第一篇：中小企業員工激勵理論的研究與探索的論文

中小企業員工激勵理論的研究與探索的論文

一、激勵的重要作用

2005年4月22日，香港上市公司中國蒙牛乳業宣布，蒙牛外資股東與管理層之間的股權激勵計劃提前兌現，蒙牛管理層控股公司獲獎6260萬余股中國蒙牛乳業股票，如以當前每股平均6港元的市值計算，約合3.75億港元。蒙牛采取了適合本身企業發展的激勵制度，有效的拉動了企業經濟的飛速增長。由此可見，激勵制度只要運用的恰當，適合企業本身的特點，它將發揮巨人般的力量，蒙牛的案例就很好地詮釋了這個道理。如何建立好激勵機制也就成為目前連鎖企業面臨的一個十分重要的問題。精英服務論文網

人才的激勵有五個層次。第一個層次就是大鍋飯式管理，員工們是干多干少一個樣。第二個層次是用簡單的計件考核方法來激發員工工作積極性。這種方法因缺乏綜合評判員工，有失公正性，在企業發展到一定階段需要用。第三個層次的激勵方法，即綜合績效考核，做到公正公平。第四個層次是企業發展到一定階段，如何繼續鞏固和激發員工工作積極性，我們采取各項福利措施穩定和留住人才，繼續發揮其能量為企業服務，如解決員工們的后顧之憂，醫療和養老保險，以及進修學習、住房等其他福利制度和措施。第五個層次是企業創造員工更大能力發揮的空間，如讓員工在企業內部創業，給予更多的發展機會和空間。企業能否贏得員工的獻身精神，關鍵問題在于能否為他們創造條件，使他們有機會獲得一個有成就感和自我價值實現感的職業生涯。管理者必須通過一種有效的管理技術，來鼓勵員工的工作激情。對于中小企業，更應該用第五個層次的人力資源管理方式來吸引更多有能力的優秀管理者。而這僅僅只需要管理者的觀念轉變。

二、連鎖企業員工激勵框架的構建

1.激勵范疇的劃分

在現代所有企業中，企業激勵范疇應該包括所有利益相關群體。具體可以劃分為：權益層、經營層和操作層。（層次關系見下圖所示：）

權益層：根據其特點，我們可以知道是企業激勵的客體對象，對這一階層激勵的目的是保持其對企業投資的興趣，并積極參與企業的治理與監督。主動性等同于企業權益層的流動性。

經營層：我們將能以市場機會為驅動力，戰略性地果斷決策，有效進行企業組織與控制激勵的企業高層經營管理人員確定為企業經營層范疇。一般而言，經營層都是在企業支薪的同時，享受以績效為基礎的報酬政策。如上所述，企業經營層對企業效率起著決定性的作用，是企業激勵的主要對象。

操作層：在具體企業生產經營過程中，實際上就是除經營層以外的所有人員。這一群體數量多，占企業人員比重大。在知識經濟時代的今天，企業技術創新是企業的生命線，企業操作層的激勵也面臨新的挑戰。

在現實的經濟活動中，上述三個階層已沒有明顯的分界線，企業經理或員工既可能屬權益層又可屬經營層或操作層。這種劃分只是為了更清晰地分析運用于各階層的激勵制度與方法。

2.制度安排與激勵途徑

根據經濟學與管理學的激勵理論研究成果，企業整體有效激勵可以通過組織設計，以及各種計劃的制定等三種途徑來實現。

（1）組織設計。對于經營層和操作層，可以采用“理想的中層薪酬體系模式”的組織設計。首先，包括基薪、獎金（短期激勵）、長期激勵三部分；其次根據公司的理念和崗位的市場水平面有所差別；第三實現部門差異化；第四，中層經理的績效考核一定要與公司整體業績掛鉤。其中要注意的是“體現差異化”，由于所要求的技能，市場的重要性和稀缺性程度不同，中層薪酬的部門差異化是必要的。可以通過兩個途徑實現部門差異化：一是市場化，市場本身是有差異的，市場對不同的崗位有不同的價格，把市場的差異引入公司內部，從外部角度解決內部差異化問題。二是公司高管不搞平均主義，判斷哪個部門貢獻多一些，就給其薪酬多一些。資深咨詢顧問柴敏剛認為，中層薪酬未來發展的趨勢主要體現在三個方面：①從整體大環境看，薪酬很大程度上有市場決定，而非由內部決定，薪酬市場會改善割裂現狀，慢慢成熟；②長期激勵的比例會越來越大；③部門（特別是支持性的職能部門）老金，退休金的安排會提上議程。精英服務論文網

（2）補償計劃。補償計劃是針對企業內部人員是“社會人”的基本假設，提出在正常薪資以外進行對企業人員全面補償的措施。補償計劃是從兩個大的方面進行設計，即經濟與非經濟補償。經濟補償又分為直接補償和間接補償。直接經濟補償指個人獲得的工資、薪水、傭金及獎金和其他可變現的資本權益（如股票）等。間接經濟補償是指所有直接經濟補償以外的各種補償，如保險計劃：人身、健康、醫療、意外災害等；社會援助計劃：退休計劃、社會保障、傷病補助、教育補助、員工服務等。

非經濟補償指和工作有關的激勵因素。它包括工作和工作環境兩個大的方面內容。如工作方面：有趣、挑戰性、責任感、褒獎、成就感與發展機會等；工作環境方面：合理的政策、稱職的管理、意氣相投的同事、社會地位的標志、舒適的工作條件、彈性時間工作制、縮減的周工作時數、共擔工作、自助式報酬等。經濟補償既和企業組織有關，又和社會勞動力市場有關，還根據工作性質和個人條件不同而呈現差異。目前，在經濟補償計劃中，以業績為前提的獎金與提成被當前最為廣泛地運用。

三、建立有效的激勵制度

企業領導人若想讓激勵方式達到最大效果，需掌握即時、明確與量身訂做等要領，并賦予員工工作的使命感和充分自主權，才能在公平原則下滿足不同貢獻者的需求。管理作家布朗斯坦指出，無論主管采取那一種獎勵方式，要達到最佳的效果。

1.激勵方式的標準

即時。不要等到發年終獎金時，才打算犒賞員工。在員工有良好的表現時，就應該盡速給予獎勵。等待的時間越長，獎勵的效果越可能打折扣。尼爾森特別強調，贊美員工需符合“即時”原則：企業經營管理者應盡可能在每天工作結束前花上短短幾分鐘寫個便條對表現好的員工表示稱贊，或者透過走動式管理的方式看看員工，及時鼓勵員工；抽空與員工一起吃個午餐、喝杯咖啡；公開表揚、私下指責。總之，管理者只要多花一些心力，員工就能從中受到莫大的安慰和鼓舞，從而使工作成效大幅提升。

明確。模糊的稱贊如“你做得不錯！”對員工的意義較小，主管應該明確指出，員工哪些工作做得很好，好在哪里，讓他們知道，公司希望他們能重復良好的表現。

主管必須事先讓所有員工清楚知道，將提供的獎勵是什么？評估的標準是什么？舉例來說，不要告訴員工：“如果今年公司做得不錯，你們就會得到資金。”要解釋何謂公司做得不錯、公司營業收入的百分之幾會成為員工獎金、這些數字如何定出來，以及員工可以在何時拿到獎金。清楚制定游戲規則，更能鼓舞員工有目標、有步驟地努力。

為個別員工的需求量身訂做。公司提供的獎勵必須對員工具有意義，否則效果不大。每位員工能被激勵的方式不同，公司應該模仿自助餐的做法，提供多元獎勵，供員工選擇。例如，對上有老母、下有兒女的職業婦女而言，給予他們一天在家工作的獎勵，比大幅加薪更有吸引力。精英服務論文網

2.激勵的一般做法

一般式激勵措施都是在員工有了好的表現后，公司再予以獎勵。事實上，公司還可以搶先一步，激勵員工產生好表現，實際做法包括：

設定清楚的目標，以及公平評估系統。英國《人事管理》雜志指出，最能激勵員工的目標必須兼具挑戰性（與他人比賽，或者設定標準等）與達成性，并且設有達成的期限。此外，公司必須建立員工認為公平的獎勵方式，包括績效評估，以及獎懲標準等。必須注意的是，有些公司以為對所有員工的獎勵都一致，便做到了公平。事實上，針對不同貢獻的員工，應該有不同的獎勵。

賦予工作使命感。讓員工了解他們的工作貢獻，可以讓從事最平常工作的員工也能充滿動力。例如，當一個以清理污水維生的員工，認為他的工作是“拯救日益污染的環境”時，他的工作士氣便會提高許多。缺乏這種使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。

給予員工自主權。研究證明，即使你只是讓員工有權力調整辦公室燈光明暗度，這種小權力都會讓他們更有工作動力。

滿足員工的需求。除了提供員工基本的工作資源，還要進一步滿足員工的私人需求，讓員工在上班時，不需為日常生產的瑣事煩心。精英服務論文網

提供正面的回饋。有些主管喜歡私下稱贊、公開批評，事實上恰恰好相反，只有私下批評、公開稱贊才更能激勵員工。對于表現不佳的員工，有時候主管必須做的是幫助他們建立信心，給予他們較小、較容易的任務，讓他們嘗到成功的滋味，并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務，以逐漸引導出好表現。

表彰每個人的貢獻。企管顧問史密斯指出，每名員工再小的好表現，若能得到認可，都能產生激勵的作用。拍拍員工的肩膀、寫張簡短的感謝紙條，這類非正式的小小表彰，比公司一年一度召開盛大的模范員工表揚大會，效果可能更好。除了來自主管，來自同事的認可也很重要，因此美國聯合服務汽車協會，便免費提供員工撰寫感謝函的便條紙等文具，鼓勵員工在接受同事協助時，向同事說聲謝謝，讓辦公室更充滿動力。

3.建立利益驅動工程

不同的銷售業績段有不同的傭金比例，這是利益驅動工程的一個表現。而在市場調查部門，我們主要是通過月度和季度的評選工作，建立公司的良好的士氣。同時月度和季度會議有利于樹立公司的形象和企業文化，努力做到讓員工以公司為家的這么一個心態。管理界“鸕鶿和第三條魚”的故事很好地詮釋了利益驅動工程和精神風貌工程的作用。其實在日常的工作中，任務或目標往往都很具體，也很艱巨，員工每天處在這種吃緊狀態之下，肯定會產生厭倦和較大壓力，而部門領導如果能夠突破傳統職能角色扮演，傾注更多精力于員工潛能激發和情緒調節，績效就會大放異彩，也許一杯小酒就會獲得意外驚喜，也許一聲寒暄就能化干戈為玉帛。

4.發展能本管理機制

能本管理的理念是以人的能力為本，其目標和要求是：通過采取各種行之有效的方法，最大限度地發揮每個人的能力，從而實現能力價值的最大化，并把能力這種最重要的人力資源通過優化配置，形成推動企業和社會全面進步的巨大力量。管理學家泰勒說過，只要工作對員工是適合的，他就是第一流的工人。潛能開發中一個重要的機制是個人與崗位相匹配，通過崗位匹配達到開發潛能的理想效果。企業員工與崗位相匹配，蘊含著三重相互對應的關系：一是每個崗位都有特定要求與相應的報酬；二是員工想勝任某一崗位，就應具備相應的才能與動力；三是工作報酬與個人動力相匹配。崗位匹配可使企業增強對員工的吸引力，迫使員工提高工作業績，達到員工對崗位的滿意度，開發員工的潛能，使企業形成一個充滿活力的系統。精英服務論文網

四、結論

每種激勵制度都有一定的使用環境，不同的公司需要不同的激勵制度，并不存在一個放之四海而皆準的激勵措施。隨著員工的素質越來越高，他們對公司的期望也越來越高，對自己的要求也越來越高。作為企業來說，首先必須滿足員工合理的物質需要，如果連這一點都做不到，那很難留住人才，吸引人才；其次，需要提供給他們合適的工作，足夠的權利、事業的責任和價值的認可，從而能夠盡量避免“大材小用”、“小才大用”的情況。激勵的過程直接涉及到員工的個人利益，激勵直接影響到能否調動員工的積極性。激勵的實質便是調動員工創造性和積極性，使他們始終保持高度的工作熱情。激勵的過程就是激發員工內在的動力和要求，從而使他們奮發努力工作去實現組織既定的目標和任務。每一個員工都有自己的需要，都有實現這種需要的內在的強大動力，這種動力會促使他去為實現自己的需求而努力工作。

高科技企業員工激勵研究

摘要：結合發展心理學和職業心理學，利用管理學的方法，從年齡差異和職業差異的方面提出了適合高科技企業員工的激勵辦法。

關鍵詞：高科技企業員工；年齡；職能；激勵引言

油價上漲、人民幣升值、環境污染……越來越多的證據證明，僅僅利用廉價的勞動力取得的比較優勢不能長期維持下去，必須大力推動產業升級，發展高科技產業，利用高科技產業發展速度快，創新性強，附加值高的特點，提高整體生產效率，實行可持續發展，以保持國家長久的競爭力。要發展高科技，一方面是要提高技術水平，另一方面則是提高企業管理水平。由于員工是技術的載體，是知識的載體，是高科技企業競爭力的源泉，所以對員工的激勵是不可忽視的重要一環。研究對企業員工的激勵。有利于發揮員工的潛力。促進高科技企業的發展。高科技企業員工的分類及相應特點

2.1 按職能劃分

按照高科技企業的特點。可以按職能將所有員工分為以下幾類；(1)研發人員，直接負責與高科技相關的產品開發、維護、完善。是企業競爭力的重要來源。研究開發人員往往具有聰明的頭腦、豐富的知識和輝煌的經歷。他們是所有公司矚目的對象。因此，他們往往具有很強的個性，優厚的待遇不過是基本要求。舒適的工作環境，可以讓能力發揮的工作氛圍，也是他們追求的東西。甚至到最后，希望有自己的事業以滿足自我實現需要的心理，會讓他們選擇離開。(2)行政管理人員，負責組織、控制、領導、創新等管理職能。保證組織能穩定、快速地發展，為股東帶來收益。(3)營銷人員，負責讓目標顧客了解并購買企業的產品。(4)生產人員，負責生產企業的產品，或直接為顧客提供所需要的服務。

心理學家們在職能與心理的研究中，便根據心理活動的指向性特點，將性格分為外向型和內向型。外向型的人通常活潑好動，善于交往，喜聞樂道；內向型的人則往往沉靜、孤寂，獨往獨來。根據心理學方面的研究，人的性格與職業的適應性有著密切的聯系，一般地講，自然科學工作者有很多是內向型性格的人。社會活動家往往是外向型性格的人，企業家則往往是平衡型性格的人。如果一個人的性格與所從事的職業很符合，就有利于在職業上獲得成功，反之。則會使從業者不能發揮自己的專長，導致事業的失敗。

為了保證員工能符合工作崗位的要求，必然會根據員工的性格導向來選擇聘用員工，大致來說，可以這樣劃分：營銷人員屬于外向型性格，行政管理人員多外向型性格；研發人員多內向型性格，生產人員則沒有特定的性格取向。

2.2 按年齡劃分

(1)年輕員工：指年齡在18歲至25歲的員工。他們才剛剛加人工作。

主要目標；就業、創業，取得經濟上的獨立。

主要任務：學習通靈男女之間的交際方式；做結婚的準備；發展作為社會一員所必須的知識和態度。

對職業的適應：看工作能否實現主體所希望的角色。假如說主體希望自由，那么他將不能適應一份公務員的工作。如果他希望獲得2000元的月工資，800元的工資將不能適應他的要求。

(2)成年前期員工：指年齡25歲至35歲的員工。加入工作已經有一段時間，生活漸漸穩定下來。

主要目標；擇偶、婚配，建立和諧家庭。

主要任務：生兒育女，撫育子女，開始樹立家長教育觀念。逐步取得群體匯總的地位和社會地位。

對職業的適應：發展性。看能不能在目前職業道路上取得發展。如果很難升職，則會影響員工對職業的適應。

此外，還有對工作的滿意程度。包括員工是否有自我實現的機會；是否能獲得贊許；上司的為人；公正性；工作的環境、性質、條件、薪水和福利。

(3)中年前期(在發展心理學里屬于成年中期)：35至50歲。生命的全盛時期，體力好，精力旺盛，工作力強，效率高，知識經驗和智力水平處于高峰期。

主要目標：根據目前取得的成就調整自己的目標(萊文森觀點)；建立與維持生活的經濟來源(啥威格斯觀點)。

主要任務：處理好現實與理想方面的矛盾，保持與家人和諧的關系，正視中年危機，在人格上自我完善。在高速發展的社會大背景下，需要再學習。

對職業的適應：希望能得到他人的認可，希望能充當導師的角色。如果他們沒有體驗關懷的實現，將會產生停滯感。自尊需要較為強烈。

(4)中年后期(在發展心理學里屬于成年中期)：50至60歲。體力和心理發展呈下降趨勢，同時又因隨年齡增長，個體的經驗越來越豐富。知識面更寬闊、深厚，工作能力和效率依然較高。

主要目標：自我實現，在事業上有所建樹，實現自己的理想和抱負。有人認為這一需要只是存在于那些事業心極強的一類人身上。其實這種看法是很片面的。自我實現的需要幾乎在任何人身上都有不同程度的表現。

主要任務：接受生理的變化并在保健上進行自我調節。保持家庭和諧。

對職業的適應：對自身所處地位、處境會產生新的評價，能否在工作中收獲高層次的愿望。假如某主體的愿望是給后人許多遺產，那么他對于低收入的工作不適應。

上述心理特點，或多或少是現代激勵理論的依據。但縱觀現代激勵文章，卻缺少對這些理論依據的論述。也很少有文章將年齡與心理特點的關系結合起來。但是，由于人類每個階段的心理特點不同，導致研究激勵必須要參考年齡。否則很容易犯以偏概全、以點代面的錯誤。相應的激勵辦法

3.1 職能與員工激勵

(1)研發人員。他們在企業中起著至關重要的作用，是高科技企業立足的根本。對他們的激勵向來是重中之重。研發人員擁有過硬的專業知識，長期于復雜的技術打交道，他們的工作使得他們必須是一絲不茍、刻苦鉆研的。內向型性格特點的人比較適合從事這樣的工作。很多的科研人員的工作是長期泡在實驗室，并不擅長與人打交道。他們沉靜、孤寂，敏感。能夠發揮自己的專長是他們對工作的要求，如果換到一個完全于自己專業不相關的環境里，會使他們失去在專業領域里建立起來的自信，而導致情緒失落。因此，對于研究開發人員，除了合理的物質激勵以外。要盡量發揮其專業方面的特長，讓他們做最喜歡干的事情(當然那些事情是企業需要的)。另外，盡量制造和諧的人際關系，以避免他們過分敏感的性格受到刺激。準確來講，他們就是整個企業大腦里的核心的部分，包括了整個企業的創新源泉、創造源泉、思想源泉，需要得到最好的照顧。除非技術人員要求，不要輕易將其換崗。

(2)行政管理人員。他們多屬于外向型性格，相對來說傾向于活潑好動，善于交往，喜聞樂道。他們需要有合適的工作環境、合理的物質報酬。此外由于其性格特點，會希望有豐富的業余生活，于是長時間的加班會導致怨聲載道。需要盡量提高工作效率，減少無謂的加班時間。另外，由于外向型之間容易產生矛盾。盡量保證和諧的工作氣氛也是一個保證效率的辦法。

(3)營銷人員。完全屬于外向型性格，應該分兩種考慮，一種是一線的銷售人員，另外則是負責策劃組織協調控制的營銷管理人員。后者應該以行政管理人員的方式對待，而前者則需要特別考慮。首先，銷售的目的是讓顧客滿意企業的產品和企業的服務。因此在一定程度上約束一線營銷人員，比如，規定他們的行為、衣著、態度、上班時間等等。有約束，沒有補償是不行的。這個補償就是物質激勵，需要提供給他們相應的報酬。另外，為了保證他們工作的積極性，采取銷售提成的方式是必要。并可以利用他們最關注的物質，達到提高他們的工作效率，即激勵的效果。

(4)生產人員。沒有專門的性格特征。其中分生產管理人員和普通生產人員。要激勵生產人員，必須要讓績效與物質報酬掛鉤。特別的是，需要規定好績效科目。不要像前蘇聯的玻璃工廠。按數量計績效的時候把玻璃造很薄，按重量計的時候又把玻璃造很厚。

3.2 年齡與員工激勵

(1)年輕員工。他們這一階段最需要的是取得經濟上的獨立、為結婚做準備以及實現自己的角色，對于年輕員工的激勵辦法，應當是首先給他們理想的工資，當然可以在理想的工資下面加上足量的工作。但切記，要符合公平理論。因為他們有的是精力，不在乎付出，而急切渴望得到經濟上的獨立。其次，需要有足夠的時間讓他們為結婚做準備，否則極端后果是離開。最后，如果想讓員工盡量發揮他們的潛力，可以讓他們實現理想的角色。

(2)成年前期員工。這一階段的員工強調的是發展性。看能不能在目前職業道路上取得發展。如果很難升職，則會影響員工對職業的適應。所以，為了達到激勵這個年齡階段員工的目的，必須給他們升職的希望，否則會造成人員的流失。比如在交通銀行里工作很難升職，于是一些員工會選擇辭職。

此外，還有對工作的滿意程度。包括員工是否有自我實現的機會；是否能獲得贊許；上司的為人；公正性；工作的環境，性質和條件、薪水和福利。如果能在這些方面做好，就可以達到激勵這個年齡員工的作用。但總體來說，要看企業的自身定位，如果所需要的人才供應充足，完全可以節省改造成本，招新人就是。

(3)中年前期。這一階段的人希望能得到他人的認可，希望能充當導師的角色。如果他們沒有體驗關懷的實現，將會產生停滯感。自尊需要較為強烈。為了能夠達到對這類人的激勵，必須給他們應該有的地位，應該有的尊重。

(4)中年后期。這一階段的人處于職業生涯的最后階段，穩妥、保守是他們的風格，他們會對自身所處地位、處境會產生新的評價，能否在工作中收獲高層次的愿望。所謂高層次的愿望是實現自己價值的愿望。所以，對待這一年齡階段的員工，需要鼓勵他們實現自己的價值，比如幫助企業培養新人，為企業做帶頭模范作用等等。結語

在大師們的經典激勵理論的指引下，我們可以做的便是完善其細節。我們認為激勵是一門心理的藝術，自然要與心理學進行交叉研究。同時，按照年齡、職業的不同，采取不同的激勵方法可以取得更好的效果。強調人類的差異化，用更細致的手段取得激勵的效果更是未來激勵理論發展的趨勢。

國有企業員工激勵研究

簡介：【摘 要】 員工對于企業的價值不完全取決于他的能力，在很大程度上取決于他的工作動機，也就是工作積極性。文章以激勵理論為基礎結合我國現行的激勵機制，針對我國國有企業的員工激勵現狀及存在的問題進行分析，...關鍵字：國有企業員工激勵研究

如需原創英語畢業論文，請聯系QQ7138127，滿意后付款 【摘 要】 員工對于企業的價值不完全取決于他的能力，在很大程度上取決于他的工作動機，也就是工作積極性。文章以

激勵理論為基礎結合我國現行的激勵機制，針對我國國有企業的員工激勵現狀及存在的問題進行分析，并提出相應的建議，希望能

夠幫助企業建立一個符合實際的具有實用性的有效激勵手段。【關鍵詞】激勵；國有企業；員工

【中圖分類號】 F272 【文獻標識碼】A 【文章編號】 1003—2673(2008)03—108—02 激勵，是現代企業經營管理工作的一項職能，而目前大多 數國有企業沒有完全意識到激勵的重要性，僅將員工作為成本 而非資本，沒有合理的激勵制度來激發員工的潛質，導致多數 國有企業中員工個人績效下降，工作積極性不高。1 我國國有企業員工激勵機制現狀 1．1 利益分配機制不夠合理

對于企業而言，人才是至關重要的。然而，從現實情況來

看，目前多數國有企業人才流失情況嚴重，員工士氣低下。造成 這種情況的原因之一是企業缺少一種能長期激勵員工的利益 分配機制，企業內部缺少新的力量來充分調動員工的積極性。1．2 福利制度過于統一

在我國，福利只是一種保健因素，大多數企業中的福利傾 向于平均分配，企業管理者很少想過用福利來激勵員工。目前 我國大多數國有企業的福利存有問題，首先是設置的福利項目 似乎看不見也摸不著，使員工不知道他們的市場價值。其次是 員工不知道每一項福利的具體價值，也不知道他們到底得到了 什么，得到了多少。第三是福利由組織統一給定，而員工無選擇 權利，面對這樣一個剛性的福利，員工所能做到的只是接受，不 管它是不是自己所需要的，這在一定程度上，可能會引起員工 抱怨。第四是公司福利傾向于平均分配，無法真正體現出能力、業績、貢獻在分配中的作用。這些都是我國大多數國有企業在 福利中所表現出的突出問題。福利。本是企業中的一項激勵手 段，但由于這些問題的存在，福利不但成為企業的支出而且不 能很好的激勵到員工，若取消福利又會導致員工更大的不滿，因此，應改變目前國有企業的福利制度，發揮出福利應有的激 勵作用。

1．3 員工缺少參與機會

企業的效益來自每一個員工的業績，如果我們能讓每一個 員工像關心自己的事一樣關心企業的事，那么企業要取得突飛 猛進的效益，將是指日可待的事情，而我國國有企業目前在管 理上很少給予員工參與的機會。在知識經濟發展的今天，企業 改革最需要的是實現真正意義上的人本管理，也就是要在管理 問題上給員工廣闊的空間，鼓勵員工參與，培養員工的主人翁 精神，建立一種民主管理的氛圍，讓企業的員工真正成為企業 的主人。

1．4 企業缺乏激勵目標

人們生活和工作的主要動力，就是要實現一定的目標，并 把自己的行動與目標不斷的加以對照，知道自己前進的速度和 不斷縮小達到目標的距離時，他的行為積極性就會持續高漲。可見，設立一定的目標就會對人產生激勵作用，有了目標才會 有奮斗，沒有目標就沒有了方向，也就不會有前進的動力。目標 就像航行中的燈塔，只要航船的方向明確，燈塔就會激勵航船 永遠不息的去前進去追求。對于企業而言，目標是整個組織存 在的靈魂，也是組織奮斗的方向，而我國多數國有企業中缺少 的正是激勵目標。國有企業員工激勵對策 2．1 推行員工持股計劃

員工持股計劃是指企業內部員工出資認購本公司部分股

權委托專門機構集中管理運做，并參與持股分紅的一種新型企 業內部股權形式。要推行此計劃在實施中需要注意幾個問題： 首先是員工持股計劃應遵循相關法律法規，符合政府政策。其 次是員工持股計劃必須有嚴格和規范的績效考核制度。只有通 過績效考核加以判別，才能搞清楚誰為企業做的貢獻多，在這 一前提下，給予持股激勵則更為公平。第三是員工持股計劃必 須有配套的約束機制。員工持股計劃所生成的機制是讓員工關 注公司的持續發展，關注自身能力和自身業績的不斷提高，以 自己的誠實勞動致富，有制約的使員工持股成為一種投資行 為，而不是投機行為。第四是員工持股計劃必須有足夠的傾斜 力度，向中層和骨干層傾斜。此外，員工持股必須要有預留機 制，以保持對新員工與老員工不斷創新與創業的牽引和激勵。員工持股比較好的解決了企業和員工之間利益相沖突的

問題，他喚起員工對期望目標的向往和追求，使員工在工作中 即為企業的成長而驕傲，又可以帶來自身財富的增長，從而更 大的激發其工作積極性。

2．2 實行彈性福利制度。實現福利效用最大化

多樣性是生活的調味品，因為有了選擇，生活和工作才顯 得不枯燥和乏味。組織福利也一樣，只有最大程度的滿足不同 員工的差異性福利需要，才能做到更好的激勵員工，所以確立 福利計劃的最好辦法就是讓員工自己選擇，自取所需。基于這 樣的思考，在設計企業福利時，可借鑒西方企業的作法，推出有

彈性的員工自助福利計劃，即“自助餐式福利”，也稱為“彈力福利體系”。所謂自助餐式福利計劃，既企業給員工一定的福利點數，員工可在點數范圍內隨意挑選自己的福利項目，滿足員工需求 多元化，使福利的效用最大化。彈性自助福利計劃能夠幫助企 業管理者加強對福利成本的有效管理，讓員工自己選擇自己做 主，自己打算盤，他們逐漸清楚他們所享受的福利值多少錢，有 利于強化福利的激勵作用。但在實施彈性福利計劃時應注意的 兩個問題：首先是提高福利的質量。如果質量得不到重視，則不 會讓員工感受到企業的關心和給予，同樣會引起員工的抱怨。其次是在福利設計上加強員工參與和溝通，定期開展員工調查 和問詢，了解他們對所設定的福利項目的重要性和滿意程度的 意見。

彈性自助福利計劃不僅滿足了員工的真正需要，員工切身 體會到了福利所帶來得好處：另一方面，使員工參與到組織的 福利計劃的設計中，提高了員工對組織的認同感和主人翁意 識。這樣，組織的凝聚力就會大大的增強，從而激發員工的積極 性和工作熱情。

2．3 提高員工參與度

員工參與是組織為了發揮員工潛能，為了激勵員工對組織 做出更多努力的一種參與過程。許多研究表明，有效的員工參 與會增加員工的自主性，加大他們對工作的控制，從而使員工 的積極性更高，對組織更忠誠。現代的員工都有強烈的參與管 理的要求和愿望。企業領導人創造和提供一切機會讓員工參與 管理，即能體現對員工的重視與尊重，又能滿足員工的潛在需 要，有利于調動他們的工作積極性。企業只有充分征詢廣大人 員的意見，才能贏得員工的信任，從而使企業的政策能夠順利 的貫徹執行。

2．4 設置企業目標，發揮目標激勵作用

人們的任何行為都是有目的性的，是為了達到某個目標。目標是一種外在的對象，它即可以是物質的，也可以是精神的 或理想的對象。目標是一種刺激，是滿足人需要的外在物，是希 望通過努力而達到的成就和成果。對于一個企業來說，目標具 有巨大的感召力，員工不是因為工作才有目標，而是因為有了 目標才去工作。適當的設置目標能鼓舞員工努力生產，勤奮勞 動，能夠充分的調動員工的積極性。激勵目標設置時首先要做 到員工廣泛參與，只有被員工群體普遍認同并自覺自愿的遵循 和追求，才能起到應有的積極作用。其次是目標確立要符合法 律規范，激勵目標的確立，必須與有關政策、法規相銜接。第三 是任何目標必須與總體目標相容，總目標是總體員工努力的方 向和奮斗終點，激勵目標作為總體目標實現的手段，必須與之 相適應。另外，在實際工作中，制定和運用激勵措施時，要注意 把握以下幾個環節：

(1)要不斷變化激勵措施。一般來說，人們喜歡在他們職

業生活中的各個階段都能增添點新的內容，激勵也是如此。激 勵措施不斷重復會降低效力，第一次的嘉獎就會變為老生常 談，效力不大。

(2)要力求激勵措施的差異化。員工之間存在著個體差

異，甚至同一個人隨時間變化也會有所不同，沒有一組的激勵 措施對所有人在同一時期內或者對同一個人在一個較長的時 間保持同等效力。

(3)需求目標的實現時間不易太長。制定的需求目標，必

須是在不太常的時間內經過努力可以實現的，否則，員工的積 極性將隨著時間的延長而遞減。

(4)要善于發現和挖掘員工新的需求。一個人對什么都沒

有需求時，積極性也就消了。因此，企業不但要善于幫助員工挖 掘新的需求，以激發他們奮發向上的工作熱情。

(5)要把握好激勵的實效性和力度。一般來說，熱激勵的作

用大，冷激勵的效果差，如好人好事要及時表揚，但對于反復出 現的積極行為又不能反復表揚，反復也是會降低其激勵作用。在現代企業管理中，激勵是管理者應該具備的一項重要的 管理職能。通過激勵可以使員工充分發揮其技術和才能，充分 挖掘員工的內在潛力，提高企業競爭力，每個企業，每個領導都 應該依據企業的具體情況，員工的個性特征來設置相應的激勵 手段。在管理創新的今天，激勵創新也不利外，好的激勵手段事 半功倍，不好的激勵手段事半功半，不可不察，不可不慎。總之 激勵問題是企業不得不面對的管理問題，應該引起企業和管理 者的重視。參考文獻

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第二篇：論文--中小企業機制激勵的探索

中小企業機制激勵的探索

摘要：中小企業在在市場經濟中的作用正日益凸顯，然而受傳統激勵機制的局限，中小企業的發展存在差強人意的地方，如何完善企業的激勵機制，提高企業的競爭力是一個值得探索的問題。本文在熟悉內部激勵概念的基礎上，分析當前中小企業內部激勵的現狀，據此提出中小企業的內部激勵機制設計：人才的引進、薪酬的管理、關注員工需要、員工培訓激勵、建立良好的員工競爭環境、目標管理，最后就中小企業的種種問題提出解決方案。

關鍵詞：激勵 人才 競爭力內部激勵的概念

激勵是由動機的一種精神狀態，它對人的行動起激發、推動和加強作用。具體是指，激發人的動機，誘導人的行為，使其發揮內在潛力，為實現追求的目標而努力的過程，調動人的積極性的活動。

而內部激勵機制，就是企業領導者運用激勵理論和方法對企業內部的員工的需求加以滿足或者限制，借以引起他們心理狀況的變化，達到激發動機、引起行為的目的，使員工朝著所期望的組織目標作出持久努力等一系列相應活動的過程。2 中小企業內部激勵的現狀

2.1很多中小企業對內部激勵的理解存在誤區

一方面，“獎勵就是激勵”的錯誤觀念在企業的管理中扎根比較深，與員工交流的缺乏造成激勵的不到位，如許多企業沒有健全的員工保障體系，認為員工保險是不必要的開支。另一方面，企業對內部激勵還處于傳統的認知階段，激勵措施的的盲目模仿，造成激勵機制對員工的針對性不強。

2.2中小企業“任人唯親”的現象打擊員工積極性，使企業缺乏凝聚力

中小企業尤其是家族企業普遍存在“任人唯親”、“任人唯將”的現象，導致企業的核心管理層都是內部人員，企業引進的外部高科技人才不被重視，企業員工的整體認知感不強。

2.3員工缺乏明確而適當的工作目標，人才流失嚴重

根據美國管理學家大衛·麥克蘭提出的成就需要論，企業中的高科技人才是具有強烈成就需要的人，一旦企業沒有適當的約機制和懲罰措施，沒有明確的工作目標，員工的成就感需要無法得到滿足，必然導致人才的流失。

3中小企業內部激勵機制設計

3.1人才的引進

行業之間的競爭，人才的作用十分明顯，首先，“外來的和尚好念經”，人才自身的高素質能增加企業競爭力，除此之外，新鮮血液的注入能為企業帶來生氣，增加團隊的活力，有利于企業團隊精神和凝聚力的形成。

針對我國現階段中小企業人才缺失的現狀，企業應努力改變自身的人員招聘制度，以吸引更多的高科技人才和高素質管理人才。企業可以通過內聘和外聘兩種形式招納賢才。那些企業內部擅長管理，或者具有較高專業素養的人員，是企業的可造之才，企業應積極提拔，讓其埋沒只能使企業蒙受損失。企業外聘員工可采用通過員工自己應聘、本單位員工推薦和獵頭公司獵取等方法。

人才被聘用，公司就應信任其能力，放手讓其發揮，充分發掘人員的潛能。當然，優厚的待遇是留住員工最重要的因素，企業可以在員工的薪酬管理方面給予人才更多的優厚條件，也可以效仿許多中小企業，實施員工持股計劃，賦予人才參加決策的能力（包括選舉董事會成員在內的投票權），使其感到被重視，也使得員工分擔企業的盈虧，更有責任感。現在發展勢頭良好的美特斯邦威公司就十分注重人才的管理，為了留住骨干，公司為骨干們購買了高檔住宅，這種激勵使得供公司骨干十分滿意。

3.2薪酬的管理

獲得薪酬是許多員工參與企業活動的基本目的。企業在制定薪酬制度可使用績效工資這一激勵機制。使員工的工資與他的工作成果掛鉤，工作績效顯著的員工得到與之努力相匹配的工資，這種對工作的績效考核強化了工資的差別性，很大程度提高了員工工作的積極性。而企業采用分紅的激勵計劃，可以鼓勵協調和團隊工作，在公司繁榮時，還可以采用一次性支付獎金的方法激勵員工。

3.3關注員工需求。

企業的每個員工都是企業的一員，企業的領導應給予員工足夠的情感關注，將員工的疾苦放在心上，關懷員工的工作和生活，能激發員工的積極性。在感情上營造一種相互信任、相互關心、相互體諒、相互支持、團結融洽的家庭式氛圍，增強對本單位的歸屬感，這種感情的經營對培育企業文化、增強企業凝聚力是十分有效的。具體的措施有：在能維持企業正常經營的前提下，不斷提高員工薪酬福利待遇；主動幫員工解決生活中的困難；給員工安排靈活的工作日程。例如，近日稻花香集團采購總價值約700多萬元的新車，用于獎勵2009年為武漢市場發展作出突出貢獻的第二批經銷商，這種貼合員工需求的激勵，極大的鼓舞了經銷商，他們紛紛表示有信心、有決心將武漢市場做強做大。

3.4員工的培訓激勵

員工的培訓對企業有十分重要的意義，通過培訓使員工的工作能力得到提高，為其取得好的工作績效提供條件，也為員工提供更多晉升和增加收入的機會，滿足員工

實現自我價值的需要，有利于企業獲得競爭優勢。培訓的本身就是對員工的關心和重視，使他們的能力得到幫助和提升。有上進心的員工也就是業務骨干是企業人力資源的重要財富，企業的領導應該通過各種形式的系列培訓，來進一步激勵這些員工。培訓可以通過與大專院校合作進行，還可以把有前途的骨干送到外地，甚至國外的院校機構進行學習，這些培訓都鼓舞了員工的士氣，增強了員工的專業能力。例如，知情人士的透露，巨人網絡近日將革新內部晉升機制針對技術型人才推出特別晉升通道，通過培訓，技術拔尖的工程師能獲得副總級待遇，巨人此舉旨在讓研發型人才獲得更好的發展機會，若巨人網絡能將這種培訓機制完善并落到實處，對于員工的工作積極性將大有裨益。

3.5建立良好的員工競爭環境。

良好的員工競爭環境可以提升企業的競爭力，對優秀人員提升或者給予適當獎勵，對經營成績較差的員工給予適當的懲罰，將員工的績效考核成績進行比較并排名，這樣可以避免渾水摸魚的情況，也可以增加員工的危機意識，鼓勵員工踏實工作，以自己的辛勤勞動來獲得合理的勞動報酬。

目前有些企業已經陸續將工資績效考核引入競爭機制，對企業的員工來說，這種競爭環境已經打破人員身份、職稱界限，有的企業根據員工工作的數量、質量來確定每個月的工資收入，有的企業則保留基本工資，獎金按照員工工作的數量和質量考核計算的方法。

有的企業實行末位淘汰制，通過考核，將末位的員工淘汰出局，這種制度實行的透明度比較高，但也存在弊端，一次考核的成績不理想有可能使員工失去工作機會，之于企業，也有可能因此失去一名高素質的人才，畢竟，考核存在偶然因素，在企業中居最后一位有可能優于其他企業員工的素質。故企業要慎重選擇這種方法。

對于一個企業來說，只有競爭機制是良性的，才有可能達到預期的效果，如果競爭機制不夠完善，有可能打消企業員工的積極性，激化員工之間的矛盾。

3.6目標管理

克里斯托夫·埃利和克萊斯門·沙利描述了個體目標設定過程推理的四個階段：

1、確定要達到的標準；

2、判斷這個目標能否達到；

3、判斷這個標準與個體目標是否相匹配；

4、接受標準，目標隨之確定，開始為實現目標采取行動。

目標管理理論將目標的具體性、參與決策、明確時間規定、績效反饋作為目標激勵的四個組成部分當員工們親自參加的目標確定時，士氣會更高，也會產生更大的責任感來完成目標，目標明確并具有挑戰性時，能更有效地激勵個體或團隊行動。目標時組織對個體的一種心里引力，具有引導和激勵的作用，爭取達到目標是完成工作任務的最直接動機。

4運用技巧，克服內部激勵中的問題

有效的激勵能產生效益，對與企業來說，企業人員的積極性是企業興榮發達的關鍵，在激勵人員的過程中，企業應始終堅持“以人為本”的理念。

第一、建立適合企業內部的競爭機制，以適當的競爭和鼓勵促進員工整體素質的提高。

第二、應重視內部員工的溝通，不要只重視命令的傳達，也要注重結果的反饋，中間層應做好領導與員工的橋梁作用，對一些分歧進行協調。

第三、針對不同的員工、不同的性格安排適合員工的工作，并做合理的約束。第四、建立健全公平、公正的獎懲機制，使員工在工作中獲得應得的報酬或懲罰。第五、設定具體的、有挑戰性的、可實現的目標，并適時的做適當延伸，進一步激發員工產生更大的積極性和更高的績效。

日臻完善的中小企業內部激勵機制仍然存在諸多問題，我們必須迎難而上，力爭用做好的方法和最小的代價來解決它、優化它。作為競爭力關鍵的內部激勵機制是中小企業的重要組成部分，我國中小企業應克服自己的局限性，以更有遠見的戰略眼光來發展自己，努力塑造自己的優勢，吸引更多人才，采取恰當的激勵方式去管理。

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第三篇：中國中小企業員工激勵現狀與解決辦法

論關于中國中小企業激勵員工的問題

摘要在競爭日趨激烈的今天，要搞活一個企業，激發員工并創造出更大的社會效益及經濟效益，就必須面對激勵問題引起足夠的重視，本文從激勵相關理論出發，通過對中小型企業管理中存在的激勵誤區分析，提出了應對現代管理中激勵誤區的相關對策

關鍵詞：激勵 中小企業 誤區 對策。

中小企業是國家經濟的柱石。改革開放近30年來，我國中小企業和民營經濟發展迅速，取得了重要的成就，成為我國經濟社會發展中的重要力量。盡管中小企業在我國國民經濟發展中功不可沒，但是，近年來我國中小企業的發展也面臨著融資難、社會服務體系不健全、信息缺乏、企業管理水平低、市場競爭能力弱、整體素質有待提高等一些不容忽視和回避且亟待解決的老問題，同時又面臨不斷產生的新問題的壓力。正確認識我國中小企業發展的現狀和所面臨的問題，對于促進我國國民經濟健康可持續發展具有十分重要的現實意義。在我國中小企業所面臨的種種問題中，人力資源問題是其中目前最需要解決的問題，如何留著人才、如何激勵員工制約著我國中小企業的發展。眾所周知：只有將企業的員工緊緊團結在一起，激發出他們的工作熱情和內在潛力，使他們把自己的智慧、能力和需求與企業的發展目標結合起來去努力、去創造、去革新，這才是企業唯一的發展道路。正因為如此，成功的企業，更加重視激發其員工的積極性與創造性，花費更多時間和精力致力于激發員工發揮潛力，并把激勵作為中小企業長盛不衰的法寶來對待。

中小企業現行激勵機制存在的問

1未能建立科學的薪酬體系

員工薪酬水平主要依賴職務的提升，未能以價值貢獻作為激勵標準。中小企業采用基于崗位的薪酬模式，主要依據崗位在企業內的相對價值為員工付酬。崗位的相對價值高，其工資也高，反之亦然。薪酬往往跟高層、中層和基層主管等職務掛鉤，員工工資的增長主要依靠職位的晉升。這種激勵制度主要以對高中基層

管理人員激勵為主。這種僅以職務高低確定薪酬高低容易使企業資源錯置、浪費人事成本，不能充分發揮員工個人潛力。

2.考核機制不夠完善，缺乏嚴格、系統、科學的評定手段

良好的激勵機制需要合理的考核機制配合才能發揮作用，但中小企業制度較為粗放，主要憑直覺、印象、隨意的觀察以及憑簡單的成績記錄對工作情況做出評定，因而缺乏嚴格、系統、科學的評定手段，容易造成評定上的失誤。對一般員工而言，因為缺乏對員工日常工作的標準化考核，升遷和裁員在很大程度上取決于領導的個人情感。這樣，往往離職的并非是庸才，升遷的也未必就是良將。

3.激勵方式單一，缺乏文化、精神激勵

中小企業所采用的激勵形式主要是物質激勵，缺乏文化、精神激勵機制，過分強調利益導向及物質激勵，不積極了解員工最喜歡什么、最關心什么，沒有挖掘員工的內在精神動力。不能充分滿足員工尊重、成就、動力、自我價值實現等高層次的精神需要，不能充分調動員工的積極性，而且造成很多負面影響，如只講競爭、不講合作，損人利己、封鎖消息、一切向錢看等等，往往得不償失。

建立有效的激勵機制采取的對策和措施

1.改革薪酬分配制度，制定科學均衡的薪酬體系

美國哈佛大學教授威廉?詹姆士研究發現：在缺乏科學、有效激勵的情況下，人的潛能只能發揮出20％-30％，科學有效的激勵機制能夠讓員工把另外70％-80％的潛能也發揮出來。所以中小企業能否建立起完善的激勵機制，將直接影響到其生存與發展。激勵是管理的核心，而薪酬激勵又是激勵機制中最重要的激勵手段。而要想真正發揮薪酬管理對員工的激勵作用，就要深化薪酬改革，進一步完善激勵機制。

首先，要建立一整套規范的職位管理體系，包括規范的職位設置、職位序列、職位說明書等。其次，要運用科學的量化評估系統對職位價值進行評價，即職位評估。再次，員工能力要與職位要求基本匹配。在職位價值報酬制中，通過采用職位分析、職位評價、職位比對等一連串客觀的流程理論，一層一層歸納分析的科學方法篩選比對出各職位價值“相對排序”。再以此為基準，配合外部同業薪資市場調查及公司內部薪資策略，訂定出各職位應有的相對報酬。

按職位價值確定報酬，可以讓員工從注重職位高低轉變到注重自身能力的提高上來，以價值貢獻換得報酬。讓員工面對了解自身價值的高低并尋求真正的努力目標，有利于個人、企業的長遠發展和企業價值最大化。這時，員工不再僅以形式上的職務晉升為目標而改以提升自我職能或職位價值為努力方向，自然可使公司逐漸導向重視績效、重視訓練與自我發展的企業文化，對于維持企業競爭力亦有其正面的效果及意義。

2.建立有效的績效考核制度和激勵淘汰機制

績效、考核和激勵淘汰之間的關系可以用以“績效-考核-激勵淘汰-績效”的流程來描繪，由此可以看出，因績效而考核，因考核而激勵淘汰，因激勵淘汰而有績效，彼此間是互動關系。

完善績效考核制度科學的考核是獎懲的主要依據。中小企業要運用正式的評價系統，準確、公正、積極地對員工做出考核和評定。考核方法應該有科學性，應該將定性與定量相結合，應該使考核制度化、規范化。能準確地不帶個人感情色彩地判斷每個人的功與過，以及每個人貢獻的絕對量和相對量，公正地決定獎勵誰、懲罰誰。公正和公平的獎懲，必須建立在公正和公平的考核基礎上。以“績效”為主線的員工考核是完善激勵機制的核心內容。實施員工績效考核，不僅能夠激發員工比業績、論貢獻的積極性，還能為發現人才、培養人才、使用人才提供可靠的依據，從而有效促進員工隊伍整體素質的提升。

在對員工考核方面員工的日常考核應嚴格按照崗位說明書規定的職責確立關鍵業績指標，以保證其工作正常運行在對員工日常工作的標準化考核。同時，借鑒國內外先進的管理辦法，采用末位淘汰制，如GE實行嚴格的ABC管理法規定必須有10％的員工為c類，這些人會被降職或淘汰。又如在海爾通過考評將員工劃分為優秀合格及試用三類，并將三類員工的比例保持在4︰5︰1，試用的員工必須設法提高績效，否則必將會淘汰。

3.加強文化、精神激勵力度

單純的物質激勵自身也存在一些缺陷，美國管理學家皮特（Tom Petes）曾指出重賞會帶來副作用，它會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展。中小企業必須在完善物質激勵的同時，建立起精神激勵機制，在較高層次上調動員工的工作積極性，其激勵深度大，維持時間也較長。

員工在物質生活條件，生活環境和福利待遇等基本需要得到較好滿足后，必然會追求更為高級的需求層次。若僅靠物質激勵來激勵員工，那還僅僅停留在激勵的初級階段。故中小企業不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創造的財富，還要通過滿足員工的精神需求來激勵員工。

企業目標是企業凝聚力的核心，它體現了員工工作的意義，能夠在理想和信念的層次上激勵全體員工。企業可以實施目標激勵，幫助員工設計職業規劃。讓員工了解企業的宗旨和目標，了解自己在目標的實現過程中應起到的作用。然后，把組織目標和個人目標結合起來．使員職工在完成企業目標的過程中，實現個人的目標。這樣，員工個人事業的發展，待遇的改善與企業事業的發展、效益的提高息息相關。充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供適合其要求的職業攀升道路。此外，在工作中加強與職工的感情溝通，尊重員工，采納員工建議，充分發揮員工主觀能動性，實行工作崗位輪換，讓員工從工作中得到樂趣通過參與，形成職工對企業的歸屬感、認同感，進一步滿足自尊和自我實現的需要。

走出激勵管理誤區的對策

1、明確各崗位職責，公開考核標準，做到激勵有章可循

公平性是員工管理中一個很重要的原則，任何不公的待遇都會影響到員工的工作效率和工作情緒, 影響激勵效果，所以要建立一套科學合理的考核指標，對

員工的工作業績進行科學的衡量，考核必須做到有獎有罰。對于取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎勵；反之，犯同等錯誤的員工, 也應受到同等層次的懲罰。

2、確定以經濟利益為核心，物質激勵與精神激勵相結合企業在對員工進行激勵時，既要重視物質激勵的作用，也要和精神激勵相結合。精神激勵是在較高層次上調動員工的工作積極性，其激勵深度大，維持時間也較長，所以企業應把物質激勵與精神激勵相結合，在形式上要多樣化，以保證實施激勵效應的最大化。

經濟效益不同的企業激勵應有所不同。對經濟效益不太好的企業，要謹慎采用物質激勵，高薪對于此類企業而言不太可行。對比較成熟、經濟效益良好的中小型企業，由于資金比較雄厚，企業可以憑借自己的實力高薪誠聘各方英才，但從合理規劃企業成本方面出發，也不能把高薪作為唯一的手段。

3、長期短期激勵行為相結合中小企業在發揮員工積極性的同時還要注重他們的長期性培養，不要只顧眼前利益而忽視了長遠發展，同大型企業相比，中小企業的員工數量相對較少，知識型人才較為突出，在這種情況下，企業可以集中精力和資金為員工制定一套確實可行的職業發展體系。這一職業發展體系的主要內容是員工的職務或職稱的晉升機會等等，所以企業要給他們一點暗示，他們是最有機會晉升的群體，使其感覺到個人發展方向與組織發展方向趨于一致，個人的潛能就能發揮的更好，個人的發展機會也就越大。

4、注重團隊激勵，提高團隊合作戰斗力

實際上，一次性重獎作為短期激勵的方式有很大的局限性，除了“轟動效應”和提高了人們的胃口之外，并沒有太多的積極性可言。企業如果丟掉了集體主義的團結合作精神，那是很可怕的，想要創造出佳績，個人的能力發揮是遠遠不夠的，團隊的力量才是無堅不摧的制勝利器。當一個團隊達成了某種成就時，整個團隊都應該獲得獎勵，為此，中小企業每個季度可以舉行一次會議，向每個月得獎的團體進行嘉獎，使他們感覺到企業是真正的重視他們，所以合理的團隊激勵，能從根本上增強團隊合作力，達到1+1＞2 的激勵效果。

5、重視企業內部溝通與協調，有效激勵員工

溝通是一種很好的激勵。企業在決策過程中，要建立起上下暢通的言路，通過專業的激勵人員、定期的團隊會議、明確的溝通認可和經常性一對一的反饋，源源不斷地將激勵灌輸到團隊之中，“得人心者得天下”，這已經是一個歷史和現今均已證實的真理。不管公司有多大，最后的成功都取決于管理者是否能在集體與集體之中，以及每個成員之間建立起一種有效的、真誠的溝通，了解員工的行為，這樣管理者才能解決他們的問題，使他們快樂和滿足，他們才會盡心盡力地為公司工作，從而提高員工的工作效率。

對員工激勵要因人而異，實行差別化的激勵方式

中小型企業人力資本弱，財力、物力有限，所以對員工激勵要看員工所在部門和企業的整體情況和員工的具體貢獻。企業在嘉獎員工時, 可以用：張貼一封寫滿有具體事例的表揚信，讓其他員工來一起分享，或者每逢員工遇到婚娶、生日之類的喜事, 張貼出大幅的標語以表示祝賀, 或者每月定期召開員工大會，為壽星專門送上別具一格的生日禮物，也可以是一盒小點心或者是小玩意等。另外還可以給具有闖勁的員工富予更有刺激性的工作, 激發他們內心更高的工作熱情；給表現杰出的員工發企業特制的徽章，激發他們在今后的工作中更加賣力；給一家人都在企業中工作的員工舉辦團體活動來制造家庭氛圍, 提高他們對公司的忠誠；對新進的員工及時完成工作后，要進行贊揚和肯定, 提高對新工作、新環境的熱愛，從而使他們不斷進步。

總之，管理是一門科學，更是一門藝術，人力資源管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，企業一定要重視對員工的激勵，因此，對于中小企業而言, 要做的不僅僅是增加員工的收入, 改善員工的福利，更重要的是根據員工的需求，建立多層次、多種類型的激勵方式，并不斷的修正和完善激勵機制，以適應企業不同時期的特點和需求，要經常和員工溝通、交流，尊重、支持員工，為員工創造出良好的工作環境，真正建立起適應企業特色、時代特點 和員工需求的開放的激勵體系，充分調動員工積極性，中小企業必能脫穎而出，并在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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第四篇：我國中小企業員工激勵研究

我國中小企業員工激勵研究

摘 要：知識經濟強調以人為本，員工是企業最寶貴的資源。現代中小企業如何激勵員工已經成為企業管理者的一項技能，更是一項挑戰。因此，建立、健全中小企業員工激勵機制，對中小企業的發展具有重要意義。本文通過對當前中小企業內部激勵發展現狀及存在的主要問題進行分析，有助于我們更好地構建有效的內部激勵機制，以促進中小企業不斷發展壯大，為經濟的發展提供更多的動力，最后針對中小企業員工激勵中存在的問題提出了建議。

關鍵詞： 中小企業員工激勵人本理念

一、中小企業的內涵及發展現狀分析

（一）中小企業的概念界定

中小企業是與所處行業的大企業相比，人員規模、資產規模與經營規模都比較小的經濟單位。如美國國會2001年出臺的《美國小企業法》對中小企業的界定標準為雇員人數不超過500人；日本，制造業，從業人員300人以下或資本額3億日元以下、批發業，從業人員100人以下或資本額1億日元以下、零售業，從業人員50人以下或資本額5000萬日元以下、服務業，從業人員100人以下或資本額5000萬日元以下。

在我國，小企業是指工業企業雇傭人數在300人以下或注冊資本在800萬元以下者；非工業企業是人數在200人以下，注冊資本在500萬元以下者。中型企業是指工業企業雇傭人數在1000人以下，注冊資本在3000萬元以下者。

（二）我國中小企業發展現狀分析

我國目前約有1000多萬家中小企業，占全國企業總數的99%以上，中小企業的工業總產值及實現利潤分別占全國總數的60%和40%，占我國城0

鎮就業總數75%的就業崗位，安置了2至3億的農村剩余勞動力。[1]

在市場經濟條件下，我國中小企業的發展雖然具有資金經營靈活、市場反應靈敏、適應多樣化需求等優勢，但同時也存在著規模效益差、管理滯后等不足之處。隨著中國加入WTO，跨國公司的不斷進入，我國中小企業面臨著腹背受敵、兩面夾擊的巨大壓力，人力資源問題成了制約其發展壯大的瓶頸。中小企業的先天不足，是在人力資源管理方面還沒有形成一套適合中國中小企業發展的科學合理的人力資源管理系統，缺乏人力資源的戰略規劃，人力資源與企業發展戰略不匹配，導致人員的流動過于頻繁，管理人員、技術人員乃至熟練工人都在不斷地流失；在崗的員工也大都缺乏工作熱情，這給公司的發展乃至生存帶來了極大的威脅。

二、我國中小企業員工激勵現狀及存在問題

（一）缺乏持續有效的長期激勵機制

隨著全球化市場競爭的日益激烈，為提高企業核心競爭力，建立員工激勵機制已成為當今我國企業的必要選擇，而我國大部分中小企業卻還沒有一套完善的員工激勵制度。激勵（Motivation）是激發和鼓勵人們朝著所期望的目標采取行動的過程，[2]激勵制度則是引導、規范員工行為，使得個人目標與企業目標相一致的各種措施的總和。完備的激勵制度是造就負責任員工的客觀環境要求，也是保證企業目標、任務順利實現的制度保證。中小企業發展過程的特性決定了大部分企業的管理更多是建立在親情和感情基礎之上，缺乏科學的制度規范，尤其是人力資源管理制度不健全，這

[3]種靈活多變的特性從某種程度上弱化了現代企業制度化管理應有的作用。

由于缺乏持續有效的長期激勵機制，缺乏一個明確的激勵標準，使得激勵多具有短期行為和很大的隨意性，管理者僅憑個人的好惡和倫理道德對員工進行獎懲，使得許多員工工作積極性、主動性和創造性被扼殺，造成中小企業競爭力下降，生存時間短等問題。

（二）激勵措施單一化

目前，中小企業更多地是采用物質激勵，主要通過物質刺激的手段，鼓勵員工工作，其主要形式包括工資、獎金、津貼等。在中小企業內部，為使員工減少一些偷懶行為，通常的做法是將員工的收入與企業經營業績掛鉤，在物質激勵的標準上不近合理，沒有和工作業績掛鉤；在報酬形式

上，多采用底薪+獎金這一“萬能”報酬方式，目的是使員工具有危機感，在物質激勵手段上缺乏系統性和多樣性。人文主義的缺失和技術理性的加強，使得整個社會成為了“拜物教”和“物化”的“鐵籠”，[4]注重眼前利益，激勵的短期行為較為明顯。物質激勵只是保健因素而非激勵因素，雖然可以消除或者預防員工的不滿，但是不能直接起到激勵作用，而其他多元化的需要得不到滿足，仍然無法提高工作激情，企業無法從中得到滿意的使用效益。

（三）缺乏完善的培訓體系

其實許多中小企業都有自己的培訓制度，但大部分只是流于形式，對培訓的需求分析，培訓的效果的評估重視不足，絕大多數中小企業中員工培訓機會很少，且只停留在應付職能部門檢查的持證上崗等方面的培訓上。對員工培訓的忽視，往往會得出“訓而無用”這樣的結論，公司管理層認為他們所實施的培訓對于企業的原狀并無直接或間接影響，對企業未來的發展也沒有促進的效果，[5]企業往往只是在“用人”，很少進行“育人”。因此，在這種理念的作用下，很多企業的培訓機制十分的不健全。

三、我國中小企業員工激勵的完善

（一）建立以“價值理性”指導的、充滿人文主義關懷的人本理念

技術理性的發展，人文主義的缺失使得人的價值和意義受到了忽視，技術的發展背離了人類發展的根本目的。[6]當今企業間的競爭, 歸根到底是企業人力資源的競爭，是人才的競爭。人不是機器，一個把員工當做生產機器的企業，那他注定要失敗。中小企業必須建立“以人為本”的企業文化和價值觀念，把員工視為企業的重要財富，信賴并尊重他們。通過激勵員工，提高員工忠誠度和歸屬感。同時將企業文化精髓與員工人生價值取向相融合，使員工認同和接受企業的目標和價值觀，形成員工在工作中的成就感和公平感, 讓員工感到企業對自己的重視，因此，企業必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀念。[7]

（二）采用多元化的激勵方法

美國心理學家赫茨伯格創立的雙因素理論分析認為：職工感到不滿意的因素大多與工作環境和工作關系有關，這類因素的改善可以預防或消除職工的不滿，但不能直接起激勵的作用，故稱為保健因素。與此相反，使職工感到滿意的因素主要與工作內容或工作成果有關，這類因素的改善可

以使職工獲得滿足感，產生強大而持久的激勵作用，所以稱為激勵因素。

根據雙因素理論，中小企業在設計激勵制度時應將物質激勵與精神激勵相結合，短期激勵與長期激勵相結合的方法，使得激勵必須在一定程度上滿足員工的需求。

1.物質激勵是指通過物質刺激的手段，主要表現形式有工資、獎金、津貼、福利、罰款、降職等。與物質激勵相比，精神激勵滿足的主要是員工的精神需求，如運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下進行工作擴大化和豐富化，從而賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性。再比如，可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業的歸屬感、認同感，可以進一步滿足員工自尊和自我實現的需要。尊重員工和關心員工能激發員工的積極性和責任感，他們會保持良好的工作風貌，從工作本身得到最大的滿足，用自豪感、成就感、榮譽感等內在薪酬來進行員工激勵，這可以實現運用薪資進行激勵達不到的效果，也減少了中小企業資金的流出。[8]馬斯洛對于人類需求的研究結果為管理者認識員工的需求提供了一個基本框架，定期和不定期對員工的需求進行調查，有助于理解員工的整體需求的變動情況，進而制定有效的激勵措施。

2.短期激勵與長期激勵相結合。短期激勵指即時的或一次性的激勵, 而長期激勵則指規范性的、期限較長的激勵。短期激勵具有靈活性和時效性，而長期激勵則具有穩定性和持久性，因此，將短期與長期激勵進行交叉配合，能取得較好的激勵效果。短期激勵的方法有：增加工資、津貼、補貼、獎金、帶薪假期、培訓機會、旅游等；長期激勵的方法有：經理人股票期權、員工持股等。

為保持企業激勵計劃的競爭性，中小企業必須充分考慮企業員工的特點，針對員工工作的動機與需求，制定恰當的激勵計劃。所以中小企業管理者在引導員工的思想方面，要合理根據每為員工或者不同群體的不同需要，對其實施不同的激勵組織和控制，或將多個激勵方式聯合運用。

（三）完善薪酬激勵機制

薪酬是組織支付給員工的財務性的有形的具體報酬，主要包括基本工資、激勵工資、福利和津貼以及內在的薪酬。[9]針對各崗位進行系統調查和崗位分析，科學的劃分崗位等級，制定一套崗位評價標準，進而設計出合理的薪酬體系。不同工作性質和處于企業組織不同層次、不同崗位的人才，企業應采取不同的評價標準和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數額。但在薪酬激勵方面，中小企業應抓住三個主要環節，即合理、公平和頻率。所謂合理，就是員工付出的勞動能得到相應的薪酬。實踐證明，動態結構工資模式，能使企業利益分配合理，員工的貢獻與薪酬相匹配，即企業和職工個人所得與其各自付出的努力與勞動投入大體相當，形成了能夠調動職工積極性的利益激勵機制，從而發揮利益機制對企業行為的積極鼓勵和約束作用。公平是指工資分配是否公平。員工對自己的工資報酬是否滿意，不僅受收入的絕對值影響，也受相對值的影響。每位員工總是把自己付出勞動所得的報酬，同他人作比較。若結果差距小，即同等投入獲得同等報酬，認為公平，從而心情舒暢，努力工作，否則會影響工作的積極性。而頻率是指工資增長和調整的頻率。由于員工的勞動投入是變化的，因此，與之相適應的工資分配也隨之相應變動。總之，企業的薪酬要有一定的激勵性（差異性）和經濟性，對內具有公平性，對外具有競爭性。

（四）建立完善的培訓體系，提高員工的自我激勵能力

中小企業應建立完善的培訓體系，為員工的發展提供良好的平臺。員工培訓既是企業提高員工素質和技能提升工作效率，增強競爭力的必然途徑；同時給員工提供各種學習培訓機會也是一種有效的激勵方式，有利于提高員工的工作熱情和高昂的士氣，提升員工的思想覺悟，進而提高員工的工作能力。培訓意味著自身能力和素質的提高，意味著自身人力資本的提升，更意味著將來會有更好的發展機會和空間，這種激勵對員工的影響是深遠的。

通過培訓，可以提高員工的思想道德修養水平，進而樹立崇高的理想和職業道德。良好的培訓可以拓寬員工的知識面，幫助員工正確認識自身的價值，樹立正確的職業道德操守，從而促使他們在工作中積極進取、負責認真，懂得在工作中自己既是被管理者，又是管理者，明白自我激勵能力提高的重要性，促進員工思想認識與行為的一致性。因此，完善培訓體系是一個企業自身不斷成長的需要，也是員工自身發展的需要。

對員工進行專業技能的培訓，提高員工的工作能力，這對于激發員工斗志和提高員工的工作業績是十分重要的。因此，在專業技能培訓時應根據本組織的特點和員工的知識、能力結構等特點進行分析，有計劃、有組織、有重點、有針對性地進行培訓。對于管理人員，通過理論和實踐相結合的原則，提高他們解決實際管理問題的能力；對于一般員工，不僅要進

行基礎教育，提高他們的知識水平，還要結合本職工作，提高他們相應的基本技能。只有從業務理論上和和實際操作技能這兩方面入手，根據員工的工作特點進行組織培訓，才能取得較好的培訓效果。[10]

總之，隨著宏觀經濟環境的改善，經濟開放程度的提高，人才已成為企業確立競爭優勢，把握發展機遇的關鍵因素。如何做好中小企業員工激勵機制，對管理者來說，既是一門高深的理論，更是一門領導藝術，是一個永無止境的值得探究的課題。中小企業員工激勵機制的建立和完善，關鍵要“重視人才，以人為本”，建立多維交叉的員工激勵體系，綜合運用多種激勵機制，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

第五篇：淺談中小企業員工激勵問題

淺談中小企業員工激勵問題

改革開放以來，我國經濟取得迅猛發展，大大小小的企業紛紛成立。截止到2006年年底，我國中小企業從數量上講已經達到4200多萬戶，占全國企業總數的99.8％以上。中小企業所創造的最終產品和服務的價值占全國國內生產總值的60％左右，生產的商品占社會銷售總額的60％，上交的稅收已經超過總額的一半，提供了全國80％左右的城鎮就業崗位。中小企業已經成為國民經濟、社會發展的重要力量。然而，中小企業在發展中還存在不少的困難和問題，人才稀缺是制約其長期發展的瓶頸。當前新技術迅猛發展，信息傳遞速度加快，對于中小型企業來說，外部競爭環境發生了很大的變化，面臨著國內和國際市場的雙重壓力。如何在自身資源有限的情況下，激勵開發人力資源的價值，調動企業員工的積極性、自主性和創造性，已經成為我國中小企業發展道路上急需解決的問題。

一、中小企業在員工激勵方面的現狀

1.物質激勵為主

目前，中小企業更多地是采用物質激勵。在中小企業內部，為使員工減少一些偷懶行為，通常的做法是將員工的收入與企業經營業績掛鉤從而使員工具有危機感。諸如根據業績提獎金，計件工資等。激勵產生作用的原因在于當事關自己切身利益時，人們就會對事情的成敗分外關注，而趨利避害的本能會使面臨危機的壓力轉變為動力。尤其在當前舉國就業形勢異常嚴峻的形勢下，物質激勵廣為中小企業主所采用。

2.激勵的短期行為

中小企業和同類型的大型企業相比，因資金、技術、人才等資源的制約，經營管理模式滯后，缺乏健全的激勵機制，即使有也過多注重眼前利益，激勵的短期行為明顯，如股票期權、員工持股、工齡工資等長期激勵機制在中小企業中采用較少。

3.家族式管理

中小企業普遍采用家庭擁有及企業主親力親為的形式。企業內部組織結構簡單化，管理人格化，管理權力統一集中在所有者手中，管理者與一般從業人員之間多具有一定的血緣、親緣、地緣等關系，組織、指揮、協調、監督的過程雖然迅速且費用支出較少，但是容易挫傷非家族員工的積極性。

二、中小企業在員工激勵方面面臨的問題

1.中小企業規模小，財力有限

由于中小企業無論生產規模、人員、資產擁有量及影響力方面都小于大企業，使得大部分的中小企業難以提供高薪酬、高福利來激勵人才。

2.中小企業地域性強，容易形成排外的企業氛圍

由于中小企業行業分布廣，對人才的需求更具多樣性和復雜性，然而明顯的地域性卻不利于企業吸引人才。

3.中小企業的激勵形式單一，漠視對員工深層次的激勵

中小企業一般主要是物質激勵，忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性。中小企業形成的激勵機制主要是以員工工資和獎金為主，輔之以各項規章制度的執行，但這種激勵機制的執行與員工的付出、要求有所差距，引起了員工的不滿。

4.中小企業缺乏一個系統的、完善的激勵人才管理體系

中小企業的激勵行為往往隨意性強，缺乏一套完善的人才激勵機制，不利于企業有針對性地吸引和留住人才。

5.中小企業缺乏科學的績效評估體系

員工績效的好壞幾乎是由企業主自己主觀臆斷，而且不對員工公開。這樣一來，優秀員工看不到自己的工作成績，積極性受到打擊，表現一般的員工也看不到自己的不足，許多缺點不能得到及時糾正，導致績效持續不好，進而對工作產生厭倦。

6.中小企業缺乏良好的企業文化

由于員工和企業缺乏共同的價值觀，往往造成個人的價值觀和企業的理念錯位，這也是中小企業難以吸引和留住人才的一個重要原因。

三、中小企業有效的員工激勵機制探索

（一）物質激勵與精神激勵相結合物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款、降職等。物質激勵是激勵的主要形式，也是目前我國企業尤其中小企業使用得非常普遍的一種激勵形式。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。與物質激勵相比，精神激勵滿足的主要是員工的精神需求。比如運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性。再比如可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業的歸屬感、認同感，可以進一步滿足員工自尊和自我實現的需要。在實際工作中，無論員工處于哪一層次，也無論其需求有何差異，希望得到別人尊重和認同的需求是每一個人都有的。精神激勵相對而言不僅成本較低，而且常常能取得物質激勵難以達到的效果。將精神激勵和物質激勵組合使用，可以大大激發員工的成就感、自豪感，使激勵效果倍增。

（二）短期激勵與長期激勵相結合短期激勵指即時的或一次性的激勵，而長期激勵則指規范性的、期限較長的激勵。短期激勵具有靈活性和時效性，而長期激勵則具有穩定性和持久性。因此短期與長期激勵的交叉配合，激勵效果最佳。短期激勵的方法有：增加工資、津貼、補貼，獎金，帶薪假期，培訓機會，旅游等，長期激勵的方法有：經理人股票期權、員工持股等。

另外，在企業價值創造過程中存在著2/8原理，20%的人創造80%的財富，這部分20%的員工對企業來說是稀缺資源，是企業的核心員工。如何留住和激發這部分人的潛能對企業來說不僅是薪酬激勵的問題，而且與企業的發展戰略、企業文化和成長空間息息相關。這一部分人，他們更看重自身的價值與企業戰略的匹配程度，注重個人的價值與企業價值的同步增長，所以對這一部分人多采用股票、期權、虛擬股份等長期激勵方式效果會比較好。

（三）打破平均主義，建立起員工之間有效的競爭機制

喚起員工之間的競爭意識是有效激勵的手段之一。心理學家的實驗表明，競爭可以增加50%或更大的創造力。人人都有一種不甘落后、以落后為恥的心理，而競爭往往可以使員工在成績上拉開距離，從而鼓勵員工的上進心，激發他們的積極性、創造性。一個人如果生活在一個與世無爭的環境中，沒有壓力，那么他的潛力很大程度上就處于被壓抑的狀態。每一個人都有自尊心和自信心，其潛在心理都希望“站在比別人更優越的地位上”或“自己被當成重要的人物”，從心理學上說，這種潛在心理就是自我優越的欲望。有了這種欲望，人才會努力成長，這種欲望是構成人類干勁的基本元素。這種自我優越的欲望，在有特定的競爭對象存在時，其意識會特別鮮明。只要能正確利用這種心理，并設定一個競爭的對象，就一定能成功地激發起一個人強烈的行為動機。因此，在激勵過程中引入競爭機制，讓員工擁有競爭意識，并能投入到競爭之中，企業的活力將永不衰竭。

（四）建立目標管理機制

設置適當的目標，激發人的動機，達到調動人的積極性的目的稱為目標激勵。目標在心理學上通常被稱為“誘因”，即能夠滿足人的需要的外在物。從期望理論和目標激勵的理論可知，個體對目標看得越重，實現的概率就越大。因此，為發揮目標的激勵作用，在設立目標時應注意以下幾點：

1.個人目標與集體目標一致；

2.擬定目標的難度要適當，要做到“跳一跳夠得著”的程度，這樣才易于激發進取心；

3.目標的內容要具體明確，能夠有定量要求的目標更好，切忌籠統抽象。

（五）激勵機制切實執行

卓越的激勵機制不是制定設計出來的，而是執行出來的。激勵的方法也沒有好壞之分，只有適合不適合，執行不執行。事實上，不存在完美無缺的激勵機制，沒有任何一種激勵方案能讓所有人都滿意，因此，激勵制度在執行的時候會遇到方方面面的阻礙。很多中小企業都在努力完善公司的規章制度，但制度制訂出來了，卻往往執行不下去，到頭來制度文件不過是廢紙一堆。企業激勵機制的建立方式是多種多樣的，目的卻是一致的，都是激發員工的積極性。許多企業缺乏的不是激勵機制，而是缺乏激勵機制有效運轉的保障機制。企業的績效考核制度不執行，員工獎懲搞平均主義，還有的企業根本就不兌現對員工的獎勵，對違反企業規章制度的員工又不能夠嚴以懲戒，這樣一來，再美好的制度也只是虛設。

（六）企業的激勵機制與企業文化相結合企業文化，是指在組織的成長過程中形成的價值觀、企業精神、倫理道德、傳統習慣和行為方式等意識形態和物化精神的總和。

激勵理論認為，最出色的激勵手段是讓被激勵者自覺地行動，充分發揮其特長和潛能。而企業文化正是這樣一種激勵手段，它是員工在文化認同以后，由內心自我引導產生動機的激勵，對被激勵者能產生巨大的激發作用。其激勵作用主要體現在以下幾方面：引導作用；凝聚作用；約束作用；企業精神激勵作用；員工創造性的激發作用等。

隨著世界經濟一體化的到來，中小企業處在一個全新的時代，面臨著諸多新情況和新問題，管理者要站在時代發展的制高點，瞻望世界發展潮流，把握企業發展方向，通過實施有效的激勵機制管理，充分挖掘員工的潛力，提高員工的使用效率，留住卓越員工，吸引優秀人才，為企業創造一個和諧的發展環境、為企業做大做強、長盛不衰奠定堅實的基礎。