞動合同，勞動者也默認接受，但時隔數月或者數年，突然要求公司從該固定期限合同訂立之日開始每月支付兩倍工資。從法律規定看，其主張是可以成立的，因為勞動者并沒有提出過訂立固定期限勞動合同，用人單位本應當主動訂立無固定期限勞動合同。

勞動者口頭要求訂立固定期限勞動合同，用人單位依勞動者的意思訂立，但履行一段時間后，勞動者反悔，要求用人單位支付兩倍工資，如果用人單位不能舉證系勞動者提出的訂立固定期限勞動合同，則面臨支付兩倍工資的風險。

如何應對：當勞動者符合上述情形的，訂立合同前，用人單位應當增強證據意識，實踐中建議以書面形式向勞動者征詢需訂立哪種類型的合同，如勞動者同意訂立固定期限勞動合同或主動提出訂立固定期限勞動合同的，用人單位一定要保留勞動者同意的書面證據，避免事后被勞動者利用而導致用工成本增加的風險。

1.5風險五：試用期的全新規定

針對實踐中用人單位隨意約定試用期，導致試用期成為―廉價期‖、―白干期‖，損害勞動者的利益，勞動合同法對此做出了多項規定，以保護勞動者權益。

單獨試用合同風險：單獨簽訂試用合同或勞動合同僅約定試用期的，試用期不成立，該期限為勞動合同期限。

賠償金風險：違法約定試用期的，由勞動行政部門責令改正；違法約定的試用期已經履行的，由用人單位以勞動者試用期滿月工資為標準，按已經履行的超過法定試用期的期間向勞動者支付賠償金。

人財兩空風險：根據《勞動部辦公廳關于試用期內解除勞動合同處理依據問題的復函》規定，用人單位對勞動者提供出資技術培訓的，勞動者在試用期內依法解除勞動合同的，用人單位不得要求勞動者支付

培訓費用。

如何應對：嚴格執行試用期規定，不違法約定試用期。合理設定試用期限：比如，3年期限的勞動合同，試用期可達6個月，但勞動合同期限為2年零354天時(不到3年)，試用期不得超過2個月，一天之差，試用期可相差4個月，用人單位可選擇適當的合同期限，來決定符合企業利益的試用期。

1.6 風險六：非過失性解除合同方式選擇

勞動合同法第四十條規定了在3種情形下，用人單位提前30日以書面形式通知勞動者本人或者額外支付勞動者一個月工資后，可以解除勞動合同。那么用人單位在上述情形下解除勞動合同的，是選擇提前30日以書面形式通知勞動者，還是選擇額外支付一個月工資呢？

兩種解除勞動方式經濟成本相同：提前30日以書面形式通知的，勞動合同30日屆滿后解除，這30日內用人單位仍需支付工資，和額外支付一個月工資成本一樣。

注意二者風險不同：第一種方式下，30日可發生很多事情，勞動者在這30日內仍存在工傷、患病、懷孕、意外傷害的風險，有這些情形之一的，用人單位將不能解除勞動合同。第二種方式下，用人單位支付了一個月工資后可立即解除勞動合同，解除后不會再產生用工風險。

如何應對：避免違法解除風險，醫療期滿后不能從事原工作，應先另行安排工作；不能勝任工作的，需先培訓或調崗；客觀情況發生重大變化的，需先變更。

選擇額外支付一個月工資解除比提前30日以書面形式通知再解除風險小得多。

四、面對風險的積極處理方式-建立和完善激勵機制

1激勵機制的建立 概述

隨著市場經濟的不斷發展，市場競爭日益突出地表現為員工隊伍整體素質與水平的比拼，因此企業越來越重視加強人力資源建設。如何對企業員工進行有效的激勵，最大限度地調動員工的工作積極性、創造性，已成為企業管理的重要課題之一。

所謂激勵是指持續激發人的行為動機的心理過程。行為科學認為，激勵可以激發人的動機，使其內心渴求成功，并朝著期望目標不斷努力。多年來，中小企業一直重視加強人力資源建設，努力建立健全激勵機制，在調動員工的積極性、激發企業活力方面取得了顯著的效果。

做法

現行激勵機制經過多年的發展與規范，基本形成了一套卓有成效的激勵機制。

第一，合理運用物質激勵，建立較為系統的薪酬體系。公司員工的薪酬包括崗位工資、效益工資（即獎金）和補貼等。其中，效益工資的發放額度視每月的生產經營情況而定，通過把企業效益和職工個人收入緊密聯系起來，讓職工明白―企業靠職工發展，職工靠企業生存‖的關系，從經濟利益上促進職工深刻認識個人作用和集體作用、個人利益與集體利益、局部利益與全局利益、眼前利益與長遠利益的關系，很好地調動 了員工的積極性。

第二，運用精神激勵，充分發揮榜樣的帶動作用。每年年終，企業都會通過有效手段評選出勞模、標兵、優秀共產黨員并在職工代表大會上予以表彰獎勵，很好地調動了職工的工作積極性，其激勵深度廣，效果持續時間長。

第三，逐步建立科學的考核機制，引入管理人員末位淘汰制，通過客觀、公正、合理的量化考核，對管理人員過去的績效進行測評，同時也指出其今后努力的方向和著力點。科學的考核機制，在一定程度上對管理人員起到了―推動‖作用，同時，對員工也起到了一定的激勵作用。

第四，成立公司創新委員會，對技術創新、管理創新成果進行評選表彰，增強了員工的創新意識。

總之，激勵機制的建立必須符合激勵的基本原則，只有充分理解和運用科學的發展觀，不斷提高激勵水平，才能更有效地激勵員工，提升組織的競爭力，使企業持續穩定協調健康發展。

2完善激勵機制

在經濟與管理的研究中，機制泛指一個復雜的工作系統中各子系統的構造、功能、和相互關系。激勵機制是只在組織系統中，激勵主題系統運用多種激勵手段并使之規范化和相對固定化，而與激勵客體

相互作用、相互制約的結構、方式、關系及演變規律的總和。激勵機制還包括激勵時機、激勵頻率、激勵程度等因素組成。它的功能集中表現在對激勵的效果有著直接和顯著的影響，所以認識和了解激勵的機制，對搞好激勵工作大有益處。2.1主要激勵手段 2.1.1物質激勵

物質激勵方面,薪酬激勵占了很重要的地位。中小企業要貫徹―公平、合理、適時、適度‖的原則,否則,再高的薪酬水平也不一定使員工的滿意度得以提高。薪酬激勵的原則主要體現在三個方面:外部公平;內部公平;員工公平。

正確的公平化薪酬設計應該是:

(1)公平化薪酬設計的前提是科學的績效考核;

(2)公平化薪酬設計的實質是員工的一種感覺,人們不僅關注報酬的絕對量,而且關注報酬的相對量,并以相對量來衡量判斷公平與否;

(3)公平化薪酬設計的形式是三種公平的有機結合以及員工四個方而表現的高度統一;(4)幫助員工恰當地評價自己,正確判定自身在企業中的價值。

對員工的薪酬其決定性影響的主要應取決于3個方面:工作業績、工作態度、工作能力。至于每個方面在薪酬結構中的比重應該與企業的發展戰略、產業政策以及生命周期是相聯系的。

薪酬的方式可以表現在以下幾個方面:

(1)固定薪金:基本工資、崗位工資、技能工資、工齡工資等;

(2)浮動薪金:獎金、效益工資、節約獎、優化方案獎金等等;

(3)福利津貼:交通、取暖、讀書、衛生保健等補貼和保險、旅游等各種福利措施;

(4)期權期酬:股權、股票、期權、干股、貢獻股、知識股、期酬等。

薪酬激勵是激勵員工的基礎,科學地設計好企業員工的薪酬,并與績效掛鉤,同時確保各項福利待遇的發放,才能保證員工為企業多做貢獻。

2.1.2事業激勵

企業是員工創業的搖籃,員工的發展離不開企業的客觀環境。企業只有給員工提供比較充實的工作環境,員工才能夠發揮其自主性及能動性,因此,企業必須在員工工作的滿意度、工作環境、作業工具、提供更多的技能學習和訓練等方面創造良好的環境和條件,才能夠使員工真正發揮自己的聰明才智,從而使企業獲得和保持長足發展的動力。相對于外在報酬而言,事業激勵是基于工作任務本身的報酬,如對工作的勝任感、成就感、責任感,受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。

2.1.3精神激勵:

如果物質激勵沒有精神激勵相輔助,過量的經濟激勵也會加大企業的負擔,對員工的發展和成長不利,也對企業的發展有害。因此,精神激勵也是很重要的,企業必須引導員工樹立科學的理想信念和正確的人生觀,使企業成為由共同理念的人員組成的戰斗的群體,從而產生共鳴效應,激發員工為實現共同理想而奮斗。精神激勵其實就是一個企業文化建設的問題。企業文化的核心就是培育企業的價值觀,培育一種創新向上、符合實際的企業文化。在企業的人力資源規劃中必須充分注意與企業文化的融合與滲透,保障企業經營的特色,以及企業經營的戰略的實現和組織行為的約束力,只有這樣,才能使企業的人力資源具有延續性,具有自己企業的鮮明特色。企業必須大力宣傳企業的戰略目標和發展前景,并指引員工把個人目標與企業的發展同步。同時企業也要在全社會樹立良好的社會形象,激發員工的榮譽感、自豪感和成就感;作為領導者也要加強與員工的溝通,尊重和關心員工,讓員工感受到企業的溫暖和活力,從而激發員工的積極性和責任感,促進他們保持良好的工作風貌,從工作本身得到最大的滿足。

2.1.4自我激勵

人的需求是人的行為的動力源泉,要建立企業有效的激勵機制,只有在以上三種激勵方式基本具備的情況下,才能激起員工的工作熱情、積極性和責任感,從而也給員工一種自我實現感。所以中小企業必須引導員工自我激勵,樹立科學的理想信念和正確的人生觀,使企業成為由共同愿望的人員組成的戰斗的群體從而產生共鳴效應,激發員工為實現共同理想而奮斗。要讓員工充分感受到自己在企業中的價值,有更

大的熱情去完成更富有挑戰性的工作;更愿意參與企業的目標管理并提出合理化的建議;更愿意在實踐中鍛煉,培訓學習中提高自己的水平。這樣員工就滿足了其實現自身價值和發展提高的欲望,從而使員工自發地產生參與感和成就感,更好地發揮他們的潛能。從而企業也在員工的無限熱情中取得最大化的發展動力和發展潛力。

總之,對于中小企業而言,還必須以多種激勵方式對人才進行有效激勵,使得各種激勵方式相輔相成,相得益彰。尤其是那些無―薪‖的激勵,則更能體現出管理者領導能力和企業管理水平,使中小企業能夠保持持久發展的活力。靈活運用創新的激勵方式,更能提升中小企業人才的工作的滿意度,增強組織的穩定性和凝聚力,同時也增強了中小企業發展的主動性和創造力,從而使中小企業獲得源源不斷的發展動力和發展源泉。

3.企業獎懲制度-鞭子和糖果的結合 概述

獎懲制度是對勞動者在勞動過程中的一定行為給予獎勵和懲罰的規定的總稱。獎懲制度要同經濟責任制緊密結合，同職工的責、權、利掛鉤，充分體現獎勤罰懶、獎優罰劣、按勞分配。從心理學的角度講，獎懲制度是通過一系列正刺激和副刺激的作用，引導和規范員工的行為朝著符合企業需求方向發展。對希望出現的行為，公司用獎勵進行強化，也就是正刺激；對不希望出現的行為，利用處罰措施進行約束，也就是副刺激。二者相輔相成，才會有效促進企業目標的實現。3.1獎勵的作用

古語曰：重賞之下，必有勇夫。對于個人的獎勵不單單是一種物質利益的給予，而更重要的是對于其自身價值和努力的承認。美國著名心理學家馬斯洛認為，驅使個人成長和創造的動機，是由數個需求層次組成的，最高層次的需求是自我實現。在此之下，動機由其他四種需要組成，即生理需求（如呼吸、水、食物等）、安全需求（人身安全、健康保障、資源所有等）、社交需求（如友情、愛情、性親密等）、尊重需求（如自我尊重、信心、成就等）。人的一生都就在圍繞著這些需要展開努力和行動，而努力和行動的目的就是獲得別人的認可——自我實現的形式就是獲得認及自身價值最大化。因此如果順應個人的努力和行動，對其表現進行積極地肯定甚至獎勵，將極大地激發個人積極性。

案例最鮮明的便是軍隊。軍隊的成員——單兵，他存在的最高價值便是依照上級命令，開展軍事活動，而就其自身而言，他所做的一切，最希望得到的便是榮譽。在軍隊中，榮譽常常只是一紙獎狀，然而就是這些獎狀，不斷激發著軍人們舍生忘死，前仆后繼。

在日常企業的運作中，管理者也必須學會建立有效的獎勵制度，提升員工對于企業價值的認同，樹立其對于企業的忠誠，以便在此基礎上實現其人生價值。于是有效的獎勵制度是提升企業管理效率，打造經營團隊的有效法寶。而有效的獎勵制度中，常見的具體措施就是鼓勵、表揚、加薪、升職。對于一個有進取心和責任感的員工來說，鼓勵、表揚、加薪、升職組成了他工作的至高榮譽，他也將如軍人一般，為企業盡心盡力、盡職盡責。

因此，獎勵的作用積極表現在于：對員工的積極性起到極大激發作用，對于公司運作效率產生極大提升作用。

3.2懲罰的作用

古語曰：知恥而后勇。相對于鼓勵而言，懲罰的作用就在于，否定員工在日常工作中的某些觀念、行為，以激發其自身的反省能力，對于之前的觀念和行為進行改正，以獲得經驗教訓，提升自身素質。懲罰對于個人而言，有著強大的壓迫能力。因為從生存的角度而言，懲罰是對其生存價值和可能性的否定。

勾踐臥薪嘗膽的歷史故事，從懲罰（自我懲罰）的角度而言，它產生了助越滅吳的極大效果。勾踐在被夫差擊敗之后，退守會稽山，號召群臣全軍對自身提出意見，爾后對自身的過錯進行懲罰性的反省：―其身親為夫差前馬‖，―非其身之所種則不食，非其夫人之所織則不衣。十年不收于國，民俱有三年之食‖（《國語·越語上》）。親自為夫差當馬前卒，親自耕種，同時培養民眾和自己的羞恥心，最后領導民眾消滅了吳國。

從懲罰的作用角度而言，懲罰容易激發個人的逆反和反省心理，使其自身正視問題并成功處理問題，11

并在此過程中具備相應的能力。因為懲罰的作用有： 鍛煉員工羞恥心，從另一個角度而言，就是提升員工的榮譽心和責任感。這將對企業在日常活動的組織中，產生極大的助推作用。一群具備高度責任感和榮譽心的員工，將為著榮譽而甘愿暫時犧牲自由。

提升員工能力。知恥的過程便是反省的過程，反省就必然涉及到問題的細節，對于問題細節的處理，就將鍛煉員工的處理問題的能力。至少，具備反省心的員工，是優秀的員工之一種。

P.S.當然獎勵和懲罰也有負面作用，如過多的獎勵，將使員工變得唯利是圖；過多的懲罰，將極大地摧殘員工的進取心。所謂寶劍雙刃，各有利弊，對于獎懲制度的把握，將是企業管理者必修課的組成部分之一。把握得好，獎懲制度的作用將充分以積極的方式表現出來。這將構成企業軟實力的重要部分。4.建立獎懲制度

建立一套獎懲制度要涉及以下幾方面的內容，需要領導者通盤考慮，保持活動的合理間斷，提高刺激頻率。

4.1 與企業文化考核制度結合，建立獎懲制度

將企業文化考核指標納人全員考核體系，使之與員工的薪酬和激勵掛鉤，獎勵先進，鞭策落后。獎懲制度是考核結果的運用，可以與考核制度一起設計和執行。要控制好比例數，不宜選擇大比例數，以免造成員工的不安心理，給企業文化建設帶來負面影響。

4.2 設立年度獎項，表彰先進分子

在企業已有獎項中，加人企業文化方面的獎勵，即要有先進個人，也要有先進集體，在企業年度大會上進行表彰。評比要控制好一定比例，尤其是開始要保證評比效果，名額不宜過多，隨著企業文化建設的進一步深人，再加大名額。

4.3 設立專項基金，保持獎勵的持續性

獎懲制度里可以設立專項基金，用于支持企業文化建設，特別是獎勵先進單位和個人。這種獎勵不一定是等評選結果出來后才支付的，而應當根據企業文化建設的需要，也可以進行不定期開支，重要的是控制過程，而非結果。

4.4 設立特殊榮譽稱號，鼓勵先進集體和個人

根據企業實際，設立一些有意義的榮譽稱號是獎勵的一種好形式。這不僅可以給予員工獎勵，還可以帶來一種特殊感受。比如，微軟公司設立的―蓋茨總裁獎‖，會給獲獎者帶來一種特殊的受重視感；四通公司的最高集體獎叫―優秀四通團隊獎‖，最高個人獎叫―優秀四通人獎‖，其標準不僅有經濟指標，而且有文化指標― 做到―三高‖，即高效率、高效益、高境界。

獎懲制度在企業運作中的作用 小結

獎懲制度，就是在企業運作中對員工進行有目的的獎勵和懲罰的制度。在企業運作中，單一的管理制度，只是對員工日常工作的要求和約束，要提升員工的工作積極性和效率，就必須使他們看到利益。無論這個利益是物質的，還是精神的，它都將對于企業的日常運作，產生極大的作用。

五、穩定中求發展—培養自己想要的人才

人才是企業獲得可持續發展的原動力，是企業打造基業長青的基本保障,更是企業核心競爭力的重要組成部分。而人才的形成主要是靠培養，所謂人才培養就是指企業組織領導要根據每個人的個性特點、基本素質，積極創造條件，采取有效措施、引導、教育和鍛煉，以使在企業中，人才培養往往存在以下問題：人才培養滯后于企業業務發展；人才培養的針對性不強；人才培養的形式單一，培養內容脫離培養對象；缺乏人才培養的評價體系；人才培養的施教者理念落后，難以培養優秀的人才；不清楚如何進行人才培養；未進行人才梯隊建設；未建立人才培養機制；用人政策與用人標準不明確、不清晰或標準不統一等等。如此狀況將嚴重制約企業人才的形成和成長，將直接影響企業的整體發展水平和經濟效益。那么，為培養出符合企業實際工作需要的人才，進行企業人才培養的基本方略是什么呢

1、企業人才培養的基本方略

1.1建立正確的企業人才培養理念。

企業應當充分認識到：人才是企業的人力資本，是企業成功必備資源的第一資源，只有建立正確的 12

人才培養理念，才能為企業實施人才培養奠定思想基礎。

1.2打造優秀企業文化，提供良好人才培養平臺，塑造濃厚的人才培養氛圍。

因為企業文化在很大程度上代表企業的精神內涵、文化底蘊、管理特色等，結合提供平臺并用氛圍去不斷影響，這都將對人才培養具有深遠影響意義。

1.3明確企業人才培養的標準和目標，制定計劃，確保企業人才培養的標準化、針對性、及時性和有效性。

因為明確企業人才培養的標準，使得有據可依，能夠使得工作事半功倍；根據企業需要人才的類型，建立人才培養目標（制定的培養目標符合smart原則），能夠使得工作具有針對性；同時根據目標制定計劃，確保工作的及時性和有效性。

2、企業人才培養的主要方法

2.1運用適度授權進行培養（授權管理的五個基本層次：指揮式、批準式、把關式、追蹤式、委托式）； 2.1.2通過任務鍛煉進行培養；

2.1.3通過過程指導進行培養；

2.1.4通過崗位輪換進行培養（需把握的原則：合理流向、分步實施、分層實施、合理時間、自愿原則）； 2.1.5通過實施理論和現場培訓進行培養； 2.1.6通過到院所或企業進行進修學習培養； 2.1.7通過職業發展規劃實施進行培養；

2.1.8通過學習型組織的建設進行培養（比如：系統的培訓、學習心得與經驗交流會、工作專題研討會、案例庫學習的平臺的建設等）。

3、企業在人才培養過程中，需要不斷激發員工的動力，應當積極實施激勵措施

除了外部培訓和鍛煉等給予員工實施的培養之外，更重要的是進行開發員工潛

能，這就需要積極應用激勵措施，比如：把人才培養作為企業管理人員的一項績效考核，納入績效管理的范疇進行考核評價；把人才培養的實施效果，作為企業選拔和培養管理梯隊的一項管理參考標準；對人才培養中表現優秀的管理者，企業根據情況對其進行極大的精神和物質獎勵等。

4、健全企業人才培養的制度和管理機制，形成企業人才培養體系

通過人才培養的開展和深入，企業需要建立健全人才培養的制度和管理機制，形成企業的人才培養綜合體系，比如說：形成測評和評估體系（基本素質測評、專項測評、管理人員評估、人才培養目標差距分析等）、人才梯隊建設體系（人才盤點、關鍵人才資源池建設、職業發展路徑等）、規劃制定體系（領導力發展規劃、核心人力資源培養發展規劃、基于組織戰略的人才培養發展規劃等）、價值體系（通過方案價值來實現思想、方法和工具的轉移。

結束語

現代管理理論和實踐都指出，在員工激勵中，正面的激勵遠大于負面的激勵。越是素質較高的人員，淘汰激勵對其產生的負面作用就越大。如果用雙因素理論來說明這一問題可能更易讓人理解。淘汰激勵一般采用了單一考核指標，給員工造成工作不安定感，同時也很難讓員工有總結經驗教訓的機會。同時還會使員工與上級主管之間的關系緊張，同事間關系復雜，員工很難有一個長期工作的打算。

通過明確企業人才培養的基本方略，根據企業自身人才培養的現狀及特點，進行合理性的實施人才培養，這將為企業的長遠發展打下堅實基礎和產生強大動力。

人力資源的激勵機制在民營企業中作用，在我國還是一項新的工作，沒有成熟的經驗可循。在改革和運用中既必須積極加以推進，又應該慎重從事，最好能先通過小范圍的試點，總結經驗后再在較大范圍內逐步推開。

致謝

本畢業設計是在的指導老師XX老師的親卻關懷和悉心指導下完成的。從課題的選擇到畢業設計的最終完成，XX老師都始終給予我細心的指導和不懈的支持。每次遇到難題，XX老師不管忙或閑，總會抽空幫我解決問題，給予我無微不至的關懷。在此謹向XX老師致以誠摯的謝意和崇高的敬意。

主要參考文獻：

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第二篇：淺論科技型中小企業人力資本的激勵

淺論科技型中小企業人力資本的激勵

[摘要]科技型中小企業的人員流動性較大，人才隊伍不穩定，影響了其自身的進一步發展及經濟潛能的發揮。必須科學地建立人才資本的激勵機制。對科技型中小企業人力資本實施經濟利益激勵、權利與地位激勵、企業文化激勵。才能留住人才。激發人才的積極性，促進企業健康、穩步的發展。

[關鍵詞]科技型中小企業；人力資本；激勵

[作者簡介]蔣紅，河南省輕工業學校教師，研究方向：經濟管理，人力資源管理，河南鄭州。450006

[中圖分類號]O272，92

[文獻標識碼]A

[文章編號]1007-7723(2009)06-0090-0002

隨著經濟體制和科技體制改革的不斷深入，科技型中小企業獲得了蓬勃發展，已經成為我國經濟增長的一個新亮點。但由于科技型中小企業的人員流動性較大，這在一定程度上限制了它們的發展及其經濟潛能的發揮。因此，科學地建立并認真地實施人才資本的激勵機制，是科技型中小企業穩定人才隊伍、促進健康發展的關鍵。

一、確立以經濟利益為核心的激勵機制

在激勵機制中，最主要的是經濟利益激勵。1998年11月在里昂舉行的八國(美、英、法、德、日等)經濟管理研究會議上，專家們達成一個共識：人在工作中的表現取決于三大因素：利益、信念和心理狀態。在這三要素中，利益占首位。由此可見，在當今人力資本管理中，經濟利益激勵仍是一種重要手段。

經濟利益激勵的實現要依靠建立健全的薪酬制度。目前，對于薪酬制度的改革多種多樣，都在探索之中。在眾多的提法中，清華大學魏杰教授的提法筆者認為比較合理和科學。他認為薪酬制度要由董事會管理，由崗位工資、年終獎、人力資本持股、職務消費、福利補貼5個部分組成，具體如下：

(一)崗位工資和年終獎

不是按人定，而是按崗位設置薪金數。崗位管理的核心就是崗位設計，將每個崗位的職責、要求、利益等寫清楚，然后上網公布，大家可以來競爭，在崗位設計時，不用考慮任何人，完全圍繞崗位來設定工資額。年終工作考核后，很多人都超額完成自己的任務，就出現責、權、利不對稱的問題，這時，就需要年終獎金補償，目的就是實現責、權、利匹配。

(二)人力資本持股

人力資本持股與員工持股完全不是一回事，員工持股是大鍋飯，是從社會保障制度角度提出來的；人力資本持股不能搞大鍋飯，重點應該是對經營者或者是對企業發展起關鍵作用崗位上的員工進行股權激勵。而對企業長遠發展沒有直接關系的員工，則可以不持股。因此，股權激勵機制的建立一定要從實際出發，切實解決實際問題。

(三)職務消費和福利補貼

由職務引發的消費就是職務消費。比如請客吃飯，這是由職務的需要引起的，而我國目前還把職務消費納入會計制度里，要求當事人憑發票實報實銷，監督成本太高。國際許多企業現已把職務消費計入薪酬制度，給有消費需求的崗位設立一定金額，打入工資單里，無論不夠還是剩余都由自己調整，這樣做就使得這筆專款很有效。

福利補貼如保險，企業可以根據員工的崗位或貢獻而確定。

二、對人力資本的權利與地位進行激勵

(一)建立心靈契約，留住人才

科技型中小企業人才的流動意愿較強，適當的人才流動是必要的和必需的，是技術擴散的主要形式之一。但從微觀來看，過于頻繁的人才流動。會造成人才流失和技術外泄。正確處理好穩定性和流動性的關系，留住人才，是科技型中小企業人力資本管理的一項重要任務。忠誠是雙向的，雇員總是忠誠于那些忠誠于自己的公司。以人才為貴的科技型中小企業有必要建立心理契約。雇員要盡力保證自己和自己所屬的公司或部門的競爭力；作為回報，公司保證不斷地為雇員提供培訓和教育，擴展其知識技能。這就是為什么像豐田、三星、聯邦快遞等公司遵循一種可以被稱作沒有保證書的終身雇傭的政策的緣故。

(二)優化組合，人盡其才

對科技型中小企業而言，人才是最稀缺的資源。如何合理利用并發揮最大效用，是一個值得關注的問題?？萍夹推髽I員工更在意自身價值的實現，并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求適合自身的有挑戰性的工作。這種心理上的成就欲、滿足感也正是事業上的激勵。企業應盡可能為員工提供實現自我的環境與機會。企業可以采用工作輪換方式、內部公開招募制度，讓專業人員接受多方面的鍛煉，培養跨專業解決問題的能力，并發現最適合自己發展的工作崗位。另外，企業若能重視員工職業生涯設計，充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，對員工的人力資本進行投資，為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，使員工的個人發展與企業的可持續發展得到最佳的結合。這也是提高專業人員的工作滿意程度，充分發揮作用的重要方法。

(三)實行彈性工作制

科技型員工更多從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義，而更喜歡獨自工作的自由和刺激以及更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設計應體現員工的個人意愿和特性，避免僵硬的工作規則，采取可伸縮的工作時間和靈活多變的工作地點。事實上，現代信息技術的發展和辦公手段的完善，為人們遠距離辦公及住所交流提供了便利條件。靈活的工作方式使員工能更有效地安排工作與閑暇時間，從而可以達到時間的合理配置，這顯然符合高科技員工的實際需要。

三、人力資本的企業文化激勵

企業文化作為企業形象和經營理念的氛圍平臺，能夠滿足員工的精神需要，調動員工的內在力量，使他們產生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發揮他們的巨大潛力。

(一)滿足員工對尊重的需要

較之傳統企業，科技型中小企業的員工構成具有高智力、高學歷的特點。以新浪網為例，其員工中有80％～90％是大學畢業，這類高智力員工的顯著特點是，除了追求經濟利益外，還追求精神上的滿足，尤其是尊重需要的滿足。企業把“以人為本”的理念落實到了各項具體工作中，切實體現出對員工保持不變的尊重，才能贏得員工對企業的忠誠。

(二)重視溝通與協調工作

科技型中小企業員工的知識密集型特點決定了管理者與被管理者之間是雙向、互動的關系。企業必須創造出一種以民主為特征的環境機制，強調溝通與協調，才能避免由于內部競爭導致的人才內耗。因此，企業在謀求決策的科學性的過程中，必須求得員工對決策的理解，能讓員工參與與工作有關的決策，吸收他們的意見和建議。要建立上下暢通的言路，雇員們有各種方便的渠道來表達他們對某些事情的關注和看法，并能夠很容易地得到與他們利益有關的一些問題的答案。

(三)培養員工的協同作戰精神

科技型企業要發揮人才的作用、知識的力量，既需要有競爭機制，又要提倡團隊協作精神，以發揮知識的協同效應。首先，要讓員工在不斷變動的團隊群體中工作，如各個項目小組，從而了解自己在整個大背景中的地位和意義；然后，他需要有發揮自我設計、自己創造、自我優化、自我組織的自由，但這些都要受到任務大背景的制約；他需要不斷調整自己以適應整體的需要，并與他人進行交流、相互支撐、相互配合，以便能夠使其自身和整體組織以最優的方式來運轉。在這種工作環境與方式中，既要充分發揮自己的能力和創造性，又要學會充分發揮他人的能力和創造性，兩者互補、協同作戰，形成更強的創造力。

(四)為員工創新提供寬松的環境

科技型中小企業已經在國家創新體系中占有重要的地位，而企業的創新文化和員工的創新動力是其必不可少的重要支撐。企業管理人員的任務在于為員工設置明確而穩定的工作目標，至于采用何種方式去實現這一目標，則應由員工自己來決定。采用以支持和協調為主的領導方式，給予員工自由發揮的空間，允許員工自主決定完成任務的方式。另一方面，要為員工的創新活動提供所需要的資源，包括資金、物質上的支持，以及對人力資源的調用。員工在解決問題方面所擁有的自主權，會使他們對企業產生強烈的歸屬感，有效地激發他們內在的創新動力，取得滿意的創新成果。

第三篇：人力資本理論

第4章人力資本理論

一、單項選擇

1、人力資源管理之父是（）

A、亞當斯密B、馬歇爾 C、舒爾茨D、貝克爾

2、被稱為“人力資本之父”的是

A、亞當斯密B、馬歇爾 C、舒爾茨D、貝克爾

3、被稱為“人力資本之父”的是（）。

A、泰勒B、德魯克C、歐文D、舒爾茨

4、下列關于人力資源和人力資本的描述中，不正確的是（）

A、人力資源和人力資本構成要素相同

B、人力資源和人力資本都具有宏觀和微觀的含義

C、人力資源和人力資本都是數量和質量的統一體

D、人力資源和人力資本的本質屬性都是社會屬性

二、多項選擇

1、屬于當代人力資本理論代表人物的有（）

A、盧卡斯B、羅默爾C、丹尼爾D、馬克思

2、屬于現代人力資本理論代表人物有（）

A、亞當斯密B、馬歇爾 C、舒爾茨D、貝克爾

3、屬于古典人力資本理論代表人物有（）

A、亞當斯密B、馬歇爾 C、舒爾茨D、貝克爾

4、古典人力資本理論（產生于20世紀60年代之前）的代表人物有（）

A、馬歇爾B、丹尼森C、貝克爾D、亞當·斯密

5、人力資本的特征有（）

A、人力資本與其所有者天然不可分B、人力資本的價值信息難以測度

C、花費同樣的投資所獲得的回報相同D、人力資本是投資的產物

三、名詞解釋

1、人力資本

所謂人力資本就是指依附人體體力和智力所具有的勞動（包括體力勞動和腦力勞動）價值總和。這個定義至少可理解和延伸如下六層意思：

一是人力資本是依賴于人們的體力能力和腦力能力，因而的有具有勞動能力的勞動者都具有人力資本的依附基礎；這不只是企業的所有職工，而是全社會所有有勞動能力的人都擁有人力資本，在擁有量上有多與少的差異，沒有質的區別；人才是人力資源中的精華，因而人才也是人力資本依附基礎較優秀者；企業家和技術創新者具有更為優秀與難得的人力資本依附基礎；研究人力資本不只是企業的人力資本，更不限于企業“兩種人”，而是整個社會的人力資本。

二是人們的體力和智力是由于營養、保健、醫療和教育、培訓、自學等形成的，需要花費資金，即投資形成的。而投資者應包括個人家庭、國家、工作單位。所有勞動者的勞動能力都是通過這種投資獲得的。優秀運動員是在體力上投資較多的人，企業家和技術創新者是在智力上投資較多者，因而他們有不同的技術業務專長。

三是人力資本是通過人的有效勞動創造的價值體現出來的，失去勞動能力的人或不參加勞動的人，因為不能創造價值，因而也就失去了人力資本。如果一個人一生的勞動價值能超過對他的投資成本，則他具有的人力資本產生了剩余價值，即人力資本收益，否則人力資本虧損；人們在勞動中不斷學習，豐富知識和經驗，使人力資本增值，否則人力資本貶值。企業家和技術創新者，就是人力資本的收益與增值特別大的人。

四是按照市場經濟法則，誰投資誰受益，因而人力資本創造的經濟效益，應按投資比例分配給個人、國家和工作單位。那些創造較高人力資本收益的企業家和技術創新者，理所當然地應該獲得較多的經濟收入和社會榮譽。應該特別指出的是，人力資本投資的收益率，大大高于物質資本投資的收益率，因而人們一般地更愿意投資于人力資本。

五是所有勞動者在勞動過程中獲得社會給予的平均工資、福利、社會保障等，至少要等價于他們個人的平均投資成本，才能使勞動者的勞動能力（體力和智力）得以維持。否則，社會勞動能力不能維持并逐步下降，直到社會勞動力枯竭。在實踐中勞動者這種獲得應大大高于（一般要高于15%以上）個人平均投資成本，才有利于鼓勵個人投資于人力資本（主要是智力投資），提高社會平均人力資本擁有量，從而推動社會的不斷進步和發展。我國實行的科教興國戰略，毫無疑問是提高全社會人力資本擁有量的最佳戰略。

六是人力資本對于個人是從小到大直到老年，從投資、產出直到分配，從獲得、增長直到降低、消失的全過程。對于社會人力資本則是食宿、教育、就業、醫療、保健、社會保投資、經濟發展等社會經濟生活的系統工程。因此，人力資本理論就成為人力資源開發的理論基礎，是研究涉及到全社會共同關注的、關系到每個人切身利益的理論和實踐，所以越來越引起社會各界人士的普遍重視和關心。特別是受到企業界人士的重視和關心。

2、舒爾茨關于人力資本理論的主要貢獻是什么？

（1）對人力資本的概念進行了界定

在1960年美國經濟學會年會上，發表了題目為《人力資本的投資》的演講。他指出，傳統的經濟理論認為，經濟發展必須依賴于物質資本和勞動力數量的增加。然而，他認為，人的知識、能力、健康等人力資本的提高對經濟增長遠比物質資本、勞動力數量的提高重要的多。而人力資本是對人投資形成的。他把人力資本定義為，人們花費在人力保健、教育、培訓及就業遷移方面的開支所形成的資本。也就是說，人力資本首先它是凝結在人身上的人力，這種人力包括兩種：一種是通過先天遺傳獲得的，是由個人與生俱來的基因所決定的；另一種是后天獲得的，由個人努力經過學習而形成的。

（2）論證了教育投資是人力資本的關鍵投資

舒爾茨指出，人力資本的關鍵投資是教育。他認為，不僅發達國家的發展關鍵是應該大力發展教育，即使是發展中國家要實現工業化和經濟快速發展的關鍵因素也不是物質資本的形成，而在于人的生產技能的提高，在于對教育的投資、人口質量的提高等等。

（3）論證了人力資本投資是經濟增長的主要源泉

經過分析，他認為經濟發展過程中人力資本投資收益率要高于物質資本的收益率。

3、貝克爾關于人力資本理論的主要貢獻是什么？

貝克爾對現代人力資本理論的重要貢獻主要是他運用追求效用最大化、市場均衡和穩定的偏好等經濟分析法，分析了人力資本投資收益效應。這就為人力資本理論提供了堅實的微觀分析基礎。

貝克爾認為，人們對自己或為了孩子所支出的各項費用，不僅是為了現在獲得效用和滿足，而是也考慮了未來獲得效用和滿足。在一般情況下，只有當預期收益的現值等于或大于支出的現值時，人們才愿意作出這種支出。這種支出就是人們為了未來滿足而做的投資。

同時，他對家庭在人力資本形成中的地位和作用以及家庭人力資本投資問題進行了理論論證和應用研究。他把家庭視作一個人類自身的生產單位，把孩子視作“耐用消費品”。他相信，隨著家庭收入水平的提高，就會在孩子身上增加人力資本投資，或在自己身上增加人力資本投資。

此外，他在《人力資本》一書中對培訓進行了分析。他把培訓分為兩類，一類是一般培訓。這種培訓對接受培訓的員工所獲得的知識和技能對其他企業同樣有用，企業對這種培訓一般不支付開支。因為這種員工容易流動，一旦經過培訓的員工離開該企業，那么就會給企業帶來損失。另一類培訓是特殊培訓。接受這類培訓的員工獲得的知識和技能對其他企業沒什么作用，所以這類培訓費用應該由受培訓的員工和企業共同支付。

4、亞當斯密的人力資本觀是什么？

斯密在《國富論 》中認為，如果某種勞動需要非凡的技能和智能，那么為尊重具有這種投資的人，對于他的生產物自然要給予較高的價值，即超過他勞動時間應得的價值。這種技能的獲得，常需經過多年苦練，對有技能的人的生產物給予較高的價值，只不過是對獲得技能所需費去的勞動與時間，給以合理的報酬。在這里，斯密把人的勞動看作是資本，人為獲得技能和智能，需較長的時間去學習和支付費用，因而獲得的報酬當然要大得多。正如機器的購買使用一樣，不僅要在適當的時間收回成本，而且還要賺取利潤。因此，一種需要費去許多工夫和時間才學會的需要特殊技巧和熟練的職業，除獲得普通勞動工資外，還要收回全部學費，并至少獲得普通利潤。此外，獲得這種技能的人，對他個人自然是財產的一部分，而且他屬于社會，也是社會財產的一部分。實際上，斯密在這里已經論證了人力資源的獲得來源于投資，并分析了人力資本投資與收益的關系。

此外，斯密還較早的提出了人力資本產權的維護問題，他指出，勞動所有權是一切其他所有權的主要基礎，所以，這種所有權是神圣不可侵犯的。一個窮人所有的世襲財產，就是他的體力和技巧。不讓他以他認為正當的方式，在不侵犯他鄰人的條件下，使用他們的體力與技巧，那明顯地是侵犯這最神圣的財產。也就是說，人力資本財產屬于個人所有，是神圣不可侵犯的，任何組織和個人都不能侵犯屬于個人的資本資產。

5、簡述馬歇爾的教育投資觀？

馬歇爾在他的《經濟學原理》一書中指出，真正高級的普通教育，使人能在業務上使用最好的才能，并能使用業務本身作為增進教育的一種手段。工業教育的目的是傳授對特殊職業有用的，而在實際工作過程中很少適當地學到的工藝技能和知識以及研究的方法。教育是物質財富生產上的一個重要手段，即使它是被看作是為了本身的目的，它也不比物質財富的生產所能助成的任何事情低劣。他認為，把公私資金用于教育是否明智，不能單以它的直接

結果來衡量。教育僅僅是一種投資，使大多數人有比他們自己通常能利用的大得多的機會，也將是有利的。

馬歇爾認為教育的投資是最有價值的，他指出，一切資本中最有價值的是投在人身上面的資本。同時他還分析了教育投資的風險性。他指出，培養和訓練有工作能力的勞動需要的時間是很長的，這種訓練所產生的報酬也是很慢的。當然，父母培養孩子所花費的教育費用，有別于引誘資本家購置機器的動機。如果從人力資本的投資收益率來看，教育的投資的報酬具有不可確定性和難以預見性，也就是說，(從某種意義上說)教育投資具有較大的風險性。

8、簡述人力資源會計學

在人力資源研究和管理的方法性、工具性學科領域，最引人注目的是人力資源會計學（Human Resource Accounting，簡稱HRA）的興起。

所謂人力資源會計學，按照美國會計師聯合會內所設的人力資源會計學會所下的定義，指的是：“確定并具體計量有關人力資源的資料和數據，并將此類信息提供給有關方面的過程。”具體地講，人力資源會計學要對企業及各類組織用于招募、挑選、錄用、培訓、以及開發自己的人力資產所花費的成本進行計量；還要計量自己所雇用的員工對本組織的經濟價值。簡言之，就是利用會計學的概念和方法，為管理和財務核算這樣兩個目的，全面地評價和計量作為一種組織資源的人。

第四篇：3人力資本理論

讀書筆記——教育班楊舒婷

第三章 人力資本理論

內容提要：

本章主要論述人力資本的概念、性質和特點，人力資本理論的來源、理論觀點、價值、發展及應用等。

學習目標：

1、掌握人力資本理論的概念和主要內容。

2、了解人力資本理論的主要內容。

3、了解人力資本理論的主要觀點。

4、深入了解人力資本理論與教育的關系。

關鍵詞：

人力資本人力資本理論培訓人力資本價值

一、人力資本理論綜述

人力資本理論是西方經濟學的一個思想派別，或稱理論派別，也是西方教育經濟學的理論基礎。主要代表人物：舒爾茨。

來源：

20世紀50年代末60年代初。美國經濟學家舒爾茨提出。

概念： 人力資本指凝結在勞動者身上的知識、技能及其所表現出來的能力。這種能力是生產增長的主要因素，是一種具有經濟價值的資本。主要代表人物：舒爾茨、丹尼森、貝克爾

性質：

? 稀缺性

? 生產性——最基本性質

? 可變性

? 功利性

特點：

? 人力資本存在于人體之中，與其承載者不可分離（根本特點）

? 人力資本的所有權不能直接轉讓或買賣，不能被繼承

? 人力資本既有資本的性質，也具有效應性質

? 人力資本形成及其作用發揮的程度與人的生命周期密切相關，具有局限性特點

? 人力資本不不僅是一種經濟來源，也可以帶來經濟效益，同時還是一種社會資源，可

以帶來外溢的社會效益

要素構成及其內容

? 教育資本——最基本要素

指用于教育的費用，以培養和提高在職和未來勞動者的能力，可稱之為能力資本。? 知識和技術資本——核心要素

指用于專門技術教育的費用。

? 健康資本——先決條件和基本保證

指用于醫療衛生的費用。

? 遷移與流動資本——實質是資源配置資本

也稱國外人才吸流資本。指用于國外勞動者流動和國際人才吸流、智力引進的費

用，以利用調劑和合理調配勞動力和專門人才，以利于發揮他們的特長，增加效率。這種流動具有臨時性。

? 培訓資本

基本觀點：

? 人力資本理論的主要觀點：

?

?

?

?

? 人口質量重于人口數量 人力資本投資作用大于物力資本投資作用 教育投資是人力資本的核心 教育投資收益率高于物力投資的收益率，因此，資本積累的重點應從物力資本轉移到人力資本，要追加教育投資總量 教育收益率是可以測算的（公式：收益/成本=收益率）

? 代表人物的觀點

1)舒爾茨

?

?

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?

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?

? 人力資本的積累是社會經濟長的源泉。教育促進經濟增長是通過提高人們處理不均衡狀態的能力的集體方案實現的 人類時間是人力資本的組成部分 教育也是使個人收入的社會分配處于平等的因素 教育不是生產中的單獨因素，是生產中人力因素的一個組成部分 教育因素和教育投資指的是受正規教育年限的多少 “知識增進”是人力資本的組成部分 正規教育因素只有其中的3/5在對經濟增長起作用 人力資本投資的目的，既要考慮當地的經濟收益，又要考慮未來的經濟收益 在職培訓是人力資本的重要內容 收集信息、情報資料也是人力資本內容之一，同樣具有經濟價值 提出人力資本投資收益率計算公式 提出年齡—收入曲線 用具體數學計算和實證研究說明了高等教育收益率，同時比較了不同教育等級

之間的收益差別

教育的人力資本價值

? 教育在人力資本形成和積累中的價值：揭示人力資本形成和積累的關鍵環節或主要因

素

? 教育在人力資本要素構成中的地位：最基本構成要素和主要內容

? 教育對于人力資本發揮效能具有重要作用

? 教育產權有一部分包含在人力資本產權中 2)丹尼森（西方人力資本計量代表人物）3)貝克爾

二、人力資本理論的發展

（一）教育經濟學第二代理論：

1、篩選假設理論

? 同意人力資本理論把受教育程度與工資水平看成正比例關系

? 認為受教育程度與工資水平的正比例關系是通過教育的篩選作用形成的2、社會化理論

? 批評早期人力資本理論，認為在現代化社會中教育的作用在于其社會化作用

? 教育的作用反應在經濟效益和教育與社會不平等關系上

3、勞動力市場劃分理論

? 認為勞動力市場分為主要勞動力市場和次要勞動力市場。認為受教育程度與勞動工資的關系在主要勞動市場成正比例關系，而在次要勞動力市場，對這種正相關關系持懷疑態度，說明教育有把人等級化的作用

（二）人力資本理論評析

1、價值和奉獻

經濟理論的一場革命。

2、實踐意義

各國經濟、社會發展實踐支撐點

3、某些合理性

? 在經濟理論上改變了以物質資本投資為主導的理論格局；

? “全資本”的概念指出了人的作用勝于物的作用，對人投資超過對物投資的觀點也是

可取的? 重視勞動力質量的提高，這對探討人口問題、勞動力結構性就業和人才質量問題是有

意義的? 把教育投資作為人力資本的核心觀點是合理的4、社會局限性

? 從人性和道德角度分析，把一切資本化，貶低人的價值

? 從政治角度分析，宣揚的是符合資本主義制度和階級差別需要的價值觀念

? 從方法論上，把數量分析完全脫離生產關系的制約，把人數量化，與物完全混同起來

三、人力資本理論的擴展與實踐應用

（一）人力資本理論時代發展特點

1、由研究人力資本形成轉向研究人力資本的運用于管理

2、由研究人力資本要素構成轉向研究人力資本產權問題

3、對人力資本促進經濟增長內在機理的認識逐步加深

4、由研究宏觀經濟層面的問題轉向研究企業微觀層面問題

（二）知識資本理論中的人力資本

1、人力資本與知識資本的關系

不僅是大小范疇的關系，而是兩個性質不同但有部分內容相互重疊的關系

2、知識資本中的人力資本

人力資本理論是知識資本理論的基礎。人力資本理論本身就是知識理論體系的重要組成部分

（三）人力資本產權問題研究

1、產權觀人力資本理論的提出

必然性、可能性

2、產權觀人力資本理論的主要內容

? 定義：人力資本產權是市場交易過剩中人力資本所有權及其派生的使用權、支配

權和收益權等一系列權利的總稱，是制約人們行使這些權利的規則，本質上是人

們的社會經濟生活的反映。

? 特征 ：

?

?

?

? 天然歸屬個人 完備性和關閉功能 功能 激勵功能、配置功能、分配功能 實質

賦予勞動者與其人力資本對等的產權功能、權益和權責，使人力資本與物質資本

等要素共同參與收益分配和風險承擔。

（四）企業人力資源資本化運營

1、人力資本股權化的實質 人力資本股權化是指在現代公司制度下，將企業內部成員所擁有的人力資本存量直接作資入股，使之從企業經營凈收入中，在價值上不僅得到補償性匯報，而且得到增值性或剩余性收益。實質上，就是將自身人力資本外在化為非人力資本（貨幣形式）再股份化

2、歷史沿革

3、現實性

?

?

?

?

?

人力資本可抵押性 專業人力資本具有稀缺性 人力資本實現具有良好的社會環境 一般人力資本股權化員工持股計劃 專業人力資本股權化經理層持股（具體途徑：經理層收購；經理期權股）

4、途徑

要點小結

人力資本理論是西方教育經濟學家的理論基礎。

人力資本的內容包括教育資本、知識與技術資本、健康資本、勞動力的遷移和流動資本以及培訓資本等。

主要觀點有：人口質量重于人口數量，人力資本投資的作用大于物力資本投資的作用，教育是人力資本投資的核心，教育投資收益率大于物力資本投資的收益率，教育投資是收益率是可以計算的。

20世紀70年代有了新發展，出現篩選假設理論、社會化理論和勞動力市場劃分論等。

第五篇：＂嗑瓜子理論＂—員工激勵與管理

＂嗑瓜子理論＂—員工激勵與管理（易懂實用的本土管理技巧）(轉載)

天天嗑瓜子，對嗑瓜子就產生了興趣，后來專門對嗑瓜子研究了一番，發現了一些規律：

1、無論人們喜歡與否，很容易拿起第一顆瓜子；

2、一旦吃上第一顆，就會吃起第二顆、第三顆…..停不下來，3、在吃瓜子的過程中，人們可能會做一些別的事情，比如，去洗手間等等，但是，回到座位上以后，都會繼續吃瓜子，不需要他人提醒、督促。

4、大多數情況下，人們會一直吃下去，直到吃光為止；

為什么會是這樣呢？總結一下，我認為有三大原因：

1、嗑瓜子這種行為很簡單；

因為簡單，人們很容易開始這種行為；因為簡單，人們很容易掌握技巧，成為熟手；并且不斷改進嗑瓜子的方法，這個過程增強了人們的自信，在潛意識中人們期望享受這個過程。

2、每嗑開一顆瓜子人們馬上就會享受到一粒瓜

子仁。

這一點至關重要。嗑開瓜子后馬上享受到香香的瓜子仁，這對嗑瓜子的人來說是一個即時回報；就是這種即時回報微妙地發揮著作用——激勵著人們不停地去嗑下一顆瓜子。

3、一盤瓜子一個一個嗑起來，過一會就有一堆瓜子皮——能夠看到嗑瓜子的成就：

作為管理者，如果誰有辦法能夠讓他的下屬像吃瓜子一樣愉快地完成工作，那么他就成功了。通過上述分析，我們已經發現，要做到這一點并不困難。

首先，我們要學會分解任務，把復雜任務分解為若干個簡單的、容易做的小任務。就像嗑瓜子一樣容易做，再把這些容易完成的小任務分到員工手中。員工一定會樂于接受這樣的任務；

第二、我們要及時促使下屬開始工作。例如，給他明確工作目標，提供工作條件，規定開始的時間。在下屬對任務充滿熱情的時候就讓他開始工作。

第三、對于員工每一次完成任務都要給予及時的激勵。這種激勵應該是及時的。就是說，員工完成任務以后，第一要激勵，第二要馬上激勵。

比如說，你的助理剛剛幫你潤色完一個講稿，把講稿交給你。你看后覺得很滿意，那你就馬上告訴她“真棒！又快又好?！蹦憬^對不可以沒有任何表示，說“好，我看了。”又例如，如果你的某個下屬本月完成任務很好，你就應該按照制度當月兌現獎金，不要拖到下個月。更不能閉口不談兌現獎金的事。如果員工出色的工作表現不能得到上司的及時肯定或者獎勵，員工的工作熱情就會減弱。如果，您的助理花了半天的時間給你整理好了你要的資料，你不但沒有稱贊他，反而因為他的一些小的失誤批評一通。那他會自覺地、愉快地完成其他可做可不做的任務嗎？就好比在吃瓜子時，如果你吃了一個臭瓜子以后，你對吃下一個瓜子就會心有余悸。如果連續吃到兩個臭瓜子，你可能就會不再吃了。作為上司，你給下屬的任務就是嗑開瓜子，你對下屬的態度就是瓜子仁。如果你讓你的下屬連續兩次吃了臭瓜子，你的下屬恐怕再也不會愿意嗑你的瓜子了。

第四、向你的下屬展示他的工作成就。并且讓他知道，你很開心看到他的成就。

經理們常犯的錯誤就是：

第一、不善于分解任務；

第二、沒有及時讓下屬開始投入工作；

第三、吝嗇贊美。

第四、喜歡貪功。細細品味吃瓜子的過程，檢討一下自己的行為，相信你會有所收獲